LEADERSHIP EN HET BEDRIJF VAN DE TOEKOMST Juni 2014

Transcriptie

1 LEADERSHIP EN HET BEDRIJF VAN DE TOEKOMST Juni 2014 Leiders let op je houdbaarheidsdatum! Pagina 4 Teammanagers maken het verschil Pagina 8 Eerste hulp bij veranderingen Pagina 10 Hoe koppel je strategie Pagina 13 Het bedrijf van de toekomst Pagina 19 Uniek energiezuinig koelsysteem voor datacenters Pagina 21 Real life bedrijfskunde De verandering van verandermanagement Beoordelen van managers: doe het goed. Vragen stellen is een vak. Het gaat om onze opleiding Executive MBA, waarin een aantal kenmerkende punten van IBO Business School naar voren komt. Praktijkgerichtheid bijvoorbeeld, bedoeld om de opleiding optimaal te integreren in het dagelijks werk van de deelnemers en vice versa. Opdrachten zijn direct toepasbaar. De opleiding is op academisch niveau, dus het wordt zo toegepaste wetenschap. Een belangrijke trend is dat organisaties veel investeren in het opbouwen van wat ik de eigen veranderkracht noem. Voorheen maakten ze veel gebruik van consultants en dat gebeurt nog wel, maar er is toch een verschuiving gaande naar het idee dat organisaties zelf in staat moeten zijn om de organisatie te veranderen. Er is steeds meer aandacht in organisaties voor het nemen van besluiten over mensen. Maar de kwaliteit laat soms, op essentiële momenten, te wensen over. Aan het woord Patrick van Loon en Marten Roorda. Het gaat dus niet alleen over het aannemen c.q. selecteren van de juiste mensen, maar over alle momenten waarop besluiten over mensen in organisaties worden genomen: selecteren, beoordelen, ontwikkelen, carrière en ontslag. Lees verder op pagina 3 Lees verder op pagina 4 Lees verder op pagina 11

2 2 INHOUD 4 Is talentmanagement happening? 7 Een Bokito als manager? VOORWOORD ANNEMARIEKE DE HAAN Over gunnen, flexibel zijn en wederzijds vertrouwen 8 De gemene deler van teammanagement 10 De waarde van een assessment toevallig vice president of Young Captain bent. Mijn manier van leidinggeven is daarom ook niet dé weg of dé manier, dat is uiteraard voor iedereen anders. Zelf geef ik mijn team veel vrijheid, wel met verantwoordelijkheid en vertrouwen. Die begrippen horen bij elkaar. Ik ben gezegend met een heel talentvol team en als je ziet dat mensen echt goed zijn in hun werk en zich kunnen focussen op wat ze doen, dan heb ik het vertrouwen dat zij hun werk goed doen. Uitgaan van het principe dat mijn team van bepaalde zaken meer verstand heeft dan ik en dat hun plannen de juiste zijn. Leidinggeven vraagt ook om bescheidenheid, vind ik. 12 Interactief verandermanagement 15 Innovatie en leiderschap 16 Communicatie van de toekomst 18 Risico s onder controle 22 Oplossingen op de werkplek COLOFON Media Advisor David van Haasteren Managing Director Maarten Le Fevre Nog zo n uitspraak: leiderschap wordt je gegund. En het klopt. Leiderschap is niet iets wat je afdwingt of eist. Het is uiteindelijk iets wat mensen je geven. Je moet volgers creëren, ervoor zorgen dat mensen met en voor jou willen werken. Ze moeten willen luisteren, je advies ter ore nemen. En dat heeft weer te maken met wederzijds vertrouwen. Je mensen moeten hun leider net zo goed kunnen vertrouwen. Dat vraagt weer om consequent en consistent kunnen zijn, met één gezicht leiding geven. Mensen moeten weten wat ze aan je hebben. Productie/Lay-Out Gydo Veeke Redactie Cor Dol (chef), Irma van der Lubbe, Annemiek de Waard Foto s Bigstockphoto.com Rene Wopereis - fotografie Drukker Janssen/Pers Rotatiedruk, Gennep Een lange termijnplanning voor mezelf, daar heb ik nog nooit zo bij stilgestaan. Door het winnen van de Young Captain Award mag ik een jaar lang op Nyenrode de opleiding New Board Program over corporate governance volgen, een terrein waar ik nog niet heel veel mee te maken heb gehad. Maar ik vind het leuk om te leren, ik hoor en lees dingen waar ik me nooit zo in verdiep en het is zeer stimulerend om in een academische omgeving te bivakkeren. Misschien is dat wel de lange termijnplanning: blijf openstaan voor nieuwe ontwikkelingen, blijf goed kijken en luisteren wat er gebeurt en blijf flexibel genoeg om daar mee om te gaan. De inhoud van de commerciële bijdragen zoals bedrijfsprofielen, expertinterviews en advertorials beschrijven de meningen en standpunten van de geïnterviewden. De redactie van PMG tracht alle fouten te voorkomen, echter kan de redactie niet instaan voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze bijdragen. PMG aanvaardt hierdoor geen aansprakelijkheid. Pulse Media Group B.V. Keizersgracht CJ Amsterdam T info@pulsemedia-group.com Annemarieke de Haan is winnaar van de Young Capital award 2013 Ik zal maar eerlijk bekennen dat ik geen bedrijfskunde of marketing heb gestudeerd of een andere soortgelijke studie heb gedaan. Ik studeerde Japans, helemaal geen logische zet. Daarna rolde ik Unilever in en ben daar altijd met plezier gebleven. Op de universiteit leer je wel een bepaald denkpatroon aan en in het bedrijfsleven gaat het ook om veel andere eigenschappen naast de kennis die je uit je studie haalt. Dat zijn persoonlijke eigenschappen als beslissingen kunnen nemen, complexe informatie simpel maken, lef en lange termijn denken. Leiderschap is iets wat je stap voor stap opbouwt. Eerst heb je leiding over één KENNISPARTNER persoon, dan een team met drie à vier mensen, en steeds meer. Dan komen ook meer intermenselijke waarden naar boven om een rol van betekenis te spelen, zoals respect, loyaliteit, kunnen luisteren en communiceren. Misschien klinken deze eigenschappen als logische zaken, en toch zijn er allerlei opleidingen voor managers. Je kunt natuurlijk altijd leren en leidinggeven kan altijd beter. Je leert terwijl je doet en je leert tijdens de omgang met andere mensen. Zelf ben ik naast mijn werk altijd blijven studeren om te blijven leren. Je hebt niet ineens alle wijsheid in pacht omdat je In deze uitgave vindt u veel meer over leiderschap en het bedrijf van de toekomst dan ik u kan vertellen. Bescheidenheid is immers naar mijn mening een prima eigenschap voor een leider. Ik wens u veel leesplezier.

