Institutioneel beleidsplan

Transcriptie

1 Beleidsplan ITG Institutioneel beleidsplan Instelling van openbaar nut Instituut voor Tropische Geneeskunde Institut de Médecine Tropicale Institute of Tropical Medicine

2 Inhoud SAMENVATTING... 2 I. INLEIDING... 3 Basisdocumenten... 4 Totstandkoming... 5 II. TERUGBLIK OP DE BELEIDSPERIODE Strategische en bestuurlijke hervormingen Financiën Personeel Onderwijs Onderzoek Medische dienstverlening Zuidwerking III. OMGEVINGSFACTOREN IV. BELEIDSOBJECTIEVEN Inleiding Een nieuwe opdrachtverklaring Gemeenschappelijke ambities Bestuurlijke objectieven Ondersteunend kader Budgettair kader BIJLAGE 1. Beschrijving van het ITG Historische achtergrond Bestuur Opdracht Werking Financiën en personeel Infrastructuur Page 1 / 42

3 SAMENVATTING Het Beleidsplan van het Instituut voor Tropische Geneeskunde (ITG) komt tegemoet aan een vereiste van de beheersovereenkomst met het Ministerie voor Onderwijs en dienst als strategische leidraad voor alle geledingen in de komende beleidsperiode. Het ITG heeft de voorbije vijf jaar diepgaande hervormingen ondergaan in functie van een toekomstvisie die uitgaat van wetenschappelijke excellentie. Deze wordt een voorwaarde tot blijvende maatschappelijke relevantie en meerwaarde in de geglobaliseerde wereld van de 21 ste eeuw. De vijfjaarlijkse managementaudit in 2014 en meerdere andere externe evaluaties hebben de juistheid van deze visie en ingrepen bevestigd. In de volgende beleidsperiode worden het nieuwe bestuursmodel verder verfijnd en de ondersteunende processen gestroomlijnd in functie van de kerntaken en decentralisering. De financiële opvolging, planning en transparantie worden versterkt, en het kwaliteitssysteem vervolledigd. We investeren aanzienlijk in informatietechnologie, infrastructuur, veiligheid en welzijn. Het wetenschappelijke beleid richt zich op het nastreven van internationale excellentie door (1) de concentratie op onze specifieke niche en expertise; (2) het aantrekken en voeden van talent; (3) het maximaliseren van ons unieke multidisciplinaire potentieel. Om deze doeleinden te realiseren formuleren we (1) een nieuwe opdrachtverklaring met nadruk op wetenschappelijke meerwaarde; (2) een strategisch opvolgingsplan met het oog op de nakende generatiewissel onder de professoren; (3) een aantal gemeenschappelijke ambities, gepaard met mechanismen ter stimulering van de interdisciplinaire samenwerking. Deze institutionele hoofdlijnen worden geconcretiseerd, en nog verder gekristalliseerd, in de beleidsplannen van de wetenschappelijke departementen. Binnen Vlaanderen wil het ITG zijn samenwerking met de universiteiten herijken en versterken. Europees en internationaal streeft het ITG netwerking en benchmarking met gelijkaardige kennisinstellingen na. In zijn Raamakkoordprogramma met het Ministerie van Ontwikkelingssamenwerking primeert de structurele capaciteitsversterking en het lokale eigenaarschap, binnen een coherent Belgisch kader. Medische dienstverlening blijft een essentiële kerntaak van het ITG en wordt verder toegespitst op zijn unieke en specifieke expertise in het Belgische gezondheidssysteem. Page 2 / 42

4 Instituut voor Tropische Geneeskunde BELEIDSPLAN I. Institutioneel Raamwerk I. INLEIDING Het Instituut voor Tropische Geneeskunde (ITG) te Antwerpen is een decretaal erkende, autonome instelling voor onderzoek, onderwijs en dienstverlening in de tropische geneeskunde en de volksgezondheid in ontwikkelingslanden. Het bezet een unieke plaats in het Vlaamse academische landschap en is wereldwijd erkend als een topinstelling binnen zijn werkdomein. De academische basiserkenning en de kernfinanciering worden verleend door het Vlaamse Ministerie van Onderwijs, hoewel het ITG ook beheers- en financieringsovereenkomsten heeft met andere Vlaamse en federale overheidsdiensten die zich richten op onderzoek, volksgezondheid en internationale samenwerking. Het statuut, de organisatie en de werking van het ITG worden samengevat in Bijlage 1, een op zichzelf staande en dus deels overlappende beschrijving van het ITG In uitvoering van de Codex Hoger Onderwijs, Hoofdstuk 4 betreffende Stichtingen van Openbaar Nut voor postinitieel onderwijs sluit de Minister van Onderwijs sinds 2000 om de vijf jaar een beheersovereenkomst met het ITG, op voorwaarde van een gunstige externe managementaudit en het voorleggen van de contouren van een toekomstig beleidsplan. Het ITG heeft in 2014 aan deze voorwaarden voldaan. Bijgevolg werd begin januari 2015 een nieuwe beheersovereenkomst getekend voor de periode Deze vereist onder meer dat een uitgewerkt vijfjarig beleidsplan wordt overgemaakt voor het einde van Dit document komt hieraan tegemoet, en vormt ook intern een leidraad voor alle geledingen van het ITG. Het beleidsplan geeft verder gestalte aan de diepgaande hervormingen en heroriëntaties die het ITG in de voorbije beleidsperiode ambieerde en realiseerde. Een belangrijk onderdeel van dit ITG2020+ plan was de herschikking, hervorming en responsabilisering van de wetenschappelijke departementen. In deze optiek werd dit beleidsplan opgebouwd vanuit de departementele ambities, eerder dan vanuit de directie zoals vroeger het geval was. Het geheel kwam via een dynamisch leerproces tot stand, en zal zich verder uitkristalliseren bij de concrete uitvoering ervan. Dit overkoepelende deel van het beleidsplan legt het institutionele raamwerk vast voor de volgende beleidsperiode(n), met een terugblik op de voorbije vijf jaar, een vernieuwde opdrachtsverklaring, de institutionele gezamenlijke ambities en de optimalisatie van het ondersteunende kader. Het tweede deel van het beleidsplan bestaat uit de gedetailleerde departementele beleidsplannen. Zij werden in het Engels opgemaakt, ten behoeve van de Wetenschappelijke Raad van Advies. Het beleidsplan voor de ondersteunende diensten blijft voorlopig beperkt tot enkele grote lijnen in het institutionele hoofdstuk. De nieuw aangetreden Algemeen Beheerder zal dit onderdeel in de nabije toekomst verder gestalte geven. Page 3 / 42

5 Basisdocumenten Het beleidsplan houdt a fortiori rekening met volgende documenten met als kernboodschappen (volledige teksten beschikbaar): 1. De lange-termijn visie ITG Zie verder Punt II.1, p De verwezenlijkingen en lessen van de vorige beleidsperiode. Zie verder hoofdstuk III, p. 5-22; en managementaudit 2014 (verslagen beschikbaar). 3. De zelfevaluatie en de externe managementaudit (juni 2014). Het ITG ging door een moeilijke maar noodzakelijke hervormingsperiode, maar de bladzijde is omgedraaid. Ga verder in de gekozen richting, op basis van een hernieuwde opdrachtsverklaring, gezamenlijke doelstellingen en aanpassingen in het operationele management. 4. De onderzoeksaudit (2012) en het beleidsplan Onderzoek Sterke en unieke instelling, toegewijde en competente staf. De aanpak van het onderzoek kan en moet ambitieuzer en competitiever, zoals voorzien in ITG Het maken van strategische keuzes dringt zich op als noodzaak. 5. De raamovereenkomsten met het Ministerie van Ontwikkelingssamenwerking. Switching the poles: capaciteitsversterking moet leiden tot zelfstandigheid van de partners, de toekomst is aan gelijkwaardige en globale samenwerking. Ontwikkelingssamenwerking wordt een afgeleide van de wetenschappelijke missie, eerder dan een bestaansrecht op zich, en mag niet aanzien worden als een overlevingsbron voor het ITG zelf. (cfr. ITG 2020+). 6. Het zelfevaluatierapport en de visitatie van het Onderwijs (2015). De opleidingen aan het ITG zijn van excellente kwaliteit en relevantie, de institutionele omgeving en meerwaarde uniek. 7. De bevindingen van de nieuwe Wetenschappelijke Raad van Advies (juli 2015): Unieke instelling, competent en gedreven personeel, soepel management. Strategische keuzes en competitiviteit voor externe fondsen zijn geboden, maar bestaande sterktes i.h.b. de terreinbinding, de interdisciplinariteit en de academische trias moeten bewaard blijven. 8. De institutionele management reviews in het kader van ISO9001: Betere ondersteuning en minder administratieve last voor de wetenschappers, eenvoudigere en eenvormige processen, investeringen in infrastructuur. 9. Interne analyses in het kader van het welzijn op het werk (focusgroepen): De hervormingen en de competitiviteit hebben impact op het welzijn van de werknemers. Transparantie, communicatie en participatie in de besluitvorming zijn aandachtspunten. 10. De budgettaire vooruitzichten voor de beleidsperiode. Zie verder Punt IV.6, p Page 4 / 42

