LEADERSHIP EN HET BEDRIJF VAN DE TOEKOMST Juni 2014

Transcriptie

1 LEADERSHIP EN HET BEDRIJF VAN DE TOEKOMST Juni 2014 Talent meten is talent weten met TMA Methode Pagina 5 Teammanagers maken het verschil Pagina 8 Eerste hulp bij veranderingen Pagina 10 Leiders let op je houdbaarheidsdatum! Pagina 13 Het bedrijf van de toekomst Pagina 19 Uniek energiezuinig koelsysteem voor datacenters Pagina 21 Real life bedrijfskunde De verandering van verandermanagement Beoordelen van managers: doe het goed. Vragen stellen is een vak. Het gaat om onze opleiding Executive MBA, waarin een aantal kenmerkende punten van IBO Business School naar voren komt. Praktijkgerichtheid bijvoorbeeld, bedoeld om de opleiding optimaal te integreren in het dagelijks werk van de deelnemers en vice versa. Opdrachten zijn direct toepasbaar. De opleiding is op academisch niveau, dus het wordt zo toegepaste wetenschap. Een belangrijke trend is dat organisaties veel investeren in het opbouwen van wat ik de eigen veranderkracht noem. Voorheen maakten ze veel gebruik van consultants en dat gebeurt nog wel, maar er is toch een verschuiving gaande naar het idee dat organisaties zelf in staat moeten zijn om de organisatie te veranderen. Lees verder op pagina 3 Lees verder op pagina 3 Lees verder op pagina 11 Er is steeds meer aandacht in organisaties voor het nemen van besluiten over mensen. Maar de kwaliteit laat soms, op essentiële momenten, te wensen over. Aan het woord Patrick van Loon en Marten Roorda. Het gaat dus niet alleen over het aannemen c.q. selecteren van de juiste mensen, maar over alle momenten waarop besluiten over mensen in organisaties worden genomen: selecteren, beoordelen, ontwikkelen, carrière en ontslag.

2 2 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST INHOUD VOORWOORD ANNEMARIEKE DE HAAN 4 Is talentmanagement happening? 7 Een Bokito als manager? 8 De gemene deler van teammanagement 10 De waarde van een assessment 12 Interactief verandermanagement 15 Innovatie en leiderschap 16 Communicatie van de toekomst 18 Risico s onder controle 22 Oplossingen op de werkplek COLOFON Media Advisor David van Haasteren Managing Director Maarten Le Fevre Productie/Lay-Out Gydo Veeke Redactie Cor Dol (chef), Irma van der Lubbe, Annemiek de Waard Foto s Bigstockphoto.com Rene Wopereis - fotografie Drukker Janssen/Pers Rotatiedruk, Gennep Over gunnen, flexibel zijn en wederzijds vertrouwen toevallig vice president of Young Captain bent. Mijn manier van leidinggeven is daarom ook niet dé weg of dé manier, dat is uiteraard voor iedereen anders. Zelf geef ik mijn team veel vrijheid, wel met verantwoordelijkheid en vertrouwen. Die begrippen horen bij elkaar. Ik ben gezegend met een heel talentvol team en als je ziet dat mensen echt goed zijn in hun werk en zich kunnen focussen op wat ze doen, dan heb ik het vertrouwen dat zij hun werk goed doen. Uitgaan van het principe dat mijn team van bepaalde zaken meer verstand heeft dan ik en dat hun plannen de juiste zijn. Leidinggeven vraagt ook om bescheidenheid, vind ik. Nog zo n uitspraak: leiderschap wordt je gegund. En het klopt. Leiderschap is niet iets wat je afdwingt of eist. Het is uiteindelijk iets wat mensen je geven. Je moet volgers creëren, ervoor zorgen dat mensen met en voor jou willen werken. Ze moeten willen luisteren, je advies ter ore nemen. En dat heeft weer te maken met wederzijds vertrouwen. Je mensen moeten hun leider net zo goed kunnen vertrouwen. Dat vraagt weer om consequent en consistent kunnen zijn, met één gezicht leiding geven. Mensen moeten weten wat ze aan je hebben. PULSE MEDIA GROUP De inhoud van de commerciële bijdragen zoals bedrijfsprofielen, expertinterviews en advertorials beschrijven de meningen en standpunten van de geïnterviewden. De redactie van PMG tracht alle fouten te voorkomen, echter kan de redactie niet instaan voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze bijdragen. PMG aanvaardt hierdoor geen aansprakelijkheid. Pulse Media Group B.V. Keizersgracht CJ Amsterdam T info@pulsemedia-group.com Annemarieke de Haan is winnaar van de Young Capital award 2013 Ik zal maar eerlijk bekennen dat ik geen bedrijfskunde of marketing heb gestudeerd of een andere soortgelijke studie heb gedaan. Ik studeerde Japans, helemaal geen logische zet. Daarna rolde ik Unilever in en ben daar altijd met plezier gebleven. Op de universiteit leer je wel een bepaald denkpatroon aan en in het bedrijfsleven gaat het ook om veel andere eigenschappen naast de kennis die je uit je studie haalt. Dat zijn persoonlijke eigenschappen als beslissingen kunnen nemen, complexe informatie simpel maken, lef en lange termijn denken. Leiderschap is iets wat je stap voor stap opbouwt. Eerst heb je leiding over één persoon, dan een team met drie à vier mensen, en steeds meer. Dan komen ook meer intermenselijke waarden naar boven om een rol van betekenis te spelen, zoals respect, loyaliteit, kunnen luisteren en communiceren. Misschien klinken deze eigenschappen als logische zaken, en toch zijn er allerlei opleidingen voor managers. Je kunt natuurlijk altijd leren en leidinggeven kan altijd beter. Je leert terwijl je doet en je leert tijdens de omgang met andere mensen. Zelf ben ik naast mijn werk altijd blijven studeren om te blijven leren. Je hebt niet ineens alle wijsheid in pacht omdat je Een lange termijnplanning voor mezelf, daar heb ik nog nooit zo bij stilgestaan. Door het winnen van de Young Captain Award mag ik een jaar lang op Nyenrode de opleiding New Board Program over corporate governance volgen, een terrein waar ik nog niet heel veel mee te maken heb gehad. Maar ik vind het leuk om te leren, ik hoor en lees dingen waar ik me nooit zo in verdiep en het is zeer stimulerend om in een academische omgeving te bivakkeren. Misschien is dat wel de lange termijnplanning: blijf openstaan voor nieuwe ontwikkelingen, blijf goed kijken en luisteren wat er gebeurt en blijf flexibel genoeg om daar mee om te gaan. In deze uitgave vindt u veel meer over leiderschap en het bedrijf van de toekomst dan ik u kan vertellen. Bescheidenheid is immers naar mijn mening een prima eigenschap voor een leider. Ik wens u veel leesplezier. KENNISPARTNER

3 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST 3 INTERVIEW Real Life Bedrijfskunde Een volgende stap in je carrière als manager? Op zoek naar praktische toepassing van je kennis? Wat kunt u vertellen over uw opleiding gericht op strategisch leiderschap? Het gaat om onze opleiding Executive MBA, waarin een aantal kenmerkende punten van IBO Business School naar voren komt. Praktijkgerichtheid bijvoorbeeld, bedoeld om de opleiding optimaal te integreren in het dagelijks werk van de deelnemers en vice versa. Opdrachten zijn direct toepasbaar. De opleiding is op academisch niveau, dus het wordt zo toegepaste wetenschap. Voor wie is de Executive MBA bedoeld? De groep deelnemers is heel divers. Daar kiezen we bewust voor. Als je op strategisch niveau naar organisaties kijkt, dan zijn er altijd een aantal gemeenschappelijke bedrijfskundige principes die je in diverse branches en sectoren goed kunt toepassen. Juist de diversiteit van de groepen versterkt het leereffect. Deelnemers brengen hun eigen casuïstiek in en zo leer je hoe bepaalde zaken in andere organisaties worden opgepakt. Het gaat om ervaren managers met een basis in bedrijfskunde, die naar verdieping en nieuwe inzichten zoeken. Daarbij gaat het niet alleen om cognitieve vaardigheden, maar ook zeker om mensen in beweging krijgen en succesvol zijn in veranderingstrajecten en de keuzes die je maakt op tactisch en strategisch niveau. Persoonlijke ontwikkeling dus. Zeker, daar besteden we veel aandacht aan. Want het verschil wordt niet gemaakt door wat je weet, maar wat je daar vervolgens mee kan doen. We ontwikkelen de vaardigheden om te inspireren en daadwerkelijk leiding te geven. Zeker in deze tijd, waarin veel in beweging is. Digitale ontwikkelingen, bezuinigingen, transparantie, mondige klanten, onderscheidend vermogen: daar is goed leiderschap voor nodig. Daarnaast helpen wij deelnemers barrières bij zichzelf en hun organisatie te slechten door personal counseling. Dieke Roest is business manager bij IBO Business School Locatie IBO Business School te Leusden Kunt u een voorbeeld geven van de praktijkgerichtheid van de opleiding? In groepjes van vier tot zes personen wordt gewerkt aan een strategische management-opdracht bij een gastorganisatie. Denk aan vraagstukken over positionering of continuïteit. De groep doet interviews, analyseert het bedrijf, leest de jaarstukken: de leden verzamelen informatie die antwoord kan geven op de strategische issues van de organisatie. Zo kunnen ze bedrijfskundige disciplines toepassen in de praktijk. Onze ervaring is dat het leereffect op deze manier enorm wordt versterkt. Door de groepsvorm vindt er veel onderlinge uitwisseling plaats. Ook het groepsproces is een proces op zich waar je van kunt leren. Is de opleiding ook maatwerk? Binnen de opleiding zijn modules opengelaten die op basis van behoefte worden ingevuld. Een flexibele schil dus. Dat maakt de opleiding ook voor veel verschillende deelnemers geschikt. Aan het woord was Dieke Roest, business manager bij IBO Business School en als zodanig eindverantwoordelijk voor de opleidingen De Executive MBA opleiding duurt 15 maanden en vindt plaats in Leusden. Bezoek een van onze kennismakingscolleges en krijg een indruk van de sfeer en niveau van de lessen. Ga naar INTERVIEW De verandering van verandermanagement Gericht investeren in de wendbaarheid van de organisatie. Welke ontwikkelingen ziet u als het gaat om verandermanagement? Een belangrijke trend is dat organisaties veel investeren in het opbouwen van wat ik de eigen veranderkracht noem. Voorheen maakten ze veel gebruik van consultants en dat gebeurt nog wel, maar er is toch een verschuiving gaande naar het idee dat organisaties zelf in staat moeten zijn om de organisatie te veranderen. De achtergrond daarvan is dat verandering een continu proces is geworden, voortdurend wordt geschaafd aan de strategie, cultuur of organisatievorm. Het is dan verstandig om de vaardigheid van het veranderen ook bij de eigen managers neer te leggen. Veel managers hebben een MBA Bedrijfskunde, maar dat is tegenwoordig niet genoeg om veranderingen in organisaties in goede banen te leiden. Hoe speelt Sioo op deze trend in? Veel managers die op ons instituut komen, zijn met verandermanagement bezig. Bij Sioo geven we deze managers niet echt een training, maar werken we met Action Learning. We geloven erin dat het niet voldoende is om iemand te vertellen wat de theorie en modellen rond veranderingen zijn, maar dat het juist goed is om het direct toe te passen in de praktijk. Managers komen hier binnen met een veranderopgave. Wij geven theoretische input en vervolgens gaat de manager daarmee in de praktijk experimenteren en zaken in Ard-Pieter de Man is rector van Sioo én hoogleraar aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. de organisatie tot stand brengen. Hier reflecteren we op dat proces en helpen de manager zo om de verandering in zijn organisatie al direct tot stand te brengen. Tegelijkertijd bouwen we de verandervaardigheid op, doordat hij terugkrijgt wat hij nu eigenlijk doet tijdens zo n veranderproces. En door in kleine groepen te werken, leer je ook van elkaars processen. Hoe houdt u contact met de praktijk? We hebben een trouw netwerk van alumni en zij zoeken elkaar soms jaren later nog op om te kijken hoe de zaken er nu voorstaan. Verder zien we ook veel mensen die nog eens bij ons terugkeren voor grotere programma s of kortere workshops. Daar leren wij weer van. Het idee voor de komende jaren is om op deze manier een community, een lerende gemeenschap rondom verandermanagement, op te zetten. Zo houden we ook goed contact met de praktijk. Bij Sioo hebben we ons gespecialiseerd in het omzetten van theoretische, wetenschappelijke kennis naar de praktijk. In al onze programma s lopen alleen maar praktijkmensen rond, waardoor we ook dicht op die praktijk kunnen blijven acteren. Heeft u daar een voorbeeld van? Een andere trend is de groeiende behoefte aan samenwerking, zowel intern als extern. Samenwerken is een oefening in verandermanagement en zo n trend komt duidelijk naar voren bij de managers in onze opleidingen. We schakelen docenten in en passen onze programma s aan om deze en andere trends op te pakken.