3 3 INTERVIEW Real Life Bedrijfskunde Een volgende stap in je carrière als manager? Op zoek naar praktische toepassing van je kennis? Wat kunt u vertellen over uw opleiding gericht op strategisch leiderschap? Het gaat om onze opleiding Executive MBA, waarin een aantal kenmerkende punten van IBO Business School naar voren komt. Praktijkgerichtheid bijvoorbeeld, bedoeld om de opleiding optimaal te integreren in het dagelijks werk van de deelnemers en vice versa. Opdrachten zijn direct toepasbaar. De opleiding is op academisch niveau, dus het wordt zo toegepaste wetenschap. Voor wie is de Executive MBA bedoeld? De groep deelnemers is heel divers. Daar kiezen we bewust voor. Als je op strategisch niveau naar organisaties kijkt, dan zijn er altijd een aantal gemeenschappelijke bedrijfskundige principes die je in diverse branches en sectoren goed kunt toepassen. Juist de diversiteit van de groepen versterkt het leereffect. Deelnemers brengen hun eigen casuïstiek in en zo leer je hoe bepaalde zaken in andere organisaties worden opgepakt. Het gaat om ervaren managers met een basis in bedrijfskunde, die naar verdieping en nieuwe inzichten zoeken. Daarbij gaat het niet alleen om cognitieve vaardigheden, maar ook zeker om mensen in beweging krijgen en succesvol zijn in veranderingstrajecten en de keuzes die je maakt op tactisch en strategisch niveau. Persoonlijke ontwikkeling dus. Zeker, daar besteden we veel aandacht aan. Want het verschil wordt niet gemaakt door wat je weet, maar wat je daar vervolgens mee kan doen. We ontwikkelen de vaardigheden om te inspireren en daadwerkelijk leiding te geven. Zeker in deze tijd, waarin veel in beweging is. Digitale ontwikkelingen, bezuinigingen, transparantie, mondige klanten, onderscheidend vermogen: daar is goed leiderschap voor nodig. Daarnaast helpen wij deelnemers barrières bij zichzelf en hun organisatie te slechten door personal counseling. Dieke Roest is business manager bij IBO Business School Locatie IBO Business School te Leusden Kunt u een voorbeeld geven van de praktijkgerichtheid van de opleiding? In groepjes van vier tot zes personen wordt gewerkt aan een strategische management-opdracht bij een gastorganisatie. Denk aan vraagstukken over positionering of continuïteit. De groep doet interviews, analyseert het bedrijf, leest de jaarstukken: de leden verzamelen informatie die antwoord kan geven op de strategische issues van de organisatie. Zo kunnen ze bedrijfskundige disciplines toepassen in de praktijk. Onze ervaring is dat het leereffect op deze manier enorm wordt versterkt. Door de groepsvorm vindt er veel onderlinge uitwisseling plaats. Ook het groepsproces is een proces op zich waar je van kunt leren. Is de opleiding ook maatwerk? Binnen de opleiding zijn modules opengelaten die op basis van behoefte worden ingevuld. Een flexibele schil dus. Dat maakt de opleiding ook voor veel verschillende deelnemers geschikt. Aan het woord was Dieke Roest, business manager bij IBO Business School en als zodanig eindverantwoordelijk voor de opleidingen De Executive MBA opleiding duurt 15 maanden en vindt plaats in Leusden. Bezoek een van onze kennismakingscolleges en krijg een indruk van de sfeer en niveau van de lessen. Ga naar INTERVIEW De verandering van verandermanagement Gericht investeren in de wendbaarheid van de organisatie. Welke ontwikkelingen ziet u als het gaat om verandermanagement? Een belangrijke trend is dat organisaties veel investeren in het opbouwen van wat ik de eigen veranderkracht noem. Voorheen maakten ze veel gebruik van consultants en dat gebeurt nog wel, maar er is toch een verschuiving gaande naar het idee dat organisaties zelf in staat moeten zijn om de organisatie te veranderen. De achtergrond daarvan is dat verandering een continu proces is geworden, voortdurend wordt geschaafd aan de strategie, cultuur of organisatievorm. Het is dan verstandig om de vaardigheid van het veranderen ook bij de eigen managers neer te leggen. Veel managers hebben een MBA Bedrijfskunde, maar dat is tegenwoordig niet genoeg om veranderingen in organisaties in goede banen te leiden. Hoe speelt Sioo op deze trend in? Veel managers die op ons instituut komen, zijn met verandermanagement bezig. Bij Sioo geven we deze managers niet echt een training, maar werken we met Action Learning. We geloven erin dat het niet voldoende is om iemand te vertellen wat de theorie en modellen rond veranderingen zijn, maar dat het juist goed is om het direct toe te passen in de praktijk. Managers komen hier binnen met een veranderopgave. Wij geven theoretische input en vervolgens gaat de manager daarmee in de praktijk experimenteren en zaken in later nog op om te kijken hoe de zaken er nu voorstaan. Verder zien we ook veel mensen die nog eens bij ons terugkeren voor grotere programma s of kortere workshops. Daar leren wij weer van. Het idee voor de komende jaren is om op deze manier een community, een lerende gemeenschap rondom verandermanagement, op te zetten. Zo houden we ook goed contact met de praktijk. Bij Sioo hebben we ons gespecialiseerd in het omzetten van theoretische, wetenschappelijke kennis naar de praktijk. In al onze programma s lopen alleen maar praktijkmensen rond, waardoor we ook dicht op die praktijk kunnen blijven acteren. Ard-Pieter de Man is rector van Sioo én hoogleraar aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. de organisatie tot stand brengen. Hier reflecteren we op dat proces en helpen de manager zo om de verandering in zijn organisatie al direct tot stand te brengen. Tegelijkertijd bouwen we de verandervaardigheid op, doordat hij terugkrijgt wat hij nu eigenlijk doet tijdens zo n veranderproces. En door in kleine groepen te werken, leer je ook van elkaars processen. Hoe houdt u contact met de praktijk? We hebben een trouw netwerk van alumni en zij zoeken elkaar soms jaren Heeft u daar een voorbeeld van? Een andere trend is de groeiende behoefte aan samenwerking, zowel intern als extern. Samenwerken is een oefening in verandermanagement en zo n trend komt duidelijk naar voren bij de managers in onze opleidingen. We schakelen docenten in en passen onze programma s aan om deze en andere trends op te pakken.