6 Totstandkoming Bruno Gryseels, directeur van het ITG, is de hoofdauteur van dit overkoepelende deel van het beleidsplan. Het kwam tot stand in wisselwerking met het bestuurscomité, de departementen, de academische raad, het Bureau en de Raad van Bestuur. Het bestuurscomité legde eind 2014 de contouren van dit beleidsplan vast in de nota Grote lijnen Beleidsplan De Raad van Bestuur keurde dit voorstel goed in december 2014 waarna het werd ingediend bij de Minister van Onderwijs. Na opvolging in het bestuurscomité volgde op 1-3 april 2015 een retraite waarop de directeur, de departementshoofden en een aantal (vooral jongere) ZAP leden uit de verschillende departementen, zich focusten op basisprincipes zoals 1) de balans tussen wetenschappelijke excellentie en maatschappelijke relevantie; 2) de samenhang tussen departementele en institutionele objectieven en 3) de gemeenschappelijke waarden. In de daaropvolgende maanden werd vooral gewerkt aan de departementele beleidsplannen, tevens in voorbereiding van het bezoek van de nieuw samengestelde Wetenschappelijke Raad van Advies (WRA) op juni. Hierover werd gerapporteerd aan het Bureau op 23 september. Tegelijkertijd werd ook de zelfevaluatie voor de visitatie (17-19 november) van het onderwijs afgewerkt. Op 21 oktober 2015 werden de departementele beleidsplannen voorgelegd aan de Raad van Bestuur, samen met een aanzet tot overkoepelende tekst. We incorporeerden de suggesties en overlegden verder in het bestuurscomité en de academische raad over bijkomende elementen en nuanceringen. Dit overkoepelende institutionele plan werd verder uitgeschreven als een verbindende tekst die de departementele plannen kristalliseert rond een nieuwe opdrachtsverklaring (visie, missie, werkterrein, waarden), een 10-tal gemeenschappelijke grote ambities en de opvolgingen van ZAP in de volgende 3-8 jaar. Deze kristallisatie is een dynamisch proces waarbij de departementele beleidsplannen verder aangepast zullen worden in jaarlijkse uitvoeringsplannen. De departementele beleidsplannen, zoals voorgelegd aan de Raad van Bestuur van 21 oktober en de internationale Wetenschappelijke Raad van Advies van juni 2015, vormen het tweede deel van het beleidsplan. Ten behoeve van deze visitatie werden de departementele beleidsplannen in het Engels geschreven. De hoofdauteurs zijn de hoofden van de departementen nl. Lut Lynen (Klinische Wetenschappen), Anne Buvé (Volksgezondheid) en Jean-Claude Dujardin (Biomedische Wetenschappen), in nauwe samenwerking met respectieve departementsraden. Als basis werden de Departementele Beleidsplannen Onderzoek gebruikt, die in opgesteld werden in functie van het nieuwe convenant met het Ministerie voor Economie, Wetenschappen en Innovatie (EWI). Deze vormden tegelijk een eerste beginselverklaring van de toen nog nieuwe departementen. Elk departementeel beleidsplan kende zijn eigen wordingsdynamiek. De departementele plannen werden regelmatig besproken in het bestuurscomité maar niet centraal herschreven, met het oog op een stevig draagvlak op de werkvloer. De departementele beleidsplannen volgden de boven beschreven iteratie en zullen gedurende de uitvoering verder kristalliseren, in het bijzonder bij sleutelmomenten zoals ZAP opvolgingen of het aangaan van nieuwe programma s of verbintenissen. Page 5 / 42

7 II. TERUGBLIK OP DE BELEIDSPERIODE Strategische en bestuurlijke hervormingen Het Instituut voor Tropische Geneeskunde onderging de voorbije vijf jaar een diepgaand hervormingsproces onder de naam ITG Het projecteert een toekomstbeeld van het ITG en zijn omgeving vanaf 2020, en zet een strategisch en bestuurlijk veranderingstraject uit om deze toekomst voor te bereiden. ITG2020+ werd in 2009 geïnitieerd als antwoord op een vraag van de Minister naar een lange termijnvisie, als reactie op interne groei en externe evoluties, en als gevolg van externe audits van het management (2009, 2014), het onderzoek (2008, 2012) en het onderwijs (2007). Na interne zelfreflecties en discussies werden de voorliggende keuzes en standpunten voorgelegd aan de Raad van Bestuur, die de uiteindelijke beslissingen nam. De hervormingen werden geïntegreerd in het Institutionele Beleidsplan en verder aangescherpt in het Onderzoeksbeleidsplan De uitvoering werd nauwgezet opgevolgd en waar nodig bijgestuurd of aangevuld. De grote lijnen van de toekomstvisie aan de basis van ITG2020+ zijn de volgende: (1) Ontwikkelingssamenwerking in zijn huidige vorm verdwijnt als bestaansrecht van het ITG. (2) Wetenschap op zich wordt de primaire bestaansreden en drijfveer. (3) De meerwaarde van het ITG zal liggen in wetenschappelijke en academische excellentie. (4) Om dit doel na te streven zijn slagvaardige, geresponsabiliseerde departementen nodig. (5) De ondersteuning van de kerntaken moet optimaal geprofessionaliseerd worden. (6) De nakende generatiewissel onder de professoren is een strategische kantelperiode. Het strategische actieplan bestond uit drie hoofdelementen: (1) Een herschikking van de vijf thematische onderzoeksdepartementen in drie disciplinaire departementen nl. Biomedische Wetenschappen, Volksgezondheid en Klinische Wetenschappen (dat tevens de medische diensten integreert), die de vroegere departementen Microbiologie, Parasitologie, Diergeneeskunde, Klinische Wetenschappen, Volksgezondheid vervangen. (2) De vervanging van het collegiale departementele bestuur door academisch en administratief lijnmanagement (departementshoofden, departementsbeheerders). (3) Een versterking van het vaste wetenschappelijke kader en een herziening van het personeelsbeleid die, zowel aan het Zelfstandige en Assisterende Academische Personeel (ZAP/AAP), als aan andere wetenschappers, duidelijkheid geeft over de loopbaanperspectieven. Uitvoering De herschikking van de departementen en de aanstelling van departementshoofden en beheerders werd doorgevoerd in de eerste helft van 2011 (Figuur 1). Na een proefperiode van zes maanden gingen de nieuwe departementen definitief van start op 1 januari In de loop van werd de interne organisatie van de departementen verder proefgedraaid en waar nodig aangepast. De initieel geplande formalisering van interdepartementele onderzoekscentra werd losgelaten ten gunste van een flexibelere en informelere bottom-up samenwerkingsdynamiek. Elk departement maakte een initieel beleidsplan op, dat de tijd kreeg om verder te rijpen. De belangrijkste onderdelen van de personeelshervormingen waren: (1) De invoering van het Tenure Track (TT) ZAP stelsel voor jonge wetenschappers, die zich gedurende vijf jaar als ZAP kunnen bewijzen en, na evaluatie, al dan niet als ZAP bestendigd worden. (2) De hervorming van het academisch personeelsbeleid, conform het private arbeidsrecht met contracten van onbepaalde duur na 2 jaar dienst, en 2 x 2 jaar voor AAP-mandaten. Page 6 / 42

8 (3) De invoering van een volwaardige expert track loopbaan, voor wetenschappers en medici buiten het ZAP/AAP stelsel. (4) De uitwerking van functiebeschrijvingen voor de academische, wetenschappelijke en medische tracks op verschillende niveaus. (5) De invoering van nieuwe, generische functieclassificaties voor het Administratieve en Technische Personeel (ATP). Een nieuw allocatiemodel legde de verdeling van middelen tussen de departementen vast op basis van (herijkbare) objectieve criteria. Het nieuwe allocatiemodel voor AAP werd uitgerold. Ook de EWIbudgetten voor innovatief onderzoek werden competitief toegewezen, na beoordeling door een internationaal expertpanel. Het zuidprogramma werd opgezet vanuit de nieuwe departementen. Waar nodig werden diensten verhuisd en/of locaties aangepast. De interne organisatiestructuur en het bestuurlijk reglement werden herzien in functie van de nieuwe situatie, en aangevuld met een duidelijk delegatiereglement en volmachtenregeling. Een statutenwijziging (juni 2013) beoogde een duidelijker mandaat van de bestuurders, een sterkere betrokkenheid van de Raad van Bestuur bij de interne werking, een delegatie van bevoegdheden aan het Bureau, een vereenvoudiging van het dagelijks bestuur en een juridische conformering met het gemene privaatrecht. Deze statutenwijziging leidde tevens tot een nieuw huishoudelijk en bestuurlijk reglement, een eenduidige delegatieregeling, de oprichting van een auditcomité en beleidsverklaringen voor diverse deelgebieden. Op wetenschappelijk vlak zijn de lijnen van ITG2020+ nu duidelijk uitgezet. Er werd een aanvang gemaakt met een aansluitende herziening van de ondersteunende processen en structuren. De audit van het management in opdracht van het Ministerie van Onderwijs (2014) resulteerde in de overkoepelende aanbeveling om resoluut deze weg te blijven volgen, op basis van een eenduidige en breed gedragen opdrachtsverklaring, het maken van strategische keuzes en het formuleren van overkoepelende doelstellingen. De bevindingen van deze audit liggen in dezelfde lijn van die van de onderzoeksaudit door EWI in 2012 en die van de eigen Wetenschappelijke Raad van Advies in 2015, met nadruk op zowel de versterking van de competitiviteit als het behoud van de institutionele waarden. Het welzijnsbeleid vraagt anderzijds aandacht voor de psychosociale impact van deze hervormingen op de werknemers. Interne managementevaluaties wijzen op de blijvende nood aan verdere administratieve hervormingen en een duidelijker loopbaanperspectief voor jonge wetenschappers. In juni 2014 bevestigde de Raad van Bestuur ITG2020+ onverkort en in al zijn consequenties, na een gezamenlijke evaluatie met het kaderpersoneel. Hij besloot tegelijk om de hervormingen verder door te trekken naar de ondersteunende diensten, en nam maatregelen om de versterking en de continuïteit van het management te verzekeren. Recent (juli 2015) drukte de nieuw aangestelde Wetenschappelijke Raad van Advies zijn waardering uit voor het hervormde ITG. Hij moedigde de departementen aan om verder te focussen op hun specifieke niches en speerpunten. Tegelijk adviseerde hij het ITG om vast te houden aan de unieke rol, positie en bedrijfscultuur, en om zowel de interdisciplinariteit als de nauwe samenwerking met het zuiden te blijven koesteren. Nog recenter resulteerde de visitatie van het onderwijs (november 2015) in een (voorlopig nog mondelinge) uiterst positieve beoordeling van excellentie, relevantie en uniciteit van de opleidingen aan het ITG. Page 7 / 42

