Benno Rijpkema. Met Energie Naar Succes

Transcriptie

1 Met Energie Naar Succes aardbeienmanagement dienstverlening succesvolle organisaties gouden drie eenheid sturen op verkoop visualisaties kracht van dromen wat is succes? energie Brokjes inspiratie Benno Rijpkema

2

3 In de serie Met Energie Naar Succes is ook verschenen: Succesvol Ondernemen 100 lessen van 100 succesvolle topondernemers Dit boek is verkrijgbaar via Pumbo.nl

4 Benno Rijpkema In de serie M! et! E! nergie! N! aar! S! ucces! Brokjes inspiratie RA Groep Uitgeverij

5 Eerste druk 2012 Copyright 2012, RA Groep Uitgeverij Auteur: Benno Rijpkema Ontwerp omslag en binnenwerk: Benno Rijpkema Linkedin groep: Facebook groep: Alle rechten voorbehouden. Uit deze uitgave mag uitsluitend iets verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm, opnamen, of op welke andere wijze ook, hetzij chemisch, elektronisch of mechanisch, na voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

6 Vooraf In onze passie ligt onze kracht: met energie naar succes. Het is mijn passie en missie om mensen en organisaties om mij heen te helpen bij het realiseren van hun succes. Succes dat vele varianten kent. Voor de een is succes het grote geld en het grote huis, voor de ander is het een goed gesprek of een glimlach op iemands mond weten te toveren. Beiden zijn wat mij betreft goed, zolang het maar vanuit je diepste verlangens komt. Om de opdrachtgevers te blijven inspireren, schrijf ik met regelmaat artikelen en columns voor de site (rilato.nl) en voor het blad A7 Business Magazine in Noord Nederland. Hiernaast heb ik op persoonlijke titel het

7 boek Succesvol ondernemen uitgebracht, dat inmiddels mooie verkoopresultaten boekt. In dit boekje -Brokjes inspiratie- heb ik een aantal van de artikelen en columns opgenomen, dat ik hierbij graag cadeau doe aan jou. Met de hoop dat zij jou ook inspireren om vol met positieve energie te blijven werken aan jouw succes. Rilato In 4 jaar tijd is Rilato uitgegroeid naar een beeldbepalende speler op de markt. Vanuit Heerenveen werken wij -ikzelf en vele collega ondernemers die opereren onder de vlag van het bureau- samen om onze opdrachtgevers te ondersteunen op weg naar hun succes. Wij ondersteunen de opdrachtgevers op diverse terreinen, zoals: - missie-, visie- en strategieontwikkeling; - leiderschapsontwikkeling; - het verbeteren van de dienstverlening en de verkoop; - ontwikkeling van mens en organisatie.

8 Wij doen dit als coach van directies, managers en medewerkers, als trainer, als adviseur en als interimmanager, waarbij de laatste vaak in de vorm van detachering gaat; detacheren van vakmensen uit het netwerk van Rilato bij opdrachtgevers, onder begeleiding. Omdat wij uitgaan van de mens als professional, zijn wij in elke branche inzetbaar. Inmiddels hebben wij een ruime ervaring opgedaan in de volgende branches: - accountancy - energie consultancy - onderwijs - overheid - automotive - zorg - financiële instellingen - detailhandel - industrie - ICT - vakbonden - politie - productiebedrijven

9 Als je meer wilt weten wat Rilato voor jou of jouw organisatie kan betekenen, schroom dan niet om mij te bellen of te mailen. Ik kom graag een keer langs om de mogelijkheden te bespreken. Benno Rijpkema directeur Rilato telefoon: (06)

10 Inhoudsopgave 1. Aardbeien management Ach en wee Onvoldoende voor dienstverlening Blink uit met goede klantenservice Grondbeginselen van succesvolle organisaties De kunst van het vragen stellen De gouden drie eenheid, een krachtig marketing instrument Is aansturen moeilijk? Succesvol veranderen Stuur op je verkoopproces 66

11 11. Verkopen blijkt echt een vak Visualisatie een wondermiddel? Waartoe kunnen dromen leiden? Wat is succes? Willen winnen is willen leren! De kunst van het gunnen Energie?! Innoveren we op tijd de arbeidsmarkt? De excellente basisschool Over de auteur 116

12 1. Aardbeien management We poetsen wat af met ons allen. Menig resultaat wordt opgepoetst om goede sier te maken. De aandeelhouder wordt zand in de ogen gestrooid met opgesmukte kwartaalcijfers, wijzelf poetsen onze eigen resultaten op voor behoud van image en baan en we sturen medewerkers onvoldoende aan om echte verbeteringen van de resultaten te boeken. In dit artikel neem ik je mee om het morgen anders te gaan doen, wezenlijk anders. Ik gebruik hiervoor de metafoor van het aardbeienplantje. Menig manager heeft zich er wel eens schuldig aan gemaakt: het oppoetsen van de resultaten om goede sier te kunnen maken. Goede sier naar hun leidinggevende, naar collega s en naar medewerkers. Ook menig persoon 12

13 doet dit met grote regelmaat: het oppoetsen van de resultaten. Op zich een begrijpelijk fenomeen, maar er wordt uiteindelijk niet echt iets beter Wat te doen om echt betere resultaten te gaan boeken, op welk vlak dan ook? Waar begin je en waar eindig je. De metafoor van het aardbeienplantje helpt je hierbij. Van stekje naar heerlijke aardbeien De metafoor is als volgt: je hebt zin in heerlijke dikke, rode en sappige aardbeien. Echte mooie zomerkoninkjes. Wat doe je dan? En dan natuurlijk zonder naar de winkel te gaan om een bakje aardbeien te halen. We zorgen er eerst voor dat we een stekje krijgen van de aardbeienplant. Vervolgens plant je het zaadje op een mooi stekje in de grond. Je zorgt ervoor dat de grond mooi los is, dat er voldoende voeding is voor het plantje en dat je het van tijd tot tijd aandacht, voeding en water geeft. Net zolang tot je heerlijke dikke, sappige en rode aardbeien hebt. 13

14 Het lukt mij niet om mooie aardbeien te krijgen! Stel, jouw aardbeienplantje doet het niet zoals het zou moeten. Er komen geen aardbeien aan, ze zijn te klein, of misschien wel beschimmeld. Kortom, de resultaten van uw plantje vallen vies tegen. Wat is er mis gegaan? Heb je voldoende aandacht geschonken aan het plantje? Heb je van tijd tot tijd gekeken of alles goed ging? Staat het plantje nog op de goede plek en is de grond nog wel goed bemest? Heeft het plantje voldoende water gehad? Is de boom op de achtergrond intussen zo gegroeid dat het plantje inmiddels in de schaduw staat? Kortom, je gaat op onderzoek uit waarom het plantje niet zo groeit zoals het zou moeten gaan. Misschien is het jou al opgevallen, alle zaken die ertoe doen hebben uiteindelijk effect op de wortels van het plantje. Je zult bij de wortels van het plantje moeten zijn om de resultaten te gaan boeken die je wilt bereiken. Het kleine aardbeitje dat er misschien al aan zit een keer oppoetsen heeft geen zin, daar wordt de aardbei niet groter van. Houd jezelf dus niet voor de gek, een kleine aardbei blijft een kleine aardbei. 14