4 4 VAN DE REDACTIE Talentmanagement wordt volwassen Talentmanagement is hot. Maar is het ook happening? Lidewey van der Sluis oordeelt. T alentmanagement is een vak dat volop in beweging is. Een vak dat volwassen begint te worden en een plek verdient op de bestuurstafel van elke organisatie. Het beheer over de mensen die in een organisatie werkzaam zijn, geeft Lidewey van der Sluis (hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit) een definitie van talentmanagement. Je bent als het ware de rentmeester over de mensen die aan je zijn toevertrouwd. Zij zijn de talenten. Talentmanagement gaat niet zozeer over het ontdekken van talenten, het gaat veel meer over zorgen dat mensen die binnen een organisatie werken, ook een talent zíjn. En mensen zijn een talent als ze hun geld waard zijn, of nog mooier, als ze een toegevoegde waarde leveren aan de werkgever. Wat de economische situatie in de wereld of zelfs in een individuele organisatie ook is, het gaat om het toevoegen van waarde. In een veranderende context zul je misschien op een andere manier moeten werken om waarde toe te voegen. Het vakgebied ontwikkelt zich naar een fase van volwassenheid Naar volwassenheid Talentmanagement is een onderwerp dat in veel organisaties hoog op de agenda staat. Van der Sluis doet veel onderzoek naar de daadwerkelijke implementatie van talentmanagement. Wat ik zie is dat het vakgebied zich ontwikkelt naar een fase van volwassenheid. Dat was vijf jaar geleden wel anders, toen leek het nog erg op HR management en zelfs P&O. Dat betekent dat veel organisaties zich bewuster worden van het feit dat mensen veel geld kosten en dat het belangrijk is om deze mensen voldoende te laten renderen. Rendement op talent wordt steeds belangrijker en meer en meer organisaties zijn in staat om daar op te sturen. Maar hoe maak je dat rendement inzichtelijk? Dat is een goede vraag en precies het onderwerp van ons huidige onderzoek. Momenteel is het erg een kwestie van in the eye of the beholder. Je kunt die waarde wel proberen te objectiveren, maar het blijft een subjectieve indicator. Waardering is een subjectief begrip, waarde blijft emotie. Cultuur Mensen die voor een organisatie werken, zouden een talent moeten zijn. Wat ze doen, voegt dan waarde toe. Of je die mensen als organisatie nu zelf opleidt of rekruteert op de arbeidsmarkt is in feite niet van belang. Dat is een kwestie van bedrijfscultuur. Datzelfde geldt voor het blijven ontwikkelen van talent. Als er bijvoorbeeld sprake is van een high performance organisatie, zal die ontwikkeling van minder belang zijn. Vergelijk het met voetbalclubs. Sommige clubs leiden talenten zelf op, anderen kopen talentvolle spelers. Dat is een beleidskeuze en dit zie ik ook op de arbeidsmarkt, ook in Nederland. Het is lastig te zeggen welke weg de betere is. Het heeft alles met cultuur te maken en als talent moet je jezelf ook afvragen in welke cultuur je het beste tot je recht komt. Veel organisaties zijn er op uit om talent vast te houden, maar hoe belangrijk is dat? Dat is ook weer afhankelijk van de gewenste stijl en cultuur in een organisatie. Sommige organisaties vinden het prettig om snel te rouleren, andere vinden het beter als mensen er langer werken. Dat hangt ook weer met het type leiderschap samen. Voortdurend bespreken wat de wederzijdse verwachtingen zijn Meten is weten Talent an sich is wel meetbaar, door in verschillende contexten te kijken waar iemand goed in is en vooral waar iemand zich prettig bij voelt. Ook hier gebruikt Van der Sluis een metafoor. Als er brand ontstaat, en je vertaalt dat naar talent, dan betekent dat dat iemand in vuur en vlam komt te staan. In de fire triangle heb je drie assen, die aangeven hoe een brand ontstaat. Om als medewerker succesvol te zijn, heb je ten eerste brandstof nodig. Je moet iets kunnen. Ten tweede de warmtebron: wat wil je, waar zit je energie? En ten derde de zuurstof, de omgeving. Dat betekent dat als je het talent van iemand wilt vinden, je moet gaan kijken naar hoe iemand op de juiste manier de zuurstof krijgt toegediend waar hij of zij gebaat bij is. Zolang de belangen van werkgever en werknemer in balans zijn, zal er sprake zijn van een vruchtbare arbeidsrelatie. Voortdurend bespreken wat de wederzijdse verwachtingen en behoeften zijn, is daarbij essentieel. En dan niet één keer per jaar bij het functioneringsgesprek, maar zeer frequent. Moderne vragen Het vak talentmanagement ontwikkelt zich snel. Momenteel speelt bij veel managers de vraag of ze moeten investeren in mensen of in robots. Aan deze vraag heeft talentmanagement de handen vol. Het is in feite een risicoanalyse. Het risico bij het aankopen van een robot of een ander technisch systeem is anders dan het aannemen van mensen. De financiële investering kan gelijk zijn, maar de risico s verschillen Dan komt de vraag welke investering het meest rendabel is. En gewenst. Het inschatten en wegen van deze risico s en rendementen is mensenwerk. Dat werk heet talentmanagement. Het is als beleggen: high risk biedt de kans op high return. Eén ding blijft vooralsnog een unieke asset van mensen en dat is hun creativiteit, zowel als individu en als collectief. Investeren in mensen is vaak op korte termijn goedkoper en op lange termijn duurder. Een concreet vraagstuk dat op dit moment bij veel banken op dit punt speelt, is bijvoorbeeld: gaan ze investeren in een gloednieuw ICT-systeem ter vervanging van medewerkers? Dat is al enigszins gaande: kantoren worden gesloten omdat dat technisch kan en omdat het kostenefficient is. Een cassière in de supermarkt is in feite ook niet nodig. Maar hoe leuk vinden klanten het dat klantgerichte mensen worden vervangen door klantgerichte systemen? Het zijn vraagstukken die ook diep op de maatschappij ingrijpen. Het is aan bestuurders om hier keuzes in te maken Op de bestuurstafel De volwassenheid voor talentmanagement houdt in dat het aantal functies en vakgebieden dat zich met talent bezighoudt snel groeit. Talentmanagement gaat over investeren in mensen met het oog op hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Deze investering is een grote kostenpost in veel organisaties. Het inschatten van de netto contante waarde van mensen in vergelijking met de netto contante waarde van robots, IT-systemen, etcetera als alternatief voor mensen is van strategische aard. Het is aan bestuurders om de alternatieven zorgvuldig af te wegen, de dilemma s te overzien, en daar keuzes in te maken. Tekst: Cor Dol