9 Figuur 1. Het nieuwe organogram van het ITG Page 8 / 42

10 2. Financiën Zoals in de vorige beleidsperioden zette de omzet van het ITG zijn gestage groei verder (Figuur 2). De huidige werkings- en investeringstoelagen van het Vlaamse Ministerie van Onderwijs bedragen samen 11,8 miljoen (M ). Dit bedrag bleef de voorbije 20 jaar vrijwel onveranderd, afgezien van een beperkte stijging in Het aandeel van de toelage in de totale inkomstenstroom daalde daardoor van 45% tot 21%; de koopkracht van de toelage nam met circa 35% af. De subsidie van het Vlaamse Ministerie voor Economie, Wetenschappen en Innovatie (EWI), in voege sinds 2007, maakt met 1,9 M ca. 3 % van de omzet uit. Samen met enkele projecten uit de secundaire onderzoeksfinanciering (IWT, FWO - enkel via universiteiten) en de Ministeries voor Welzijn en voor Internationale Samenwerking is 25% van het budget van het ITG afkomstig van Vlaamse subsidies. De inkomsten uit federale bronnen namen wel aanzienlijk toe en maken nu in totaal 52% van het budget uit. Deze ontvangsten omvatten 15 M van het Directoraat-Generaal Ontwikkelingssamenwerking (DGD) voor onze zuidwerking; 8,8 M uit medische dienstverlening (Rijksinstituut voor Ziekte- en Invaliditeitsverzekering - RIZIV); 5,9 M van Federaal Wetenschapsbeleid onder de vorm van (para)fiscale stimuleringsmaatregelen voor het onderzoek (geboekt onder Eigen opbrengsten ). Figuur 2. Evolutie van de ITG-inkomsten en hun samenstelling. N.B. De overhead uit de programmatische (DGD, EWI) en externe financieringen is ondergebracht bij eigen opbrengsten. Bv. de bruto-inkomsten van DGD bedragen 15 M, waarvan 15% of 2,25 M structuur- en beheerskosten verrekend zijn als eigen opbrengst. Page 9 / 42

11 De inkomsten uit externe, competitieve projectfinanciering (Figuur 3) schommelden aanzienlijk in de voorbije vijf jaar, en lagen in 2014 op 8,8 M of 15% van de totale inkomsten. Naast cyclische schommelingen suggereert de grafiek dat de nood en/of competitiviteit voor externe financiering afgevlakt worden door de institutioneel verworven programmafinancieringen (DGD, EWI). Voorlopige cijfers geven echter aan dat de externe financiering in 2015 en volgende jaren aanzienlijk boven de 10 M zullen uitstijgen, niet minst dank zij de jongere generatie wetenschappers. De wereldwijde financiële crisis en de binnenlandse staatshervormingen hebben een periode van verminderende overheidssubsidies ingezet. Gezien zijn specifieke niche wordt externe fondsenwerving voor het ITG van levensbelang, meer nog dan voor andere instellingen. De competitie wordt steeds scherper en internationaler gevoerd, en vele internationale (en nationale) universitaire en private actoren vervoegden het werkterrein van Global Health. Het ITG heeft unieke, niet reproduceerbare troeven, en anticipeerde met ITG2020+ tijdig en adequaat op een snel veranderende wereld. De bocht is ingezet, maar nieuwe veranderingen en inspanningen worden een constant gegeven. Figuur 3. Evolutie van de inkomsten uit DGD, EWI en competitieve externe projectfinanciering Ondanks dalende subsidies, toegenomen personeelskosten en pensioenverplichtingen, alsook ambitieuze investeringen sloten we alle jaarbegrotingen positief af en versterkten we onze financiële reserves. De belangrijkste investeringen betroffen de bouw van studentenlogementen en - restaurant. Deze infrastructuur is belangrijk voor de toekomst van ons internationale onderwijs. De exploitatie in eigen beheer is echter verlieslatend en vormt op zich geen kernopdracht; alternatieve benaderingen worden onderzocht. Page 10 / 42

12 3. Personeel Na 15 jaar toename bleef het totaal aantal personeelsleden (VTE) in de voorbije beleidsperiode vrijwel stabiel (Figuur 4). In combinatie met Figuur 2 reflecteert deze stabilisatie een toename van de gemiddelde personeelskost, en forse bijkomende reserveringen voor de toekomstige houdbaarheid van het extralegale pensioenstelsel. Als onderdeel van ITG2020+ werden ook belangrijke hervormingen in het personeelsbeleid doorgevoerd. Het academische kader werd versterkt en verjongd, onder meer door de invoering van een TT-ZAP kader ( Tenure Track ). Het totale aantal AAP (assisterend academisch personeel, d.w.z. assistenten betaald uit het institutionele middelen) bleef gelijk, maar de basisallocatie van AAP per ZAP teruggebracht van (gemiddeld) 1,0 tot 0,5 FTE. De andere helft van het AAP-budget werd progressief overgeheveld naar een centraal en (intern) competitief fonds. De departementen krijgen verder een personeelsenveloppe, die ze flexibel en strategisch kunnen inzetten. Het aantal assistenten en onderzoekers zal in de toekomst steeds meer afhangen van externe, competitieve fondsen. De hoge loonkosten van het ITG (universitaire barema s + legale en extralegale pensioenrechten) vormen daarbij een vergelijkende handicap, die deels met institutionele cofinancieringen opgevangen kan worden. Figuur 4. Evolutie van het personeel in de drie hoofdcategorieën: ZAP en ander vast wetenschappelijk of medisch kader; AAP en andere assistenten; Administratief en Technisch Personeel (ATP). Page 11 / 42

13 4. Onderwijs Tabel 1 op de volgende bladzijde geeft het aantal studenten weer in de voorbije beleidsperiode. Het totaal aantal studenten bleef stabiel, gezien de capaciteit vrijwel volledig benut wordt. De deelnemers worden streng geselecteerd en zijn bijzonder gemotiveerd. Het slaagpercentage ligt boven de 95%, voor een externe, internationale jury. De conceptualisering en de kwaliteitszorg van het onderwijs werden in de voorbije jaren verder ontwikkeld en aangescherpt. De studentenevaluaties zijn in het algemeen lovend; kritische punten worden systematisch aangepakt. Een meerderheid van de masterstudenten komt uit ontwikkelingslanden en geniet van een beurs van de Belgische ontwikkelingssamenwerking of andere organisaties. Vrijwel al deze studenten keren terug naar een hogere positie in eigen land of in internationale organisaties. De alumni worden op een gestructureerde manier opgevolgd en gestimuleerd. Het ITG heeft de voorbije jaren fors geïnvesteerd in betere sociale studentenvoorzieningen zoals moderne logementen en een restaurant. In de Master of Science (MSc) in Public Health (MPH) was de belangrijkste verandering in de voorbije periode de introductie van een flexibele afstudeerrichting in International Health. Deze innovatieve richting laat, studenten een individueel, flexibel en internationaal programma volgen binnen een Europees samenwerkingsverband ( De instroom is in deze opstartperiode bewust beperkt gehouden. Deze richting vormt ook een leermodel voor de andere cursussen aan het ITG. De MSc in Tropical Animal Health beleefde in 2015 zijn laatste editie in de huidige vorm. Vanaf 2016 wordt hij omgevormd tot een blended (combinatie internet-, groeps- en individueel onderwijs) programma in samenwerking met de Universiteit van Pretoria. Dit weloverwogen experiment kan op termijn leiden tot een verbreding van de cursus tot een One Health concept, rond de interactie tussen menselijke en dierlijke gezondheid. Het ITG bouwt anderzijds institutionele expertise op in elektronische en gemengde onderwijsvormen, en in internationale samenwerkingsverbanden voor onderwijs. In november 2015 vond een onderwijsvisitatie plaats in voorbereiding van de achtjaarlijkse accreditatie door de NVAO (Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie). Volgens de eerste, mondelinge rapportering beoordeelde de commissie de mastercursussen van het ITG als excellent in termen van academische en organisatorische kwaliteit, van maatschappelijke en internationale relevantie, en van unieke institutionele meerwaarde. Meerdere ITG-ZAP leden leveren gewaardeerde bijdragen aan het onderwijs van de Vlaamse universiteiten. Deze krijgen echter vorm als individuele deeltijdse aanstellingen, eerder dan institutionele samenwerkingsverbanden. Verder promoveren ook de meeste ITG-doctorandi aan een Vlaamse universiteit, onder het formele promotorschap van universitair ZAP. Zowel academisch, financieel als arbeidsrechtelijk is op niet al te lange termijn een meer evenwichtige en transparante regeling geboden. Het ITG zal daartoe nieuw overleg initiëren met de universiteiten, de VLIR en de overheden. Page 12 / 42

14 Tabel 1. Studenten in de verschillende opleidingen, academiejaren 2010/ /15 Academisch jaar Master of Science (Master na Masters 60 CTS) MSc Public Health - Disease Control MSc Public Health - Health Systems MSc Public Health - International Health MSc Tropical Animal Health Totaal Master Postgraduate Tropical Medicine & International Health (Diploma 30 CTS) Postgraduate MD and masters Postgraduate nurses Totaal postgraduaat Internationale expertcursussen (3-12 CTS) E-SCART (Anti-Retroviral Treatment) SCREM (Clinical Research & EBM QMM (Qualitative and Mixed Methods) Totaal expertcursussen Doctorandi Lopende Gepromoveerd Totaal studenten en doctorandi Page 13 / 42