15 Leuk zo'n metafoor, maar wat kan ik er mee? De wortels van het aardbeienplantje staan synoniem voor jouw gedachten en overtuigingen. De aardbeien staan synoniem voor de resultaten die je bereikt. Als jouw resultaten je niet bevallen, dan is het dus zaak om kritisch te kijken naar je eigen denkbeelden en overtuigingen: geef ik de juiste voeding om wel de juiste resultaten te bereiken? Welke denkbeelden en overtuigingen werken mij tegen om wel het succes te bereiken dat ik wil bereiken? Om dit iets meer beeld te geven twee situaties die ik met regelmaat tegenkom in mijn advieswerk: de manager die vindt dat zijn medewerkers niet goed functioneren en de verkoper die te weinig verkoopt. De manager en zijn medewerkers Manager Wim loopt er al regelmatig tegenaan dat zijn medewerkers niet functioneren. Zij luisteren slecht, werken te langzaam en de kwaliteit van hun werk is laag. Wim heeft al regelmatig de medewerkers luid en duidelijk aangesproken op hun houding en gedrag, maar het levert tot op heden niks op. Na het aanhoren van de aardbeienmetafoor bedenkt Wim zich dat hij zich niet heeft afgevraagd 15

16 wat de medewerkers nodig hebben (zijn plantjes) om wel de juiste resultaten te boeken. Na enkele gesprekken met de medewerkers ontdekt Wim dat de eerste medewerker meer gestimuleerd wil worden met meer verantwoordelijkheid. Wim heeft deze medewerker altijd kort gehouden omdat hij veronderstelde dat hij dit niet kon. De tweede medewerker geeft aan dat de sfeer op de afdeling slecht is door het gefoeter van Wim en dat hij veel beter zou presteren als er meer een 'wijgevoel' zou zijn. Wim besluit, omdat er meerdere medewerkers met dit signaal kwamen, om aan teambuilding te gaan doen. Zo spreekt Wim iedere medewerker en kijkt wie wat nodig heeft om goed te functioneren. Het resultaat mag er wezen. De resultaten gaan omhoog en de kwaliteit neemt toe. Medewerkers beginnen elkaar aan te spreken op hun houding en gedrag. Wim kan nu veel meer focussen op de langere termijn wat de medewerkers ook nog eens extra energie geeft omdat deze langere termijn ook over zingeving van het werk gaat: waartoe zijn we op aarde... Wim heeft beseft dat zijn manier van sturen, gebaseerd op zijn eigen denkbeelden over goed management, hij in de valkuil is ge- 16

17 stapt. Een valkuil die maar al te veel managers nog dagelijks instappen. De verkoper die te weinig verkoopt Kees is verkoper bij een MKB onderneming. Kees loopt er steeds vaker tegenaan dat hij het werk niet goed verkocht krijgt. En als hij wat verkoopt is het tegen zulke scherpe tarieven dat er geen of weinig winst op zit. En het meest vervelende is dat een andere verkoper gewoon nog van alles aan het verkopen is. Kees vraagt zich af wat hij fout doet. De economie zit tegen, we hebben veel concurrentie en alle klanten willen onderhandelen over de prijs. Kees raakt er door ontmoedigd en heeft er eigenlijk geen zin meer in op deze manier. Na een wandeling met een coach begint Kees het te snappen. Doordat hij telkens denkt dat het toch niet wil lukken, straalt hij dit uit. Op zijn gezicht is af te lezen dat het hem niet meevalt om elke dag weer uit zijn bed te komen en de energie die Kees op de klanten afstraalt is negatief. De relaties die Kees vroeger op had gebouwd, begonnen hem nu allemaal uit te knijpen om zo goedkoop mogelijk in te kunnen kopen. Kees zijn negatieve houding hielp de relaties om zeep. 17

18 Kees snapte nu wat hij fout deed: zijn wortels waren aangetast door zijn negatieve denkbeelden. Door hier weer positieve energie aan te geven werd zijn gemoed beter. Hij visualiseerde, voordat hij naar binnen liep bij de klant, dat hij de klant een hand gaf om de order te sluiten tegen een mooi rendement. Hierdoor kreeg Kees de juiste houding, vol vertrouwen, en dat straalde weer af op de klant. En het resultaat: de omzet steeg weer en de relaties die hij had omdat Kees altijd zo'n opgewekte kerel was, kregen weer inhoud. De klanten van Kees begonnen het kees weer te gunnen. Tot slot Beide voorbeelden zijn praktijkvoorbeelden uit mijn eigen adviespraktijk. De namen zijn gefingeerd, de casussen zijn echt. In beide gevallen heb ik als coach en adviseur de personen echt mogen helpen. Helpen om weer in hun kracht te komen en van daaruit datgene te behalen wat zij zichzelf als doel hadden gesteld. Als jij er tegenaan loopt dat jouw resultaten niet zo zijn zoals jij wilt dat ze zijn, denk dan eerst eens aan de aardbeienplant. Wat moet je doen om wel de resultaten te gaan boeken 18

19 die je voor ogen hebt? Het zijn vaak jouw eigen denkbeelden en overtuigingen die je ervan weerhouden de resultaten te boeken die je altijd al wilde hebben. Onlangs zag ik de volgende spreuk voorbij komen die ik je zeker als slot niet wil onthouden: "Een probleem wordt opgelost door iemand die niet weet dat het een probleem is." Veel succes met het bereiken van jouw aardbeien. 19

20 2. Ach en wee... Wij Nederlanders zijn een mooi volk, en toch klagen we met ons allen heel wat af. Het weer is niet goed, de koffie is niet lekker, ik moet van het roken af, ze luisteren niet naar mij, enzovoort, enzovoort. Ik kan nog wel een paar pagina s vullen met diverse klaaguitingen. Maar wat schieten we daar mee op? Niks toch! Klagen kan misschien wel even lekker opluchten, maar het lost het probleem niet op. Het probleem blijft aanwezig en je blijft er last van houden. Kortom, klagen is niet de oplossing. Hoe kom je uit het klaagproces en hoe creëer je hiermee succes? Om dit goed te begrijpen is het handig om het klaagproces eerst te doorgronden. Wat gebeurt er nu eigenlijk? 20