5 5 Talent meten is talent weten Hoe krijg je als werkgever het optimale uit het aanwezige talent van je medewerkers in je organisatie? En vice versa? Wat houdt de TMA Methode in? Bastian Müller, algemeen directeur: De TMA methode is vastgelegd in het boek Van Talent Naar Performance. We hebben de methode ontwikkeld om mensen vanuit talenten te matchen met functies en te begeleiden bij hun ontwikkeling. Via onze instrumenten kun je op basis van de uitkomsten op een goede manier het gesprek aangaan met de medewerkers in je organisatie. Het is immers belangrijk om als werkgever en werknemer voortdurend met elkaar te praten over de wederzijdse verwachtingen en het optimaal benutten van elkaars mogelijkheden. Op de juiste manier aandacht geven is daarbij essentieel, omdat medewerkers daardoor betrokken raken en blijven bij een organisatie. De essentie van de TMA methode is de overtuiging dat mensen het beste functioneren, het snelste leren en het meest betrokken zijn als ze werk doen dat dicht bij hun ware aard ligt. De TMA methode doet dit door duidelijk te krijgen welke resultaten, taken en competenties wenselijk zijn vanuit het perspectief van een organisatie. Daarnaast brengt de methode menselijke kenmerken objectief in kaart: talenten, competentieniveau en cognitieve capaciteiten. De afstemming van mens op organisatie zorgt voor flow in de onderneming. Mark Vlemmings, senior adviseur: In elke relatie is er sprake van afstemming van elkaars behoeften. Maar behoeften en talenten zie je niet aan de buitenkant. Je kunt daarom beter TMA instrumenten inzetten om belangrijke informatie op tafel te krijgen. In onze rapportages benadrukken we de kracht van mensen en stemmen dat af op de wensen van de werkgever. We doen dat bewust op een positieve manier. Na het analyseren van behoeften en talenten, ga je aan de hand van rapportages met elkaar in gesprek. Met elkaar praten is essentieel, maar dat kun je het beste doen met gedegen en objectieve informatie. Daarbij krijg je handvatten in de vorm van interviewvragen, coachadviezen en ontwikkeltips. Hoe wordt de methode in de praktijk geïmplementeerd? TMA methode stelt alle instrumenten beschikbaar via een online portal. Aan de slag gaan met TMA instrumenten kan volgens het selfservice principe, waarbij organisaties de methode zelf implementeren. We scholen daarvoor professionals binnen de organisatie en ondersteunen met implementatiematerialen. Daarnaast bieden we natuurlijk ook advies en ondersteuning via TMA vakspecialisten die helpen bij het invoeren van de methode. Waarin onderscheidt de TMA Methode zich? De methode onderscheidt zich door talenten van mensen te koppelen aan competentieprofielen. De instrumenten kunnen gemakkelijk gebruikt worden door zowel professionals als leidinggevenden en hebben een hoge acceptatiegraad bij medewerkers en managers. Verder innoveren we voortdurend met nieuwe instrumenten en rapportages. Sinds een maand hebben we bijvoorbeeld ook mobiele apps. Zo kun je gratis een interviewgids voor sollicitatiegesprekken downloaden. We hebben een divers klantenbestand in binnen- en buitenland en onze methode is dan ook in vijf verschillende talen verkrijgbaar. De voordelen van geïntegreerd talentmanagement Sturen op talent is goed, sturen op talent in combinatie met performance is beter. Wat ziet u als een belangrijke ontwikkeling in de evolutie van talentmanagement? Patrick Willer: Het begint vaak kleinschalig. Medewerkers vaak managers - krijgen een talent oormerk met wat privileges. De effecten hiervan zijn nagenoeg niet meetbaar en dus niet waardevol voor executives. Dit kan men oplossen door talentmanagement te integreren met opvolging, ontwikkeling, recruitment en vooral performance. Het gaat er tenslotte om wat iemand doet met zijn talent. Het moet tot uiting komen in een prestatie. In toegevoegde waarde. En dat is wel meetbaar. Over de data, die je vastlegt in een geïntegreerd talent managementsysteem, kun je analyses maken. Je kan dan trends herkennen en anticiperen op de toekomst. Je kan bijvoorbeeld voorspellen hoe lang medewerkers met een bepaald profiel op een positie blijven. Dat is het moment waarop HR het hoger management gefundeerd kan adviseren en in staat stelt betere beslissingen te nemen. Technisch gezien is er eigenlijk helemaal niets dat een organisatie in weg staat om daar mee aan de slag te gaan. Goed talentmanagement levert alleen maar meer ideeën, meer toegevoegde waarde en dus meer geld op. En talentmanagement ontwikkelt verder: de modernste vorm is die van sociale collaboratie. Niet één (HR) manager bepaalt wie een talent is, maar de community doet dat. met allerlei systemen waarbij een HRmanager naar medewerkers kijkt en over hen een profiel opstelt. Een social collaboration network, zoals Jam, maakt het daarbij mogelijk om alle medewerkers over elkáár te laten zeggen wie zij een expert vinden, op basis van de ideeën en de content die gegenereerd worden. Op die manier komt de combinatie van talent en performance beter naar voren, omdat de resultaten van goede ideeën endorsed worden. Daardoor zijn ze meer zichtbaar en inspireren ze weer tot nieuwe ideeën. En het is ook een besparing, want je hebt in feite minder inspanning van HR en management nodig om talenten en experts te herkennen. De community doet dit voor een groot deel zelf. Dit is volgens ons de toekomst. Organisaties die hier slim mee aan de slag gaan, hebben een voorsprong ten opzichte van hun concurrenten. Patrick Willer is Senior Solution Consultant bij SuccessFactors In hoeverre is SuccessFactors met die toekomst bezig? We zijn al marktleider in geïntegreerd talentmanagement. En we staan niet stil. Integendeel. Door de enorme hoeveelheid klanten komen er juist veel suggesties voor innovatie. Onze developers zetten deze suggesties om in oplossingen en wij stellen dat weer beschikbaar aan de gebruikers. Deze collaboratieve manier van oplossingen maken is de toekomst van talentmanagement. Hoe meer brainpower je kunt combineren, hoe beter je talenten tot ontplooiing kan laten komen. De instrumenten die we daar nu voor ontwikkelen richten zich op social collaboration binnen een organisatie om onder andere talentmanagement nog beter te ondersteunen. Jam is een van jullie bekende applicaties. Hoe helpt Jam organisaties bij geïntegreerd talentmanagement? Traditioneel talentmanagement werkt Meer informatie is te vinden op lp/the-joy-of-job.html lp/successfactors-talent-management. htm