4 4 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST VAN DE REDACTIE Talentmanagement wordt volwassen Talentmanagement is hot. Maar is het ook happening? Lidewey van der Sluis oordeelt. Talentmanagement is een vak dat volop in beweging is. Een vak dat volwassen begint te worden en een plek verdient op de bestuurstafel van elke organisatie. Het beheer over de mensen die in een organisatie werkzaam zijn, geeft Lidewey van der Sluis (hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit) een definitie van talentmanagement. Je bent als het ware de rentmeester over de mensen die aan je zijn toevertrouwd. Zij zijn de talenten. Talentmanagement gaat niet zozeer over het ontdekken van talenten, het gaat veel meer over zorgen dat mensen die binnen een organisatie werken, ook een talent zíjn. En mensen zijn een talent als ze hun geld waard zijn, of nog mooier, als ze een toegevoegde waarde leveren aan de werkgever. Wat de economische situatie in de wereld of zelfs in een individuele organisatie ook is, het gaat om het toevoegen van waarde. In een veranderende context zul je misschien op een andere manier moeten werken om waarde toe te voegen. Het vakgebied ontwikkelt zich naar een fase van volwassenheid Naar volwassenheid Talentmanagement is een onderwerp dat in veel organisaties hoog op de agenda staat. Van der Sluis doet veel onderzoek naar de daadwerkelijke implementatie van talentmanagement. Wat ik zie is dat het vakgebied zich ontwikkelt naar een fase van volwassenheid. Dat was vijf jaar geleden wel anders, toen leek het nog erg op HR management en zelfs P&O. Dat betekent dat veel organisaties zich bewuster worden van het feit dat mensen veel geld kosten en dat het belangrijk is om deze mensen voldoende te laten renderen. Rendement op talent wordt steeds belangrijker en meer en meer organisaties zijn in staat om daar op te sturen. Maar hoe maak je dat rendement inzichtelijk? Dat is een goede vraag en precies het onderwerp van ons huidige onderzoek. Momenteel is het erg een kwestie van in the eye of the beholder. Je kunt die waarde wel proberen te objectiveren, maar het blijft een subjectieve indicator. Waardering is een subjectief begrip, waarde blijft emotie. Cultuur Mensen die voor een organisatie werken, zouden een talent moeten zijn. Wat ze doen, voegt dan waarde toe. Of je die mensen als organisatie nu zelf opleidt of rekruteert op de arbeidsmarkt is in feite niet van belang. Dat is een kwestie van bedrijfscultuur. Datzelfde geldt voor het blijven ontwikkelen van talent. Als er bijvoorbeeld sprake is van een high performance organisatie, zal die ontwikkeling van minder belang zijn. Vergelijk het met voetbalclubs. Sommige clubs leiden talenten zelf op, anderen kopen talentvolle spelers. Dat is een beleidskeuze en dit zie ik ook op de arbeidsmarkt, ook in Nederland. Het is lastig te zeggen welke weg de betere is. Het heeft alles met cultuur te maken en als talent moet je jezelf ook afvragen in welke cultuur je het beste tot je recht komt. Veel organisaties zijn er op uit om talent vast te houden, maar hoe belangrijk is dat? Dat is ook weer afhankelijk van de gewenste stijl en cultuur in een organisatie. Sommige organisaties vinden het prettig om snel te rouleren, andere vinden het beter als mensen er langer werken. Dat hangt ook weer met het type leiderschap samen. Voortdurend bespreken wat de wederzijdse verwachtingen zijn Meten is weten Talent an sich is wel meetbaar, door in verschillende contexten te kijken waar iemand goed in is en vooral waar iemand zich prettig bij voelt. Ook hier gebruikt Van der Sluis een metafoor. Als er brand ontstaat, en je vertaalt dat naar talent, dan betekent dat dat iemand in vuur en vlam komt te staan. In de fire triangle heb je drie assen, die aangeven hoe een brand ontstaat. Om als medewerker succesvol te zijn, heb je ten eerste brandstof nodig. Je moet iets kunnen. Ten tweede de warmtebron: wat wil je, waar zit je energie? En ten derde de zuurstof, de omgeving. Dat betekent dat als je het talent van iemand wilt vinden, je moet gaan kijken naar hoe iemand op de juiste manier de zuurstof krijgt toegediend waar hij of zij gebaat bij is. Zolang de belangen van werkgever en werknemer in balans zijn, zal er sprake zijn van een vruchtbare arbeidsrelatie. Voortdurend bespreken wat de wederzijdse verwachtingen en behoeften zijn, is daarbij essentieel. En dan niet één keer per jaar bij het functioneringsgesprek, maar zeer frequent. Moderne vragen Het vak talentmanagement ontwikkelt zich snel. Momenteel speelt bij veel managers de vraag of ze moeten investeren in mensen of in robots. Aan deze vraag heeft talentmanagement de handen vol. Het is in feite een risicoanalyse. Het risico bij het aankopen van een robot of een ander technisch systeem is anders dan het aannemen van mensen. De financiële investering kan gelijk zijn, maar de risico s verschillen Dan komt de vraag welke investering het meest rendabel is. En gewenst. Het inschatten en wegen van deze risico s en rendementen is mensenwerk. Dat werk heet talentmanagement. Het is als beleggen: high risk biedt de kans op high return. Eén ding blijft vooralsnog een unieke asset van mensen en dat is hun creativiteit, zowel als individu en als collectief. Investeren in mensen is vaak op korte termijn goedkoper en op lange termijn duurder. Een concreet vraagstuk dat op dit moment bij veel banken op dit punt speelt, is bijvoorbeeld: gaan ze investeren in een gloednieuw ICT-systeem ter vervanging van medewerkers? Dat is al enigszins gaande: kantoren worden gesloten omdat dat technisch kan en omdat het kostenefficient is. Een cassière in de supermarkt is in feite ook niet nodig. Maar hoe leuk vinden klanten het dat klantgerichte mensen worden vervangen door klantgerichte systemen? Het zijn vraagstukken die ook diep op de maatschappij ingrijpen. Het is aan bestuurders om hier keuzes in te maken Op de bestuurstafel De volwassenheid voor talentmanagement houdt in dat het aantal functies en vakgebieden dat zich met talent bezighoudt snel groeit. Talentmanagement gaat over investeren in mensen met het oog op hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Deze investering is een grote kostenpost in veel organisaties. Het inschatten van de netto contante waarde van mensen in vergelijking met de netto contante waarde van robots, IT-systemen, etcetera als alternatief voor mensen is van strategische aard. Het is aan bestuurders om de alternatieven zorgvuldig af te wegen, de dilemma s te overzien, en daar keuzes in te maken. Tekst: Cor Dol

5 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST 5 Talent meten is talent weten Hoe krijg je als werkgever het optimale uit het aanwezige talent van je medewerkers in je organisatie? En vice versa? Wat houdt de TMA Methode in? Bastian Müller, algemeen directeur: De TMA methode is vastgelegd in het boek Van Talent Naar Performance. We hebben de methode ontwikkeld om mensen vanuit talenten te matchen met functies en te begeleiden bij hun ontwikkeling. Via onze instrumenten kun je op basis van de uitkomsten op een goede manier het gesprek aangaan met de medewerkers in je organisatie. Het is immers belangrijk om als werkgever en werknemer voortdurend met elkaar te praten over de wederzijdse verwachtingen en het optimaal benutten van elkaars mogelijkheden. Op de juiste manier aandacht geven is daarbij essentieel, omdat medewerkers daardoor betrokken raken en blijven bij een organisatie. De essentie van de TMA methode is de overtuiging dat mensen het beste functioneren, het snelste leren en het meest betrokken zijn als ze werk doen dat dicht bij hun ware aard ligt. De TMA methode doet dit door duidelijk te krijgen welke resultaten, taken en competenties wenselijk zijn vanuit het perspectief van een organisatie. Daarnaast brengt de methode menselijke kenmerken objectief in kaart: talenten, competentieniveau en cognitieve capaciteiten. De afstemming van mens op organisatie zorgt voor flow in de onderneming. Mark Vlemmings, senior adviseur: In elke relatie is er sprake van afstemming van elkaars behoeften. Maar behoeften en talenten zie je niet aan de buitenkant. Je kunt daarom beter TMA instrumenten inzetten om belangrijke informatie op tafel te krijgen. In onze rapportages benadrukken we de kracht van mensen en stemmen dat af op de wensen van de werkgever. We doen dat bewust op een positieve manier. Na het analyseren van behoeften en talenten, ga je aan de hand van rapportages met elkaar in gesprek. Met elkaar praten is essentieel, maar dat kun je het beste doen met gedegen en objectieve informatie. Daarbij krijg je handvatten in de vorm van interviewvragen, coachadviezen en ontwikkeltips. Hoe wordt de methode in de praktijk geïmplementeerd? TMA methode stelt alle instrumenten beschikbaar via een online portal. Aan de slag gaan met TMA instrumenten kan volgens het selfservice principe, waarbij organisaties de methode zelf implementeren. We scholen daarvoor professionals binnen de organisatie en ondersteunen met implementatiematerialen. Daarnaast bieden we natuurlijk ook advies en ondersteuning via TMA vakspecialisten die helpen bij het invoeren van de methode. Waarin onderscheidt de TMA Methode zich? De methode onderscheidt zich door talenten van mensen te koppelen aan competentieprofielen. De instrumenten kunnen gemakkelijk gebruikt worden door zowel professionals als leidinggevenden en hebben een hoge acceptatiegraad bij medewerkers en managers. Verder innoveren we voortdurend met nieuwe instrumenten en rapportages. Sinds een maand hebben we bijvoorbeeld ook mobiele apps. Zo kun je gratis een interviewgids voor sollicitatiegesprekken downloaden. We hebben een divers klantenbestand in binnen- en buitenland en onze methode is dan ook in vijf verschillende talen verkrijgbaar. De voordelen van geïntegreerd talentmanagement Sturen op talent is goed, sturen op talent in combinatie met performance is beter. Wat ziet u als een belangrijke ontwikkeling in de evolutie van talentmanagement? Patrick Willer: Het begint vaak kleinschalig. Medewerkers - vaak managers - krijgen een talent oormerk met wat privileges. De effecten hiervan zijn nagenoeg niet meetbaar en dus niet waardevol voor executives. Dit kan men oplossen door talentmanagement te integreren met opvolging, ontwikkeling, recruitment en vooral performance. Het gaat er tenslotte om wat iemand doet met zijn talent. Het moet tot uiting komen in een prestatie. In toegevoegde waarde. En dat is wel meetbaar. Over de data, die je vastlegt in een geïntegreerd talent managementsysteem, kun je analyses maken. Je kan dan trends herkennen en anticiperen op de toekomst. Je kan bijvoorbeeld voorspellen hoe lang medewerkers met een bepaald profiel op een positie blijven. Dat is het moment waarop HR het hoger management gefundeerd kan adviseren en in staat stelt betere beslissingen te nemen. Technisch gezien is er eigenlijk helemaal niets dat een organisatie in weg staat om daar mee aan de slag te gaan. Goed talentmanagement levert alleen maar meer ideeën, meer toegevoegde waarde en dus meer geld op. En talentmanagement ontwikkelt verder: de modernste vorm is die van sociale collaboratie. Niet één (HR) manager bepaalt wie een talent is, maar de community doet dat. Patrick Willer is Senior Solution Consultant bij SuccessFactors In hoeverre is SuccessFactors met die toekomst bezig? We zijn al marktleider in geïntegreerd talentmanagement. En we staan niet stil. Integendeel. Door de enorme hoeveelheid klanten komen er juist veel suggesties voor innovatie. Onze developers zetten deze suggesties om in oplossingen en wij stellen dat weer beschikbaar aan de gebruikers. Deze collaboratieve manier van oplossingen maken is de toekomst van talentmanagement. Hoe meer brainpower je kunt combineren, hoe beter je talenten tot ontplooiing kan laten komen. De instrumenten die we daar nu voor ontwikkelen richten zich op social collaboration binnen een organisatie om onder andere talentmanagement nog beter te ondersteunen. Jam is een van jullie bekende applicaties. Hoe helpt Jam organisaties bij geïntegreerd talentmanagement? Traditioneel talentmanagement werkt met allerlei systemen waarbij een HRmanager naar medewerkers kijkt en over hen een profiel opstelt. Een social collaboration network, zoals Jam, maakt het daarbij mogelijk om alle medewerkers over elkáár te laten zeggen wie zij een expert vinden, op basis van de ideeën en de content die gegenereerd worden. Op die manier komt de combinatie van talent en performance beter naar voren, omdat de resultaten van goede ideeën endorsed worden. Daardoor zijn ze meer zichtbaar en inspireren ze weer tot nieuwe ideeën. En het is ook een besparing, want je hebt in feite minder inspanning van HR en management nodig om talenten en experts te herkennen. De community doet dit voor een groot deel zelf. Dit is volgens ons de toekomst. Organisaties die hier slim mee aan de slag gaan, hebben een voorsprong ten opzichte van hun concurrenten. Meer informatie is te vinden op lp/the-joy-of-job.html lp/successfactors-talent-management. htm

6 6 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST INTERVIEW De leider, dat ben jij Leiderschap is iets dat je uit moet stralen. Neem daarom verantwoordelijkheid voor jezelf. Persoonlijk leiderschap is een belangrijk onderdeel in uw opleidingen. Hoe zou u persoonlijk leiderschap willen omschrijven? Bij AMETHIST Developing People betekent dat verantwoordelijkheid nemen én emotiemanagement, dus verantwoordelijkheid nemen voor je gevoelens. In feite is dat heel simpel, maar voor veel mensen toch een omslag om anders, in verantwoordelijkheden, te gaan denken. We stellen ons vaak als slachtoffer op, vaker dan we denken. Ook mensen die sterk overkomen. Daarnaast zijn we heel talig, ons taalgebruik heeft veel invloed op ons. Het woordje moet impliceert bijvoorbeeld die slachtofferrol. Het totaal brengt de energie en wilskracht naar beneden. Waarom is dit besef belangrijk? Een groep neemt bewust en onbewust een voorbeeld aan een leider. Als een leider op een bepaalde manier in het leven staat, neemt de groep dat over. De leider en het team hebben dat zelf meestal niet door. Maar je kunt het omgekeerd dus in je voordeel gebruiken door de leiding over jezelf te nemen en geen slachtoffer te zijn van de omstandigheden. Het woordje moet gaat er bij ons direct uit. Je moet niets, je maakt iedere keer opnieuw een keuze. Kan niet bestaat ook niet. Je kunt alles of je kunt het leren. Iets wel of niet leren is een keuze. Een ander aspect van persoonlijk leiderschap is emotiemanagement. We voelen ons vaak Gineke Sietsma van Amethist developing people. gekwetst en/of schuldig, en gebruiken dat als excuus voor van alles. Iemand die zich schuldig voelt, of gekwetst voelt, kan er niets aan doen en hoeft geen verantwoordelijkheid te nemen. Hij voelt zich immers al schuldig! Of is al zo gekwetst! Zo bekijken we meer emoties en onderscheiden daarin welke emoties bij jezelf liggen. Emotiemanagement leert je om voor die emoties verantwoordelijkheid te nemen. Dan kun je een goede leider zijn, die een inspiratiebron en voorbeeld voor het team is, die risico s durft te nemen en hoge doelen durft te stellen en kan omgaan met teleurstellingen, mochten die optreden. Wat is de plaats van persoonlijk leiderschap in de opleidingen die u aanbiedt? Goed persoonlijk leiderschap is een voorwaarde om een goede leider te zijn. Behalve persoonlijk leiderschap heb je belangrijke skills nodig, op het gebied van communicatie en leiding geven. Maar zonder persoonlijk leiderschap blijven dezelfde skills kunstjes, het is dan niet iets dat je werkelijk uitstraalt. Onze persoonlijke leiderschapstraining duurt normaal gesproken negen dagen, maar we bieden m ook in afgeslankte vorm aan. Welke aspecten zijn belangrijk in de communicatietraining en leiding geven? Leren spreken in andere communicatiestijlen. Deze stijlen bij een ander te herkennen, handig in te zetten in het team én er in spreken. Ze gebruiken als een taal. Als je als leider met iedereen in je team wilt communiceren, moet je de verschillende communicatiestijlen beheersen. Bij leiding geven zoomen we in op hoe je beslissingen neemt. Iedere situatie vraagt om een andere manier van een beslissing nemen, met alle vooren nadelen. En we zoomen in op hoe je als leider in de praktijk begeleidt. Dat doen we volgens de theorie van het situationeel leiding geven. Ook hier geldt dus dat het per situatie kan verschillen hoe je leiding geeft. Over het algemeen onderscheiden we ons door diepgang op een no nonsense manier. Van elkaar leren en reflecteren maakt een opleiding maatwerk Door de ervaring van deelnemers of de doelstellingen van een opdrachtgever als vertrekpunt te nemen is een opleiding altijd maatwerk. Hoe zou u de onderscheidende kwaliteiten van AOG School of Management willen omschrijven? Annelieke Achterberg, algemeen directeur AOG School of Management: We richten ons sterk op maximale ontplooiing van de eigen leiderschapskwaliteiten van deelnemers, door programma s aan te bieden die vakoverstijgend en toekomstgericht zijn en de ervaring van deelnemers als vertrekpunt te nemen. Geen herhaling van zetten, maar verder voortborduren op dat wat er al is. Aan de hand van academische inzichten en inzicht in het eigen handelingsrepertoire willen we de deelnemer tot visievorming en persoonlijke groei brengen. Door de ervaring van de deelnemers zelf als vertrekpunt te nemen, krijgt u wel te maken met een divers deelnemersveld. Dat klopt, maar de verschillende achtergronden van deelnemers zijn juist zo waardevol. Vraagstukken worden door de verscheidenheid aan deelnemers vanuit verschillende invalshoekenhoeken belicht. Met vakoverstijgend bedoelen we ook precies dat. Op die manier is het onderwijs juist erg gebaat bij de diversiteit van de groep. De leden van de deelnemersgroep worden gebonden door hun leervraag. Die leervraag ligt dicht bij het individu en zijn of haar praktijk. Ons motto is niets is zo praktisch als een goede theorie en het mag lijken dat theorie puur cognitief is, maar juist het gebruik van een concept of model in iemands eigen Annelieke Achterberg-Geerdink, directeur AOG School of Management managementpraktijk, maakt dat hij of zij tot inzicht en visie komt. U biedt ook Open Opleidingen aan. Wat houdt dat in? Een Flexibel Academisch Masterprogramma waarin deelnemers gefaseerd hun eigen leerroute uitstippelen en in eigen tempo het masterdiploma kunnen halen. De achterliggende gedachte is dat mensen die bij ons een opleiding doen een drukke agenda hebben. Ze hebben veel ervaring en hebben een goed niveau in hun organisatie bereikt. Door één keer per maand een tweedaagse te houden, waar ook ruimte is voor andersoortige gesprekken dan alleen de collegestof, werkt het voor ons en voor onze deelnemers. We doen er ook veel aan om nieuwe leergangen te ontwikkelen die aansluiten bij de thema s van de toekomst. AOG School of Management verzorgt ook Incompany Opleidingen. Kunt u daar iets over vertellen? Een programma bij een organisatie zelf wordt in hoge mate bepaald samen met de opdrachtgever, de door hen gedefinieerde ontwikkelvraag is het vertrekpunt. Er komen tegenwoordig nogal wat thema s op besturen en management af. Wij gaan met de directie in gesprek om de behoeften en wensen boven tafel te krijgen en op basis daarvan maken we een programma. Uiteraard in co-creatie. We onderscheiden daarbij wel vier types. Allereerst op het niveau van bestuur en directie, waarbij vaak wordt gestreefd naar verder vormgeven van de visie. Ten tweede op het niveau van het (midden)management; het gaat dan meestal om bedrijfsvoering en verbreding. Verder de professionele vorming, om meer strategische en grotere vraagstukken aan te kunnen en ten slotte talentontwikkeling en MD. Verder denken U wilt groeien. Het verschil maken. Uw ervaring completeren met de meest recente kennis en inzichten. Geïnspireerd worden. Maar bovenal: aangezet worden tot verder denken.

