Jaar In miljoenen Am. dollars

Transcriptie

1 Aan onze aandeelhouders. Het jaar 2003 was een jaar van aanzienlijke veranderingen voor Armstrong. Er werd aanmerkelijke vooruitgang gemaakt in onze Chapter 11-aanvraag. Wij troffen een groot aantal kostenverlagingsmaatregelen om onze kostenpositie te verbeteren. Wij zagen een recordhuizenmarkt in de Verenigde Staten, zwakke Amerikaanse handelsmarkten en zeer geringe vraag in Europa. Onze winsten namen in de loop van het jaar af vanwege hogere kosten voor timmerhout in de houtdivisie, zwakke Europese markten en operationele problemen m.b.t. de kastenhandel. Voor een goed begrip van de financiële resultaten van onze bedrijven moeten de gemelde resultaten vóór de asbestkosten worden gezien, d.w.z. de gemaakte kosten i.v.m. kostenverlagingsmaatregelen en de gevolgen van een wijziging in onze betrekkingen met onze 13 vinyldistributeurs. Ook moet het omrekeningseffect van de sterkere euro in aanmerking worden genomen. De volgende tabel toont de bedrijfsinkomsten voordat bovenstaande items in aanmerking werden genomen: Jaar In miljoenen Am. dollars Gemelde bedrijfsinkomsten (verlies) ($10) ($2337) Invoegen: Asbestkosten Kosten van kostverlagingsmaatregelen 55 2 Gewijzigde distributeurovereenkomsten -- 8 Gevolgen van de zwakkere dollar bij -- 2 omrekening Gecorrigeerde bedrijfsinkomsten (niet-gaap*) $126 $175 * GAAP = Generally Accepted Accounting Principles ( Algemeen aanvaarde grondslagen voor waarderingsnormen ). In 2002 bedroegen de asbestkosten 2,5 miljard (Am.) dollar, wat de wijziging in de herziene schatting van onze aansprakelijkheid voor persoonlijke asbestschadeclaims weerspiegelt. In 2003 was het effect van asbest op onze financiën 81 miljoen dollar. In 2003 besteedden wij 55 miljoen dollar aan kostenverlagingsmaatregelen. Wij beëindigden de stencilproductie, sloten de Amerikaanse technische houtbedrijven in Port Gibson (Mississippi) and Sykes (Arkansas), het textielstoffenbedrijf in Oss (Nederland) en een klein bedrijf in India en schreven daar ook de investering in een gezamenlijke onderneming af. Wij sloten het in Dallas (Texas) gevestigde hoofdkantoor voor de houtproductie en voegden deze activiteiten samen in Lancaster (Pennsylvania). Ons aantal arbeidskrachten over de hele wereld daalde met meer dan 1000 werknemers. Het resultaat van deze maatregelen was meer dan 800 geschrapte banen. In 2002 besteedden wij 2 miljoen dollar aan herstructurering. Ook wijzigden wij in 2002 de voorwaarden van