15 5. Onderzoek Het onderzoeksbeleid voor de periode is vastgelegd in het convenant met het Vlaamse Departement Economie, Wetenschappen en Innovatie (EWI), en wordt onverkort uitgevoerd. Tegen 2019 streven we, samen met de betrokken overheden, naar de integratie en synchronisatie van de respectievelijke beheersovereenkomsten voor onderzoek en onderwijs. Figuur 5 geeft de evolutie weer van het aantal A1 publicaties van het ITG over de voorbije tien jaar, met indeling volgens Journal Impact Factor (JIF) 1. De gestage stijging van het aantal publicaties loopt niet parallel met de stagnatie van het wetenschappelijke personeelsbestand, en is te danken aan een toenemende productiviteit. De meerderheid van de artikels werd gepubliceerd in tijdschriften met een JIF > 2, d.w.z. goed boven het gemiddelde. De toename grijpt vooral plaats in de tijdschriften met JIF 2-5, ver boven het gemiddelde. De voorbije jaren zien we ook een toename in de topvakbladen met een JIF De resultaten in de algemene toptijdschriften met JIF > 10 blijven (te) bescheiden. Een verdere citatie-analyse staat ter beschikking en bevestigt deze tendensen. Figuur 5. Evolutie van de ITG onderzoeksoutput over de voorbije tien jaar ITG : totaal aantal onderzoekspublicaties zonder abstracts, letters, editorialen, JIF-loze tijdschriften JIF <2 JIF 2-5 JIF 5-10 JIF > De JIF reflecteert in welke mate de artikels in een tijdschrift gemiddeld geciteerd worden door andere auteurs tegenover het gemiddelde in het vakgebied. De gemiddelde JIF van alle tijdschriften is per definitie gelijk aan 1. Page 14 / 42

16 Figuur 6 laat het aantal lopende en afgewerkte doctoraten zien over dezelfde periode. De sterke toename tussen 2005 en 2008 is in grote mate te danken aan het toenemend aantal doctoraatsbeurzen in het DGD programma. Daarna werd een (bewuste) saturatiegraad bereikt, met een keuze voor kwaliteit boven kwantiteit. Om een gedegen begeleiding te garanderen hanteren we een richtlijn van gemiddeld vier doctorandi per ZAP. Hierdoor is ook de mediane duur van de doctoraatsperiode teruggebracht van 4,8 tot 4,1 jaar; het percentage doctorandi dat onderweg afhaakt ligt op amper 9,4%. Intussen hebben we ook een sterk netwerk van postdoctorale alumni opgebouwd, die vooral bij onze partnerinstellingen in het Zuiden de leiding overnemen en eigen groepen (en zelfs instellingen) opbouwen. Naast het onderzoeksluik ontwikkelde het ITG ook een vormingsprogramma voor generieke (post-)doctorale vaardigheden. Figuur 6. Evolutie van het aantal doctorandi aan het ITG 140 ITM : PhD kandidaten / promovendi Graduated PhD Ongoing PhD Deze en andere gegevens worden verder per departement geanalyseerd in hun respectieve beleidsplannen. Een algemene bevinding, geïllustreerd in Figuur 7, is dat in elk departement de onderzoeksoutput aanzienlijk blijft variëren tussen de verschillende ZAP en diensten. De verschillen zijn deels, maar niet geheel te verklaren door de "leeftijd" van de dienst of onderwijsbelasting. Het is aan de departementen en departementshoofden om deze variabiliteit verder te analyseren en objectiveren, en ze mee te nemen in de strategische keuzes in de volgende beleidsperiode. Page 15 / 42

17 Figuur 7. Onderzoeksoutput (aantal publicaties) per geanonimiseerde academische dienst over de periode , over de drie departementen heen. De X-as en de kleur identificeert het departement waar de dienst bij hoort. De namen van de diensten zijn weggelaten. De medische diensten en de Clinical Trials Unit zijn niet opgenomen aangezien hun hoofdopdracht in de dienstverlening ligt. Benchmarking binnen Vlaanderen of België is niet evident, gezien de verregaande specialisatie van het ITG. Uit tabel 2 op volgende bladzijde, afkomstig van de Vlaamse Raad voor Wetenschappen en Innovatie (VRWI) 2 blijkt wel dat, over alle wetenschappelijke gebieden heen, tropische geneeskunde het domein is waarin Vlaanderen het hoogst boven zijn gewicht scoort. 2 VERKENNINGEN VLAANDEREN ECOOM, KU Leuven, P. Andries, J. Callaert, K. Debackere, M. Du Plessis, W. Glänzel, Page 16 / 42

18 Tabel 2. Publicatieprofiel van het Vlaams onderzoek in de perioden , en op basis van de Activiteitsindex (AI) binnen de hoofdgebieden per discipline (bron: Thomson Reuters SCI). De Activiteitsindex (AI) is een bibliometrische versie van de Revealed Comparative Advantage (RCA). AI = 1 een publicatiepatroon overeenkomstig de wereldstandaard, AI > 1 er boven, AI < 1 er onder. Biology (organismic & supraorganismic level) (Z) veterinary sciences (AI=1.02; 1.12; 1.26) microbiology (AI=1.28; 1.50; 1.37) parasitology (AI=1.49; 1.13; 1.40) Clinical and experimental medicine II (non-internal medicine specialties) (M) => tropical medicine (AI=2.56; 2.31; 2.37) infectious diseases (AI=1.56; 1.31; 1.45) obstetrics & gynecology (AI=1.75; 1.82; 1.47) radiology, nuclear medicine & medical imaging (AI=1.70; 1.55; 1.57) transplantation (AI=1.34; 1.29; 1.32) otorhinolaryngology (AI=1.03; 1.32; 1.31) critical care medicine (AI=1.10; 1.09; 1.22) Neuroscience & behavior (N) psychology, mathematical (AI=2.53; 3.19; 3.27) psychology, experimental (AI=1.94; 2.01; 1.98) psychology, applied (AI=0.87; 1.33; 1.66) psychology, social (AI=0.97; 1.54; 1.50) psychology, developmental (AI=0.56; 1.13; 1.12) Engineering (E) transportation (AI=0.60; 092; 1.88) nuclear science & technology (AI=1.46; 1.32; 1.54) medical informatics (AI=1.22; 1.16; 1.32) engineering, electrical & electronic (AI=1.34; 1.26; 1.23) computer science, interdisciplinary applications (AI=1.18; 1.38; 1.38) Biosciences (general, cellular & subcellular biology; genetics) (B) reproductive biology (AI=2.15;2.33,2.21) Geosciences & space sciences (G) - geography, physical (AI=2.45; 2.35; 1.88) Chemistry (C) - chemistry, analytical (AI=2.10; 2.06; 1.78) - chemistry, medicinal (AI=1.61; 1.46; 1.57) Agriculture & environment (A) - agriculture, soil science (AI=1.57; 1.47; 1.73) Physics (P) - acoustics (AI=1.12; 1.73; 1.64) Mathematics (H) - statistics & probability (AI=1.58; 1.58; 1.61) Page 17 / 42

19 Voor een internationale benchmarking baseren we ons tot nader orde voorlopig op een extract van vergelijkbare Europese instellingen uit SCIMAGO Institutions Ranking ( zie Tabel 3. Deze gegevens zijn methodologisch niet geheel zuiver of vergelijkbaar, en nog niet beschikbaar voor Kwantitatief torent de London School of Hygiene and Tropical Medicine, die meerdere malen groter is dan ITG en ook de UK zelf als werkterrein heeft, boven de anderen uit. Het ITG bevestigt en versterkt zijn tweede positie in het aantal publicaties, boven Basel, Hamburg en Liverpool die ongeveer dezelfde omvang hebben. Het staat aan de top voor internationale samenwerking, hoge kwaliteitspapers (gebaseerd op de gemiddelde JIF), specialisatie-index (specifieke niche) en Leadership (percentage eerste of laatste auteur). Het ITG scoort echter zwakker dan de andere instellingen voor Genormaliseerde index (verrekend voor het werkterrein) en de Excellentieratio. Deze laatste, recente index wordt in toenemende mate als de gevoeligste maat van onderzoeksexcellentie beschouwd. Hij rekent niet met de gemiddelden van de tijdschriften (JIF e.a.) maar met het percentage artikels die bij de 10% meest geciteerde in het vakgebied horen. Het ITG scoort qua aantallen publicaties en het niveau van de tijdschriften dus uitstekend, maar blijft achter in het percentage veelgeciteerde individuele artikels. Deze conclusie wordt bevestigd door meer uitvoerige, interne citatie-analyses. De vaststelling is echter mee te verklaren door het relatief belangrijke gewicht van capaciteitsversterking in de portfolio, en in het budget van het ITG. De publicaties van en met onze partners in het Zuiden gaan vaak over lokale (maar daarom niet minder interessante) gegevens, die internationaal minder geciteerd worden. Met slechts 3% van de inkomsten ligt de overheidssubsidie voor wetenschappelijk onderzoek van het ITG veel lager dan bij de universiteiten, andere Vlaamse kennisinstellingen en buitenlandse benchmark-organisaties. In deze context zijn de onderzoeksprestaties van het ITG indrukwekkend. De departementele beleidsplannen moeten qua onderzoeksoutput dus niet alleen inzetten op kwantiteit, maar ook en vooral op kwaliteit en impact. Om deze ambitie institutioneel aan te moedigen zijn kritische interne en externe peer review, goede ondersteuning en coaching van de onderzoekers, en doelmatige bibliometrische instrumenten een noodzaak. De (her)opening van de directe toegang van het ITG tot het vernieuwde Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek is een aanmoedigende factor die de kwaliteit en competitiviteit van het onderzoek verder kan aanscherpen. Hernieuwde samenwerkingsverbanden met de Vlaamse universiteiten en met buitenlandse topinstellingen kunnen leiden tot een betere valorisatie van onze intrinsieke wetenschappelijke meerwaarde, en aldus ook tot sterkere citatiescores in algemene topbladen. Daarbij moet het ITG wel over zijn eigenaarschap waken; het mag niet louter leverancier van interessante monsters worden. Page 18 / 42