7 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST 7 VAN DE REDACTIE Een Bokito als manager gaat niet werken Over charismatisch leiderschap en het ont -wikkelen van talent. Eigenlijk is er al schade, voordat iemand in dienst komt. Want op je vijftiende moet je al een pakket kiezen, daarna doe je een opleiding en rond je twintigste ga je aan het werk. Je zet dus eigenlijk je koers uit tijdens het hormonencircus. Aan het woord is Remco Claassen, spreker, trainer en auteur die zich richt op de (verdere) ontwikkeling van talent op het gebied van leiderschap en effectiviteit. Volgens hersensonderzoeker Dick Swaab gaat er ná je twintigste een bepaald hersengebied aan, waarmee je over je daggrens heen denkt. En in Nederland krijg je pas persoonlijk ontwikkelingsadvies als het te laat is. Ik zie tijdens mijn presentaties dan ook veel dertigers en veertigers met een burn-out. níet leidinggeven is het devies. Top-down werken of op de hei zitten is zó 1850, dat werkt niet meer volgens Claassen. Begeleid mensen in hun persoonlijke ontwikkeling, zonder zakelijke agenda. En besef wat je impact op anderen is, zo wordt je invloed groter. Stephen Covey introduceerde de emotionele bankrekening: als je met iemand communiceert, open je automatisch wederzijds een emotionele bankrekening bij elkaar. Een positieve interactie betekent een storting doen bij de ander, een negatieve interactie betreft een opname. Bewuster worden van je plussen en minnen naar anderen toe, is essentieel voor de hedendaagse bazen. Tekst: Annemiek de Waard Veel HR-trucjes gaan over gedrag en vaardigheden Kwispeltheorie Claassen weet waar hij over praat, want hij liep leeg in het salesmanagement en kwam toevallig in trainersland terecht. Veel HR-trucjes gaan over gedrag en vaardigheden. Natuurlijk is het belangrijk wat iemand kan, maar wat levert het op? Waarvan gaat hij of zij kwispelen? Was leiderschap voorheen vooral gericht op winst en werd er veel top-down gewerkt, nu moeten mensen meer in hun kracht gezet worden. Dit betekent voor leidinggevenden eerder een coachende dan een sturende rol. Bokito s op hoge posities moeten werken aan hun empathie en werknemers moeten goed weten wat ze willen. Dan kan iedereen beter en met passie werken, of weggaan. Burn-out Hoe voorkom je dat mensen hun werk zien als geaccepteerd leed? De ultieme succesformule is: als je de oplossing bent voor andermans problemen, dan heb je je hele leven werk. En als dat met een Je zet je koers uit tijdens het hormonencircus kwispel is, dan is het nog leuk werk ook. Sommige mensen werken alleen voor het geld, met passie komt het geld vanzelf of maakt geld niets uit. Burn-outs zijn het bewijs van te lang geen leuk werk doen, te veel werk hebben of boven of onder je niveau moeten werken. Als een week meer energie kost dan dat het oplevert, ga je onderuit. Maar mensen hebben grote moeite met veranderen. Ik zie nu al burnouts bij dertigjarigen en zelfs twintigers! En non-profit, zoals onderwijs en zorg, volgt het bedrijfsleven hierin. Daar checken consultants productiecijfers, terwijl het in deze sectoren toch om mensen draait? Emotionele bankrekening Als leidinggevende moet je dus vooral bron:

8 8 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST VAN DE REDACTIE Teammanagement: per definitie ondemocratisch Succesvol teammanagement begint met het zoeken naar een gemeenschappelijke overwinning. Bert Bouwer startte als bondscoach in 1995 met een jong handbalteam met één doel: de Olympische Spelen behalen. Hoewel dat doel nog niet bereikt is (wél vier WK s), leerde Bouwer in zijn tien jaar als bondscoach veel over teammanagement. Je moet bijvoorbeeld nooit hun gelijke willen zijn. Vijftien, zestien jaar waren de meiden van Jong Oranje toen ze voor zo n man een kwalificatiewedstrijd voor het WK speelden. Dit wil ik altijd, zuchtte een van hen. Die opmerking zorgde voor een kettingreactie. Vanaf dat moment werden we De meiden met een missie en was ons motto: we don t want to loose anymore, vertelt Bouwer, tegenwoordig werkzaam als directeur van toptrainersplatform nlcoach en coach van de scheidsrechters van de KNVB. Niet moeilijk, want we kwamen van ver en hadden dus weinig te verliezen. Een team is een groep individuen Gemeenschappelijke overwinning Toen Bouwer aantrad had hij veel verstand van handbal, maar in de teammanagersfunctie moest hij groeien. Een team is een groep individuen: de een houdt van een verbindende leider, de ander juist van eentje met een competitieve instelling en weer een ander van iemand die op de inhoud gaat zitten, constateerde hij. Ik merkte dat ik erin slaagde om die verschillende leidertypes in mezelf te verenigen. Dat kwam goed van pas. Volgens Bouwer begint succesvol teammanagement met het zoeken naar een gemeenschappelijke overwinning. Bij ons was de vraag: willen we naar de Olympische Spelen?, vertelt hij. Het antwoord was een volmondig ja. Even later volgden de ja maars. Dan is het belangrijk om weer terug te halen: Willen we naar de Spelen of niet? Vervolgens is het je taak als teammanager om te onderzoeken welke mensen, middelen en omstandigheden nodig zijn om het team te faciliteren. Zodat het daar niet aan kan liggen als het doel niet wordt gehaald. Het is de uitdaging om de juiste mensen op de juiste plek te zetten Groepsproces De uitdaging binnen een sportteam is om de juiste mensen op de juiste plek te zetten. Ik liet een team soms zelf een basisopstelling maken, vertelt Bouwer. Dan worden van iedereen openlijk de sterke en minder sterke punten besproken, waardoor al vroeg inzicht ontstaat in wat iemand wel en niet kan. En in wat nodig is om te zorgen dat iemand zich verbetert. Ook werd afgesproken dat de teamleden elkaar zouden aanspreken op hun gedrag wanneer dat niet strookte met de afspraken. Maar dan wel op een opbouwende manier, vult Bouwer aan. Dus niet waarom doe je nou dit of dat?, maar ik zie dat je dit doet, kan ik je helpen? Dat kwam het groepsgevoel ten goede. Transparantie Volgens Bouwer is deze transparantie essentieel voor het slagen van een groepsproces. Maar dat is niet hetzelfde als democratie, waarschuwt hij. Democratie leidt tot compromissen en die zijn een slap aftreksel van je oorspronkelijke hoofddoel. De grootste fout die je als teammanager kunt maken is dan ook om de gelijke van je team te willen zijn. Wil je deel uitmaken van een topbedrijf? Dan volg je de strategie van de organisatie en komt het neer op jouw vaardigheden als manager, leider, coach en trainer. Dat geldt zowel in sport als in business. Tekst: Irma van der Lubbe Teammanagers maken het verschil Een teammanager is vaak een cruciale schakel in de organisatie. Hoe kunnen teammanagers zo goed mogelijk hun werk doen? Goed teammanagement is essentieel voor elke organisatie. Goed functionerende teams vormen namelijk een meerwaarde. Waarom is goed teammanagement zo belangrijk? Jos Grob: In organisaties zijn vaak doelen en strategieën bepaald en vertaald naar individuele doelen. Maar er zijn nauwelijks organisaties die teammissies en teamdoelen hebben benoemd. Dat heeft als consequentie dat een team in een organisatie vaak zoekende is. Een teammanager kan in dat zoekproces een cruciale rol innemen. Als een teammanager het zelfsturend vermogen weet te faciliteren, gaat het team zelf verantwoordelijkheid tonen voor het behalen van de doelen. Twan Paes: Bij EMORA noemen we dit Action Learning. Met Action Learning Coaches willen we een nieuwe trend zetten als het gaat om vaardigheidsopleidingen in Nederland. De training speelt in op de trend van zelfsturing, want medewerkers zijn zelf heel goed in staat zijn om te bepalen wat ze willen leren, maar elk team heeft wel houvast nodig. Ook voor de werkgever betekent dit een veel betere return on investment, met name omdat de medewerker intrinsiek gemotiveerd wordt, zich beter in zijn vel voelt en per saldo beter gaat presteren. Immers onze aanpak is altijd gericht op het oplossen van praktijkvraagstukken. Een goede teammanager kan hierdoor ieder lid van een team op de juiste plek zetten en optimaal laten presteren. U heeft Balanced Leadership hoog op de agenda staan. Wat houdt dit in? Jos Grob: Een hedendaagse teammanager heeft in onze visie vier petten, die hij allemaal moet passen om zijn of haar team verder te brengen. Leider (visie geven, nieuwsgierig maken), manager (strategie opstellen en uitvoeren), coach (in staat zijn om zichzelf en anderen te motiveren) en trainer (het teamproces Twan Paes (l) en Jos Grob (r) de oprichters van EMORA School of Teammanagement. kunnen faciliteren). Vaak wordt er maar vanuit één rol naar de uitvoering van de functie en opleiding van teammanagers gekeken, terwijl je juist moet streven naar een balans tussen die vier competenties. Twan Paes: Vandaar ook onze naam, EMORA. Het gaat niet alleen om de ratio, maar ook om de emotie. Een teammanager moet vaardig zijn met de ratio -de doelen en visie-, maar ook met de emotie. Hoe breng je inspiratie, hoe laat je mensen de dialoog aangaan? Die emotionele vaardigheden zijn voor ons onderscheidend. We doen ook veel op locatie, dat geeft de mogelijkheid om sneller te schakelen en kortere sessies te houden. Het idee is dat een team daarna zelf met elkaar aan de slag gaat volgens Action Learning om hun praktijkvraagstukken op te lossen. Ze leren daarbij andere vaardigheden dan dat ze in een normaal samenwerkingsverband zouden leren. Mensen meenemen in een probleemanalyse en zo laat leren wat een probleem is, is een essentiële vaardigheid voor een teammanager en zijn of haar team. Dan snappen mensen waar het probleem zit en willen ze er ook aan werken. Teammanagers kunnen zo in een organisatie het verschil maken. info@emora.nl