2 onze distributeurovereenkomsten in verband met de verkoop van producten aan Big Box -klanten. Als tegenwicht voor deze wijziging moesten wij de verkopen en bedrijfsinkomsten voor 2002 met resp. 21 miljoen dollar en 8 miljoen dollar verhogen. De euro was in 2003 aanzienlijk sterker. Dit beïnvloedt onze resultaten op twee manieren: de omrekening van onze Europese resultaten van euro s naar dollars, en het omrekeningseffect van de verhoging in de kosten voor geïmporteerde materialen. Door de wisselkoersen voor buitenlands geld van dit jaar op de wisselkoersen van 2002 toe te passen bedroegen de verkopen voor miljoen dollar, terwijl de bedrijfsinkomsten met 2 miljoen dollar stegen. Rekening houdend met de grotere kracht van de euro nam de totale verkoop met 1,7 procent af. De Europese omzet daalde met 76 miljoen, en de verkoop van kasten ging met 22 miljoen dollar achteruit. De houtbedrijven en bedrijven in de Pacific Rim verhoogden hun omzet. De gecombineerde verkopen in Noord-, Midden- en Zuid-Amerika van zwevende vloeren en plafonds daalden minder dan een half procent, met inachtneming van de gewijzigde distributeurovereenkomsten. De achteruitgang in de Europese omzet was voor het grootste deel te wijten aan de zwakke markt, maar wij denken dat wij in 2003 een aandeel in onze vloerproductendivisie in Europa verloren. Wij beginnen 2004 echter met meer verkopers, betere producten en verbeterde klantenservice, in een poging de verkoop van vloerproducten in Europa te doen stijgen. De meeste mensen voorspellen een sterkere economische groei in de Eurozone. Wij hopen dat dit de teruggang in onze markten zal stoppen. De achteruitgang in de verkoop van kasten was grotendeels te wijten aan aanzienlijke serviceproblemen in Klantenservice (productkwaliteit, tijdige prestaties) is nu hersteld tot uitstekende niveaus, en wij winnen het vertrouwen van onze klanten langzaam terug. De bedrijfsproductiviteit steeg in 2003, maar is nog steeds beneden het peil dat wij zouden willen zien. De Armstrong-naam wordt aan onze kastenservicecentra verbonden, die aan aannemers en consumenten gaat verkopen. De verkoop van hout steeg, ondanks kwaliteitsproblemen en de beslissing om onze deelname aan de onbewerkte houten-vloerproductenmarkt aanzienlijk te verlagen. De kwaliteitsproblemen ontstonden vanwege nieuwe concurrenten, die betere kwaliteit leverden dan Bruce in het verleden bood. De gevolgen hiervan werden het meest gevoeld in de technische houtverkoop. Sinds halverwege verleden jaar werken Six Sigma-teams aan de kwaliteitsverbetering van onze houtproducten. De dimensionale structuur van onze producten (zowel vaste als technische) is opvallend beter. Wij hebben het aantal fouten in onze producten met bijna 70 procent verlaagd! Dit werd in het begin behaald ten koste van verhoogde productieuitgaven. De teams blijven actief en werken aan het verlagen van de kosten voor een beter product.

3 De prestaties van onze commerciële bedrijven in de Amerikaanse landen was zeer bevredigend. De commerciële markten gingen achteruit, maar de zaken in zowel de plafond- als de vloerproductendivisie gingen beter dan de algehele markt. Dit is het resultaat van goede nieuwe producten en uitstekende marketingprogramma s. De krachtige groei van nieuwe huizenbouw kwam onze vloerproductendivisie voor de huizenbouw ten goede. Deze verschuiving in de richting van de aannemers verlaagde zowel de prijs als de marge van onze vinylverkoop. De vraag naar vinylplaatproducten met onze nieuwe MasterWorks -technologie hielp de verkoop daarvan in de tweede helft van het jaar. Deze technologie produceert aanzienlijk beter ogende producten. Wij zijn nu intensief bezig om dezelfde verbetering in ons tegelproductieproces voor woonhuizen aan te brengen. Onze verkoop van tegels voor woonhuizen waren teleurstellend, wat hoofdzakelijk te wijten was aan middelmatig ogende producten. Het team voor woonhuistegels werkt zo hard en zo snel mogelijk als het kan om deze achterstand in te halen. Dit probleem heeft drie aspecten, en aan elk aspect wordt gewerkt om te verzekeren dat wat wij op dat gebied te bieden hebben, rond het derde kwartaal van 2004 van ware wereldklasse zal zijn. Vóór de vermelde items in de tweede paragraaf waren de bedrijfsinkomsten 50 miljoen dollar lager, vergeleken met De inkomsten waren 30 miljoen dollar lager voor de houtdivisie. De rest van de afname is het gevolg van een lager verkoopvolume, wat op de Europese winst en het inkomen van kasten van invloed was. De oorzaak van de winstdaling is de gereduceerde directe marges, die op hun beurt worden veroorzaakt door lager volume en prijzen-/kostendruk. Onze kosten voor de productieperiode daalden van jaar tot jaar met 1 procent; onze SG&A (Selling, General and Administrative Expenses)- uitgaven daalden met meer dan 10 procent. De houtdivisie ondervond het gehele jaar snelstijgende timmerhoutkosten. De prijs volgens het Hardwood Market Report voor ons grootste volume kwaliteitstimmerhout ging gedurende het jaar met 15 procent omhoog. Dit werd nog verergerd door materiaalschaarste, die ons dwong om hogere kwaliteit timmerhout te kopen om onze klanten van dienst te kunnen zijn, wat nog eens 8 procent verhoging van de kosten van timmerhout veroorzaakte. Wij voerden laat in het jaar een prijsverhoging door om de hogere kosten van timmerhout enigszins te ondervangen. De Europese bedrijven hebben de kosten in hun afnemende marktomgeving zeer goed in toom weten te houden. De plafonddivisie presteerde uitermate goed voor wat betreft kostenverlaging voor zowel productie als SG&A. De zwakke dollar veroorzaakte meer concurrentiedruk van de Amerikaanse exporthandel naar Rusland. De productiviteitsgroei van onze Europese plafondproductiebedrijven streefde de groei van de markt voorbij, wat ons in staat stelde de sluiting van een bedrijf te overwegen. Wij kondigden ons voornemen aan om onderhandelingen te voeren over de sluiting van ons bedrijf in Hoogezand (Nederland). De zwevende-productendivisie werd geconfronteerd met aanzienlijke productieproblemen, die in de tweede helft tot veel hogere dan voorziene kosten leidden. Een groot aantal van deze problemen zijn nu opgelost; aan de resterende