21 - Als iemand klaagt, is deze per definitie een slachtoffer. Er is de persoon iets aangedaan of overkomen waar hij last van heeft. - De menselijke en natuurlijke reactie is om de schuldvraag vooral buiten zichzelf te leggen. Het ligt altijd aan iemand anders. En als dat niet zo is, is het toch zo. We worden boos op die ander die ons iets heeft aangedaan en gaan dat ook aan anderen vertellen. Het negatieve roddelen is begonnen. - Als dit lang genoeg duurt, beginnen we excuses (voor de ander) te verzinnen: Ze zullen het wel niet zo bedoeld hebben of Misschien is hij op vakantie. - Als het maar lang genoeg duurt, blijven we afwachten en hopen op betere tijden. Ondertussen is het probleem nog steeds aanwezig en hebben we er nog steeds last van. Twee voorbeelden Een voorbeeld dat bij de meesten van ons wel bekend is, is een onbeantwoorde . 21

22 Je baas reageert niet of veel te laat en jij zit te wachten op een antwoord. En zonder dat antwoord kun jij niet verder en moet je dus wachten. Het slachtofferproces ziet er dan als volgt uit: (1) je typt de mail en drukt op verzenden. De automatische gedachte is dat deze mail binnen enkele ogenblikken bij je baas in de postbus zit en dat je op korte termijn wel een antwoord zult krijgen. En toch zeker wel binnen één werkdag. Na een paar dagen zit je nog steeds op antwoord te wachten en begint boos te worden (2). Hij snapt toch wel dat ik snel antwoord moet hebben? Als dit lang genoeg duurt, begin je bij je collega s te vertellen dat hij toch nooit reageert op mail. (3) Na twee weken begin jij je af te vragen of het wel goed gaat met hem. Je begint excuses voor hem te bedenken: er lopen ook wel veel projecten tegelijkertijd, hij kan dat inderdaad nooit alleen aan. Je berust je in het feit dat je nog steeds geen antwoord hebt en dus ook niet verder kunt. (4) Je hoopt op betere tijden. 22

23 Een ander voorbeeld is de huidige economische crisis waar we ons in bevinden. Door die banken hebben we nu de problemen! Op elk feestje komt het wel een keer naar voren en iedereen heeft er een mening over. De eerste vormen van excuses heb ik ook al vernomen: ze konden ook niet anders, anders waren ze hun baan kwijt. En nu met ons allen wachten op betere tijden... De realiteit erkennen De oplossing is eigenlijk een open deur. Maar zoals de meeste open deuren: we zien ze even niet. De eerste stap naar een oplossing is dat je moet erkennen dat JIJ een probleem hebt. In het eerste voorbeeld (de mail) kan jij niet verder zonder antwoord en moet je wachten. In het tweede voorbeeld (economische crisis) heb jij ook het probleem, want je kunt bijvoorbeeld geen lening krijgen voor een nieuw huis. De oplossing Aan het mailprobleem kunnen we makkelijk wat doen. We bellen de baas op of lopen bij hem binnen en stellen de vraag. Aan het tweede voorbeeld is minder tot weinig te doen. We lopen niet snel bij de bank naar 23

24 binnen om ze eens flink de waarheid te vertellen. Deze machten zijn voor de gemiddelde mens onaantastbaar. En het gaat te ver om hier even de oplossing voor de crisis te presenteren. Dat laat ik liever over aan de mensen die daar verstand van hebben. In het eerste voorbeeld kun je dus snel naar een oplossing toe en heb je daarna geen probleem meer. Bij het tweede voorbeeld heb je te weinig invloed op het probleem en blijft dus bestaan. Mijn advies, berust daarin en laat het gaan óf laat het over aan de mensen die hier wel invloed op uit kunnen oefenen. Dit is ook een vorm van een oplossing creëren! Een wijs persoon heeft ooit eens tegen mij gezegd: Een probleem is pas een probleem, als je er last van hebt en je er iets aan kunt doen. Als je er niks aan kunt doen, berust je erin. Als je er wel iets aan kunt doen, creëer een oplossing!. Je zult merken, het leven wordt op deze wijze een stuk plezieriger. 24

25 P.S. Ik laat mijn artikelen eerst altijd lezen aan iemand voordat ik ze publiceer. Deze keer bij mijn vrouw. Zij vond de fasen van slachtoffergedrag merkwaardig overgaan; eerst negatief roddelen en daarna vergoelijken. De discussie die ontstond bood mij al snel aanleiding voor verheldering. Als zij tegen mij aan het klagen is over van alles en nog wat, wil ze geen oplossingen van mij horen. Ze weet inmiddels dat mannen dit graag doen en ze heeft dus de hoop opgegeven dat ik ooit op dit punt zal veranderen. Ze berust erin. Ondertussen heeft ze wel bij haar moeder lopen klagen dat ik altijd met oplossingen kom. Het excuus heeft zij ook al gevonden: ik ben en blijf een man 25

26 3. Onvoldoende voor dienstverlening In het AD van 12 februari 2011 staat een artikel over de Belastingdienst. De consumentenbond heeft een onderzoek gedaan naar de dienstverlening van de Belastingtelefoon. Waarom scoren zij een onvoldoende? Aan de hand het dienstverleningsmodel leg ik uit wat er precies aan scheelt. 26

27 Het model gaat uit van een verwachte kwaliteit (Qv) en een ervaren kwaliteit (Qe). De verwachte kwaliteit is het beeld dat de klant heeft van de dienstverlening die hij nog moet gaan ervaren. Deze verwachting komt tot stand via het imago van de organisatie, hoe de organisatie communiceert met de buitenwereld en de behoefte van de klant. In dit specifieke geval mag je van een overheidsorganisatie verwachten dat zij de juiste informatie verstrekt en de klant dus niet met een kluitje het riet in stuurt. Het imago is de Belastingdienst al even aan het bouwen (leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker). En als je als klant een fout maakt, zijn ze onverbiddelijk. De Belastingdienst maakt het zich dus niet makkelijk: een hoge verwachting. De ervaren kwaliteit wordt samengesteld door enerzijds wat geleverd wordt (antwoord op de vraag) en anderzijds hoe de informatie geleverd wordt (via welke procedures komt het antwoord tot stand). De wat en hoe zijn de zogenaamde dissatisfiers va dienstverlening: ze moeten kloppen om een goede ervaren kwaliteit te kunnen krijgen. Ze kunnen niet extra goed zijn; dat levert geen betere ervaren kwaliteit. 27

28 De wachttijden zijn goed (hoe), maar de informatie (wat) klopt niet. Zodra één van beiden niet goed is, is de dienstverlening verloren. Als beiden hadden geklopt en de medewerker aan de lijn is ook nog eens bijzonder vriendelijk en dienstverlenend, had de belastingdienst wel eens een 8 op een schaal van 10 kunnen scoren. De persoon die de dienstverlening levert (wie) bepaalt in grote mate of de dienstverlening goed (6 of 7 op een schaal van 10) of heel goed (8 of hoger) wordt waargenomen, mits de wat en hoe maar kloppen. De Belastingdienst is dus op het onderdeel 'wat' onderuit gegaan, de rest klopte. Hierdoor is de waargenomen kwaliteit van een lager niveau geweest dan de klant had verwacht en dit levert per definitie een teleurgestelde klant op. En teleurgestelde mensen geven zelden tot nooit een positief cijfer. Wat kan de Belastingtelefoon nu doen? Eigenlijk is het even simpel als moeilijk. De frontoffice (telefoonmedewerkers) moet de beschikking hebben over de juiste informatie (kennissysteem) en in staat zijn de gewenste informatie snel op te zoeken. Aansluiting van het systeem op een kennisbank die raadpleegbaar is via internet voor de gewone burger, zou het compleet maken. Doordat de 28

