Motorcross en techniek INGENIEURSMAGAZINE 06/

Transcriptie

1 MAANDBLAD VAN DE VLAAMSE INGENIEURSKAMER 06/ INGENIEURSMAGAZINE Motorcross en techniek Prins Filip bekroont elektrische wagen Groep T The Second Phase: van idee naar realisatie Straks slimme meters in Vlaanderen VIK, Herentalsebaan 643, 2160 Wommelgem jaargang 49, nummer 6/7, juni - juli 2011 maandelijks tijdschrift, verschijnt niet in juli en augustus afgiftekantoor HASSELT 1- P2A8632

2

3 Commentaar I-mag Ingenieursmagazine is een uitgave van de Vlaamse Ingenieurskamer vzw Stichtend lid CIBIC Lid van Ex-Change vzw Stichtend lid van European Young Engineers EYE Lid van de Unie van de Uitgevers van de Periodieke Pers (U.P.P.) VERANTWOORDELIJKE UITGEVER Ing. Bart Demol MSc, Herentalsebaan 643, 2160 Wommelgem HOOFDREDACTEUR Ing. Noël Lagast MSc EINDREDACTIE Luc Vander Elst REDACTIERAAD Ing. I. Born MSc - Ing. B. Demol MSc Ing. H. Derycke MSc - Ing. K. De Wever MSc Ing. N. Lagast MSc - Ing. G. Roymans MSc Ing. W. Samyn MSc - Ing. L. Wezenbeek MSc REDACTIESECRETARIAAT Francine Demaret SECRETARIAAT VIK Herentalsebaan 643, 2160 Wommelgem Tel Fax Website: ing@vik.be Doorlopend open van uur tot uur Voor advertentieruimte of redactionele bijdragen: mail naar redactie@vik.be. LIDMAATSCHAPSBIJDRAGEN rek.nr.: ,00 voor technisch en industrieel ingenieurs, die meer dan drie jaar gediplomeerd zijn; voor geassocieerde leden 34,00 voor hen, die 3 jaar of minder dan drie jaar gediplomeerd zijn; voor een samenwonend lid; voor gepensioneerden 17,00 voor studenten-industrieel ingenieur 79,00 voor leden woonachtig in het buitenland Visie op de ingenieur De Vlaamse Ingenieurskamer werkt al vele jaren aan het statuut van de industrieel ingenieur. Wij mogen terecht fier zijn op onze verwezenlijkingen als belangenbehartiger. Veel van onze verzuchtingen zijn ondertussen gerealiseerd en de geplande integratie in de universiteit staat definitief in de steigers. Onze grote bezorgdheid is het behoud van ons eigen toepassingsgericht ingenieursprofiel en dat zullen wij verder opvolgen. De maatschappij waarin wij als ingenieur opereren evolueert voortdurend: niet enkel op technologisch, maar ook op maatschappelijk en sociologisch vlak. De veranderingen waarmee onze collega's de volgende decennia zullen worden geconfronteerd, zijn daarom op zijn minst uitdagend te noemen. Het welvaartspeil voor de komende generaties in onze regio staat onder druk en zal naar alle waarschijnlijkheid afnemen. Maar dat betekent niet noodzakelijk dat we daarom minder gelukkig zullen zijn. De ingenieurs kunnen en moeten hier hun rol spelen. Dat zijn wij aan de toekomstige generaties verplicht. Ingenieurs zijn altijd al de motor van veranderingen geweest en dat moet zo blijven. De nieuwe lichting ingenieurs die straks zijn intrede doet op de arbeidsmarkt, bruist weer van energie en zelfvertrouwen en zal zeker enthousiast die maatschappelijke uitdagingen helpen aan te pakken. Het is onze opdracht als vereniging om de schat aan ervaring en wijsheid uit ons ingenieursnetwerk aan die jonge collega s over te dragen, door hen permanente vorming en een open ingenieursnetwerk aan te bieden. Zo zullen de ingenieurs van morgen de antwoorden blijven vinden op de maatschappelijke uitdagingen van morgen. Daarin wil de Vlaamse Ingenieurskamer niet alleen een katalysator, maar met uw inbreng ook een initiator zijn. VIK is en blijft een vereniging van ingenieurs, voor ingenieurs. Met een werking om u tegen te zeggen, dankzij de onbaatzuchtige inzet van talloze collega-ingenieurs. Zo zijn wij klaar om als ingenieurs onze plaats in het maatschappelijk debat te intensiveren, ten voordele van de ingenieur zelf, maar meer nog ten voordele van de samenleving. Ing. Paul BERTELS MSc Gedelegeerd bestuurder DRUKKERIJ & LAY-OUT Drukkerij SLEURS nv, Overpelt Tel Fax Voor de ondertekende artikels zijn alleen de auteurs aansprakelijk. COVER Steve Ramon in actie GRP SUZUKI RACING TEAM 23 juni 2011 Philips Turnhout Event met presentatie resultaten landingsbaanenquête Noteer de datum alvast in je agenda! De winnaars van het incentive Landingsbaan 2011 vind je op pagina 42 van deze I-mag. 3 I-mag juni - juli 2011