20 Tabel 3. Internationale benchmarking m.b.t. onderzoek van het ITG (SIR Global Time Series 2013) Output (nr. of scholarly papers) International Collaboration Normalized Impact High Quality Publications Units Institute of Tropical Medicine Antwerp Number Bernhard Nocht Institut fur Tropenmedizin (sub) Number Swiss Tropical and Public Health Institute Number London School of Hygiene and Tropical Medicine Number Liverpool School of Tropical Medicine Number Institute of Tropical Medicine Antwerp % Bernhard Nocht Institut fur Tropenmedizin (sub) % Swiss Tropical and Public Health Institute % London School of Hygiene and Tropical Medicine % Liverpool School of Tropical Medicine % Institute of Tropical Medicine Antwerp % Bernhard Nocht Institut fur Tropenmedizin (sub) % Swiss Tropical and Public Health Institute % London School of Hygiene and Tropical Medicine % Liverpool School of Tropical Medicine % Institute of Tropical Medicine Antwerp % Bernhard Nocht Institut fur Tropenmedizin (sub) % Swiss Tropical and Public Health Institute % London School of Hygiene and Tropical Medicine % Liverpool School of Tropical Medicine % Specialization Index Institute of Tropical Medicine Antwerp Bernhard Nocht Institut fur Tropenmedizin (sub) Swiss Tropical and Public Health Institute London School of Hygiene and Tropical Medicine Liverpool School of Tropical Medicine Excellence Rate Institute of Tropical Medicine Antwerp % Bernhard Nocht Institut fur Tropenmedizin (sub) % Swiss Tropical and Public Health Institute % London School of Hygiene and Tropical Medicine % Liverpool School of Tropical Medicine % Scientific Leadership Institute of Tropical Medicine Antwerp % Bernhard Nocht Institut fur Tropenmedizin (sub) % Swiss Tropical and Public Health Institute % London School of Hygiene and Tropical Medicine % Liverpool School of Tropical Medicine % Excellence with Leadership Institute of Tropical Medicine Antwerp % Bernhard Nocht Institut fur Tropenmedizin (sub) % Swiss Tropical and Public Health Institute % London School of Hygiene and Tropical Medicine % Liverpool School of Tropical Medicine % Page 19 / 42

21 6. Medische dienstverlening Tabel 4 geeft aan dat de vraag naar onze medische expertise blijft stijgen. De medische diensten van het ITG leveren een cruciale binnenlandse dienstverlening en zijn een belangrijk uithangbord voor het publiek. Als nationale referentiecentrum voor tropische ziekten, HIV/AIDS en andere infectieuze aandoeningen staan we ook ten dienste van de Vlaamse en Belgische overheden en zorginstellingen, zoals nog gebleken is tijdens de recente Ebolacrisis. De intense samenwerking met het Universitair Ziekenhuis Antwerpen is daarbij een belangrijke troef. De financiering van de klinische activiteiten wordt gedekt door inkomsten uit medische prestaties, RIZIV-subsidies voor referentietaken en andere vergoedingen. Anderzijds is de wisselwerking met het academische onderzoek en het onderwijs van het ITG van essentieel belang. De voorbije jaren werd een vertrekkende generatie clinici vervangen door een jonge, enthousiaste en bekwame ploeg specialisten, die ook in het onderwijs en het onderzoek hun sporen verdiend hebben. Tabel 4. Medische dienstverlening Aantal prestaties in de verschillende afdelingen Afdeling Total 2015 jan-oct KLINISCH Dermatologie Dermatologie/HIV HelpCenter HelpCenter Anoniem Pediatrie Reisadvies/vaccinatie SOA/HIV SOA/SOA Tropische Tropische/HIV Klinisch totaal Projectie 2015: RADIOLOGIE RX Echografie Radiologie totaal LABORATORIA Klinische biologie Aids referentie SOA * Laboratoria totaal * Seksueel Overdraagbare ziekten Page 20 / 42

22 7. Zuidwerking De Zuidwerking van het ITG omvat een breed geografisch, thematisch en disciplinair gamma dat, hoewel geklasseerd als dienstverlening in de ontwikkelingssamenwerking, onlosmakelijk verbonden is met het onderzoek en onderwijs van het ITG. Het lopende programma bestaat uit 22 institutionele samenwerkingsverbanden in 18 landen, 10 globale netwerken, nationale en internationale beleidsondersteuning en ca. 120 beurzen jaarlijks voor master-, doctoraats- en expertopleidingen. Tabel 5 geeft een overzicht van de diverse activiteiten en partnerschappen. Dit programma is enkel mogelijk dank zij de steun van het federale Ministerie voor Ontwikkelingssamenwerking (DGD), onder de vorm van een raamakkoord met opeenvolgende meerjarenprogramma s. Het in 2008 opgestarte derde programma, initieel gepland voor zes jaar, werd in 2014 voor drie jaar verlengd d.w.z. tot en met Na intense onderhandelingen tussen DGD en de nietgouvernementele actoren (ANGS) wordt deze sector vanaf 2017 op een nieuwe leest geschoeid, die de principes van Parijs ( en vooral de onderlinge coördinatie verder in de praktijk moet omzetten. Deze principes vormen al sinds 2008 de basis van het ITG programma, met nadruk op het eigenaarschap van de partners en onder het motto Switching the Poles. ( Het staat model voor de gewenste hervormingen, maar het blijft afwachten hoe en in welke mate de intra-belgische coördinatie het eigenaarschap van het Zuiden zal bevorderen. Het budget van het huidige raamakkoordprogramma bedraagt 15 miljoen jaarlijks, en maakt dus meer dan een kwart uit van de ITG-inkomsten uit. Het overige en grootste gedeelte van de budgetten gaan naar onze partners in het zuiden, die zelfstandig hun budget en projecten beheren. De overhead, de personeelskosten en de inschrijfgelden vormen echter ook een aanzienlijke bijdrage in de werking van het ITG zelf. Het Raamakkoord met DGD is van onschatbare maatschappelijke waarde en een enorme troef voor de terreinbinding en de internationale uitstraling van het ITG. Het vormt bovendien een brede sokkel voor andere projectfinancieringen. Tegelijk is de (te) grote afhankelijkheid van dit programma, zowel operationeel als financieel, een te duchten maar beheersbaar risico. De publieke middelen voor ontwikkelingssamenwerking verminderen en/of verschuiven, en worden steeds mee ingezet via competitieve marktwerking. Binnen België blijft de overheveling van ontwikkelingssamenwerking naar de gewesten een reëel maar vooralsnog onduidelijk toekomstscenario. Het is nu vrij zeker dat de samenwerking met DGD vanaf 2017 een nieuwe periode van 5 jaar ingaat, zij het met een gereduceerd budget. Het ITG onderhoudt, onder meer via een interessante samenwerking in Mozambique, wel al goede contacten met het Vlaamse Departement Internationale Samenwerking. Page 21 / 42

23 Tabel 5. Componenten van het derde ITG - DGD Raamakkoordprogramma Switching the Poles. ITM DGD Framework Programme III (FA 3- III) 1.A COUNTRY PROGRAMMES North, Western and Middle Africa 1.01 Ecole Nationale de Santé Publique, Rabat Morocco 1.02 Institut National de Recherches Biomedicales, Kinshasa RD Congo 1.02 Ecole de Sante Publique, Universite de Lumumbashi, Lubumbashi RD Congo 1.02 Programme National de Lutte contre la Trypanosomiase Humaine, Kinshasa RD Congo 1.03 Laboratoires de Virologie, Bacteriologie et Parasitologie, Universite de Dakar, Dakar Senegal 1.04 Laboratoire de Rérérence de Mycobactéries, Cotonou Benin 1.05 Clinical Research Unit Nanoro, Nanoro / incl C Muraz Burkina Faso 1.07 Ecole Nationale de Statistique et de Economie Appliquée, Abidjan Cote d'ivoire Southern and Eastern Africa 1.08 College of Medicine and Health Sciences, University of Gondar, Gondar Ethiopia 1.09 School of Public Health, University of Makerere, Kampala Uganda 1.10 School of Public Health, Cape Western University, Cape Town South Africa 1.10 Department of Veterinary Tropical Diseases, University of Pretoria, Pretoria South Africa Latin-America 1.11 Institute of Public Health, Pontificia Universidad Catholica de Ecuador, Quito Ecuador 1.12 Post-graduate School of Tropical Medicine, Universidad Mayor de San Simon, Cochabamba Bolivia 1.13 Institute of Tropical Medicine Alexander von Humboldt, Universidad Cayetano Heredia, Lima Peru 1.14 Institute of Tropical Medicine Pedro Kouri, Havana Cuba 1.14 National Institute for Hygiene, Epidemiology and Microbiology, Havana Cuba Asia 1.15 Institute of Public Health, Bangalore India 1.16 B.P. Koirala Insitute of Health Sciences, Dharan Nepal 1.17 Sihanouk Hospital Centre of Hope, Pnom Penh Cambodja 1.17 National Centre for HIV/Aids, Dermatology and STD's, Pnom Penh Cambodja 1.17 National Centre for Parasitology, Entomology and Malaria Control, Pnom Penh Cambodja 1.18 National Institute for Malaria, Entomology and Parasitology, Hanoi Vietnam 1.19 Centre for Tropical Medicine, Gadjah Mada University, Yogyakarta Indonesia 1.B GLOBAL PROGRAMME 1.21 International Health Policy and Financing Global 1.22 TB & Buruli Global 1.23 Tropical and Neglected Diseases (incl. zoonoses) Global 1.24 Sexual and Reproductive Health (incl. HIV/aids) Global 1.25 Nutrition knowlegde network Global 1.26 Laboratory Quality Management Global 1.27 Health Systems Global 1.28 Clinical Research Global 1.29 QUAMED Global 1.30 Antibiotic stewardship Global 1.31 ITM Annual Colloquium Belgium / global 2 SCHOLARSHIPS AND TRAINING PROGRAMME 2.A Scholarships programme 2.01 Master and short courses Belgium 2.02 PhD Programme Belgium / global 2.B Educational support and networking (Training programme) 2.11 Distance and Blended Learning Belgium / global 2.12 Alumni Networking and Support Belgium / global 2.13 Quality Assurance and Curriculum Development Belgium / global 2.14 Schools of Public Health Alliance Belgium / global 2.15 (Post-) Doctoral Training Belgium / global 3 POLICY SUPPORT 3.01 Policy Support, Research and Representation (including reference centres) Belgium 3.02 Be-cause Health Belgium 3.03 Be-troplive Belgium 4 NORTH PROGRAMME - Development Education 4.01 Public Information and Sensitisation Belgium 5 MANAGEMENT 5.01 Programme Management ("beheerskosten") Belgium 5.02 Structural Support ("structuurkosten") Belgium Page 22 / 42