29 klant dan zelf ook informatie kan vinden, scheelt het weer in het aantal bezoekers van de Belastingtelefoon. En dat kan weer een positief gevolg hebben voor de wachttijd: die kan mogelijk nog korter. De complexiteit zit hem nog niet zozeer in het bijeen halen van de informatie in het kennissysteem, maar in het bijhouden van de informatie in het kennissysteem en de bediening ervan. Niet alleen de Belastingdienst treft hierin een grote uitdaging, het blijkt voor vele organisaties hét struikelblok te zijn voor een goed werkend systeem. En daarmee dus ook een groot struikelblok voor het bereiken van tevreden klanten. 29

30 4. Blink uit met goede klantenservice (Bron: Richard Branson, MT.nl) Hoe houd je klanten tevreden zonder zelf schade op te lopen? MT-columnist Richard Branson over het belang van een uitstekende klantenservice. 'Beschouw regels als richtlijnen. Vraag: Hoe ver moet je gaan om het een klant naar de zin te maken? Op een bepaald punt loop je het risico het bedrijf te compromitteren. Hoe houd je klanten tevreden zonder zelf schade op te lopen? 30

31 Vraag: Moet een bedrijf gestuurd worden door interne regels en voorschriften die ook op schrift zijn vastgelegd? Iedere organisatie moet een duidelijk kader creëren waarbinnen medewerkers hun taken moeten uitvoeren en voor de duidelijkheid van zo n kader heb je procedures en regels nodig die je schriftelijk vast moet leggen met name waar het gaat om de kas en de boekhouding. Maar toch, soms lijken regels er te zijn om overtreden te worden: regels mogen nooit een excuus zijn voor slechte klantenservice en ook mogen ze geen hindernis vormen voor uitstekende service. Bijna iedereen heeft wel eens een situatie meegemaakt waarin een medewerker van de klantenservice regeltjes de schuld heeft gegeven voor het feit dat hij de klant niet kon helpen. Als je bedrijf tussen alle andere wil uitblinken door een echt uitstekende klantenservice, moet de staf de regels meer zien als richtlijnen die afhankelijk van de situatie flexibel moeten worden toegepast. De klant heeft niet altijd gelijk maar dat geldt ook voor de regels en voorschriften. Iedere medewerker bij de klantenservice moet een goede balans zien te vinden waarbij zowel het be- 31

32 lang van de klant als ook het belang van het bedrijf gediend is. Meestal bereik je dit door ervoor te zorgen dat de medewerkers in call centers, op vliegtuigen en treinen of op de verkoopafdelingen weten dat ze hun gezond verstand moeten gebruiken wanneer ze klanten bij problemen of vragen moeten helpen. Het is van het allergrootste belang mensen te stimuleren altijd problemen voor de klant op te lossen, maar niet minder belangrijk is een bedrijfscultuur die initiatief beloont en een creatieve aanpak niet ontmoedigt. Een van mijn geliefde mantra s over klantenservice is Wie het het eerst weet, moet het eerst handelen. Met andere woorden, wanneer een probleem zich voordoet, zijn er meerdere mogelijkheden het meteen en ter plekke op te lossen. Zo n manier van werken en problemen oplossen heeft zowel voor de klant als voor het bedrijf talloze voordelen. De voordelen voor de klant spreken meteen voor zich: zijn probleem wordt opgelost, misschien niet voor de volle honderd procent, maar het wordt toch op zijn minst kleiner. 32

33 En voor het bedrijf is er natuurlijk het prvoordeel: het ligt voor de hand dat de klant anderen vertelt hoe vlot de situatie afgehandeld werd. Met zo n aanpak wordt er ook aanzienlijk op de kosten bespaard er zijn bijvoorbeeld minder medewerkers dan voorheen nodig die achteraf nog klachten en problemen van klanten moeten afhandelen en oplossen. Bij Virgin organiseer ik samen met een paar senior managers een jaarlijks Stars Dinner ter ere van medewerkers die meer dan uitstekend presteren en wij kiezen die uit de mensen die door hun directe collega s worden voorgedragen. Wij zoeken dan naar de beste voorbeelden van klantenservice en van innovatie binnen het bedrijf, maar ook naar medewerkers die zich onderscheiden door hun inzet voor de gemeenschap buiten het bedrijf of voor het milieu. Dit soort evenementen laat medewerkers merken dat je om hen geeft en dat je ziet en waardeert dat ze hard werken en initiatieven ontplooien. In de wereld van de klantenservice, overigens, zijn lovende woorden van een baas niet alles; dat de service goed is, wordt pas bewezen door de positieve feedback van de klanten zelf. Pas dan weet je dat de juiste be- 33

34 drijfscultuur en de juiste houding bij de medewerkers aanwezig is. Ik was vooral blij met een opmerking die ik onlangs kreeg van Phil Williamson, een Virgin klant uit Kenia, die me schreef over een reis die hij met zijn vrouw naar Londen had gemaakt. Kort voor die reis was Phils vrouw voor zaken onderweg en ze kon Phil in Londen zien omdat ze van een klant een vliegticket had gekregen. Ze had haar eigen ticket dus niet gebruikt, maar toen ze dat later wilde gebruiken om een nieuwe andere vlucht te boeken, kon dat niet omdat het ticket inmiddels verlopen was en er geen omboekkosten waren betaald. Hawa, een medewerker van Virgin in Kenia, legde de situatie van de Williamsons uit aan een accountant, maar die was duidelijk niet bereid een uitzondering te maken en bleef bij zijn stelregel dat regels nu eenmaal regels waren. Uiteindelijk kwam Hawa bij een andere baas terecht die het ticket wel terugnam en er een nieuw voor uitschreef. 34

35 Eind goed, al goed, schreef Phil me, maar zou het niet veel beter geweest zijn als de accountant wat meer algemeen zakeninstinct aan de dag had gelegd en niet zo strikt bij zijn interpretatie van de regels was gebleven? Phils verhaal laat goed zien hoe makkelijk bedrijven ieder dag weer klanten kunnen verliezen, doordat regels in eerste instantie strikt toegepast worden en er in tweede instantie bij de supervisors te weinig soepel en creatief nagedacht wordt. Houd altijd het klassieke rekensommetje in gedachten dat een ontevreden klant 10 mensen over zijn probleem zal vertellen, terwijl een tevreden klant slechts aan 4 mensen zijn positieve ervaring zal doorvertellen. Werk dus aan een bedrijfscultuur waarin zoals ik eerder al zei medewerkers die iets goed doen opvallen en waarin toewijding en initiatief worden beloond. Goed zorgen voor je personeel is de beste manier om goed voor je klanten te zorgen en die daardoor aan je bedrijf te binden en terug te laten komen. 35