9 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST 9 Bent u er al klaar voor? Innoveren met intern ondernemerschap! Door Mariken van de Loo Innoveren anno 2014 vraagt om competenties 2.0. Hoe transformeren medewerkers naar interne ondernemers en hoe geven leidinggevenden hen de juiste sturing, om er beiden optimaal van te profiteren? Om de slag om de klant te kunnen winnen, kijken organisaties vaak alleen naar productinnovaties. Echter, om succes te kunnen verankeren, zijn vooral pro-actieve, daadkrachtige en visionaire professionals nodig. Deze medewerkers kenmerken zich niet alleen door hun ondernemers- en innovatiekracht, maar ook vaak door hun tegendraadsheid. En juist dàt vinden bedrijven lastig. Menig andersdenkenden belandden eerder al op de brandstapel ook al meenden organisaties hen alle ruimte te bieden. Hoe graag organisaties ook met ondernemende professionals willen werken, zij zijn niet altijd in staat om hen optimaal te laten renderen en zo hun kwaliteiten vóór de organisatie te laten werken in plaats van tegen. Hoe houd je voldoende controle en geef je hen tegelijk ruimte en richting? Maar alleen het simpel en vaak top-down invoeren van een andere werkmethode werkt niet. Voor écht rendement moeten organisaties méér doen: een intern ondernemersklimaat creëren. Hoe creëren organisaties een goed intern ondernemersklimaat? 1: Empower professionals met meer autonomie, door (deels) controle uit handen te geven. 2: Laat medewerkers participeren in ontwikkelingen, waardoor de toegevoegde waarde groeit. 3: Beperk protocollen en stimuleer initiatieven om innovatiekracht te vergroten. 4: Geloof dat de snelste weg naar succes loopt via het maken van fouten. 5: Neem de grondhouding aan dat medewerkers meer potentie hebben dan ze laten zien. 6: Faciliteer een organisatiestructuur waarin intern ondernemerschap kan gedijen. 7: Creëer een organisatiecultuur waar draagvlak is voor intern ondernemerschap. benutten. Maar hoe? Stap 1: Zelfkennis: weet welke waarde je vertegenwoordigt Stap 2: Leer deze waarde te verzilveren Stap 3: Manage jezelf als een onderneming en wees zelf de CEO. Dit proces vraagt om zelfsturing, participatie, kritisch en nieuwsgierig zijn en risico s nemen. gedachtegang en inspelend op het huidige ondernemersklimaat is het boek Persoonlijk Ondernemerschap; van speelbal naar sterspeler geschreven. Mariken van de Loo Trainer blogger spreker schrijver van het boek Persoonlijk Ondernemerschap, via te bestellen. Wilt u dit boek graag lezen? Uitgeverij Boom/Nelissen geeft 5 exemplaren gratis weg! Mailt u naar marketing@boomnelissen. nl o.v.v. Persoonlijk Ondernemerschap (kan tot 16 juli) Ook bij Het Nieuwe Werken is dit aan de orde: op papier biedt HNW naast plaats- en tijdonafhankelijk werken ook meer aandacht voor resultaatgericht werken én een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid. En dat stimuleert het ondernemerschap van medewerkers. Hoe werk je aan intern ondernemerschap? It takes two to tango, dus ook medewerkers hebben hier een rol. Zij zijn goud voor organisaties wanneer zij hun toegevoegde waarde weten te verzilveren door minder volgzaam te zijn en door de geboden ruimte daadwerkelijk te Mariken van de Loo Wanneer er meer ruimte is voor ondernemende denkers en doeners, profiteren zowel organisaties als professionals. Vanuit deze Wie iemand is of wat iemand doet Wat voor gedrag iemand vertoont is belangrijk. Maar waarom vertoont hij dat gedrag? Tijdens assessments van Van Harte & LIngsma gaat Danny van der Schoor op zoek naar de ideeën, waarden en zingeving van deelnemers. Welke waarde kunnen we aan een assessment toeschrijven? Een standaard assessment heeft wel degelijk waarde, maar het representeert niet de absolute werkelijkheid. Het is in feite een meting om te zien of iemand in de toekomst gewenst gedrag gaat vertonen. Maar: menselijk gedrag is niet per definitie te voorspellen en de omstandigheden van het moment spelen altijd een rol. Het liefst zou je een assessmentkandidaat tien jaar lang van zeer nabij volgen, alles vastleggen en dan een conclusie trekken. Aangezien dat niet haalbaar is, wordt er in assessmentland gewerkt met meetinstrumenten die valide en betrouwbaar zijn binnen gecontroleerde omstandigheden. Zo kan je bepalen of kwaliteiten die iemand heeft, passen in de van te voren vastgestelde competentieset (de lat waar iemand aan dient te voldoen). De uitspraak die je op basis daarvan doet, heeft enige voorspellende waarde. Niet meer en niet minder, het blijft een risicoanalyse. Is de aanpak van Van Harte & Lingsma anders? Dat wat je hoort en ziet bij een kandidaat is het topje van de ijsberg. Daaronder zit veel meer: ideeën, waarden en zingeving. Juist dat vinden wij interessant. Uiteraard meten we in onze assessments zo zuiver mogelijk, maar de inzichten daarvan zijn slechts het kaartje waarmee je het circus in mag. Om echt van de voorstelling te genieten moet je verder kijken: naar wie iemand ís in plaats van wat iemand doet. Danny van der Schoor is adviseur assessments bij Van Harte & Lingsma Maar hoe kom je daar achter? Een bekend onderdeel van een assessment is een simulatie met een acteur. Wij zetten zo n simulatie halverwege stop en vragen de deelnemer wat hij of zij effectief of minder effectief vond gaan. De acteur in de simulatie wordt dan een trainer. In een gesprek graaft hij, samen met de kandidaat en de begeleidend psycholoog, dieper om de motivaties voor het handelen tijdens de simulatie te doorgronden. Hierdoor krijgen we meer zicht op welke ideeën en overtuigingen aan bepaald gedrag ten grondslag liggen. Op die manier kun je nog beter onderzoeken hoe en óf een deelnemer en een organisatie een goede match vormen. Dus een assessment is ook een spiegel en hulpmiddel voor de deelnemer zelf. Zeker. We gaan in onze assessments op een gelijkwaardige manier interactie aan met de deelnemers. Ze zijn eigenaar van hun eigen gedrag. Tijdens de assessmentdag krijgen ze een senior psycholoog (interviewer), testassistent, acteur en trainer tot hun beschikking om in de spiegel te kijken. Dit helpt ons aan meer inzicht in wie de deelnemer is, terwijl de deelnemer zelf ook met deze inzichten kan kiezen aan de slag te gaan voor diens eigen ontwikkeling. We meten dus op drie niveaus: op gedrag (het topje van de ijsberg), de onderliggende ideeën en de overtuiging. En het niveau waar je, vanuit dat inzicht, kan kiezen voor een nieuwe ontwikkeling. Hierop baseren we de geschiktheid. We noemen dat de Triple Loop: het gaat niet alleen over doen of denken, maar ook over willen. We zijn er op uit om in onze assessments op alle niveaus zo zuiver mogelijk een oordeel te vormen. Mail Danny via danny.vanderschoor@h-l.nl of kijk op

10 10 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST VAN DE REDACTIE Assessment: het gewapende oordeel Als het gaat om het aannemen van managers, is het goed om te weten wat zij in hun mars hebben. Voor een betrouwbaar resultaat van een assessment zijn een afgewogen mix van tools en adequate instrumenten een voorwaarde. Een doorslaggevende rol is echter weggelegd voor competente en getrainde assessoren. Een assessment is een veelgebruikte methode om competenties van (toekomstige) medewerkers te beoordelen. Het wordt vaak ingezet om te toetsen of een sollicitant geschikt is voor de functie waarop hij of zij solliciteert. Daarbij geldt over het algemeen: hoe groter de speelruimte, des te meer een assessment aan te raden is, adviseert Dr. Wouter Schoonman van Psy Tech bedrijfspsychologen. Een manager kan voor tonnen schade aanrichten. Iemand achter de kassa kan ook veel kwaad doen, maar dat gaat meestal toch om andere bedragen. Daarnaast wordt een assessment gebruikt in het kader van loopbaanbegeleiding, om te onderzoeken of iemand de mogelijkheden heeft om door te groeien binnen het bedrijf. Je baseert je mening over een ander vaak op basis van je eerste indruk Het verkeerde pak De meerwaarde van een assessment ligt volgens Schoonman in het feit dat de mens van nature fouten maakt in het beoordelen van andere mensen. Je baseert je mening over een ander vaak op basis van je eerste indruk, weet hij. Zoiets als het verkeerde pak of het te dure horloge kan je dan op het verkeerde been zetten. Het is een overblijfsel uit de evolutie. Toen we nog apen waren, kwam het goed van pas om in een oogwenk te kunnen inschatten of iemand vriend of vijand was. De achilleshiel bij een assessment is volgens Schoonman dan ook de menselijke beoordelaar. Het is belangrijk om voor dit vak de juiste mensen te kiezen, legt hij uit. Daarnaast dienen zij goed te worden getraind, onder meer in het scheiden van het observeren en evalueren; iets wat gewone mensen altijd tegelijkertijd doen. Bij het observeren neemt een assessor uitsluitend waar, hij beschrijft wat hij ziet en hoort. Pas daarna vormt hij zich een mening. Combinatie van tools Tools die bij een assessment kunnen worden ingezet, zijn gedragsproeven, psychometrische tests en vragenlijsten, tentamens en examens, interviews, praktijkbeoordelingen, portfolio met bewijsstukken en een lichamelijke keuring. Ieder instrument kent zijn betrouwbaarheid maar ook zijn beperkingen, legt Schoonman uit. Daarom worden de instrumenten altijd in combinatie ingezet: de tekortkoming van het ene instrument wordt daarmee gecompenseerd door het andere. De keuze voor de juiste combinatie van deze tools hangt af van de te toetsen competenties. Wanneer voor een bepaalde functie bijvoorbeeld kennis een belangrijke rol speelt, dan zouden een of meer tentamens kunnen worden ingezet, aangevuld met een interview. Is interactie juist belangrijk, dan is een gedragsproef - een simulatie - of een praktijkbeoordeling geschikt. Behalve voor het toetsen van competenties kan een assessment ook helder krijgen of de mentaliteit van de kandidaat aansluit bij de strategie ofwel cultuur van het bedrijf. Dat kan in sommige gevallen belangrijk zijn, weet Schoonman. Binnen een organisatie kan bijvoorbeeld een sterk competitieve instelling heersen. Dat moet wel passen bij wie jij bent. Om dit te toetsen is het eerst noodzakelijk om te bepalen wat daarin belangrijke waarden voor het bedrijf zijn. Kiezen voor kwaliteit Van de uitkomst van een assessment kan veel afhangen. Een organisatie is dus gebaat bij een zo nauwkeurig mogelijk resultaat. Dat begint bij de keuze van het assessmentbureau. Assessoren zijn meestal psychologen die zich gespecialiseerd hebben tot bedrijfspsycholoog, vertelt Schoonman. Daarnaast is het wenselijk dat zij een extra aantekening psychodiagnostiek bij beroepsvereniging NIP (Nederlands Instituut voor Psychologen, red.) hebben behaald. Bovendien geldt dat assessoren die bij het NIP zijn aangesloten, zich horen te houden aan de beroepscode en zij kunnen hierop worden aangesproken. Dit kan houvast geven bij de selectie van een bureau. Niemand is er bij gebaat om in een functie terecht te komen waar hij eigenlijk niet geschikt voor is Ander beeld Het komt voor dat bedrijven vooraf een andere inschatting van een kandidaat maken dan de uitkomst van het assessment laat zien. Dat komt omdat een bedrijf alleen de beschikking heeft over diploma s en indrukken van de kandidaat uit een gesprek, legt Schoonman uit. En dat zijn niet de beste voorspellers van succes. Ook kan het gebeuren dat een kandidaat zichzelf niet in de uitkomst van een assessment herkent. De volgende stap is dan uiteraard om met die persoon het gesprek aan te gaan en te kijken hoe dat komt, vertelt Schoonman. Kennelijk heeft hij of zij een ander beeld van zichzelf dan in dat in het assessment naar voren komt. Over de uitkomsten van assessments valt van alles te zeggen, weet Schoonman, vooral over de rol van de feilbare menselijke beoordelaar. Desondanks geeft een assessment je meer zekerheid dan wanneer je een kandidaat blanco in een functie zet, zeker wanneer je de assessoren uitrust met objectiverende instrumenten, vindt hij. Zo kunnen zowel de opdrachtgevende organisatie als de persoon zélf worden behoed voor misstappen. Niemand is er immers bij gebaat om in een functie terecht te komen waar hij eigenlijk niet geschikt voor is. Je moet voorkomen dat het Peter Principle waarheid wordt: iedereen maakt promotie tot zijn eigen niveau van incompetentie. Tekst: Irma van der Lubbe

11 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST 11 PROFIEL Beoordelen van managers? Doe het goed! De juiste kandidaat selecteren is een vak dat vraagt om kwaliteit. Er is steeds meer aandacht in organisaties voor het nemen van besluiten over mensen. Maar de kwaliteit laat soms, op essentiële momenten, te wensen over. Aan het woord Patrick van Loon, algemeen directeur van Kenhardt International BV. Hij vertelt: Laatst sprak ik een HRdirecteur van een beursgenoteerde onderneming, die mij vertelde dat gemiddeld acht managers met een potentiële kandidaat spraken, alvorens deze aan te nemen. Op mijn vraag of deze managers ook getraind zijn in het voeren van een gestructureerd interview en of er gebruik wordt gemaakt van ondersteunende valide testinstrumenten was het antwoord nee. Wat heeft het voor zin om achtmaal een ongestructureerd interview te laten plaatsvinden versus in één keer goed? Volgens onderzoek van Schmidt & Hunter is de voorspellende waarde van een ongestructureerd interview 0.38 versus 0.51 van een gestructureerd interview. De voorspellende waarde gaat echt niet met sprongen vooruit door het 8 maal te herhalen. Daarentegen stijgen de kosten wel met factor 8! De acceptatie rondom de kandidaat stijgt natuurlijk wel als veel mensen hetzelfde positieve oordeel hebben. Employment lifecycle Het gaat dus niet alleen over het aannemen c.q. selecteren van de juiste mensen, maar over alle momenten waarop besluiten over mensen in organisaties worden genomen: selecteren, beoordelen, ontwikkelen, carrière en ontslag. In alle fases van de employment lifecycle nemen we beslissingen over mensen met hoge impact en dito investering. Dit soort besluiten moet goed overwogen en onderbouwd zijn. Zo wordt veel geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling, maar er wordt onvoldoende aandacht besteed aan de vraag of al die mensen wel in zo n programma thuishoren. We zien vaak dat aan de voorkant van deze programma s niet altijd een goede inschatting wordt gemaakt of de medewerker wel voldoende potentieel en motivatie heeft om de beoogde ontwikkeling te realiseren, terwijl een goede afweging voor beide partijen grote teleurstellingen kan voorkomen. Grote impact De voorbeelden zijn kenmerkend, besluiten over mensen hebben een enorme impact op die mensen en op het succes van een organisatie. Uit onderzoek van McKinsey War for talent blijkt dat een top performer in de productie 40% meer oplevert, in managementrollen is dat 49% en in sales is dat zelfs 67%! Het goed inrichten van een selectieprocedure met behulp van een gedegen assessmentbureau of -methode verhoogt nadrukkelijk de kans dat een top performer wordt aangenomen. Natuurlijk zijn er ook kosten aan verbonden, maar die staan niet in verhouding tot de opbrengsten van een goede kandidaat. Of de kosten van een slecht presterende kandidaat. Aandacht, geld en tijd besteden aan hoogwaardige besluiten over mensen zijn geen kosten, maar dat is een investering die rendement oplevert! Patrick van Loon: Besluiten over mensen, op alle momenten in de HR lifecyle, moet je hoogwaardig nemen op een zo efficiënt mogelijke manier. Dat is precies wat wij bij Kenhardt voortdurend voor organisaties doen. Uit analyses van assessmentvoorspellingen vs. de uiteindelijke performance van geselecteerde kandidaten, blijkt dat Kenhardt een uitstekende score kan overleggen. Opvallend is dat de druk op kosten voor selectie steeds hoger wordt, terwijl de toegevoegde waarde voor organisaties juist extreem hoog is. Juist investeren in kwaliteit en efficiency levert rendement. Patrick van Loon, algemeen directeur van Kenhardt International BV Kenhardt International BV is opgericht in Inmiddels zijn bij Kenhardt meer dan mensen beoordeeld op basis van assessments en ruim mensen getraind en gecoacht. Alle 20 assessmentpsychologen hebben minimaal 10 jaar ervaring en dragen de titel Registerpsycholoog NIP. Meer informatie is te vinden op INTERVIEW Vragen stellen is een vak Eindtoetsen, certificeren en een oriëntatie op de HR-markt. Cito is bekend van de eindtoets op de basisschool en eindexamens in het voortgezet onderwijs. Maar er is meer, zoals het certificeren van beroeps- en functiekwalificaties. Wat is de huidige positie van Cito? We hebben met het maken van toetsen en examens veel expertise opgebouwd, die we inzetten voor het bedrijfsleven en overheden, bijvoorbeeld om het certificeren van beroeps- of functiekwalificaties. Om tot certificering te komen zet je vaak een mix in van mogelijkheden om mensen te beoordelen, een toets, werkstukken en/of persoonlijke beoordeling door een assessor. Certificering is altijd een tijdelijk getuigschrift, na een paar jaar moet dat weer vernieuwd worden. Het is essentieel dat een certificaat een waarde en legitimatie heeft, bijvoorbeeld doordat een grote internationale instantie er achter staat, de overheid of soms wij als Cito zelf. Welke ontwikkelingen zijn er op het gebied van certificering? Certificering heeft altijd een reden of noodzaak. We breiden daarom uit naar sectoren als de financiële sector, waar striktere regulering wordt gevraagd. Een meer algemene trend is dat bij certificering niet alleen wordt gekeken naar kennis en vaardigheden, maar ook naar beroepsattitude en gedrag. In het voorbeeld van de financiële sector verwijst dat naar morele en ethische zaken en hoe Marten Roorda is voorzitter van de Raad van Bestuur van Cito. men zich daar in gedraagt. Goed meten is moeilijk en dat vereist vakvaardigheden als toetsdeskundigheid om dat goed te doen. Vragen zodanig stellen, en tegenover elkaar stellen, dat je eventueel sociaal wenselijke beantwoording er uit kan filteren. U oriënteert zich ook op de HR-markt met assessments. Dat klopt. We zijn er niet heel actief, maar er zijn interessante ontwikkelingen die voor ons van belang kunnen zijn. Cito wil ontwikkelingen op de voet volgen en dat doen we door in enkele organisaties te participeren, bijvoorbeeld als het gaat om online assessments en recruitment. De HRmarkt en die voor assessments is nog vrij traditioneel georganiseerd. Werving en selectie en assessments gebeuren over het algemeen nog zoals twintig jaar geleden. Dat geldt ook voor het beoordelingsproces van mensen die al in dienst zijn. Tegelijkertijd is het bedrijfsleven veel dynamischer aan het worden en past zich meer en meer aan aan veranderingen in de markt. Dat vraagt om een nieuwe visie op beoordelen. Het nieuwe beoordelen zal ook dynamischer en continu moeten gebeuren, zodat iemand voortdurend zijn positie aan de hand van feedback kan verbeteren. Waar zou Cito in de toekomst kunnen aansluiten? Je ziet de opkomst van een digitaal cv, waarin mensen vanaf hun school- en professionele loopbaan data verzamelen om een profiel op te stellen, zoals je dat ook op social media ziet. Dat digitale cv moet objectiveerbaar en bewijsbaar zijn, valide en betrouwbaar. Onze kracht zit in het duiden van data en beoordelen of dit cv aansluit op een wens van een werkgever. Daar liggen nog veel interessante mogelijkheden voor ons. Meer informatie is te vinden op