6 6 INTERVIEW De leider, dat ben jij Leiderschap is iets dat je uit moet stralen. Neem daarom verantwoordelijkheid voor jezelf. Persoonlijk leiderschap is een belangrijk onderdeel in uw opleidingen. Hoe zou u persoonlijk leiderschap willen omschrijven? Bij AMETHIST Developing People betekent dat verantwoordelijkheid nemen én emotiemanagement, dus verantwoordelijkheid nemen voor je gevoelens. In feite is dat heel simpel, maar voor veel mensen toch een omslag om anders, in verantwoordelijkheden, te gaan denken. We stellen ons vaak als slachtoffer op, vaker dan we denken. Ook mensen die sterk overkomen. Daarnaast zijn we heel talig, ons taalgebruik heeft veel invloed op ons. Het woordje moet impliceert bijvoorbeeld die slachtofferrol. Het totaal brengt de energie en wilskracht naar beneden. Waarom is dit besef belangrijk? Een groep neemt bewust en onbewust een voorbeeld aan een leider. Als een leider op een bepaalde manier in het leven staat, neemt de groep dat over. De leider en het team hebben dat zelf meestal niet door. Maar je kunt het omgekeerd dus in je voordeel gebruiken door de leiding over jezelf te nemen en geen slachtoffer te zijn van de omstandigheden. Het woordje moet gaat er bij ons direct uit. Je moet niets, je maakt iedere keer opnieuw een keuze. Kan niet bestaat ook niet. Je kunt alles of je kunt het leren. Iets wel of niet leren is een keuze. Een ander aspect van persoonlijk leiderschap is emotiemanagement. We voelen ons vaak blijven dezelfde skills kunstjes, het is dan niet iets dat je werkelijk uitstraalt. Onze persoonlijke leiderschapstraining duurt normaal gesproken negen dagen, maar we bieden m ook in afgeslankte vorm aan. Gineke Sietsma van Amethist developing people. gekwetst en/of schuldig, en gebruiken dat als excuus voor van alles. Iemand die zich schuldig voelt, of gekwetst voelt, kan er niets aan doen en hoeft geen verantwoordelijkheid te nemen. Hij voelt zich immers al schuldig! Of is al zo gekwetst! Zo bekijken we meer emoties en onderscheiden daarin welke emoties bij jezelf liggen. Emotiemanagement leert je om voor die emoties verantwoordelijkheid te nemen. Dan kun je een goede leider zijn, die een inspiratiebron en voorbeeld voor het team is, die risico s durft te nemen en hoge doelen durft te stellen en kan omgaan met teleurstellingen, mochten die optreden. Wat is de plaats van persoonlijk leiderschap in de opleidingen die u aanbiedt? Goed persoonlijk leiderschap is een voorwaarde om een goede leider te zijn. Behalve persoonlijk leiderschap heb je belangrijke skills nodig, op het gebied van communicatie en leiding geven. Maar zonder persoonlijk leiderschap Welke aspecten zijn belangrijk in de communicatietraining en leiding geven? Leren spreken in andere communicatiestijlen. Deze stijlen bij een ander te herkennen, handig in te zetten in het team én er in spreken. Ze gebruiken als een taal. Als je als leider met iedereen in je team wilt communiceren, moet je de verschillende communicatiestijlen beheersen. Bij leiding geven zoomen we in op hoe je beslissingen neemt. Iedere situatie vraagt om een andere manier van een beslissing nemen, met alle vooren nadelen. En we zoomen in op hoe je als leider in de praktijk begeleidt. Dat doen we volgens de theorie van het situationeel leiding geven. Ook hier geldt dus dat het per situatie kan verschillen hoe je leiding geeft. Over het algemeen onderscheiden we ons door diepgang op een no nonsense manier. Van elkaar leren en reflecteren maakt een opleiding maatwerk Door de ervaring van deelnemers of de doelstellingen van een opdrachtgever als vertrekpunt te nemen is een opleiding altijd maatwerk. Hoe zou u de onderscheidende kwaliteiten van AOG School of Management willen omschrijven? Annelieke Achterberg, algemeen directeur AOG School of Management: We richten ons sterk op maximale ontplooiing van de eigen leiderschapskwaliteiten van deelnemers, door programma s aan te bieden die vakoverstijgend en toekomstgericht zijn en de ervaring van deelnemers als vertrekpunt te nemen. Geen herhaling van zetten, maar verder voortborduren op dat wat er al is. Aan de hand van academische inzichten en inzicht in het eigen handelingsrepertoire willen we de deelnemer tot visievorming en persoonlijke groei brengen. Door de ervaring van de deelnemers zelf als vertrekpunt te nemen, krijgt u wel te maken met een divers deelnemersveld. Dat klopt, maar de verschillende achtergronden van deelnemers zijn juist zo waardevol. Vraagstukken worden door de verscheidenheid aan deelnemers vanuit verschillende invalshoekenhoeken belicht. Met vakoverstijgend bedoelen we ook precies dat. Op die manier is het onderwijs juist erg gebaat bij de diversiteit van de groep. De leden van de deelnemersgroep worden gebonden door hun leervraag. Die leervraag ligt dicht bij het individu en zijn of haar praktijk. Ons motto is niets is zo praktisch als een goede theorie en het mag lijken dat theorie puur cognitief is, maar juist het gebruik van een concept of model in iemands eigen Annelieke Achterberg-Geerdink, directeur AOG School of Management managementpraktijk, maakt dat hij of zij tot inzicht en visie komt. U biedt ook Open Opleidingen aan. Wat houdt dat in? Een Flexibel Academisch Masterprogramma waarin deelnemers gefaseerd hun eigen leerroute uitstippelen en in eigen tempo het masterdiploma kunnen halen. De achterliggende gedachte is dat mensen die bij ons een opleiding doen een drukke agenda hebben. Ze hebben veel ervaring en hebben een goed niveau in hun organisatie bereikt. Door één keer per maand een tweedaagse te houden, waar ook ruimte is voor andersoortige gesprekken dan alleen de collegestof, werkt het voor ons en voor onze deelnemers. We doen er ook veel aan om nieuwe leergangen te ontwikkelen die aansluiten bij de thema s van de toekomst. AOG School of Management verzorgt ook Incompany Opleidingen. Kunt u daar iets over vertellen? Een programma bij een organisatie zelf wordt in hoge mate bepaald samen met de opdrachtgever, de door hen gedefinieerde ontwikkelvraag is het vertrekpunt. Er komen tegenwoordig nogal wat thema s op besturen en management af. Wij gaan met de directie in gesprek om de behoeften en wensen boven tafel te krijgen en op basis daarvan maken we een programma. Uiteraard in co-creatie. We onderscheiden daarbij wel vier types. Allereerst op het niveau van bestuur en directie, waarbij vaak wordt gestreefd naar verder vormgeven van de visie. Ten tweede op het niveau van het (midden)management; het gaat dan meestal om bedrijfsvoering en verbreding. Verder de professionele vorming, om meer strategische en grotere vraagstukken aan te kunnen en ten slotte talentontwikkeling en MD. Verder denken U wilt groeien. Het verschil maken. Uw ervaring completeren met de meest recente kennis en inzichten. Geïnspireerd worden. Maar bovenal: aangezet worden tot verder denken.