36 5. Grondbeginselen van succesvolle organisaties Waarom slaagt de ene organisatie er maar niet in om een succesvolle organisatie te worden en waarom zijn er altijd weer die zogenaamde witte raven die de dans ontspringen? Wat maakt dat de ene organisatie succesvol is en de ander niet? In dit artikel neem ik je mee in de drie grondbeginselen van een goede organisatie. In goede samenhang versterken ze elkaar en brengen ze jouw organisatie in een flow: alle juiste dingen worden op het juiste moment gedaan. Volgens Paul de Blot, als hoogleraar verbonden aan Nyenrode, zijn er drie grondbeginselen nodig voor een organisatie waarin alles lijkt te lukken: vakmanschap, samenwer- 36

37 king en verdieping. Tezamen zorgen zij voor een organisatie die in een flow terecht komt en het ene succes na het andere succes boekt. Deze grondbeginselen verdienen enige uitdieping zodat jij als ondernemer/directeur er jouw voordeel mee kunt doen. Vakmanschap Begint goed werk leveren niet altijd met vakmanschap? Je moet weten wat je doet, zonder kennis en kunde geen goede producten en diensten. Als vakman munt je uit in wat je doet, je bereikt de hoogste kwaliteit die denkbaar is. Dit vraagt om levenslang leren, je vraagt jezelf als vakman elke dag af of het beter kan en je zet je daarvoor elke dag weer maximaal in. Als je als vakman plezier in je werk hebt, is dit geen grote opgave. Maar als je niet de bezieling hebt om dit te doen, dan kan dit heel vermoeiend zijn. Als ondernemer/directeur geef jij jouw medewerkers de gelegenheid om te groeien. Het verhoogt niet alleen de deskundigheid, maar ook de loyaliteit aan een organisatie. Deskundig zijn voor het uitoefenen van een vak is situatiegebonden en daarmee is het ook een kwestie van aanpassingsvermogen en van kennen en toepassen van de spelre- 37

38 gels van het spel. Sociale vaardigheden behoren wezenlijk tot de vakkundigheid. Samenwerking De tweede pijler is samenwerking. Als hier zand in de raderen komt, draait het hele bedrijf beneden zijn kunnen. Slechte verhoudingen, onderlinge irritaties of een ongezonde competitie kunnen een team verzieken. Als de sfeer daarentegen goed is, dan is een team tot veel in staat. Zo wordt samenwerking de kurk waar een organisatie op drijft. Hoe komt die samenwerking tot stand? Door een sterke geestelijke band! Samen weet je meer dan alleen en bovendien komt kruisbestuiving tot stand. Je kunt elkaar enthousiasmeren en dat werkt weer aanstekelijk op anderen. Als je samenwerkt kun je dingen bereiken die je in je eentje niet had kunnen bereiken. Verdieping Naast aandacht voor je vak is ook aandacht voor jezelf een must. Ondanks dat het begrip spiritualiteit nog regelmatig voor gefronste wenkbrauwen zorgt, is dit wel de basis voor de verdieping. Hoe kun je je diepste verlangens op het spoor komen als je niet bij jezelf naar binnen kunt kijken en contact maakt 38

39 met je innerlijke kern. Is het feit dat veel bedrijven niet weten welke kant ze op moeten, misschien daaraan te wijten? Dat ze eigenlijk niet meer weten wat eigenlijk hun droom en ideaal is. De droom die veel ondernemers hadden bij het starten van hun eigen bedrijf is het vertrekpunt, het geeft de richting aan en is daarmee onmisbaar voor een (spirituele) organisatie. Wisselwerking Bij een gezonde organisatie is er sprake van een vruchtbare wisselwerking tussen de drie grondbeginselen. Te veel of te weinig van het een of het ander kan een onderneming doen mislukken. Een voorbeeld hiervan is de hulpverlening rondom de tsunami. Iedereen kwam in actie om de getroffenen te helpen. Er was sprake van veel medeleven en idealisme, maar het ontbrak helaas vaak aan samenwerking. Het 39

40 komt vaker voor dat organisaties hoog scoren op idealisme, maar veel lager op deskundigheid en samenwerking en dan is het moeilijk iets van de grond te tillen. Flow Soms kom je ze tegen, mensen of organisaties die alles wat ze aanraken in goud weten te veranderen. Een duidelijk geval van flow. De innerlijke gesteldheid die hiervoor nodig is, is door iedereen aan te leren. In Nederland zijn wij sterk in het afhakken van koppen als ze boven het maaiveld uitsteken. Dus aantrekkelijk is het in eerste hand misschien niet. Er is sprake van flow als je de juiste dingen doet op de juiste momenten. Het is een mentale toestand waarin iemand volledig opgaat in zijn bezigheden. Kenmerkend is grote concentratie en visionaire doelgerichtheid. Degene die de activiteit doet is volledig geconcentreerd op het einddoel en heeft er vertrouwen in dat hij dat doel ook zal bereiken. Die instelling genereert door het contact met het zijnsniveau energie en zorgt ervoor dat dingen gaan stromen, waardoor het beoogde einddoel dichterbij kan komen. 40

41 In een werkelijkheid die gekenmerkt wordt door chaos, is het soms lastig de juiste weg te vinden of de juiste keuze te maken. Hoe weet je nu welke weg je moet nemen? Voor elk doel zijn meerdere oplossingen te bedenken. Houd scherp je uiteindelijke doel voor ogen en handel vooral in vertrouwen. Vertrouw erop dat je de juiste keuzes maakt en dat je met de energie die je op dat moment uitstraalt je doel steeds dichter bij komt. Heb de overtuiging dat je weet wat je doet, geloof daar rotsvast in. Alleen degenen die het doel niet meer scherp hebben en daardoor niet vanuit hun diepste overtuiging en verlangen de beslissingen nemen die ze nemen, zullen de grootste moeite hebben met het maken van de juiste keuzes. Dit artikel is gebaseerd op eigen ervaringen uit de coach-, trainings- en adviespraktijk van Rijpkema Advies Groep, in combinatie met het boek Business Spiritualiteit van Paul de Blot, hoogleraar Business spiritualiteit aan de universiteit van Neyenrode. 41