12 12 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST VAN DE REDACTIE Verandermanagement succesvol bij interactieve aanpak Planmatige benadering faalt vaak. Zo n driekwart van de veranderingsprocessen waarbij het management vooraf een beleid formuleert, heeft niet het beoogde resultaat. Geen wonder, volgens twee experts. We stellen veel te weinig vragen. opgelegde bezuinigingen vanuit de overheid waarbij het probleem en de oplossing helder zijn en het niet over mensen maar over spullen gaat. Het is dan goed dat iemand het voortouw neemt, vertelt wát er moet gebeuren en hóe dat moet gebeuren. Dat kan De tijd waarin een organisatie als een vrij statisch geheel kon worden gezien, is voorbij. Organisaties veranderen continu, hoewel het tempo kan verschillen. Verandermanagement is daarom aan de orde van de dag. In ons land hebben we al snel de neiging om eerst beleid te maken om veranderingsprocessen te ondersteunen, ervaart Gabriël Anthonio, lector in Leiderschap en Verandermanagement aan de Stenden Universiteit in Leeuwarden. Dat beleid wordt geschreven door mensen die zelf een beperkt zicht hebben op de complexiteit van de opdracht en vaak zelf geen veranderaars zijn. We hebben dus veel te maken met tekentafelmodellen die van bovenaf opgelegd worden. Op zich is het niet verkeerd om het beleid helemaal uit te schrijven, maar het mag vaak wel een beetje minder. Crisis Jaap Boonstra, hoogleraar Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, beaamt de visie van zijn collega. Onderzoek leert dat men in bijna de helft van de zorgvuldig uitgewerkte plannen nooit aan implementeren toekomt, vult hij aan. Er is eigenlijk maar een situatie waarin een gedegen planmatige aanpak werkt. Dat is bij een crisissituatie bijvoorbeeld bij In ons land hebben we al snel de neiging om eerst beleid te maken om veranderingsprocessen te ondersteunen eventueel ook een interim manager zijn. Het voordeel van iemand van buitenaf is dat hij snel vaart kan maken; bij een crisis kan dat nuttig zijn. Nadeel is daarentegen dat hij in die vaart veelal de medewerkers niet meeneemt en dat zijn kennis niet verankerd raakt in de organisatie. Anthonio vult aan dat betrokkenheid bij de organisatie, de medewerkers en de klanten een voorwaarde is voor een geslaagde interim opdracht. Iemand die even een klus komt doen, ziet de organisatie en haar medewerkers als dingen, ervaart hij. Vermijd dat soort interimmers, het is de dood in de pot. Buiten de kaders Wanneer de organisatieverandering te maken heeft met innovatie, is het volgens Boonstra raadzaam om vooral de ruimte te geven aan de medewerkers. Het gaat over mensen, laat hen dan ook experimenteren met nieuw gedrag en laat het leiderschap niet voorbehouden zijn aan de managers, adviseert hij. Een mooi voorbeeld is de chauffeur van de wasserette, die iedere week de schone lakens kwam afleveren bij een ziekenhuis. Hij zag hoe druk de medewerkers het daar hadden en onder het motto ach, ik ben er nu toch besloot hij zelf wel even de was naar boven te brengen. Op die manier hielp hij indirect mee aan meer handen aan het bed. Toen hij terug op de zaak uitlegde waarom hij later terug was, zette dat een strategische verandering in werking. De wasserette besloot de diensten uit te breiden vanuit de gedachte wat kan ik nog meer leveren als ik daar toch ben ; iets waar het managemen nooit zelf op was gekomen zonder die chauffeur. Daarom ben ik er een groot voorstander van om mensen op de werkvloer vooral aan te moedigen om buiten de kaders mee te denken. Ruimte geven Ook een veranderproces dat verbetering van de gezamenlijke service tot doel heeft, verloopt het best wanneer ruimte wordt gegeven aan de medewerkers. Geef duidelijk leiding aan de verandering en doe dat met overtuiging en betrokkenheid, adviseert Anthonio. Maar blijf vooral goed in contact met je omgeving, investeer in het onderlinge Omdat we nooit uitgeleerd zijn... De beste managementopleidingen vindt u bij Focus Conferences Over Focus Conferences Iedere professional wordt dagelijks geconfronteerd met nieuwe inzichten, theorieën en rapporten. Ontwikkelingen volgen elkaar zo snel op dat het vaak lastig is om deze bij te houden. Daarom organiseert Focus Conferences collegereeksen en seminars over verandermanagement, leiderschap, strategie, persoonlijke effectiviteit en psychologie. Focus Conferences biedt u meer dan de reguliere managementtrainingen. Wij willen u verrassen en inspireren. Met pakkende verhalen van inspirerende sprekers die een autoriteit zijn in hun vakgebied. Masterclass Lerend organiseren en veranderen Donderdag 11 september 2014 Nyenrode Business Universiteit Een lerende organisatie weet zichzelf voortdurend te verbeteren en vernieuwen in een veranderende omgeving. Om dit te kunnen realiseren ligt de focus binnen deze organisaties op individueel leren, teamleren en organisatieleren. Hoe kunt u organiseren en veranderen op basis van samen leren, creëren en zelforganisatie? André Wierdsma geeft tijdens deze masterclass antwoord op al uw brandende vragen over lerend organiseren. Collegereeks Verandermanagement Van 25 november t/m 10 februari Nyenrode Business Universiteit Hoe formuleert en implementeert u succesvolle verandertrajecten? Maak tijdens deze uitdagende collegereeks kennis met de visie van 10 toonaangevende hoogleraren, waaronder Gabriël Anthonio, Jaap Boonstra, Mathieu Weggeman en Ben Tiggelaar. Zij leren u wat er nodig is om ingesleten patronen in denken en handelen te doorbreken en hoe uw verandertrajecten leiden tot groei van uw organisatie. Masterclass De essentie van leiderschap Van 9 t/m 12 december 2014 Hotel Carlton de Brug Tijdens dit topprogramma (beoordeling 9,6!) geeft Remco Claassen u verhelderende en vaak confronterende inzichten op het gebied van leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Door zijn bijzondere mix van scherpe humor, energie en scherpe inzichten weet Remco u gegarandeerd wakker te schudden. Of zoals een deelnemer zegt: Kippenvel van het begin tot het einde. Een cadeau om tot de essentie te komen waar het in het leven om gaat. of bel

13 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST 13 UITGELICHT Geef duidelijk leiding aan de verandering en doe dat met overtuiging en betrokkenheid 5 manieren om een veranderproces te laten mislukken, volgens Jaap Boonstra: hoe zij bijvoorbeeld denken dat ze hun werk beter kunnen doen of in welke omstandigheden zij prettig werken, weet ik zeker dat iedereen zijn schouders hieronder wil zetten. Ook Anthonio ziet natuurlijke weerstand als een ingeslepen denkfout die alles kan overheersen. Niet veranderen, niet meebewegen: dát is juist risicovol, vindt hij. Ik zie overigens een nieuwe generatie opgroeien die veel minder moeite met verandering heeft. Die zien het als een logisch onderdeel van hun leven en werk. Het ontstaan van weerstand bij medewerkers zou veel te maken hebben met onzekerheid die voortkomt uit gebrek aan informatie. De oplossing is dan niet om informatie te geven, want dan ben je bezig om mensen ergens van te overtuigen, vertelt Boonstra. Ook hier is het zinvoller om informatie te vrágen en die te delen. Bij verandermanagement worden veel te weinig vragen gesteld aan de medewerkers. Informeer eens waarom eerdere verandertrajecten volgens hen zijn gelukt. Of juist mislukt. Dat creëert een veilige omgeving voor ze en het levert je bovendien waardevolle informatie op. Het proces een cultuurverandering noemen Dit impliceert dat het gedrag van je medewerkers niet deugt. Mensen willen best veranderen, maar niet veranderd wórden. Een gevoel van urgentie creëren In een tijd van crisis en onzekerheid is alles al in beweging. Nog meer urgentie toevoegen leidt tot chaos of verlamming. Het is beter om het hoofd koel te houden en een toekomstperspectief te schetsen. Een pasklare oplossing verkopen Iedereen zal je willen vertellenwaarom deze niet deugt. Iemand die even een klus komt doen, ziet de organisatie en haar medewerkers als dingen vertrouwen en wees open over dat wat goed en minder goed gaat. Organiseer zo veel mogelijk horizontaal, niet van bovenaf, dus op basis van afstemming en dialoog. De meest inspirerende managers in mijn leven hebben me leren zwemmen, maar waren niet te beroerd om zelf ook het water in te komen. Ze wisten vooral mijn hart te raken en daardoor volgden mijn verstand en inzet vanzelf, hoe moeilijk de verandering er ook uitzag. Weerstand Het woord weerstand is bij beide hoogleraren nog niet gevallen. Is weerstand tegen verandering niet een natuurlijke reactie van de mens? Onzin, stelt Boonstra resoluut. Weerstand is meestal een reactie op dom management. Als je mensen van bovenaf gaat vertellen waarom zij moeten veranderen, weet je zeker dat je op weerstand stuit. Wanneer je medewerkers echter gaat vragen Tekst: Irma van der Lubbe De verandering laten leiden door externe adviseurs. Hoe kun je van medewerkers verwachten dat zij veranderen als jij dat zelf niet hoeft? Als manager heb je altijd een voorbeeldfunctie, ook hierin. Aandacht geven aan mensen met weerstand. Hierdoor gaan zij zich krachtiger manifesteren. Daarmee beïnvloeden ze anderen, die afwachtend worden. Beter is om aandacht te geven aan kritisch-positieve mensen, hen vragen mee te denken en anderen te betrekken bij de ideeën. INTERVIEW Wil jij als leidinggevende nog 20 jaar succesvol werken? Spijker je bij en ken de online trends en kansen. Om als leidinggevende de komende 20 jaar met plezier en succesvol te blijven werken, is het van belang dat je de online wereld kent en de kansen ziet die er voor jou en je organisatie liggen. Zo niet, dan mis je de boot, aldus Leaders Online. Veel HR managers zijn bezorgd dat leidinggevenden de aansluiting met de snelle (online) veranderingen missen. Er is een generatie leidinggevenden die de boot dreigt te missen op het gebied van social media. Die denken bijvoorbeeld dat Facebook iets is voor privégebruik. Maar juist media zoals LinkedIn en Facebook en andere vormen van online communiceren hebben enorme impact op het werk. Veel leidinggevenden zijn daar niet mee bezig. Ze zien wel dat hun kinderen veel handiger zijn met social media, maar realiseren zich niet dat ze daar snel wat aan moeten doen. Anders is hun houdbaarheidsdatum snel verstreken. Baart dit jullie zorgen? Ja! Om als organisatie het verschil te maken en duurzaam succesvol te zijn, moet je je continu vernieuwen. Doe je dat niet, dan raak je snel achterop bij de nieuwkomers. Kijk maar naar Kodak, of meer recent naar de New York Times die de digitaliseringsslag lijkt te missen. Wanneer de leidinggevende denkt dat het allemaal zo n vaart niet loopt, dat alles prima gaat zoals het nu gaat, dan kunnen wij alleen maar zeggen: Sluit je ogen niet en begin nu!. Ook veel HR- Yolanda van Heese en Lilian Bezemer managers zien dat het van belang is: om zo de leidinggevenden duurzaam te kunnen blijven inzetten voor de jongere generatie. Wat denken jullie dat de leidinggevende moet doen? Als leidinggevende heb je een sleutelrol in het proces van vernieuwing. Je moet je team de ruimte bieden om te pionieren, om te leren van de fouten die worden gemaakt. Je moet kritisch durven kijken naar de dingen die al jaren zo worden gedaan en openstaan voor ideeën en suggesties. En je moet in staat zijn om verbindingen te leggen met mensen buiten jouw organisatie of branche, om zo nieuwe kansen te creëren. Dus... Ga de uitdaging aan en ga samen met ons aan de slag! Wij zorgen ervoor dat jij, individueel of met je team, binnen een dag bij bent. Wil je ook bijblijven? Kijk op onze site