24 III. OMGEVINGSFACTOREN Met ITG2020+ anticipeerde het ITG op veranderende omgevingsfactoren, die zich de voorbije vijf jaar daadwerkelijk en steeds sneller voltrekken. Niet meer de snelheid, maar de versnelling wordt de uitdaging. Elk van de onderstaande factoren kan een hoofdstuk vullen: Algemeen: - de globalisering van de economie, handel, conflicten, klimaatproblemen, migratiestromen; - de groeiende sociale ongelijkheid tussen en binnen landen; - de onuitputtelijke impact van de digitalisering en het internet; - de wereldwijde financiële crisis en zijn impact op de overheidsuitgaven; - de verschuiving van economische en politieke macht naar het Oosten en het Zuiden; - de klimaatopwarming en al zijn globale en lokale gevolgen. Gezondheid: - de snelle opeenvolging van onvoorspelbare epidemieën; - de opmars van de niet-gereguleerde privésector in de gezondheidszorg in ontwikkelingslanden; - de onrustwekkende omvang en verspreiding van medicamenteuze resistentie tegen infectieziekten; - de demografische en epidemiologische transities in ontwikkelingslanden; - de positieve en negatieve impact van internationale programma s voor ziektebestrijding; - de technologische revoluties in de gezondheidszorg. Ontwikkelingssamenwerking: - de doorgroei van vele arme landen naar de midden-inkomst status; - het achterblijven van een groep falende landen in Sub-Saharaans Afrika; - veranderende paradigma s in de noord-zuid verhoudingen en in de hulpconcepten; - de evolutie van de Millennium Development Goals naar de Sustainable Development Goals; - de hervorming van de Belgische ontwikkelingssamenwerking. Academisch: - de nadruk op economisch valoriseerbaar onderzoek in het academische beleid; - de intense competitie voor nationale en internationale onderzoeksfinanciering; - de gelijklopende heroriëntaties van de Europese kaderprogramma's (H2020, EDCTP-2, ERA ); - de hervormingen van de Vlaamse secundaire onderzoeksfinanciering; - de digitale en post-genomische revoluties; - de toenemende internationalisering, digitalisering en competitie in het onderwijs; - de toenemende activiteit van universiteiten en de privésector in de niche van het ITG. Page 23 / 42

25 Figuur 8. De globale en intersectorale Sustainable Development Goals (UN 2015) die de meer specifieke en doelgerichte "Millenium Development Goals opvolgen. Het ITG is rechtstreeks betrokken bij alle doelstellingen behalve 7 en 14. Page 24 / 42

26 IV. BELEIDSOBJECTIEVEN Inleiding De bladzijde van ITG2020+ is omgeslagen. Wetenschappelijke excellentie, impact en meerwaarde zijn en/of worden de belangrijkste drijfveren van het ITG, en bepalen zijn maatschappelijke relevantie. Het nieuwe governance model wordt verder verfijnd, en de ondersteunende diensten worden toegesneden op de kerntaken. In de volgende beleidsperiode zetten we in op: - een doorgedreven focus op de nieuwe institutionele missie, kerntaken en waarden; - gezamenlijke ambities met interdisciplinaire meerwaarde; - een stimulerende, internationale en ondersteunende academische omgeving; - het vervangen, aantrekken en koesteren van talent; - de erkenning en positionering in het academische landschap. Hieronder worden deze krachtlijnen concreet vertaald in: 1. Een nieuwe opdrachtsverklaring waarachter de hele organisatie zich kan scharen; 2. Gezamenlijke wetenschappelijke ambities als departementele kristallisatiepunten; 3. Andere mechanismen voor de stimulering van interdisciplinaire samenwerking; 3. Strategische vernieuwing en internationalisering in het ZAP kader; 4. De verdere professionalisering van vraag- en procesgestuurde ondersteunende diensten. 2. Een nieuwe opdrachtverklaring De transitieformulering van de opdrachtverklaring in het beleidsplan wordt als volgt aangepast: OPDRACHTVERKLARING VAN HET ITG VISIE Gelijke kansen op een gezond leven voor iedereen met nadruk op de armen in het zuiden. MISSIE Wetenschappelijke vooruitgang in de tropische geneeskunde en volksgezondheid. OPDRACHT Wetenschappelijk onderzoek; hoger onderwijs; medische en wetenschappelijke dienstverlening. WAARDEN Excellentie, specificiteit, integriteit, rechtvaardigheid, efficiëntie. Page 25 / 42

27 TOELICHTING Visie Het ITG heeft een humanistische, mondiale toekomstvisie die fundamenteel gebaseerd is op het universele mensenrecht op gezondheid. Het gelooft dat maatschappelijke vooruitgang voor een belangrijk deel gedreven worden door voortschrijdende wetenschappelijke inzichten. Missie en opdracht De specifieke missie van het ITG in de totstandkoming van deze visie ligt in de wetenschappelijke vooruitgang en verspreiding, in het bijzonder betreffende de gezondheidsproblemen van arme bevolkingen in tropische landen. Het ITG legt mee de kennisbasis voor ziektebestrijding en volksgezondheid, maar laat de interventies op zich over aan overheden en andere operatoren. Het ITG vergroot continu deze kennisbasis door onderzoek, geïnspireerd door wetenschappelijke nieuwsgierigheid en/of maatschappelijke noden. Het draagt zijn kennis over via gevorderd onderwijs, kennismanagement en capaciteitsversterking in het Zuiden. Het vertaalt kennis in technologische en maatschappelijke innovatie, medische referentiezorg in eigen land en aanlevering van expertise op nationaal en internationaal niveau. Het werkterrein binnen deze missie omvat enerzijds de ziekten en gezondheidsproblemen in de tropen en in ontwikkelingslanden 3, anderzijds tropische en geglobaliseerde infectieziekten in België, Europa en de wereld 4. Binnen dit werkterrein heeft elk departement zijn specifieke focus: - Departement Biomedische Wetenschappen: Pathogenen, infectieuze agentia en hun relatie tot de gastheer en de ecologie, inclusief vectoren en zoönotische ziekteverwekkers. - Departement Klinische Wetenschappen: Patiënten, d.w.z. diagnostiek, behandeling en zorg voor zowel tropische geneeskunde wereldwijd als voor geneeskunde in de tropen. - Departement Volksgezondheid: Populaties, d.w.z. determinanten, epidemiologie en bestrijding van ziekten alsook het beleid en de organisatie van gezondheidssystemen. Waarden - Excellentie betekent dat we in prioritaire domeinen aan de internationale frontlijn staan van het wetenschappelijke onderzoek, en de hoogste kwaliteit nastreven in onderwijs en dienstverlening. - Integriteit houdt in dat ethische normen, academische vrijheid, wetenschappelijke creativiteit en kritische zin vervlochten zijn in al onze activiteiten. - Specificiteit geeft weer dat we onze activiteiten concentreren in onze wetenschappelijke niche, en daarin unieke meerwaarde nastreven die deze van andere kennisinstellingen aanvult. - Rechtvaardigheid betekent respect voor de menselijke gelijkwaardigheid, diversiteit, solidariteit, welzijn en zelfontplooiing. - Efficiëntie houdt in dat we de beschikbare middelen optimaal en duurzaam inzetten voor het bereiken van de doelstellingen, volgens processen die ten dienste staan van de kerntaken. 3 Volgens de definitie en lijst van de OESO zie 4 Deze werkterreinen vallen niet samen met Global Health, maar zijn er wel een belangrijk onderdeel van. Page 26 / 42

28 3. Gemeenschappelijke ambities Het ITG wil een internationale topinstelling zijn die de beste studenten en onderzoekers uit de hele wereld aantrekt, zijn wetenschappelijke excellentie vertaalt in een hoogstaande academische output en kan bogen op een significante, aantoonbare maatschappelijke impact. Dit kan alleen als het ITG, binnen zijn specifieke niche, zijn interdisciplinaire meerwaarde ten volle exploiteert. We streven daarom gezamenlijke grote ambities na, gebaseerd op onze unieke en transdisciplinaire expertise in tropische en geglobaliseerde ziekten en de organisatie van gezondheidssystemen met beperkte middelen (Tabel 7). Ze zijn niet exclusief of exhaustief, maar geven kernen aan waarrond de (inter-) departementele prioriteiten en activiteiten verder kunnen kristalliseren. De departementele beleidsplannen zijn inderdaad geëvolueerd uit drie jaar departmental building, en moeten nu verder groeien naar gezamenlijke institutional building. Dit proces kan zich enkel over een langere termijn en stap voor stap ontwikkelen, met name bij het aangaan van nieuwe projecten of programma's, en de opvolging van ZAP en ander leidinggevend personeel. Het Bestuurscomité zal deze stappen begeleiden en voorbereiden, maar het is aan de Raad van Bestuur van de voorstellen te toetsen aan het strategische kader. We stimuleren de institutionele excellentie en de interdisciplinaire meerwaarde verder door ze mee te prioriteren in alle programma s van het ITG (EWI, DGD, onderwijs). Zo zal in het nieuwe DGD raamakkoord de selectie van de institutionele partners mee bepaald worden door de gezamenlijke engagementen van de drie departementen. Het EWI-onderzoeksprogramma zal bij de beoordeling aandacht hebben voor interdisciplinaire meerwaarde. De EWI- en DGD-programma s worden waar mogelijk in elkaars verlengde gelegd. Bij ZAP-opvolgingen streven we naar profielen die bijdragen aan institutionele speerpunten en aldus interdepartementele clusters kunnen vormen. Deze coherentie moet ook tot uitdrukking komen in de namen en de opdrachten van de diensten. De Academische Raad, waarin alle ZAP zetelt, kan een belangrijk interdepartementeel forum worden voor interne samenwerking en uitwisseling. We zullen tevens trachten om de samenwerkingsverbanden met de Vlaamse universiteiten een sterkere institutionele basis te geven, en er de interne samenhang van te structureren. Page 27 / 42