7 7 VAN DE REDACTIE Een Bokito als manager gaat niet werken Over charismatisch leiderschap en het ont -wikkelen van talent. Eigenlijk is er al schade, voordat iemand in dienst komt. Want op je vijftiende moet je al een pakket kiezen, daarna doe je een opleiding en rond je twintigste ga je aan het werk. Je zet dus eigenlijk je koers uit tijdens het hormonencircus. Aan het woord is Remco Claassen, spreker, trainer en auteur die zich richt op de (verdere) ontwikkeling van talent op het gebied van leiderschap en effectiviteit. níet leidinggeven is het devies. Top-down werken of op de hei zitten is zó 1850, dat werkt niet meer volgens Claassen. Begeleid mensen in hun persoonlijke ontwikkeling, zonder zakelijke agenda. En besef wat je impact op anderen is, zo wordt je invloed groter. Stephen Covey introduceerde de emotionele bankrekening: als je met iemand communiceert, open je automatisch wederzijds een emotionele bankrekening bij elkaar. Een positieve interactie betekent een storting doen bij de ander, een negatieve interactie betreft een opname. Bewuster worden van je plussen en minnen naar anderen toe, is essentieel voor de hedendaagse bazen. Volgens hersensonderzoeker Dick Swaab gaat er ná je twintigste een bepaald hersengebied aan, waarmee je over je daggrens heen denkt. En in Nederland krijg je pas persoonlijk ontwikkelingsadvies als het te laat is. Ik zie tijdens mijn presentaties dan ook veel dertigers en veertigers met een burn-out. Tekst: Annemiek de Waard Veel HR-trucjes gaan over gedrag en vaardigheden Kwispeltheorie Claassen weet waar hij over praat, want hij liep leeg in het salesmanagement en kwam toevallig in trainersland terecht. Veel HR-trucjes gaan over gedrag en vaardigheden. Natuurlijk is het belangrijk wat iemand kan, maar wat levert het op? Waarvan gaat hij of zij kwispelen? Was leiderschap voorheen vooral gericht op winst en werd er veel top-down gewerkt, nu moeten mensen meer in hun kracht gezet worden. Dit betekent voor leidinggevenden eerder een coachende dan een sturende rol. Bokito s op hoge posities moeten werken aan hun empathie en werknemers moeten goed weten wat ze willen. Dan kan iedereen beter en met passie werken, of weggaan. Burn-out Hoe voorkom je dat mensen hun werk zien als geaccepteerd leed? De ultieme succesformule is: als je de oplossing bent voor andermans problemen, dan heb je je hele leven werk. En als dat met een Je zet je koers uit tijdens het hormonencircus kwispel is, dan is het nog leuk werk ook. Sommige mensen werken alleen voor het geld, met passie komt het geld vanzelf of maakt geld niets uit. Burn-outs zijn het bewijs van te lang geen leuk werk doen, te veel werk hebben of boven of onder je niveau moeten werken. Als een week meer energie kost dan dat het oplevert, ga je onderuit. Maar mensen hebben grote moeite met veranderen. Ik zie nu al burnouts bij dertigjarigen en zelfs twintigers! En non-profit, zoals onderwijs en zorg, volgt het bedrijfsleven hierin. Daar checken consultants productiecijfers, terwijl het in deze sectoren toch om mensen draait? Emotionele bankrekening Als leidinggevende moet je dus vooral bron:

8 8 VAN DE REDACTIE Teammanagement: per definitie ondemocratisch Succesvol teammanagement begint met het zoeken naar een gemeenschappelijke overwinning. B ert Bouwer startte als bondscoach in 1995 met een jong handbalteam met één doel: de Olympische Spelen behalen. Hoewel dat doel nog niet bereikt is (wél vier WK s), leerde Bouwer in zijn tien jaar als bondscoach veel over teammanagement. Je moet bijvoorbeeld nooit hun gelijke willen zijn. Vijftien, zestien jaar waren de meiden van Jong Oranje toen ze voor zo n man een kwalificatiewedstrijd voor het WK speelden. Dit wil ik altijd, zuchtte een van hen. Die opmerking zorgde voor een kettingreactie. Vanaf dat moment werden we De meiden met een missie en was ons motto: we don t want to loose anymore, vertelt Bouwer, tegenwoordig werkzaam als directeur van toptrainersplatform nlcoach en coach van de scheidsrechters van de KNVB. Niet moeilijk, want we kwamen van ver en hadden dus weinig te verliezen. Een team is een groep individuen Gemeenschappelijke overwinning Toen Bouwer aantrad had hij veel verstand van handbal, maar in de teammanagersfunctie moest hij groeien. Een team is een groep individuen: de een houdt van een verbindende leider, de ander juist van eentje met besproken, waardoor al vroeg inzicht ontstaat in wat iemand wel en niet kan. En in wat nodig is om te zorgen dat iemand zich verbetert. Ook werd afgesproken dat de teamleden elkaar zouden aanspreken op hun gedrag wanneer dat niet strookte met de afspraken. Maar dan wel op een opbouwende manier, vult Bouwer aan. Dus niet waarom doe je nou dit of dat?, maar ik zie dat je dit doet, kan ik je helpen? Dat kwam het groepsgevoel ten goede. een competitieve instelling en weer een ander van iemand die op de inhoud gaat zitten, constateerde hij. Ik merkte dat ik erin slaagde om die verschillende leidertypes in mezelf te verenigen. Dat kwam goed van pas. Volgens Bouwer begint succesvol teammanagement met het zoeken naar een gemeenschappelijke overwinning. Bij ons was de vraag: willen we naar de Olympische Spelen?, vertelt hij. Het antwoord was een volmondig ja. Even later volgden de ja maars. Dan is het belangrijk om weer terug te halen: Willen we naar de Spelen of niet? Vervolgens is het je taak als teammanager om te onderzoeken welke mensen, middelen en omstandigheden nodig zijn om het team te faciliteren. Zodat het daar niet aan kan liggen als het doel niet wordt gehaald. Het is de uitdaging om de juiste mensen op de juiste plek te zetten Groepsproces De uitdaging binnen een sportteam is om de juiste mensen op de juiste plek te zetten. Ik liet een team soms zelf een basisopstelling maken, vertelt Bouwer. Dan worden van iedereen openlijk de sterke en minder sterke punten Transparantie Volgens Bouwer is deze transparantie essentieel voor het slagen van een groepsproces. Maar dat is niet hetzelfde als democratie, waarschuwt hij. Democratie leidt tot compromissen en die zijn een slap aftreksel van je oorspronkelijke hoofddoel. De grootste fout die je als teammanager kunt maken is dan ook om de gelijke van je team te willen zijn. Wil je deel uitmaken van een topbedrijf? Dan volg je de strategie van de organisatie en komt het neer op jouw vaardigheden als manager, leider, coach en trainer. Dat geldt zowel in sport als in business. Tekst: Irma van der Lubbe Teammanagers maken het verschil Een teammanager is vaak een cruciale schakel in de organisatie. Hoe kunnen teammanagers zo goed mogelijk hun werk doen? G oed teammanagement is essentieel voor elke organisatie. Goed functionerende teams vormen namelijk een meerwaarde. van praktijkvraagstukken. Een goede teammanager kan hierdoor ieder lid van een team op de juiste plek zetten en optimaal laten presteren. geven, nieuwsgierig maken), manager (strategie opstellen en uitvoeren), coach (in staat zijn om zichzelf en anderen te motiveren) en trainer (het teamproces Waarom is goed teammanagement zo belangrijk? Jos Grob: In organisaties zijn vaak doelen en strategieën bepaald en vertaald naar individuele doelen. Maar er zijn nauwelijks organisaties die teammissies en teamdoelen hebben benoemd. Dat heeft