42 6. De kunst van het vragen stellen Wat is er nu zo moeilijk aan vragen stellen? We stellen elke dag vele vragen en krijgen (hopelijk) net zoveel antwoorden. Dus welke kunst bedoel ik nu? De kunst van het onbevooroordeeld vragen stellen! Vanuit mijn expertise stel ik veel vragen aan veel mensen. In de commercie en verkoop is het dodelijk om uit te gaan van eigen vooronderstellingen en daarmee te denken voor een ander. Want dat is eigenlijk wat we dan aan het doen zijn. De vraag is dus: waar komen die vooronderstellingen dan vandaan en hoe kunnen we ze even uitschakelen? Vooronderstellingen zijn gedachten die een beschrijving zijn van jouw werkelijkheid. Deze werkelijkheid heb jij je hele leven al opge- 42

43 bouwd, al vanaf de eerste dag dat je in de wieg lag. De eerste drie tot vier jaar deed je dat nog niet geheel bewust, maar naarmate we ouder worden beginnen we ons steeds beter te beseffen dat wat we denken voor een heel groot deel te maken heeft met wat we hebben mee gemaakt in het verleden. Kortom, een bepaalde vraag zegt heel erg veel over iemands verleden. Komt hij uit een warm nest? Heeft hij geleerd om open vragen te stellen op een verkooptraining? Zit er een suggestie in de vraag waarmee hij al iets meer laat zien van zijn achtergrond of politieke kleur? Je zult begrijpen dat als je een suggestieve vraag stelt, je alleen daarop een reactie krijgt en dus niet de eigenlijke vraag achter jou vraag. Als de vraag al is ingekleurd vanuit je eigen ervaringen die je hebt opgedaan in het verleden, kan dat een deel van het antwoord dus uitsluiten. En in commercie en dienstverlening is dat dodelijk! Je komt er op dat moment dus niet meer achter wat je gesprekspartner nu echt wil. Voor je het weet ben je een heel gesprek aan het voeren op basis van die ene suggestie. En daarmee vergroot je de kans op afdwalen van de werkelijke vraag van je gesprekspartner. Met alle consequenties van dien: je gesprekspartner voelt zich 43

44 niet gehoord, hij krijgt een offerte voor een probleem dat hij niet als een probleem ervaart en tot slot krijg je een afwijzing op je offerte omdat je klant er niets mee opschiet. Kortom, allemaal teleurstelling. Zowel bij jou als bij je gesprekspartner. Reken maar, de volgende keer dat je belt zul je niet meer zo makkelijk even binnen lopen. Je luistert namelijk niet echt dus waarom zou hij tijd voor je vrijmaken? Conclusie: de enige manier om de juiste vragen stellen is om ze zonder enige vorm van vooronderstellingen te stellen. Alleen op die manier kom je erachter wat je gesprekspartner bezig houdt en waarmee je hem verder kunt helpen. Alleen op deze manier zal je gesprekspartner zich gehoord voelen en als je dat ook nog eens terug laat komen in bijvoorbeeld een offerte, heb je bij je gesprekspartner een dubbele bevestiging gecreëerd dat jij goed kan luisteren. Een relatief makkelijke manier van uitschakelen van je vooronderstellingen is de manier van verwondering. Als je naar alles kunt kijken vanuit verwondering, zul je bijna automatisch vragen gaan stellen vanuit nieuwsgierigheid. En die nieuwsgierigheid gaat je 44

45 uiteindelijk brengen bij de echte vraag achter de vraag. Ik geef toe, het vergt enige oefening om deze techniek onder de knie te krijgen, omdat we snel weer in onze oude (denk)patronen terug vallen. Gebruik daarom reminders die je voortdurend herinneren aan de verwondering: hang een briefje op de koelkast, in je auto, schrijf het woord verwondering op je notitieblok. Zoek plaatsen die je vaak tegenkomt door de dag en je zult merken dat na enige tijd verwondering een normaal ding wordt in je leven. En ik kan je uit ervaring vertellen: het levert een hele boel op! 45

46 7. De gouden drie eenheid, een krachtig marketing instrument Ken je het begrip Gouden drie eenheid? De meeste lezers zullen hier nog een nee als antwoord geven. Slechts enkelingen kennen inmiddels de kracht van de gedachte achter het begrip. De gouden drie eenheid is een model dat is ontstaan uit een analyse waarom succesvolle bedrijven zo succesvol zijn. En het model blijkt zo eenvoudig te zijn dat het daarmee ook toepasbaar is op andere organisaties, bijvoorbeeld jouw organisatie. Let wel, het levert je een geheel andere kijk op 46

47 jouw organisatie op dan je tot nu toe gewend was. En het levert jouw verkopers een verhaal op dat staat! De psyche van de mens Voordat ik het model aan je uit ga leggen, wil ik met je stilstaan bij de psyche van de mens gaan. Niet de volledige psyche, maar dat deel dat aan de basis staat voor het wel of niet kopen van producten of diensten. Dit is namelijk dé essentie van het model: de mens koopt vanuit emotie Bij alles wat wij meemaken, koppelen wij er direct een emotie aan vast. Soms heel bewust, heel vaak ook onbewust. Vaak een emotie van een split second, soms een lange emotie. Ervaringen die negatieve emoties oproepen gaan wij ontwijken en vermijden omdat we niet graag met negatieve gevoelens te maken willen hebben. Het geeft ons een vervelend gevoel. En we worden aangetrokken tot de ervaringen die positieve emoties bij ons creëren. Deze ervaring kan een belevenis zijn, maar ook een ander persoon, product of een dienst. 47

48 Het rare van ons mensen is dat wij direct na de - bewuste of onbewuste - emotie gaan beargumenteren wat er dan zo goed of slecht is. Door de feiten van de ervaring, het product of de dienst in te vullen gaan we aan onszelf verantwoorden waarom het zo goed of slecht is. Pas als we voor onszelf goed beargumenteerd hebben waarom het goed of slecht is, zijn wij in staat om dit standpunt te verdedigen aan mensen om ons heen. Misschien is het je opgevallen dat ik het woordje feiten tussen aanhalingstekens heb geplaatst. De feiten waarvan wij denken dat het feiten zijn, zijn eigenlijk al gekleurde feiten. Wij kleuren elke dag continu feiten in op basis van onze overtuigingen, normen en waarden en eerdere ervaringen en be- of veroordelen we vele feiten zodra ze zich voordoen. Van het gegeven (feit!) dat we ons aangetrokken voelen door zaken die een positieve emotie bij ons oproepen en afkeer hebben van zaken die een negatieve emotie bij ons oproepen kunnen bedrijven gebruik maken in hun marketing. De emotie van een bedrijf ligt besloten in het WAAROM - de bestaansreden, de idealen -van een bedrijf. 48