14 14 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST Egowijs innoveren Door egowijzer te worden kunnen organisaties innoveren en continuïteit garanderen. Wat is de kracht van Egowijs Leiderschap Academie? Albert Kamphuis: We hebben veel onderzoek naar succesvolle organisaties verwerkt in hoe we vanuit een psychologisch perspectief leiderschapstrainingen geven. Stressfactoren bijvoorbeeld hebben een groot effect op de manier waarop je onder spanning als leider beslissingen neemt. Leiders die oog hebben voor de talenten in hun organisatie en die onder alle omstandigheden op een goede manier weten om te gaan met hun ego, blijken veel succesvoller te zijn. Wij leren leidinggevenden om te gaan met hun ego. Met de trainingen Egowijs leiding geven maken we de psychologische inzichten praktisch toepasbaar. Egowijs Leiderschap Academie maakt gebruik van de innovatiecirkel. Waartoe dient dit? De innovatiecirkel is een manier om mensen met verschillende persoonlijkheden en met hun eigen talenten een succesvolle dienst of product op de markt te laten brengen. Daar heb je iedereen bij nodig en er is ook steeds meer vraag naar. The War On Talent woedt in alle hevigheid. Het wordt steeds dringender om de juiste talenten op innovatie te zetten. De innovatiecirkel beschrijft welke personen, kwaliteiten en processtappen daarbij een rol spelen om de transitie te kunnen maken naar met name de steeds complexer wordende innovaties voor onze samenleving. Wijs omgaan met je ego dus. Bart Schwarz: Zeker, ook voor de continuïteit van je organisatie. Egowijs zijn zorgt ervoor dat je als organisatie ook over tien jaar nog bestaat. De kracht van innoveren heeft daar ook mee te maken. Die kracht moet je voortdurend blijven inzetten, het is een wetmatigheid. De organisatie wordt wendbaarder en sneller in de innovatieve aanpassingen die nodig zijn. Hoe werkt dat heel praktisch gezien? Zeventig procent van de managers heeft onvoldoende kracht om talenten aan te trekken en te managen. Talentvolle mensen gaan weg bij managers, niet bij een bedrijf. Dat betekent ook dat je er iets aan kunt doen om die talenten vast te houden door managers goed op te leiden en dus egowijs te laten zijn. Onze ervaring is dat dit tot ongekende positieve effecten leidt. Een bedrijf kan sneller en makkelijker reageren op innovaties en zo de continuïteit garanderen. Albert Kamphuis en Bart Schwarz Meer informatie is te vinden op de website van Egowijs Leiderschap Academie: www. egowijsleiderschapacademie.nl Een unieke verbinding van performance- en risicomanagement Performancemanagement in vijf stappen verbonden met risicomanagement. Wet- en regelgeving, eisen van toezichthouders, bescherming van imago of gewoon een sterke drijfveer om de voorspelbaarheid van de resultaten te vergroten. Dat zijn goede redenen om aan de slag te gaan met risicomanagement. Maar wie slim is, koppelt dat meteen aan het verwezenlijken van zijn doelen. Performance based risk management, zo noemen Martijn Gardenier en Rutger van Os wat zij met hun bedrijf inaequo bieden. Wij integreren risicomanagement juist in de doelstellingen van een bedrijf, afdeling of project, zegt Gardenier. Theorieën over performance management, risicomanagement, kennis van weten regelgeving en jarenlange ervaring koppelen we op een logische manier aan performance. Actief nadenken Goed nadenken over performance en manieren om die te meten, doen veel bedrijven al. Wat ze minder goed in kaart hebben, is wat er allemaal kan gebeuren waardoor die doelen niet worden gehaald. Van Os: Daar komt onze expertise om de hoek kijken. Ongeacht het vakgebied waarin een bedrijf opereert, kunnen wij het doorlopen van dat risicomanagementproces verankeren. Het actief nadenken over en formuleren van doelen, de gewenste performance en de risico s is de eerste stap, vertellen Gardenier en Van Os. Met behulp van onze instrumenten gaan we er vervolgens prioritering in aanbrengen. Hoog op de agenda staan vaak de brandjes die gewoon geblust moeten worden, maar daarna is het van belang zicht te krijgen op de structurele risico s, die inspanningen op de middellange tot lange termijn vergen. Implementatie De volgende stappen zijn het formuleren van strategieën om de risico s te beheersen, het implementeren daarvan en waar nodig het trainen van medewerkers. De bevindingen worden periodiek gerapporteerd op 1 A4tje: een soort early warning-systeem, waaraan al is af te lezen welke doelen wellicht niet gehaald gaan worden en waar dat aan ligt. Het hele proces kan behoorlijk snel in de steigers staan. Gardenier: Gemiddeld hebben we het binnen twee à drie weken up and running. Dat betekent ook dat uitgebreid geanalyseerd is wat er moet gebeuren om tegenslagen te voorkomen. Die informatie wordt verwerkt in RisiQuo, een door inaequo ontwikkelde online applicatie. Je kunt bijhouden welke beheersmaatregelen er zijn genomen, er trends mee ontdekken, en op basis daarvan ingrijpen of bijsturen. Na een half jaar komen we terug, en dan blijkt vaak dat de eerder geformuleerde risico s zijn afgenomen of verdwenen, en dat er nieuwe voor in de plaats zijn gekomen. Het mooiste is dat de klant die aanpassingen in het systeem geheel zelf maakt. info@inaequo.nl inaequo BV Nijverheidsweg Noord PM Amersfoort EXPERTBIJDRAGE Spiegeltje, spiegeltje aan de wand, pas ik goed in managementland? De 3 V s: basis voor duurzame veranderingen. In het hedendaagse managementland is verandering de enige constante. In een steeds hoger tempo moeten mens en organisatie blijvend beter presteren. Hoe kan ik hieraan effectief leiding geven? Hoe krijg ik mens én organisatie mee in de beoogde prestatieverbeteringen? Kijk eens in de spiegel. Wie zie je? Ben jij die moderne leider (google eens!) die blijvende verbetering kan bewerkstelligen, of.? Wie wil je zien? Vertrouwen versus angst Welke elementen van modern leiderschap je ook herkent in jezelf, het mobiliseren van mensen richting een gezamenlijk doel is een lastige zaak. De angst om te veranderen regeert vaak en leidt tot verlamming. Niets doen is geen optie en om die reden worden reorganisaties vaak hard en snel afgedwongen. Maar snel kent een laag draagvlak. Draagvlak creëer je immers samen. Samen kom je verder, samen is duurzamer Kwestie.van vertrouwen. Vakmanschap op de werkvloer Om duurzaam te verbeteren is het juist nodig om de werkvloer te betrekken in het vormgeven van de verbeteringen. Op de werkvloer werken de vakmensen die het dichtst bij de praktijk én bij de klanten staan. Vakmensen willen trots zijn op hun werk. Ze zijn vaak wars van politiek en daardoor een goede én actuele informatiebron. Maar worden ze gehoord? Luisteren we wel? Geen tijd? Excuses te over, maar onnodig: de methode en middelen bestaan voor een gedragen besluitvorming. Maar willen we ook écht luisteren? Verbinden van talent De moderne leider is voor mij iemand die open is over zijn doelstelling en uitdagingen en zich kwetsbaar opstelt. Hij betrekt zijn mensen bij de besluitvorming, vertrouwt hun collectieve inzichten en gaat de dialoog aan. Hij verbindt (vak)mensen richting gewenste doelstellingen en stimuleert daarmee een intrinsieke en collectieve wil tot veranderen. De moderne leider houdt wél de vinger aan de pols. Hij delegeert, stuurt op teamresultaten en de effectiviteit van de procesvoortgang. Hij spreekt zijn mensen aan op hun verantwoordelijkheden. Hij streeft naar transparantie en een open communicatie en vraagt dit ook van zijn organisatie. Organisaties veranderen blijft mensenwerk. Alleen als mensen in staat worden gesteld om te excelleren, kan een organisatie accelereren. We staan weer voor de spiegel. En.? Wie wil je zijn? Informed Decisions begeleidt organisaties met duurzame prestatieverbeteringen op het gebied van outsourcing, project- en portfoliomanagement en compliancy validatie (tegen proces- of normeringsstandaarden). Emiel Vaes, directeur Informed Decisions Villa Klein Dreijen Stationsweg EJ Oosterbeek T: I: info@informedd.nl /

15 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST 15 VAN DE REDACTIE Creatief en efficiënt gaat best samen Innovatie heeft transformationeel leiderschap nodig! Volgens Henk Volberda, hoogleraar strategisch management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit, doet Nederland het goed als het gaat om basiscondities zoals infrastructuur, gezondheidszorg en onderwijs. Maar in de mondiale concurrentie-index, waaraan 144 landen meedoen, is Nederland vorig jaar van de vijfde naar de achtste plaats gezakt. Dit komt door achterblijvende investeringen in R&D, onvoldoende samenwerking tussen bedrijfsleven en kennisinstellingen en een groot gebrek aan hoogwaardige kenniswerkers. Kwartaalkapitalisme Ook de Europese Commissie heeft een innovatieranglijst opgesteld, waarbij landen als Finland, Duitsland en Zwitserland koplopers zijn en Nederland volger met uitzondering van de regio s Utrecht en Brabant. We moeten echt meer investeren in technologie en ICT. Bedrijven zijn huiverig en doen aan kwartaalkapitalisme. Vooral beursgenoteerde ondernemingen en bedrijven die net het hoofd boven water kunnen houden hebben last van een kortetermijnvisie. Elk jaar wordt de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor uitgevoerd. Uit die van 2013 bleek dat opkomende economieën als China, India, Brazilië en Rusland het op sommige innovatie-indicatoren beter doen dan Nederland. Dus gaat steeds meer kennisintensief werk, zoals R&D en IT, naar deze landen. De grote groei komt uit Azië en in de toekomst uit Afrika. Sociale innovatie Nederlandse bedrijven hanteren een eenzijdige strategie gericht op kostenverlaging, het shareholder value denken is nog dominant. Dus gaan we voor een behoudende variant, dat wil zeggen iedereen aan het werk in traditionele organisaties en langer doorwerken? Dat lijkt me geen wenkend perspectief. De omslag is kenniseconomie! De toegevoegde waarde is het investeren in kenniswerkers in een platte organisatie en dat vergt een andere aansturing. Technologische innovatie is belangrijk, het bepaalt 25 procent van je innovatiesucces. Maar leiderschap, een platte organisatie, talentmanagement en Hoe persoonlijkheden gekoppeld zijn aan het proces van innoveren wordt duidelijk met behulp van De InnovatieCirkel. Bron: De InnovatieCirkel, vliegwiel voor excellence in business co-creatie met klanten bepaalt 75 procent. Dit noemen wij sociale innovatie. Dat is de vergeten dimensie van innovatie! De zachte aspecten zijn net zo belangrijk. De overheid kan faciliteren, maar bedrijven moeten het zelf doen Chinese muur Er is transformationeel leiderschap nodig met visie, commitment en charisma om radicale innovaties te kunnen neerzetten, en niet transactioneel leiderschap op basis van financiële prikkels. De overheid kan faciliteren, maar bedrijven moeten het zelf doen. Innovaties ontstaan vaak op raakvlakken en zijn grensoverschrijdend. Wel is bij de implementatie van ideeën meer homogeniteit nodig, nu is er vaak nog een Chinese muur tussen bedenkers en uitvoerders. Open innovatie met samenwerkende klanten, concurrenten en kennisinstituten zoals op de High Tech Campus Eindhoven. Een goed voorbeeld is DSM dat als visie heeft dat vijftien procent van de omzet uit nieuwe producten of diensten moet komen. Ander voorbeeld is Finext, een cellenorganisatie zonder staf, waarbij werknemers hun eigen salaris bepalen. Creatief en efficiënt gaat best samen! Tekst: Annemiek de Waard

16 16 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST Holtrop Ravesloot & Partners: Competentiegerichte invulling van toezicht en bestuur Sinds het aantal toezichthoudende posities dat iemand mag vervullen aan banden is gelegd, begeleidt Holtrop Ravesloot & Partners onder andere bestuurders bij het maken van afgewogen keuzes. De organisatie zet haar uitgebreide netwerk en ervaring in om de juiste personen voor eindverantwoordelijke toezichthoudende en bestuurdersfuncties te vinden. Competenties en integraal leiderschap staan centraal. Jan Beerling, Partner Holtrop Ravesloot & Partners is het langst bestaande executive search bureau van Nederland. Met een dynamisch team wordt de opgedane kennis ingezet om eindverantwoordelijke posities te vervullen, zowel in de private als publieke sector. Door onze intensieve betrokkenheid kennen we de diverse markten goed, zegt Managing Partner Freek Muller. We weten hoe mensen en organisaties zich ontwikkelen en kunnen helpen die lijn door te trekken. Het bureau onderscheidt zich door langdurige relaties en werkt vanuit een gedragswetenschappelijke achtergrond. Partner Jan Beerling noemt een scherpe analyse van de situatie, waarbij de strategie van de organisatie het uitgangspunt vormt. Dit vertaalt zich naar de invulling van posities in de Raad van Bestuur en het toezicht. Vanuit diversiteit vullen we die in, met creativiteit in bemiddeling. Hoewel het de organisatie is die de opdracht verstrekt, is het belangrijk dat de functie nauw aansluit bij de persoonlijkheid van de kandidaat. Daar besteden we veel aandacht aan, want als dat goed zit, zal de kandidaat ook bij de cultuur van de organisatie passen. Familiebedrijven Binnen de private sector heeft men speciale aandacht voor het segment familiebedrijven. We merken daar dat een externe Raad van Commissarissen veelal ontbreekt en men eerder een Raad van Advies instelt, zegt Beerling. Met name bij opvolgingsvraagstukken hebben wij toegevoegde waarde en kan de Raad van Advies een belangrijke rol spelen. Commissarissen geldt dat het team qua competenties complementair moet zijn. Van baas naar bondgenoot, zegt Muller. Je staat samen voor hetzelfde doel, met verschillende verantwoordelijkheden. Een extra uitdaging daarbij is de beperking van het aantal toezichthoudende posities per persoon. Een kandidaat mag een maximum van 5 posities invullen. Een voorzitterschap telt dubbel. Het verschil in vergoedingen tussen de private en publieke sector speelt een belangrijke rol in de afweging om functies te aanvaarden. Toch slaagt Holtrop Ravesloot & Partners erin om nog steeds bestuurders vanuit het bedrijfsleven geïnteresseerd te krijgen voor toezichthoudende rollen in het publieke domein. Muller: Vanwege het brede portfolio van onze organisatie kennen we veel van hen al uit eerdere rollen en begeleiden we kandidaten in het samenstellen van een goed functie- portfolio. Publieke functies verbreden de eigen scope en dienen het maatschappelijk belang. Daar constateren we een toenemende, natuurlijke interesse in. Freek Muller, Managing Partner Zowel privaat als publiek Muller en Beerling pleiten voor verdichting aan de top. Toezichthouden op organisaties is een dermate belangrijke taak geworden, dat het niet meer op afstand kan. Niet alleen voor de Raad van Bestuur, maar ook de Raad van PROFIEL Voor buitenlandse bedrijven is compliance extra lastig Zorg dat je de kennis hebt. De nieuwe kennismigrantenregeling legt de verantwoordelijkheid voor de buitenlandse werknemer volledig bij zijn werkgever. Die moet goed weten wie hij in dienst neemt. Maar minstens zo belangrijk is een gedegen kennis van de regelgeving, zegt Ester de Vreede van De Vreede Advocaten in een interview met Nicoline Baartman. Compliance Voor kennismigranten, professionals met een profiel waaraan in Nederland behoefte is, geldt in principe een uitnodigend toelatingsbeleid. Maar werkgevers realiseren zich nog onvoldoende hoe belangrijk compliance is in de nieuwe kennismigrantenregeling, die sinds 1 juni 2013 geldt, en wat erbij komt kijken. Dat geldt helemaal voor buitenlandse managers, die van huis uit andere regels zijn gewend, aldus Ester de Vreede van De Vreede Advocaten, specialist op het gebied van kennismigratie- en arbeidsrecht. Ze lopen het risico op hoge boetes als ze worden gecontroleerd door Arbeidsinspectie, IND en Belastingdienst. Het terugdringen van administratieve rompslomp en de maatschappelijke roep om handhaving waren de belangrijkste redenen voor het invoeren van de wet Modern Migratiebeleid (MoMi) vorig jaar. Om de regelgeving te vereenvoudigen werd ondermeer het erkend referentschap geïntroduceerd. Dat houdt in dat het voor bedrijven die door de IND zijn aangemerkt als erkend referent redelijk eenvoudig zou moeten zijn om buitenlandse werknemers aan te nemen en benodigde vergunningen te verkrijgen. Criteria De praktijk blijkt echter een stuk weerbarstiger, merkt De Vreede. Onder haar klanten zijn grote buitenlandse ondernemingen, die een nieuwe vestiging in Nederland openen. Zij ondervinden juist hinder in slagvaardigheid, omdat ze als nieuwkomers op de markt eerst het referentschap moeten aanvragen. De procedure kost tijd en geld euro om precies te zijn. Bedrijven moeten reliable zijn en aan bepaalde criteria voldoen. Ze moeten bijvoorbeeld minstens anderhalf jaar bestaan of een ondernemingsplan ter controle overleggen. Maar dat is niet het grootste probleem, meent de migratie-specialist. Werkgevers hebben vergaande plichten gekregen, ze zijn in feite verantwoordelijk voor het verblijf van de werknemer in Nederland en het naleven van de regels. Zo hebben ze een zorgplicht en een inlichtingenplicht. Wanneer een werknemer bijvoorbeeld vertrekt, moet de ondernemer de IND daarvan op de hoogte brengen. Bovendien geldt een administratieve bewaarplicht van vijf jaar. De werkgever moet tot vijf jaar na het einde van het dienstverband vergunningen en ter zake doende papieren kunnen overleggen. Alarmbellen De Vreede: Stel je voor wat dat betekent als je constant een paar honderd mensen vanuit India aan het werk hebt in Nederland. Haar kantoor heeft een compliance policy ontwikkeld om bedrijven op dit gebied van dienst te kunnen zijn. Compliance vergt veel inspanning en heeft consequenties voor alle niveaus van een organisatie. Als ondernemer kun je het je immers niet permitteren dat een HR-medewerker iets onderneemt of nalaat dat in strijd is met de regelgeving, maar je kunt van zo iemand ook geen volledige kennis van de wet verwachten. Wij lichten bedrijfsadministraties desgevraagd door op compliance of maken handboeken, zodat op het juiste moment de alarmbellen gaan rinkelen. Anders riskeer je hoge boetes, of je verliest het erkend referentschap. Ester de Vreede, De Vreede Advocaten De Vreede Advocaten Kantoor Amsterdam: Weteringschans 87 D 1017RZ Amsterdam Tel.: +31(0) devreede@devreede-law.nl Kantoor Eindhoven: High Tech Campus AE Eindhoven Tel.: +31(0)