29 Tabel 7. Gemeenschappelijke doelstellingen van het ITG in de volgende beleidsperiode IN 2020 HEEFT HET ITG 1. In het onderwijs: - De kwaliteit, reputatie en impact van zijn opleidingen in de volksgezondheid internationaal geconsolideerd, binnen een mondiale alliantie van gelijkgestemde gedachtenscholen. - Zijn aanbod structureel verrijkt met digitale en gemende opleidingen op expert en/of masterniveau in de biomedische en klinische wetenschappen. - Een Wikitropica ontwikkeld waarin het zijn expertise in de tropische ziekten en volksgezondheid wereldwijd deelt en verder opbouwt. 2. In het onderzoek: - Vernieuwende inzichten verworven in de cellulaire, moleculaire of ecologische biologie van trypanosoma, leishmania, plasmodium, helminthen, mycobacteria, HIV, tropische virussen. - Innovatieve diagnostica, behandelingen of bestrijdingen ontwikkeld voor deze ziekten. - Interdepartementele en interdisciplinaire capaciteit opgebouwd om infectieuze epidemieën en medicamenteuze resistentie van tropische oorsprong te bestuderen en te begrijpen. - Zijn expertise op het gebied van klinische trials internationaal gevaloriseerd. - Vernieuwende, impactvolle bijdragen geleverd aan de universele gezondheidszorg door empirisch en beleidsvormend onderzoek, theorievorming en kennismanagement. 3. In de medische diensten: - Zich nationaal en internationaal bestendigd als een onbetwiste referentie in zijn niche. - De academische wisselwerking met onderzoek en onderwijs gevaloriseerd en gestructureerd. - Een efficiënte en duurzame bedrijfsvoering geconsolideerd. 4. In de samenwerkingsverbanden: - Zijn partnerschappen in het Zuiden op een niveau van echte gelijkwaardigheid gebracht. - Deze partnerschappen gevaloriseerd voor wetenschappelijke bijdragen met globale impact. - De samenwerking met de Vlaamse kennisinstellingen geherwaardeerd. - Een actief Europees netwerk van gelijkaardige instellingen mee opgebouwd. 5. In het management: - Zijn ondersteunende en verbeterende processen hervormd, ten dienste van de kerntaken. - Een transparant en robuust financieel evenwicht bereikt. - Een talentgericht personeelsbeleid uitgerold. - De infrastructuur en de informatica up-to-date gehouden. - Een wervend, samenbrengend communicatiebeleid en reputatiemanagement uitgebouwd. Page 28 / 42

30 4. Bestuurlijke objectieven 1. Evaluatie en verfijning van het bestuursmodel (Raad van Bestuur, Bureau, Dagelijks Bestuur) - De Raad van Bestuur werkt de statutair voorziene charters af (Code van Goed Bestuur, Academisch Reglement) en evalueert het Bestuurlijk Reglement en het Delegatiereglement. - Het Auditcomité ontwikkelt en implementeert zijn meerjarenplan. - De Raad van Bestuur beraadt zich over de aandachtspunten met betrekking tot "governance", management en strategie, op basis van de interne audits en herijkt zo nodig zijn manier van werken en zijn strategische besluitvorming. - De Raad van Bestuur waarborgt de strategische opvolging van het management en het ZAP en richt daartoe een benoemingscomité op. 2. Evaluatie en versterking van de departementele structuren en werking - Het concept en de doelmatigheid van het departementele lijnmanagement wordt in het voorjaar 2016 geëvalueerd. - De eenheden in de departementen worden, waar nodig, geclusterd in onderzoeksgroepen met coherente kritische massa. 3. De opvolging van het ZAP en het management wordt strategisch voorbereid. - De departementshoofden worden, na evaluatie en eventueel werving, per 1 juli 2016 (her)aangesteld voor een nieuw mandaat van vijf jaar. - De Raad van Bestuur werkt begin 2016 een continuïteitsplan uit voor het management en de opvolging van de directeur. - De Raad van Bestuur keurt voor eind 2016 een visienota goed waarin de opdrachten en de verdeling van het ZAP kader herijkt worden. - De Raad van Bestuur legt, minstens een jaar voor datum voor pensionering, voor elke ZAP opvolging, het profiel, de opdracht en de verwachtingen vast. - De evaluaties van ZAP (na 3 jaar initieel, vijfjaarlijks daarna) en TT-ZAP (na 5 jaar) zijn niet vrijblijvend en worden eveneens strategisch gekaderd. Tabel 6 op de volgende bladzijde geeft de sequentie weer van de pensioneringen en evaluaties van het ZAP gedurende of kort na de volgende beleidsperiode. Bij deze strategische kantelmomenten worden strategische keuzes en investeringen op de lange termijn beslist. Het bestuurscomité en de Raad van Bestuur hebben bij deze wissels op de toekomst een cruciale rol en verantwoordelijkheid. Page 29 / 42

31 Tabel 6. Voorziene en potentiële verloop van ZAP in de periode Naam Jaar Dep. Dienst Rang Pensioneringen Van der Stuyft 2017 DVG Algemene Epidemiologie en Ziektebestrijding GHL Buvé 2018 DVG Epidemiologie en Bestrijding van HIV/SOA HL / DH Coosemans 2018 DBW Medische Entomologie GHL De Brouwere 2018 DVG Maternale en Reproductieve Gezondheid HL Berkvens 2018 DBW Veterinaire Biostatistiek en Epidemiologie HL Unger 2019 DVG Openbare Gezondheidszorg HD Vanham 2019 DBW Virologie HL Kestens 2020 DBW Immunologie GHL Criel 2021 DVG Gezondheidsfinanciering HL Kolsteren 2021 DVG Voeding en Gezondheid van het Kind HL Büscher 2021 DBW Diagnostische Parasitologie HL Dorny 2021 DBW Veterinaire Helminthologie HL Laga 2022 DVG Internationaal aids beleid GHL D Alessandro (VZW) 2022 DVH Epidemiologie en Bestrijding van Malaria HL ZAP evaluaties (3 jr) Polman 2017 DBW Medische Helminthologie HD Marchal 2018 DVG Gezondheidszorgorganisatie HD Van Griensven 2018 DKW HIV en Verwaarloosde Tropische Ziekten HD TT-ZAP evaluaties (5 jr) Kenyon 2017 DKW Seksueel Overdraagbare Ziekten D Rosanas-Urgell 2017 DBW Malariologie D Meessen 2018 DVG Gezondheidseconomie D Peeters 2019 DVG Medische Antropologie D Deborggraeve 2019 DBW Diagnostische Bacteriologie D Ariën 2019 DBW Virologie D Ontslagname Madder 2016 DBW Veterinaire Entomologie D Einde verlof ZW D Alessandro 2017 DVH Epidemiologie en Bestrijding van Malaria HL D = Docent / HD = Hoofddocent / (G)HL = (Gewoon) Hoogleraar / DH = Departementshoofd DVG = Departement Volksgezondheid / DBW = Departement Biomedische Wetenschappen / DKW = Departement Klinische Wetenschappen Page 30 / 42

32 5. Ondersteunend kader Met het aantreden van een nieuwe Algemeen Beheerder op 1 november 2015 werd een aanvang genomen om de ondersteunende processen en diensten verder te herbronnen in functie van ITG Een efficiënte, transparante en klantvriendelijke ondersteuning van de wetenschappelijke en medische kerntaken blijft daarbij het hoofddoel. In maart 2016 zullen een eerste analyse en werkplan aan de Raad van Bestuur voorgelegd worden. De volgende uitdagingen tekenen zich af: 5.1. Het analyseren en hertekenen van ondersteunende processen en structuren De gecentraliseerde, aanbod-gestuurde indeling van de ondersteunende diensten (Financiën, Personeel, Infrastructuur, IT) is niet optimaal afgestemd op de nieuwe structuur en werking van het ITG, en op de steeds grotere complexiteit van programma- en projectenbeheer. De ondersteunende processen moeten meer vraag-gestuurd worden, waarbij het oprichten van front offices (Research Office, Education Office, Development Office) en/of een versterking van de departementsbeheerders als enig loket kunnen overwogen worden Taakverdeling met en ondersteuning van de departementele beheerders De departementele responsabilisering vraagt om een duidelijke en efficiënte afstemming van de centrale ondersteunende diensten met de departementsbeheerders. Eenvormige processen en procedures zijn van cruciaal belang, net zoals goede werkverhoudingen en open communicatie. Het voortraject van projecten wordt aangescherpt en geharmoniseerd Sterkere instrumenten en beleid voor financiële planning, opvolging en duurzaamheid. De flexibele optimalisering van de diverse financiële stromen (toelagen, programmasubsidies, projectbudgetten, steunfondsen, ) bemoeilijkt een regelmatige en accurate opvolging van de begrotingen en kasstromen. Toch is een betrouwbare monitoring van inkomsten en uitgaven onontbeerlijk voor de strategische en operationele planning en opvolging van de kerntaken, alsook voor de beheersing van de kosten en van de kasstroom. Een transparante balans, sluitende controlesystemen, eenduidige boekhoudpraktijken en performante informatica zijn daartoe essentiële instrumenten. Verlieslatende activiteiten die niet tot de kerntaken behoren worden kritisch geëvalueerd. In de loop van 2016 zullen het financiële beheer (inclusief aankoop) en IT governance het onderwerp uitmaken van een interne audit Een personeelsbeleid gericht op competentie, functieduidelijkheid en welzijn De voorbije jaren werden ingrijpende hervormingen ingezet om het personeelsbeleid te moderniseren. De belangrijkste verwezenlijkingen zijn een vernieuwd academisch personeelsreglement; de uitbouw van een expertkader naast het academische kader; de ontwikkeling van generische functiebeschrijvingen voor het ondersteunende personeel. Deze complexe projecten bevinden zich in hun eindfase en zullen vanaf 2017 uitgerold worden. We bouwen verder aan een gedreven competentiemanagement, een attractief en internationaal wervings- en mobiliteitsbeleid, het aantrekken en koesteren van talent en een excellentiecultuur in alle geledingen van de instelling Kwaliteit en veiligheid Het ITG blijft streven naar een geïntegreerd en gecertifieerd kwaliteits- en veiligheidsmanagement. De ISO-9001 normering wordt binnen de twee jaar uitgebreid naar alle diensten en activiteiten, met gepaste en gedifferentieerde procedures voor de uiteenlopende activiteiten. Deze procedures moeten gebruiksvriendelijker en doelgerichter gemaakt worden, en een breed draagvlak krijgen. Vereenvoudiging, aanpassing aan de operationele noden, evaluatie van toege- Page 31 / 42