49 De emotie van de (potentiële) klant wordt positief beïnvloed als de idealen van een bedrijf overeenstemmen met die van de klant. Een natuurramp als de tsunami bracht heel veel mensen in beweging om geld te doneren. Er was een gezamenlijk ideaal: de mensen helpen die in nood zaten. Een bedrijf dat vanuit zijn idealen bezig is, kan een soortgelijke reactie oproepen en daarmee dus klanten positief beïnvloeden. Waar missen veel organisaties de boot? Het ideaal van een organisatie is voor maatschappelijk ingestelde organisaties gemakkelijker te benoemen dan voor een commercieel bedrijf. Althans, dat is de ervaring in mijn eigen adviespraktijk. Instellingen die te maken hebben met gezondheid en het welzijn van mensen kunnen vrij snel de vertaalslag maken. Commerciële organisaties hebben hier meer moeite mee omdat er winst gemaakt moet worden om te kunnen voortbestaan: bedrijfscontinuïteit! De producten die zij maken, moeten zo efficiënt mogelijk gemaakt worden met zo min mogelijk kosten, zodat de winst opgeschroefd kan worden. 49

50 De aandeelhouder wil rendement halen uit zijn aandelen en er is alles aan gelegen deze aandeelhouder te vriend te houden. Echter, dit ideaal - de aandeelhouders spekken - is zeker in de huidige economische tijd geen aansprekend ideaal. Het wekt eerder negatieve dan positieve gevoelens op en daarmee werkt het op den duur tegen het bedrijf. De maatschappij verandert in hoog tempo van winstgericht naar zingevingsgericht: het aantal deelnemers op Linkedin bij de groep Spirituele ondernemers groeit explosief, het aantal meditatiecursussen groeit fors en de boeken over zingeving nemen steeds meer ruimte in op de schappen van de boekhandels. Een bedrijf dat dus puur gericht is op winst maken wekt dus weinig sympathie meer op. Omdat bedrijven het zo moeilijk vinden te benoemen waarom zij op deze wereldbol zijn, richten zij zich vooral op wat zij maken of leveren: de producten en diensten. Dat is tastbaar en meetbaar. De producten en diensten beschrijven zij uitgebreid op hun websites en vertellen er graag bij dat de producten kwalitatief hoogwaardig zijn geproduceerd volgens strenge ISO normeringen. De marketing richt zich vooral op het bekend maken 50

51 van de producten in de hoop dat dit gaat leiden tot verkopen. Met prijsstrategieën wordt de klant verleid om tot aankoop over te gaan. De gouden drie eenheid In het model dat je hier ziet afgebeeld, tref je twee pijlen aan: een rode en een groene pijl. De rode pijl beschrijft de weg die organisaties bewandelen en die blijven hangen in de Waten Hoe-vraag. De gevolgen hiervan zijn in de vorige paragraaf beschreven. 51

52 De groene pijl laat zien wat de (zeer) succesvolle organisaties doen. Vanuit de Waaromvraag redeneren zij naar buiten toe; vanuit het ideaal brengen zij in beeld hoe zij dit ideaal gaan bereiken en uiteindelijk wat zijn gaan leveren. Wil je weten welke grote bedrijven zo redeneren: Apple, Nike en dichterbij huis Ahold (Albert Heijn). Ahold heeft bijvoorbeeld een aansprekende en eenvoudige missie: 'Het alledaagse betaalbaar, het bijzondere bereikbaar'. Het is volgens de website van Ahold eigenlijk precies wat de oprichter van het bedrijf voor ogen had. Op strooibiljetjes liet hij de volgende tekst drukken: 'Prima Kwaliteit, Groote Omzet, Kleine Winst. Arm en Rijk kunnen bij mij hun inkopen doen. Naast bijzondere producten en acties, zijn we óók een betaalbare winkel voor de alledaagse boodschappen. Met andere woorden, Ahold is teruggekeerd naar de oorspronkelijke missie van de oprichter. En daar ligt precies de crux naar de Waarom-vraag waarmee vele bedrijven nog steeds worstelen. 52

53 Het ideaal van Ahold ligt vast in de missie van de oprichter: hij wilde betaalbare goede kwaliteit leveren voor iedereen, arm en rijk. Zowel voor de alledaagse boodschappen als voor de bijzondere producten. Veel ondernemers zijn ooit een bedrijf gestart vanuit een ideaal. Ze zagen een gat in de markt met een product waarmee ze bijvoorbeeld het leven van mensen konden vergemakkelijken of ze hadden een roeping om mensen en organisaties te helpen groeien. Vanuit dit ideaal werd vervolgens duidelijk hoe zij dat ideaal gingen verwezenlijken en welke producten en/of diensten daarvoor benodigd waren. De passie van de oprichter voor het ideaal was zo aanstekelijk dat medewerkers dit ook gingen uitdragen. Vanuit marketing perspectief is dit zeer aantrekkelijk, omdat elke medewerker zo een ambassadeur wordt voor zijn eigen organisatie. De olievlekwerking werkt dan optimaal waardoor succes verzekerd is. Naarmate bedrijven ouder worden en de oprichters niet meer in het bedrijf actief zijn, zie ik helaas steeds meer verwijdering van de oorspronkelijke idealen. De bedrijven worden gemanaged. Een mooi en tegelijk ook tragisch voorbeeld hiervan zie ik terug bij mijn voet- 53

54 balclub. In de hoogtijdagen was de leiding in handen van mensen die bevlogen waren met de club. De passie en energie om het ideaal te bereiken was terug te vinden op het voetbalveld en zorgde voor mooie resultaten. Tegenwoordig zijn deze mensen niet meer in de club en wordt de club steeds meer geleid als een bedrijf: zakelijk. De passie die voorheen heeft gezorgd voor mooie prestaties is nu verdwenen. De directie straalt zakelijkheid uit en de voetballers staan onder contract om te voetballen. Stuk voor stuk goede voetballers, maar de gezamenlijke passie (en het gezamenlijke belang!) ontbreekt. Het was terug te zien in de resultaten: ze stonden bijna onderaan in de Eredivisie, ze waren niet meer het visitekaartje van het Noorden en naar verluidt nam het aantal sponsors binnen de ondernemerssociëteit af. De neergaande tendens was duidelijk waar te nemen. De olievlekwerking van spelers, medewerkers en supporters was (nagenoeg) verdwenen. Hoe kunt u het tij keren? Als jij je herkent in de organisatie waarin een duidelijk ideaal ontbreekt, wordt het tijd om het tij te keren. Onderstaand geef ik je een stappenplan om dit te realiseren. Besef wel dat dit tijd en energie gaat kosten, maar als 54

55 het goed is, is het rendement hiervan vele malen groter dan wat je erin stopt. De eerste stap die ik je adviseer te zetten is te stoppen met verkopen, verkopen van producten. Door jouw producten aan te bieden in plaats van jouw ideaal, onderscheid jij je niet van de concurrent. De tweede stap is om te zorgen dat je de oorspronkelijke doelstelling van het bedrijf weer eens goed opfrist. Wat was de oorspronkelijke gedachte om het bedrijf neer te zetten? Welke toegevoegde (en toegekende!) waarde had het bedrijf voor de klanten? Om je een voorbeeld te geven waarom Rijpkema Advies Groep: Wij genieten ervan om onze opdrachtgevers (organisatie en mensen) te helpen ontwikkelen zodat zij de door hun geformuleerde successen kunnen behalen. Natuurlijk hebben wij ook een winstdoelstelling, dat geldt voor ieder gezond bedrijf. Maar dat is niet de reden om een eigen bureau te beginnen. 55