17 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST 17 VAN DE REDACTIE Open, eerlijk en gericht op de doelgroep Het medialandschap verandert sterk sinds de komst van het internet. Ineens is er sprake van tweerichtingsverkeer. De ware kracht van het internet begint langzamerhand steeds duidelijker te worden. Het wereldwijde web begint daadwerkelijk een netwerk te worden. Discussiegroepen, social media, blogs: iedereen kan zijn of haar mening over van alles en nog wat de wereld insturen en doet dat dus ook. Een kleine blik op Facebook of Twitter leert dat deze mening vaak, eerlijk gezegd, nogal inhoudsloos is. Veel gebabbel. En toch lijkt het belangrijk: mensen babbelen met elkaar, introduceren elkaar aan anderen en zo ontstaat een netwerk van gelijkgestemde zielen. Dat netwerk kan een grote kracht vertegenwoordigen. Stel nu dat iemand in dat netwerk zijn ongenoegen uit over de service en dienstverlening van een leverancier van computers. Al gauw ontstaat een gesprek op het niveau van een gemiddelde verjaardagsvisite. Maar dat zijn juist de gesprekken waar ondernemers en organisaties zo bang voor zijn: het kan een grote impact hebben en je invloed er op is te verwaarlozen. En social media fungeren momenteel als een soort superverjaardagspartij: Tweerichtingsverkeer Voorheen was de communicatie voor bedrijven en organisaties een stuk eenvoudiger. Het was namelijk vooral eenrichtingsverkeer. Dat gold op meer vlakken: een journalist schreef voor een krant, maar had eigenlijk nauwelijks een idee wie zijn lezerspubliek was. Het was meer een kwestie van aanbod dan van vraag. Een fabrikant kon zijn product iets mooier verkopen dan in de werkelijkheid het geval was, als de verkoop maar goed was. De verjaarspartij-praat was nog ongeorganiseerd. Met het internet is alles anders geworden: de consument gaat zelf op zoek naar informatie over een product dat hij wil kopen. Hij heeft de beschikking over websites waarop alle plussen en minnen vergeleken worden, inclusief reviews van gebruikers en een link naar de webshop waar het product voor de laagste prijs en beste service aangeschaft kan worden. Bedrijven moeten zich en hun producten laten zien, meer nog dan te roepen dat je het moet kopen. Social media fungeren momenteel als een soort superverjaardagspartij Mond-tot-mond Ondernemers hebben inmiddels ook ontdekt wat de kracht van social media kan zijn en hoe die kracht op een positieve manier aangewend kan worden. Als er positief over je gesproken wordt, zit je gebeiteld. De mond-tot-mondreclame in optima forma. De beste manier om een goede naam bij iemand te krijgen, is nog altijd een aanprijzing door een vriend. De truc is nu om uit te vinden hóe je als ondernemer een goede naam kunt krijgen en in kunt springen. Belangrijk is eerlijkheid, in product en in profiel. Dus: wees eerlijk in wie je bent, want nep wordt snel gestraft. Het bekende verhaal van de marketingmanager van T-Mobile die zich probeerde te verbergen op het netwerk en stelde dat de service van het bedrijf uitstekend was, werd eenvoudig doorgeprikt. Het resultaat was derhalve averechts. Je moet te vertrouwen zijn, want het hele netwerk is zo langzamerhand gebaseerd op vertrouwen. Op zich een mooie gedachte natuurlijk. Een onderneming die zich helder en transparant kenbaar maakt en een menselijke noot (kwetsbaarheid bijvoorbeeld) kan toevoegen, zal beter scoren dan een obscure club die zich schoorvoetend op het internet begeeft. En het net moet, want wie niet te vinden is, is niet te vertrouwen Myth Digital is primarily about the customer experience Digital primarly matters only to technology or B2C companies Let a thousand flowers bloom; bottom-up activity is the right way to change If we do enough digital initiatives, we will get there Digital transformation will happen despite our IT Digital transformation approach is different for every industry and company In our industry we can wait and see how digital develops Bron: Capgemini Consulting, Digital transformation and Leadership Alles online? Moet alle communicatie en marketing in de toekomst dan maar online? Op dit moment neigen velen daar wel naar toe en de technische ontwikkelingen als 3D en Video On Demand (VOD) leggen de grenzen van wat kan voortdurend verder. Maar zo eenzijdig is niet. Wel is duidelijk dat de boodschap van een onderneming of organisatie relevant, eerlijk en authentiek moet zijn. Dat geldt net zo goed voor online media als voor offline media. Offline televisie, radio, tijdschriften- blijft onverminderd belangrijk, want hoewel het internet overal is, niet iedereen begeeft zich er op. Een geïntegreerd geheel, cross mediaal dus, is bijna altijd de beste oplossing. Offline reclame, zoals een televisiecommercial, wordt niet altijd serieus genomen als het om een grappig filmpje gaat, maar het draagt natuurlijk wel bij aan de naamsbekendheid van een merk of instelling. De rol van drukwerk in de media is evenmin uitgespeeld, zeker ook niet als het gaat om marketing en reclame. Maar ook hier geldt: de boodschap moet kloppen en de ontvanger moet er voor open staan. Dat is en blijft punt nummer één: wat wil je communiceren en naar wie wil je dat doen? Daar hangt vervolgens de manieren dus het kanaal van communiceren van af. Het antwoord lijkt soms simpel, maar de praktijk blijkt anders. Een bedrijf dat graag studenten Reality Huge opportunities exist also in efficiency, productivity and employee leverage Opportunities exist in all industries with no exceptions Digital transformation must be led from the top Transformation management intensivity is more important for driving overall performance Business/IT relationships are key, and in many companies they must be improved Digtial Leaders exhibit a common DNA There are digital leaders outperforming their peers in every industry today wil bereiken, zou zich, zo is althans de eerste gedachte, voornamelijk op online media moeten richten. Studenten zijn jonge mensen en die zitten tegenwoordig veel op het internet. Klopt, maar zeker niet alleen. Studenten gaan namelijk ook graag uit. Een campagne met posters in uitgaansgelegenheden voor studenten kan net zo goed deel uitmaken van de totale mix. Een foldertje kan ook als pdf over het net verstuurd worden, maar voor een inhoudelijke brochure met meer dan tien pagina s wordt dat al een klein probleem. Bovendien zijn de kosten voor een dergelijke brochure vaak zodanig dat ie weliswaar gewenst is, maar toch liever verstuurd wordt naar iemand die werkelijk in het product geïnteresseerd is. Projectontwikkelaars bijvoorbeeld laten hun plannen voor nieuwe woonwijken vaak op groot formaat printen en stellen lijvige brochures samen. Duur misschien, maar het geeft de aspirant kopers wel een uitstekend beeld van wat zij van een nieuw huis mogen en kunnen verwachten. Bovendien gaat het bij zo n product om grote bedragen en dan is de investering in relatief duur printwerk zeker gerechtvaardigd. Met het internet is alles anders geworden: de consument gaat zelf op zoek naar informatie over een product dat hij wil kopen Integreren Het gaat ook om een goed geïntegreerd geheel van paid, owned en earned media. Paid, betaald dus, is de reclame waar een bedrijf of organisatie voor betaalt: televisiecommercials, een advertentie in een tijdschrift of een reclamebord langs het sportveld. Owned staat voor de kanalen die een bedrijf zelf tot zijn beschikking heeft: de eigen website of een brochure. Earned is datgene wat je verdiend hebt: fans die op een positieve manier over je praten, de word of mouth of mond-tot-mondreclame. Dat verdienen doe je door een goed product op de markt te zetten en er open en eerlijk over te communiceren. De manier waarop je als bedrijf het beste gebruik kunt maken van social media en daar invloed op uit kunt oefenen, lijkt vooralsnog in een experimentele fase te zitten. Veel ondernemers schijnen er aan te moeten wennen dat de consument ineens terug gaat praten en onomwonden vertelt wat hij van het product vindt. Uiteraard ligt daar ook een prachtige kans, want het geeft de ondernemer de gelegenheid zijn product te optimaliseren en zo goed mogelijk af te stemmen op zijn doelgroep. Tekst: Cor Dol

18 18 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST VAN DE REDACTIE Als de cultuur niet goed is Dan heb je je risico s niet onder controle en komt er niets van je strategie terecht. Risicomanagement is een continu proces dat, gegeven een bepaald doel, risico s identificeert en analyseert om daarop de juiste vervolgactie te nemen. Risico s bestaan er in allerlei soorten, zoals het beheersen van financiële risico s, of het beheersen van de kwaliteit van de producten van een organisatie. Eddy Vaassen, hoogleraar Accountancy aan Tilburg University: Met risicomanagement kun je systematisch risico s inventariseren en analyseren, maar dat wil nog niet zeggen dat je daarmee de juiste vervolgactie eenduidig hebt vastgesteld. Informatie delen is handig en snel, maar ook een risico Het proces van risicomanagement wordt in veel modellen als een stappenplan gepresenteerd. In een risicoanalyse wordt vastgesteld wat de risico s zijn, hoe groot deze zijn, wat de kans is dat een risico tot een onwenselijke gebeurtenis leidt, en aan welke risico s iets moet worden gedaan. Organisaties worden tegenwoordig aan andersoortige risico s blootgesteld dan vóór het internettijdperk. Vaassen: Denk aan koppelingen door ICT, het werken in de cloud en grensoverschrijdend werken. Dit betekent hechtere ketens en wereldwijde interacties die elkaar met een enorme snelheid opvolgen. Als jouw toeleverancier in je informatiesysteem mag kijken om de voorraadbehoefte te checken, is dat handig en snel, maar ook een risico. Babymelk Strategische risico s zijn bijvoorbeeld operationele fouten, waardoor een dienst of product ernstige tekortkomingen vertoont en het bedrijf reputatieschade oploopt. Denk aan het schandaal van de giftige babymelk in China of de waardevermindering van grond bij gemeenten. Zo kan een gemeente zomaar op de rand van faillissement terechtkomen als ze te grote grondposities heeft ingenomen. Natuurlijk zijn er altijd risico s, maar wanneer kan het uit de hand lopen? Ten eerste door een te snelle groei, zoals bij veel internetbedrijven. Het bedrijf neemt onervaren mensen aan of past z n systemen niet op tijd aan. Ten tweede op cultuurgebied. Het management wil géén slecht nieuws horen, maar stimuleert wél het nemen van risico s. Neem de in Engeland omgevallen Barings Bank. Ten derde op het gebied van informatie die mogelijk niet meet wat ze moet meten. Als het in de top goed zit, dan is de kans groot dat dit afdaalt in de organisatie Cultuurelement Als een risicoanalyse is toegepast, moeten de juiste vervolgacties worden genomen. Waaronder het bepalen van wat je doet met een bepaald risico: niets, elimineren van de activiteit, het risico verzekeren of beheersen? Als besloten is een risico te beheersen, dan is het verstandig te beginnen met een audit op het gedrag van het topmanagement. Want als het in de top goed zit, dan is de kans groot dat dit afdaalt in de organisatie. Risicomanagement hoort overigens niet op een aparte afdeling thuis, maar loopt dwars door de hele organisatie heen. Het cultuurelement is daarbij essentieel, of zoals managementgoeroe Peter Drucker zei: culture eats strategy for breakfast. Daar ben ik het helemaal mee eens. Als de cultuur niet goed is, dan heb je je risico s niet onder controle en komt er niets van je strategie terecht! Tekst: Annemiek de Waard INTERVIEW Risicomanagement integreren Als risico s simpel te overzien zouden zijn, was er geen behoefte aan experts. Bedrijfsrisico s zijn er in soorten en maten. Maar vaak hangen ze samen of hebben effect op elkaar. Bewustwording en bewust zijn, zijn dan essentiële zaken. Als we praten over risk management, over welke risico s hebben we het dan? Frank van Akkerveeken, directeur van Concordia de Keizer: Vandaag de dag hebben we te maken met een andere risicocultuur dan voorheen. Meestal begin je met de operationele risico s, alles dat zorgt voor continuïteit in je business. Daarnaast spelen de strategische risico s een rol: concurrentie, grondstoffen, nieuwe producten en landen waar je zaken kan doen. Een derde hoofdmoot zijn de omgevingsfactoren waarbinnen een bedrijf opereert. Maar belangrijker is dat wij meer en meer kijken naar een integraal risk management, waarin deze drie aspecten geïntegreerd worden. Hoe werkt dat in de praktijk? Eigenlijk is dat eenvoudig: alles wat simpel is te verzekeren, koop je via vergelijkingssites of digitale aanbieders. Alles wat complex is, vraagt om professionals die sturing kunnen geven. Als je het puur over een operationeel risico hebt, dan kun je denken aan het verzekeren tegen diefstal en brand. Maar wat essentieel is, is dat je kijkt naar hoe bijvoorbeeld je overspanningsbeveiliging werkt. Dan heb je het over preventie. Frank van Akkerveeken, directeur van Concordia de Keizer Wij hebben ingenieurs in dienst, die bedrijfskritische processen beoordelen en kijken wat je preventief kan doen. Het gaat erom dat je je bewust bent van de risico s in je bedrijfsvoering. Je moet ze kennen. Het is onze rol om ondernemers meer inzicht te geven, zodat zij betere en snellere keuzes kunnen maken. Weten waar je kwetsbaarheden zitten. Ook over risico s nadenken waar je geen standaard verzekeringsproduct voor hebt, zoals macro economische, milieuen klimaatfactoren. Bewustwording dus. Zeker. Kijk bijvoorbeeld eens wat je meest kwetsbare machine is. Wat gebeurt er als die uitvalt? Dat kun je doorrekenen en een ondernemer laten inzien wat de financiële consequenties zijn. Hetzelfde geldt voor je human capital. Kennis zit op bepaalde plekken in je organisatie, mensen kunnen ook zo n kritieke schakel in een proces zijn. Wees je bewust van het risico dat ze ziek kunnen worden en wat de organisatorisch en financiële gevolgen zijn. Nog een voorbeeld is cybercrime. De hoeveelheid data groeit exponentieel en we krijgen te maken met open sources die verbonden worden. Verzin dan maar eens wat de risico s zijn. Verzekeraars ontwikkelen polisvoorwaarden en het is onze taak de verschillen aan te tonen. Dat vraagt om specialisten. Daarom werken wij met senior consultants die hun sporen in de verzekeringen hebben verdiend, die kunnen schakelen tussen alle verschillende velden en overkoepelend kunnen denken en zien. Die dwarsverbanden zien en altijd de juiste specialisten erbij halen. Concordia de Keizer is makelaar in verzekeringen en begeleidt (middel)grote bedrijven, instellingen en overheden bij het inschatten van potentiële risico s en adviseert over oplossingen om die risico s te beheersen.