als consequentie dat een team in een organisatie vaak zoekende is. Een teammanager kan in dat zoekproces een cruciale rol innemen. Als een teammanager het zelfsturend vermogen weet te faciliteren, gaat het team zelf verantwoordelijkheid tonen voor het behalen van de doelen. Twan Paes: Bij EMORA noemen we dit Action Learning. Met Action Learning Coaches willen we een nieuwe trend zetten als het gaat om vaardigheidsopleidingen in Nederland. De training speelt in op de trend van zelfsturing, want medewerkers zijn zelf heel goed in staat zijn om te bepalen wat ze willen leren, maar elk team heeft wel houvast nodig. Ook voor de werkgever betekent dit een veel betere return on investment, met name omdat de medewerker intrinsiek gemotiveerd wordt, zich beter in zijn vel voelt en per saldo beter gaat presteren. Immers onze aanpak is altijd gericht op het oplossen EMORA. Het gaat niet alleen om de ratio, maar ook om de emotie. Een teammanager moet vaardig zijn met de ratio -de doelen en visie-, maar ook met de emotie. Hoe breng je inspiratie, hoe laat je mensen de dialoog aangaan? Die emotionele vaardigheden zijn voor ons onderscheidend. We doen ook veel op locatie, dat geeft de mogelijkheid om sneller te schakelen en kortere sessies te houden. Het idee is dat een team daarna zelf met elkaar aan de slag gaat volgens Action Learning om hun praktijkvraagstukken op te lossen. Ze leren daarbij andere vaardigheden dan dat ze in een normaal samenwerkingsverband zouden leren. Mensen meenemen in een probleemanalyse en zo laat leren wat een probleem is, is een essentiële vaardigheid voor een teammanager en zijn of haar team. Dan snappen mensen waar het probleem zit en willen ze er ook aan werken. Teammanagers kunnen zo in een organisatie het verschil maken. Twan Paes (l) en Jos Grob (r) de oprichters van EMORA School of Teammanagement. U heeft Balanced Leadership hoog op de agenda staan. Wat houdt dit in? Jos Grob: Een hedendaagse teammanager heeft in onze visie vier petten, die hij allemaal moet passen om zijn of haar team verder te brengen. Leider (visie kunnen faciliteren). Vaak wordt er maar vanuit één rol naar de uitvoering van de functie en opleiding van teammanagers gekeken, terwijl je juist moet streven naar een balans tussen die vier competenties. Twan Paes: Vandaar ook onze naam, info@emora.nl

9 9 Bent u er al klaar voor? Innoveren met intern ondernemerschap! Door Mariken van de Loo I nnoveren anno 2014 vraagt om competenties 2.0. Hoe transformeren medewerkers naar interne ondernemers en hoe geven leidinggevenden hen de juiste sturing, om er beiden optimaal van te profiteren? Maar alleen het simpel en vaak top-down invoeren van een andere werkmethode werkt niet. Voor écht rendement moeten organisaties méér doen: een intern ondernemersklimaat creëren. Hoe graag organisaties ook met ondernemende professionals willen werken, zij zijn niet altijd in staat om hen optimaal te laten renderen en zo hun kwaliteiten vóór de organisatie te laten werken in plaats van tegen. Hoe houd je voldoende controle en geef je hen tegelijk ruimte en richting? Hoe creëren organisaties een goed intern ondernemersklimaat? t 1: Empower professionals met meer autonomie, door (deels) controle uit handen te geven. t 2: Laat medewerkers participeren in ontwikkelingen, waardoor de toegevoegde waarde groeit. t 3: Beperk protocollen en stimuleer initiatieven om innovatiekracht te vergroten. t 4: Geloof dat de snelste weg naar succes loopt via het maken van fouten. t 5: Neem de grondhouding aan dat medewerkers meer potentie hebben dan ze laten zien. t 6: Faciliteer een organisatiestructuur waarin intern ondernemerschap kan gedijen. t 7: Creëer een organisatiecultuur waar draagvlak is voor intern ondernemerschap. Ook bij Het Nieuwe Werken is dit aan de orde: op papier biedt HNW naast plaats- en tijdonafhankelijk werken ook meer aandacht voor resultaatgericht werken én een grotere mate van eigen verantwoordelijkheid. En dat stimuleert het ondernemerschap van medewerkers. Hoe werk je aan intern ondernemerschap? It takes two to tango, dus ook medewerkers hebben hier een rol. Zij zijn goud voor organisaties wanneer zij hun toegevoegde waarde weten te verzilveren door minder volgzaam te zijn en door de geboden ruimte daadwerkelijk te Om de slag om de klant te kunnen winnen, kijken organisaties vaak alleen naar productinnovaties. Echter, om succes te kunnen verankeren, zijn vooral pro-actieve, daadkrachtige en visionaire professionals nodig. Deze medewerkers kenmerken zich niet alleen door hun ondernemers- en innovatiekracht, maar ook vaak door hun tegendraadsheid. En juist dàt vinden bedrijven lastig. Menig andersdenkenden belandden eerder al op de brandstapel ook al meenden organisaties hen alle ruimte te bieden. benutten. Maar hoe? t Stap 1: Zelfkennis: weet welke waarde je vertegenwoordigt t Stap 2: Leer deze waarde te verzilveren t Stap 3: Manage jezelf als een onderneming en wees zelf de CEO. Dit proces vraagt om zelfsturing, participatie, kritisch en nieuwsgierig zijn en risico s nemen. gedachtegang en inspelend op het huidige ondernemersklimaat is het boek Persoonlijk Ondernemerschap; van speelbal naar sterspeler geschreven. Mariken van de Loo Trainer blogger spreker schrijver van het boek Persoonlijk Ondernemerschap, via te bestellen. Wilt u dit boek graag lezen? Uitgeverij Boom/Nelissen geeft 5 exemplaren gratis weg! Mailt u naar marketing@boomnelissen. nl o.v.v. Persoonlijk Ondernemerschap (kan tot 16 juli) Mariken van de Loo Wanneer er meer ruimte is voor ondernemende denkers en doeners, profiteren zowel organisaties als professionals. Vanuit deze Wie iemand is of wat iemand doet Wat voor gedrag iemand vertoont is belangrijk. Maar waarom vertoont hij dat gedrag? Tijdens assessments van Van Harte & LIngsma gaat Danny van der Schoor op zoek naar de ideeën, waarden en zingeving van deelnemers. Welke waarde kunnen we aan een assessment toeschrijven? Een standaard assessment heeft wel degelijk waarde, maar het representeert niet de absolute werkelijkheid. Het is in feite een meting om te zien of iemand in de toekomst gewenst gedrag gaat vertonen. Maar: menselijk gedrag is niet per definitie te voorspellen en de omstandigheden van het moment spelen altijd een rol. Het liefst zou je een assessmentkandidaat tien jaar lang van zeer nabij volgen, alles vastleggen en dan een conclusie trekken. Aangezien dat niet haalbaar is, wordt er in assessmentland gewerkt met meetinstrumenten die valide en betrouwbaar zijn binnen gecontroleerde omstandigheden. Zo kan je bepalen of kwaliteiten die iemand heeft, passen in de van te voren vastgestelde competentieset (de lat waar iemand aan dient te voldoen). De uitspraak die je op basis daarvan doet, heeft enige voorspellende waarde. Niet meer en niet minder, het blijft een risicoanalyse. Is de aanpak van Van Harte & Lingsma anders? Dat wat je hoort en ziet bij een kandidaat is het topje van de ijsberg. Daaronder zit veel meer: ideeën, waarden en zingeving. Juist dat vinden wij interessant. Uiteraard meten we in onze assessments zo zuiver mogelijk, maar de inzichten daarvan zijn slechts het kaartje waarmee je het circus in mag. Om echt van de voorstelling te genieten moet je verder kijken: naar wie iemand ís in plaats van