56 Het antwoord op deze vragen biedt je inzicht in waarom jouw bedrijf bestaat. Onderneem deze actie niet alleen, deel de gedachtengang met zoveel mogelijk medewerkers binnen het bedrijf, maak hun deelgenoot en voorkom dat het een verhaal uit het ivoren torentje wordt. Stap 3; Communiceer op alle mogelijke manieren het Waarom van jouw bedrijf, met jouw (potentiële) klanten, jouw medewerkers en relaties. Gebruik hiervoor alle denkbare kanalen: twitter, linkedin, website en zakelijke 1 op 1 contacten. Ik adviseer je om het ook eens in jouw privé-netwerk te doen; je zult versteld staan wat voor effect dit heeft. Stap 4; Ga vervolgens na HOE je het ideaal van jouw bedrijf gaat realiseren. Wat betekent dit voor de huidige organisatie? Moeten er zaken aangepast worden? Heb je de juiste medewerkers in dienst, delen zij het ideaal van het bedrijf? Schroom niet om hierover helder te communiceren, als de trein rijdt is het lastig afstappen. Stap 5; En last but not least, bekijk vervolgens welke producten en/of diensten bij het ideaal van jouw bedrijf horen. Misschien heb je wel een aantal zeer trouwe klanten. Als dit zo is, durf hen hierbij te betrekken. Nodig ze 56

57 uit voor een etentje, bespreek wat je hebt uitgedacht en kijk hoe zij daarop reageren. Waarschijnlijk heb je door deze actie alleen al een aantal goede ambassadeurs gecreëerd voor jouw bedrijf die jouw boodschap gaan doorvertellen in hun netwerk. De olievlekwerking treedt op dat moment al in werking. Wees dan ook niet verbaasd als je vanuit onverwachte hoek nieuwe klanten krijgt, wees wel dankbaar en uit dit naar jouw relaties. 57

58 8. Is aansturen moeilijk? Deze column is geplaatst in A7 Business Magazine, juli Het sturen van medewerkers lijkt zo gemakkelijk. En toch zie ik menig ondernemer en manager hiermee worstelen in de dagelijkse praktijk. Waarom is dat nu zo moeilijk? Het lijkt wel alsof we in een kramp schieten als we iemand aan moeten spreken op gedrag. Als manager word je betaald om de doelstellingen met jouw team te realiseren. En als dat niet gebeurt of de resultaten kunnen nog beter, wat weerhoudt je dan om die medewerker(s) aan te spreken? Wat ik tegenkom tijdens coachsessies met ondernemers en managers is dat zij vervallen 58

59 in het verzenden van algemene mails om de afspraken nog eens helder te duiden. Een veilige manier, lijkt het. Maar wat als zij zich niet aangesproken voelen en doorgaan met het oude gedrag? Wat ga je dan doen? Hopen op betere tijden? Laten we eens vergelijken met jouw thuissituatie. Je zoon of dochter gaat 5 minuten voor het eten nog koekjes eten. Wat doe je? Menig gecoachte zegt: ik spreek ze direct aan. En wat als ze na deze waarschuwing morgen hetzelfde gedrag weer laten zien? Wat doe je dan? Precies, een hartig woordje spreken en laten weten dat je het niet accepteert. Thuis lukt het de meesten wel, maar op het werk schijnt dit toch lastiger te zijn. Jouw medewerkers zijn uw kapitaal. Jouw kinderen zijn je kostbaarste bezit. Dus waarom zo verschillend reageren? Als we nu starten met het aanspreken van ongewenst gedrag, zul je merken dat je al op korte termijn resultaten gaat boeken. Mits je natuurlijk niet vergeet om jouw waardering uit te spreken wanneer jouw medewerker laat zien jouw opmerking serieus te nemen. En dat kan alleen maar bijdragen aan een gezonde onderneming... 59

60 9. Succesvol veranderen Er zijn maar weinig verander-(verbeter!)-trajecten die succesvol verlopen. En dan praat ik hier niet eens over de beroemde ICT projecten die zwaar over de budgetten heen lopen of de zoveelste reorganisatie van organisatieharken. Nee, ik praat hier over verandertrajecten die vereisen dat de mensen in de organisatie een wezenlijke verandering doormaken. Wat zit hierachter? Wat maakt de mens zo moeilijk veranderbaar? In dit artikel neem ik je mee in de drie elementen waaraan je extra aandacht moet schenken wil de (menselijke) verandering een succes worden. Het grote geheim is dat mensen wel willen en kunnen veranderen, maar ze willen niet verandert worden. Herken je dit al bij jezelf? Stel, je krijgt te horen dat je moet verande- 60

61 ren. Wat is jouw eerste reactie? Precies! Dat gebeurt dus ook met de mensen die in een verandertraject terecht komen: ze krijgen van hogerhand te horen dat ze moeten veranderen. En dan reageren ze net als jou Raar hè? Een ezelsbruggetje: het 3 K model Het 3 K model waarmee ik in mijn eigen adviespraktijk graag werk en waarmee ik diverse successen heb kunnen boeken, gaat uit van drie ingrediënten voor een succesvolle verandering. Ontbreekt één van de elementen, dan is de verandering gedoemd te mislukken. In het model hiernaast staan de drie elementen weergegeven: Kennis, Kunde en Keuze. Alle drie de elementen tezamen geven een overlap, zodat het kleine rode driehoekje ingekleurd kan worden, het driehoekje met de S van SUCCES. Als dit driehoekje niet inge- 61

62 kleurd kan worden, weet je dat je nog iets mist. Onderstaand werk ik de drie K s verder voor je uit. Kennis (wat) Kennis van het vak dat je uitoefent is uitermate belangrijk. In ons artikel De drie grondbeginselen van een succesvolle organisatie staat dit uitgewerkt onder het kopje vakmanschap. Goed werk leveren begint met vakmanschap. Als de kennis ontbreekt of verouderd is, is het noodzakelijk de vereiste kennis bij te spijkeren. Een treffend voorbeeld van hoe het niet moet is te vinden in de wereld van automatisering. Veel software leveranciers installeren de nieuwe software en denken dan klaar te zijn. Dan begint het pas voor de medewerkers die er mee moeten werken; zij weten nauwelijks hoe het programma werkt en het enthousiasme - als dat er al was - is snel verdwenen. Wat een stap voorwaarts had moeten zijn, lijkt al snel een sterke verslechtering. Het ontbreekt de medewerkers simpelweg aan kennis om met het programma om te gaan. 62