19 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST 19 PROFIEL Job Dura over BREEAM-NL en duurzaam bouwen: Het gebouw van de toekomst is een bestaand gebouw Het gebouw heeft een vijf sterren BREEAM-NL duurzaamheidscertificaat. Daarbij is het voor meerdere functies te gebruiken. En het zou het mooiste zijn als het een bestaand gebouw is dat getransformeerd wordt. Dit zegt Job Dura, voorzitter van de Raad van Bestuur van Dura Vermeer en bestuurslid van de Dutch Green Building Council (DGBC) als hem gevraagd wordt naar hoe het gebouw van de toekomst eruit ziet. Hij toont trots een boek met toonaangevende projecten van Dura Vermeer, met onder meer het hypermoderne en toekomstbestendige gebouw van Lely in Maassluis. Onlangs is dit gebouw geopend door koningin Maxima. Het heeft als een van de weinige gebouwen in Nederland een vijf sterren BREEAM- NL score (Outstanding). Het is daarmee een van de meest duurzame gebouwen van ons land. BREEAM-NL creëert waarde Volgens Job Dura is BREEAM-NL een onmisbare standaard in de bouwwereld om de duurzame prestaties van gebouwen te meten en te beoordelen. BREEAM-NL creëert waarde voor een gebouw. Tegelijkertijd wordt met BREEAM-NL het kennisniveau over duurzaamheid binnen de organisatie vergroot, aldus het bestuurslid van de DGBC, de organisatie die het BREEAM-NL keurmerk ontwikkelt en beheert. Eigenlijk schaalt BREEAM-NL de hele bedrijfstak op. Ook opgeleverde BREEAM-NL gebouwen Na een stormachtige ontwikkeling in de afgelopen vijf jaar is BREEAM- NL inmiddels een gevestigde naam geworden. Veel organisaties gebruiken het duurzaamheidskeurmerk. Dit komt doordat het keurmerk zich in de praktijk bewezen heeft, vertelt Job Dura. Eerst waren er vooral certificaten voor duurzame ontwerpen van gebouwen. Nu worden ook meer opgeleverde gebouwen beloond met een certificaat. En die gebouwen blijken ook daadwerkelijk meer waard te zijn. Maatschappelijk verantwoord ondernemen Je ziet dat maatschappelijk verantwoord ondernemen steeds meer in het denken en doen van ondernemingen gaat zitten. Organisaties, maar zeker ook de mensen die er werken, kijken niet alleen maar naar van vandaag tot morgen, gaat het DGBCbestuurslid verder. Met Dura Vermeer, een echt familiebedrijf, streeft Job Dura dit ook na. Het maatschappelijk verantwoord ondernemen zit er van oudsher al in bij Dura Vermeer. Mijn grootvader deed al aan MVO, vertelt Dura. Door sportevenementen in de wijk te organiseren, door musea te steunen en door onbezoldigde bestuursfuncties te bekleden bijvoorbeeld. Kansen benutten Het werken met BREEAM-NL ziet Dura als een onderdeel van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. In veel projecten waar Dura Vermeer aan bezig is, wordt met de duurzaamheidscriteria van BREEAM- NL gewerkt. Maar er liggen ook nog genoeg kansen om te verduurzamen, weet Dura. Bijvoorbeeld in het bestaande maatschappelijk vastgoed. Scholen, musea, theatergebouwen, winkels; hoe vaak zie je geen open winkeldeuren met daarboven hardwerkende airco s? Hier is nog veel te winnen. Ook het onderwerp gezondheid wordt volgens Dura nog te vaak verwaarloosd. Je mensen zijn je belangrijkste asset. Dat moet toch een motivatie zijn om je gebouw gezonder maar ook veiliger te maken? Niet duur Volgens Job Dura moeten in de zoektocht naar het toekomstbestendige gebouw vooral allianties worden gesloten. Bijvoorbeeld tussen marktpartijen en energiemaatschappijen om samen te kijken naar de energielasten. Of tussen gemeenten en bouwbedrijven om de bestaande gebouwenvoorraad te verduurzamen. BREEAM-NL kan daarbij een uitstekend hulpmiddel zijn, aldus Dura. Duur? Nee, helemaal niet. Als je de juiste kennis verzamelt, hoeft BREEAM-NL helemaal niet duur te zijn. Het verdient zich terug. Job Dura, voorzitter van de Raad van Bestuur van Dura Vermeer Gezondere gebouwen, gezondere mensen De omgeving en gebouwen waarin we wonen en werken kunnen nog flink duurzamer Wat doet de Dutch Green Building Council (DGBC)? Annemarie van Doorn, directeur DGBC: De DGBC ontwikkelt en beheert onder meer het BREEAM-NL keurmerk, een onmisbare standaard in de bouwwereld om de duurzame prestaties van gebouwen en gebieden te beoordelen. Het keurmerk creëert waarde voor een gebouw en met het keurmerk wordt het kennisniveau over duurzaamheid binnen de organisatie vergroot. Met BREEAM-NL zijn we tot een gemeenschappelijke taal gekomen voor verduurzaming van de bebouwde omgeving. We begonnen met nieuwbouw van kantoren en nu ook bestaande bouw en gebieden. Woningen, gebieden en utiliteitsgebouwen worden aan de hand van het keurmerk ontwikkeld. Het is niet alleen een rapportcijfer, maar duidelijk ook een tool om te ontwikkelen. Het is een middel, geen doel op zich. Hoe is die ontwikkeling van het keurmerk zo snel gegaan? Het keurmerk heeft zich in de praktijk bewezen. Eerst waren er vooral certificaten voor duurzame ontwerpen van gebouwen. Nu worden ook opgeleverde gebouwen beloond met een certificaat. En die gebouwen blijken ook daadwerkelijk meer waard te zijn. Overigens zijn we bezig om het meetsysteem te versimpelen voor situaties die daar om vragen. De focus ligt nu ook op gezondheid en comfort, om het als een apart onderwerp te gaan certificeren Annemarie van Doorn is directeur van de Dutch Green Building Council (DGBC). en om daarmee inzicht te krijgen in hoe gezond een gebouw is, zoals een school, en welke verbeteringen aangebracht kunnen worden. Een ander voorbeeld is een quickscan voor een gebied, die op een wat eenvoudigere manier laat zien hoe een gebied functioneert. Dat kan voor een gemeente interessant zijn om met de eindgebruikers in een gebied aan de slag te kunnen. Zo zit in BREEAM-NL dus ook een sociale component. Hoe staat gezondheid in relatie tot de duurzaamheid van de gebouwde omgeving? We willen bijvoorbeeld het binnenklimaat in scholen meten, de luchtkwaliteit is daar vaak heel slecht. Dat heeft weer effect op de leerprestaties en het ziekteverzuim van leerkrachten en leerlingen. Verder kun je onderzoeken wat bijvoorbeeld de invloeden zijn van daglicht en kleurgebruik op de leerprestaties. Voor gebouwen als kantoren geldt natuurlijk hetzelfde. Het heeft effect op de mensen die er werken en daar moet je zorgvuldig mee omgaan. Als profit hand in hand gaat met verduurzamen, kun je de mooiste businessmodellen maken. Werkt u bij de ontwikkeling van het hoofdstuk gezondheid samen met partners? Ja. We werken met een kopgroep gezondheid met spelers vanuit een breed veld met universiteiten, bedrijven, gemeenten. Deze partijen komen allemaal uit onze eigen achterban, zogenaamde DGBC-participanten: bedrijven en organisaties uit de branche die duurzaamheid als hoge prioriteit zien. Met deze kopgroep gaan we een zelf assessment ontwikkelen, om bijvoorbeeld facilitymanagers of schooldirecteuren en leerkrachten te ondersteunen om zelf op een eenvoudige wijze een beeld te krijgen van de gezondheid van hun school. Als DGBC willen we graag partijen bij elkaar brengen en verbindingen maken. Want we weten allemaal wel dat er veel kan, maar we verduurzamen nog niet zo snel. In het kader van onze eigen gezondheid en het maatschappelijk belang daarvan, is dat een mooie uitdaging. Annemarie van Doorn Meer informatie is te vinden op de website van de Dutch Green Building Council:

20 20 PULSE MEDIA GROUP LEADERSHIP EN BEDRIJF VAN DE TOEKOMST VAN DE REDACTIE Eisen aan een datacenter Welke factoren spelen een rol bij het bouwen en inrichten van een datacenter? In een datacenter moet alleapparatuur 24 uur per dag, 7 dagen per week functioneren. De grootste opgave is, naast veiligheid, het waarborgen van die continuïteit. Koeling van het datacenter, zelfs onder de meest extreme omstandigheden, is daarbij essentieel. Het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG) is bij uitstek een plaats waar je zou willen dat data veilig wordt opgeslagen. René de Vink is directeur ICT van het UMCG. En dus ook verantwoordelijk om data veilig en adequaat op te slaan, vertelt hij. Bij het UMCG hebben we uiteraard veel informatie, waaronder patiënteninformatie. Dat is heel vertrouwelijk. Tot nu toe hadden wij de voorzieningen binnen het UMCG. We hebben in feite twee datacenters. Het andere datacenter is ondergebracht bij de Rijks Universiteit Groningen (RUG). Zij hebben een eigen datacenter en daar zitten wij bij in, daar draait onze spiegellocatie. Op drie verschillende plekken op het terrein van het UMCG wordt één fysiek datacenter gecombineerd. Van oudsher is dat zo gegroeid, maar het zorgt er nu voor dat de rek uit de groei is. Daarnaast geldt dat een datacenter een energieverbruiker van jewelste is, met name omdat het voortdurend gekoeld moet worden. Energie die we in het ziekenhuis wel beter kunnen gebruiken. Verder hebben we in de stad Groningen te maken met drie verschillende stroomvoorzieningen. In het kader van veiligheid kunnen we met een nieuw datacenter ook daar beter rekening mee houden. Als de stroom onverhoopt uitvalt, wordt het werk allereerst overgenomen door dieselgeneratoren en daarnaast zorgt de spiegellocatie voor een backup en neemt de functie volledig over. Binnenshuis De voordelen zijn genoemd. Maar waar bedrijven met veel data vaak kiezen voor externe opslag, houdt het UMCG de data liever binnenshuis. De vertrouwelijkheid en gevoeligheid van private gegevens ligt hier natuurlijk erg hoog, motiveert René de Vink. Komt bij dat het prijsverschil niet van dien aard was, om de keuze anders te doen uitvallen. In eigen beheer dus. Met het neerzetten van dit datacenter realiseren we ook een spiegellocatie voor de RUG. Dan is het makkelijker als we het gewoon De investering is wel iets hoger, maar op langere termijn is dat zeker rendabel zelf doen en de samenwerkingsafspraak met de RUG voor de komende tien jaar voortzetten. Het UMCG kreeg wel te maken met internationale richtlijnen om het datacenter neer te kunnen zetten en te laten functioneren. Datacenters worden geclassificeerd. De meeste centers die veilig en goed zijn, moeten minimaal een zogenoemde Tier III-classificatie hebben. Wij doen zelfs nog iets meer, om zeker te weten dat het datacenter nooit uitvalt; we schroeven de lat naar fault tolerant zodat alle voorkomende storingen niet tot onderbreking van de IT processen leidt. Daarnaast laten we het center door de TÜV uit Duitsland extra certificeren. Dat zijn eisen ten aanzien van bijvoorbeeld duurzaamheid, maar vooral betrouwbaarheid en veiligheid. Door speciale warmtewisselaars op het dak voor de koeling wordt het datacenter van het UMCG qua stroomverbruik één van de zuinigste in het land. De investering is wel iets hoger, maar op langere termijn is dat zeker rendabel. De koeling werkt op basis van het zogenoemde indirect-aircooling principe, waardoor er zeer weinig energie benodigd is om het datacenter te koelen. We koelen wel, maar met een koelinstallatie die gebruik maakt van de buitenlucht en herwonnen regenwater. Het is een GEA Adia-Denco installatie, gebaseerd op indirecte luchtkoeling. Ook als onderneming houden we ons bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen, en dan wil je op dit terrein ook initiatieven ontplooien. De stuurgroep die de bouw van het datacenter begeleidde, heeft deze techniek op verschillende plekken in Nederland bekeken en oordeelde dat dit voor het UMCG in het kader van duurzaamheid de beste oplossing was. Daarvoor was wel een hobbel te nemen: de initiële investering is hoger. Maar het energieverbruik op langere termijn is als gevolg hiervan veel lager. De PUE waarde komt onder de 1,2 in de buurt van de 1,1 te liggen. Kennis Het UMCG heeft het datacenter niet helemaal zelf opgezet. Er werd met de nodige externe partijen samengewerkt. Dat is gebruikelijk, reageert René de Vink. Wij laten bouwen en inrichten door partijen die kennis hebben van deze materie, dat is niet ons dagelijks werk. Deerns heeft het ontwerp gemaakt en begeleidt ons bij het opzetten en inrichten van het datacenter. Er is wel een wereld voor mij opengegaan, er komt heel wat bij kijken. De ontwikkelingen staan niet stil. De energiezuinigheid en brandveiligheid bijvoorbeeld zijn gebieden waar die ontwikkelingen snel gaan en waar de maatregelen anders zijn dan voorheen. Zo gebruiken wij geen poederblussers meer, want het poeder is schadelijk voor alles wat in het datacenter staat. Voorkomen is beter. Er is wel een wereld voor mij opengegaan, er komt heel wat bij kijken Hoogstandje René de Vink realiseert zich dat het nieuwe datacenter een technisch hoogstandje is. En tegelijkertijd met het neerzetten van het datacenter zorgen we ervoor dat de netwerk-infrastructuur aan het datacenter gekoppeld is en voldoet aan de nieuwe eisen van deze tijd. Daarvoor zijn we onlangs in Engeland geweest. In een expertisecentrum van een leverancier is een complete testsetting van de situatie in het UMCG nagebouwd en getest. De bouw van het center zelf is inmiddels gestart en wordt volgens planning in het najaar afgeleverd. Daarna start de inrichting in samenwerking met externe partijen. In het eerste kwartaal van 2015 moet het datacenter dan operationeel zijn. Voor de eerste tien jaar hebben we dan een betrouwbaar datacenter binnen de eigen omgeving. Wij zijn voor bepaalde systemen aangewezen op datacenters dicht in de buurt en we kunnen garanderen dat het datacenter continu werkt. Tekst: Cor Dol