33 voegde waarde, communicatie en opleiding zijn daarbij sleutelwoorden. Het kwaliteitssysteem moet ook waarneembaar de kerntaken ondersteunen en bijdragen tot de excellentiecultuur. Voor veiligheid en welzijn wordt het Dynamische Risicobeheersingssysteem (DRBS) verder uitgerold in alle diensten en departementen, wordt het draagvlak voor het Globaal Preventieplan (GPP) en de Jaaractieplannen (JAP) versterkt, en de kritische nood- en interventieplannen afgerond. Veel aandacht blijft gaan naar het psychosociaal welzijnsbeleid, waarvoor nieuwe actieplannen in voorbereiding zijn. In het milieu- en bioveiligheidsbeleid is de eerste prioriteit het vernieuwen van de milieu- en exploitatievergunningen in De hoogbeveiligde laboratoria ondergaan een grondig onderhoud met, waar nodig, een uitbreiding en/of aanpassing aan nieuwe vereisten en noden. Europees timmeren we mee aan de coördinatie en uitwisseling tussen hoogbeveiligde laboratoria en andere initiatieven in het kader van "preparedness". We versterken het energiebeleid, onder meer door een ambitieus, integraal isolatieproject inclusief beglazing. Het afvalbeleid blijft een speerpunt, in het bijzonder voor infectieus en chemisch materiaal Informatietechnologie (IT) Een IT "Project Management Office" (PMO) beheert op dit ogenblik de prioritaire projecten en legt de nodige middelen vast; deze PMO dient ook om het concept te testen voor andere transversale ontwikkelingsprojecten. Prioritaire IT projecten zijn o.m. documentmanagement, student cycle management, website upgrade, elektronisch medisch dossier en ERP upgrade. De IT governance wordt begin 2016 het eerste onderwerp van de interne auditoren. Ondanks vele inspanningen en een performante (maar beperkte) IT-ploeg heeft het ITG een forse inhaalbeweging te maken op het gebied van digitalisering. We zullen streven naar een omzetting van deze achterstand in een voorsprong, door gerichte investeringen in technologieën van de toekomst Technisch en facilitair beheer Het meerjarige investerings- en onderhoudsplan, met als belangrijkste kost en ingreep de vernieuwing van de hoogbeveiligde laboratoria en de noodzakelijke verbouwingen in de medische diensten, is goedgekeurd en wordt begin 2016 uitgerold. Verschillende scenario s voor het moderniseren van de laboratoriumgebouwen zijn uitgewerkt en worden op dit ogenblik geanalyseerd in samenspraak met de gebruikers. Het toenemende belang van een sluitend veiligheidsen beveiligingsbeleid vraagt om verdere proceswijzigingen en wellicht de invoering van permanente bewaking. Voor de exploitatie van de studentenvoorzieningen wordt een nieuw business plan opgesteld, gebaseerd op reële kost- en inkomstenprojecties, waarin ook andere exploitatievormen onderzocht zullen worden Communicatie De voorbije jaren is de competentie, de capaciteit en de impact van de communicatiedienst aanzienlijk versterkt. Op basis van deze ervaringen wordt begin 2016 een nieuw en structureel communicatiebeleid uitgewerkt, met als prioriteiten reputatiemanagement, externe zichtbaarheid en wervingskracht, interne transparantie en samenhorigheid. Page 32 / 42

34 6. Budgettair kader We beschikken op dit ogenblik nog niet over afdoende gegevens om een robuust budgettair kader voor 2016 en volgende jaren te projecteren. De recente regeringsbeslissingen over de vermindering van de sociale lasten nog niet geconcretiseerd, en is er nog weinig zicht op de absorptie van al bestaande maatregelen. Een nadere analyse wordt wellicht begin 2016 mogelijk, en een aangepaste meerjarenprojectie zal voorgelegd worden met de geplande begrotingsherziening in mei Daarin zullen ook de strategische keuzes van het instituut en de departementen verwerkt worden, als eerste aanzet tot activiteitsgebaseerde nulbegroting. De toekomstige verdeling van de institutionele middelen over de departementen, ondersteunende diensten en de directie zal eveneens aan bod komen, alsook de regels voor inning van overhead en doorrekening van kosten. De communicerende vaten worden duidelijk in beeld gebracht, zodat ook budgettair de samenhorigheid benadrukt wordt. De onderstaande tabel geeft een projectie weer op basis van de (voorlopige) begroting Globaal resulteert deze oefening over de volgende vijf jaar in een cumulatief deficit van 3,6 miljoen, op een totaal inkomstenbudget van 283 miljoen d.w.z. 1,3%. Een dergelijk percentage is met strategische sturing en efficiëntiewinsten zeker beheersbaar, en wellicht zelfs om te zetten in een (licht) positief saldo met behoud of verdere opbouw van de reserves dan wel ruimte voor investeringen. Tabel 4. ITG. Voorlopige budgettaire projectie ITG: budgettaire meerjarenprojectie op basis van de begroting vaste stijgingspercentages + gekende of verwachte evoluties (o.m. besparing DGD 2017) Bruin gearceerde afdelingen (II-V en VIII) hebben geen directe invloed op het resultaat OPBRENGSTEN Afdeling I : Instituut subtotaal Afdeling II & III : Secundair onderzoeksfonds (SOFI) subtotaal Afdeling IV : DGD Programma subtotaal Afdeling V : Projectfinanciering subtotaal Afdeling VI : Medische Diensten subtotaal Afdeling VII : Investeringsfonds subtotaal Afdeling VIII : Legaten en Mecenaten subtotaal Afdeling IX : Exploitatie subtotaal Totaal opbrengsten KOSTEN PERSONEELSKOSTEN Afdeling I : Instituut subtotaal Directie Ondersteunende diensten Onderzoeksdepartementen en Onderwijs Herallocatie AAP mandaten 0 0 Algemene personeelskosten Patronale lastenverlagingen/niet invullingen Besparing personeelskosten -2% Afdeling II & III : Secundair onderzoeksfonds (SOFI) subtotaal Wetenschappelijk, administratief en technisch personeel Afdeling IV : DGD Programma subtotaal Wetenschappelijk, administratief en technisch personeel Besparing DGD Afdeling V : Projectfinanciering subtotaal Wetenschappelijk, administratief en technisch personeel Afdeling VI : Medische Diensten subtotaal Bezoldigingen en sociale lasten Medische honoraria en niet-medische honoraria Andere personeelskosten Patronale lastenverlagingen/niet invullingen Afdeling VII : Investeringsfonds subtotaal Personeelskosten Afdeling VIII : Legaten en Mecenaten subtotaal Afdeling IX : Exploitatie subtotaal Studentenlogies : Administratief en technisch personeel Produktie : Administratief en technisch personeel Restaurant : Administratief en technisch personeel Page 33 / 42

35 WERKINGS- EN UITRUSTINGSKOSTEN Afdeling I : Instituut Directie Ondersteunende diensten Onderzoeksdepartementen en Onderwijs Algemene kosten Financiële kosten Afschrijvingen Afdeling II & III : Secundair onderzoeksfonds (SOFI) Werkingskosten Afschrijvingen Overhead Afdeling IV : DGD Programma Werkingskosten Structuur- & beheerskosten Subcontracten Afdeling V : Projectfinanciering Werkingskosten Afschrijvingen Overhead Subcontracten (partners) Afdeling VI : Medische Diensten Werkingskosten Afschrijvingen Financiële kosten Afdeling VII : Investeringsfonds Afschrijvingskosten Afdeling VIII : Legaten en Mecenaten Mecenaten Fonds Niederfullbach, Prijs & Legaat Broden en Prijs Feron Afdeling IX : Exploitatie Studentenlogies : Werkingskosten Afschrijvingen Financiële kosten Produktie : Werkingskosten Afschrijvingen Restaurant : Werkingskosten financiele kosten Afschrijvingen TOTAAL Totaal kosten Overdracht Afdeling II & III : Secundair onderzoeksfonds (SOFI) Afdeling IV : DGD Programma Afdeling V : Projectfinanciering Afdeling VIII: Mecenaten en Legaten - Mecenaten Resultaat Jaar 2016 Jaar 2017 Jaar 2018 Jaar 2019 Jaar 2020 Afdeling I : Instituut (Inkomsten - Uitgaven) terugneming bestemd "Fonds Productie" Nog toe te wijzen Resultaat Afdeling VI : Medische Diensten Afdeling VII : Investeringsfonds Afdeling VIII : Legaten en Mecenaat Afdeling IX : Exploitatie - Studentenlogies Produktie Restaurant Resultaat Resultaat afdelingen te verwerken via balans %resultaat tov totale uitgaven -0,91% -1,07% -1,30% -0,90% -0,93% correctie terugneming bestemd "fonds Productie" Resultaat jaarrekening Cumulatief Page 34 / 42

36 BIJLAGE 1 BESCHRIJVING VAN HET ITG December 2015 Page 35 / 42