4 problemen wordt aandacht besteed en er bestaan goede actieplannen. Al deze problemen zullen echter pas halverwege 2004 met succes zijn opgelost. De DESSO -divisie sloot een textielbedrijf en integreerde het personeel ervan in een gecombineerde Armstrong Floor Products-divisie, waardoor de SG&A-kosten aanzienlijk werden verlaagd. Het bedrijf verbeterde in de loop van het jaar het niveau van zijn klantenservice, met name in het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk laat in het jaar. De cashflow was 104 miljoen dollar, wat de kasgeldenbalans aan het eind van het jaar op 484 miljoen dollar bracht. Onze voornaamste bedrijven gebruikten hun kasgelden vaak vroeg in het jaar, en genereerden kapitaal aan het begin van het tweede kwartaal t/m het einde van het jaar. De bedrijfskapitaalomzet verbeterde enigszins in De kapitaaluitgaven waren lager dan de afschrijvingen. Veiligheid: Wij hadden het beste jaar in de geschiedenis van Armstrong. Dit kon gebeuren vanwege ingrijpende verbeteringen voor wat betreft de veiligheid in de kastenen vloerproductenbedrijven in Noord-Amerika. Bijna 300 minder werknemers hadden een ongeluk, vergeleken met twee jaar geleden. 120 minder mensen verzuimden werk vanwege opgelopen letsel. Verzuimtijd ongelukken Verzuimtijd frequentie ,49 4,32 3,48 '01 '02 ' ,53 1,04 0,71 '01 '02 '03 Wij legden meer nadruk op de opleiding van onze mensen door in 2003 in al onze Noord- Amerikaanse bedrijven met onze supervisortraining te starten. Ook trainden wij 60 procent van onze managementteams wereldwijd in leiding geven aan een hogeprestatiewerkomgeving. Beide initiatieven weerspiegelen de cruciale rol die onze mensen spelen voor het succes van ons bedrijf. Onze Chapter 11-zaak wacht op actie door de U.S. District Court (Arrondissementsrechtbank ) in de staat Delaware. In december publiceerde de Bankruptcy Court (Faillissementsrechtbank) een voorstel voor een beschikking die ons reorganisatieplan bekrachtigde. Wij hebben toestemming van de rechtbank nodig om bescherming op lange termijn te verkrijgen tegen asbestaansprakelijkheid, wat het doel

5 van onze aanvraag voor Chapter 11-faillissement was. Het is niet duidelijk wanneer de rechtbank met een uitspraak komt. Ondertussen moeten wij ons blijven concentreren op het voortzetten van de goede prestaties in onze wereldwijde plafonddivisie, het herstellen van de rentabiliteit van de kastendivisie, het doen groeien van de topproducten van de vloerproductendivisie via nieuwe producten, buitengewone klantenservice en het leveren van betere kwaliteit, naarmate we productiever worden in onze productie- en administratieprocessen. Mike Lockhart Chairman en Chief Executive Officer 31 maart 2004