wat iemand doet. de motivaties voor het handelen tijdens de simulatie te doorgronden. Hierdoor krijgen we meer zicht op welke ideeën en overtuigingen aan bepaald gedrag ten grondslag liggen. Op die manier kun je nog beter onderzoeken hoe en óf een deelnemer en een organisatie een goede match vormen. Danny van der Schoor is adviseur assessments bij Van Harte & Lingsma Maar hoe kom je daar achter? Een bekend onderdeel van een assessment is een simulatie met een acteur. Wij zetten zo n simulatie halverwege stop en vragen de deelnemer wat hij of zij effectief of minder effectief vond gaan. De acteur in de simulatie wordt dan een trainer. In een gesprek graaft hij, samen met de kandidaat en de begeleidend psycholoog, dieper om Dus een assessment is ook een spiegel en hulpmiddel voor de deelnemer zelf. Zeker. We gaan in onze assessments op een gelijkwaardige manier interactie aan met de deelnemers. Ze zijn eigenaar van hun eigen gedrag. Tijdens de assessmentdag krijgen ze een senior psycholoog (interviewer), testassistent, acteur en trainer tot hun beschikking om in de spiegel te kijken. Dit helpt ons aan meer inzicht in wie de deelnemer is, terwijl de deelnemer zelf ook met deze inzichten kan kiezen aan de slag te gaan voor diens eigen ontwikkeling. We meten dus op drie niveaus: op gedrag (het topje van de ijsberg), de onderliggende ideeën en de overtuiging. En het niveau waar je, vanuit dat inzicht, kan kiezen voor een nieuwe ontwikkeling. Hierop baseren we de geschiktheid. We noemen dat de Triple Loop: het gaat niet alleen over doen of denken, maar ook over willen. We zijn er op uit om in onze assessments op alle niveaus zo zuiver mogelijk een oordeel te vormen. Mail Danny via danny.vanderschoor@h-l.nl of kijk op

10 10 VAN DE REDACTIE Assessment: het gewapende oordeel Als het gaat om het aannemen van managers, is het goed om te weten wat zij in hun mars hebben. V oor een betrouwbaar resultaat van een assessment zijn een afgewogen mix van tools en adequate instrumenten een voorwaarde. Een doorslaggevende rol is echter weggelegd voor competente en getrainde assessoren. Een assessment is een veelgebruikte methode om competenties van (toekomstige) medewerkers te beoordelen. Het wordt vaak ingezet om te toetsen of een sollicitant geschikt is voor de functie waarop hij of zij solliciteert. Daarbij geldt over het algemeen: hoe groter de speelruimte, des te meer een assessment aan te raden is, adviseert Dr. Wouter Schoonman van Psy Tech bedrijfspsychologen. Een manager kan voor tonnen schade aanrichten. Iemand achter de kassa kan ook veel kwaad doen, maar dat gaat meestal toch om andere bedragen. Daarnaast wordt een assessment gebruikt in het kader van loopbaanbegeleiding, om te onderzoeken of iemand de mogelijkheden heeft om door te groeien binnen het bedrijf. wat gewone mensen altijd tegelijkertijd doen. Bij het observeren neemt een assessor uitsluitend waar, hij beschrijft wat hij ziet en hoort. Pas daarna vormt hij zich een mening. Combinatie van tools Tools die bij een assessment kunnen worden ingezet, zijn gedragsproeven, psychometrische tests en vragenlijsten, tentamens en examens, interviews, praktijkbeoordelingen, portfolio met bewijsstukken en een lichamelijke keuring. Ieder instrument kent zijn betrouwbaarheid maar ook zijn beperkingen, legt Schoonman uit. Daarom worden de instrumenten altijd in combinatie ingezet: de tekortkoming van het ene instrument wordt daarmee gecompenseerd door het andere. praktijkbeoordeling geschikt. Behalve voor het toetsen van competenties kan een assessment ook helder krijgen of de mentaliteit van de kandidaat aansluit bij de strategie ofwel cultuur van het bedrijf. Dat kan in sommige gevallen belangrijk zijn, weet Schoonman. Binnen een organisatie kan bijvoorbeeld een sterk competitieve instelling heersen. Dat moet wel passen bij wie jij bent. Om dit te toetsen is het eerst noodzakelijk om te bepalen wat daarin belangrijke waarden voor het bedrijf zijn. Kiezen voor kwaliteit Van de uitkomst van een assessment kan veel afhangen. Een organisatie is dus gebaat bij een zo nauwkeurig mogelijk resultaat. Dat begint bij de keuze van het assessmentbureau. Je baseert je mening over een ander vaak op basis van je eerste indruk Het verkeerde pak De meerwaarde van een assessment ligt volgens Schoonman in het feit dat de mens van nature fouten maakt in het beoordelen van andere mensen. Je baseert je mening over een ander vaak op basis van je eerste indruk, weet hij. Zoiets als het verkeerde pak of het te dure horloge kan je dan op het verkeerde been zetten. Het is een overblijfsel uit de evolutie. Toen we nog apen waren, kwam het goed van pas om in een oogwenk te kunnen inschatten of iemand vriend of vijand was. De achilleshiel bij een assessment is volgens Schoonman dan ook de menselijke beoordelaar. Het is belangrijk om voor dit vak de juiste mensen te kiezen, legt hij uit. Daarnaast dienen zij goed te worden getraind, onder meer in het scheiden van het observeren en evalueren; iets De keuze voor de juiste combinatie van deze tools hangt af van de te toetsen competenties. Wanneer voor een bepaalde functie bijvoorbeeld kennis een belangrijke rol speelt, dan zouden een of meer tentamens kunnen worden ingezet, aangevuld met een interview. Is interactie juist belangrijk, dan is een gedragsproef - een simulatie - of een Assessoren zijn meestal psychologen die zich gespecialiseerd hebben tot bedrijfspsycholoog, vertelt Schoonman. Daarnaast is het wenselijk dat zij een extra aantekening psychodiagnostiek bij beroepsvereniging NIP (Nederlands Instituut voor Psychologen, red.) hebben behaald. Bovendien geldt dat assessoren die bij het NIP zijn aangesloten, zich horen te houden aan de beroepscode en zij kunnen hierop worden aangesproken. Dit kan houvast geven bij de selectie van een bureau. Niemand is er bij gebaat om in een functie terecht te komen waar hij eigenlijk niet geschikt voor is Ander beeld Het komt voor dat bedrijven vooraf een andere inschatting van een kandidaat maken dan de uitkomst van het assessment laat zien. Dat komt omdat een bedrijf alleen de beschikking heeft over diploma s en indrukken van de kandidaat uit een gesprek, legt Schoonman uit. En dat zijn niet de beste voorspellers van succes. Ook kan het gebeuren dat een kandidaat zichzelf niet in de uitkomst van een assessment herkent. De volgende stap is dan uiteraard om met die persoon het gesprek aan te gaan en te kijken hoe dat komt, vertelt Schoonman. Kennelijk heeft hij of zij een ander beeld van zichzelf dan in dat in het assessment naar voren komt. Over de uitkomsten van assessments valt van alles te zeggen, weet Schoonman, vooral over de rol van de feilbare menselijke beoordelaar. Desondanks geeft een assessment je meer zekerheid dan wanneer je een kandidaat blanco in een functie zet, zeker wanneer je de assessoren uitrust met objectiverende instrumenten, vindt hij. Zo kunnen zowel de opdrachtgevende organisatie als de persoon zélf worden behoed voor misstappen. Niemand is er immers bij gebaat om in een functie terecht te komen waar hij eigenlijk niet geschikt voor is. Je moet voorkomen dat het Peter Principle waarheid wordt: iedereen maakt promotie tot zijn eigen niveau van incompetentie. Tekst: Irma van der Lubbe