4 Inhoud Commentaar Visie op de ingenieur Inhoudstafel...04 Prins Filip bekroont elektrische wagen Groep T Brandpunt...05 Sylvain Geboers over motorcross en techniek Technologie Ing. Peter Blocken MSc, van loontrekkende naar zelfstandige Technologie Infrax plaatst slimme meters in Vlaanderen Technologie The second phase: Van innovatief idee naar realisatie Technologie In de kijker: 21ste fiets- en wandeldag Afdeling Limburg...21 Nieuws van de afdelingen...22 Prof. dr. ir. Sabine Van Huffel Samenleving...28 Contractvorming en managementvennootschappen Centum zelfstandigen In tien stappen naar een vermogen zonder zorgen Centum senioren...31 VKW wil bruggen slaan tussen onderneming en maatschappij Netwerk...32 Dirk Bochar verkozen tot secretaris-generaal van FEANI Netwerk...35 In memoriam Armand Heene Netwerk...38 In memoriam Norman Beyen Netwerk...39 Nieuws van de studiegroepen VIK Studiegroepen...40 De puzzelaar: opgave 101 en oplossing 99 Denken & doen...43 Ingenieur als technisch adviseur VIK Vorming...44 Een bestek opstellen bij bouwwerken VIK Vorming...44 Vloeistofdichte betonconstructies ontwerpen en uitvoeren VIK Vorming...45 Duurzaam bouwen VIK Vorming...45 Cursusagenda september 2011 VIK Vorming...46 I-mag juni - juli

5 brandpunt BRANDPUNT Prins Filip bekroont elektrische wagen Groep T Odyssee van CQS Racing Team wint postersessie tijdens vijfde energieforum BRUSSEL. Tijdens het vijfde Strategic energy forum op woensdag 11 mei 2011 trokken de studenten van het CQS Racing Team van de Leuvense Groep T alweer de aandacht met hun hybride en elektrische wagens. Ook eerder al kregen zij media-aandacht en gouvernementele appreciatie. Deze keer sleepten ze dankzij de postersessie een award in de wacht van prins Filip. Koen Huybrechts ontmoet prins Filip. Het energieforum opent jaarlijks de discussie over de overgang naar een CO2- arme samenleving in Het is een organisatie van de vier Belgische ingenieursverenigingen, VIK, KVIV, UFIIB en FABI onder de vleugels van CIBIC en in samenwerking met het Verbond van Belgische Ondernemingen. Tijdens het forum krijgen beleidsmakers en CEO s een overzicht van de manier waarop het traject naar een CO2-arm 2050 optimaal kan worden afgelegd. Beloftevolle technologie soneelsleden van Groep T. Het Koninklijk Militair Museum in het Jubelpark werd voor hen het decor van een onverwachte bekroning. Voor de derde keer op rij nam CQS deel aan de postersessie, een tentoonstelling van 75 posters van jonge ingenieurs, wetenschappers en junior projectleiders, waarbij ze hun inspanningen voor een betere energiegemeenschap in de kijker te zetten. Maar deze keer konden ze voor het eerst uitpakken met de echte verwezenlijking en de volledige bouw van beide wagens, terwijl het vorig jaar nog om een concept ging en het jaar daarvoor over een brandstofinspuitsysteem voor de verbrandingsmotor van een geit. Een jury van topmensen uit de vier ingenieursverenigingen maakte uit het rijke aanbod aan interessante posters uiteindelijk een selectie van drie posters die met een award werden bedacht. Teamleider Koen Huybrechts mocht de award voor het CQS Racing Team uit handen van prins Filip in ontvangst nemen en In het kader van mobiliteit met hernieuwbare energie heeft Groep T uit Leuven de voorbije jaren al wel meer mijlpalen gehaald. Zo werkt het CQS Group T Racing Team al geruime tijd aan enkele beloftevolle technologieën, die ze uittesten met de carrosserieën van Citroëns 2CV. Het team nam dan ook deel aan het vijfde Strategic energy forum met een delegatie van drie teamleden en vier perhij mocht de realisaties van het team aan de kroonprins uiteenzetten. Het CQSteam kreeg de erkenning voor de poster Odyssee: a test case for new technologies and materials. Autosalon Het is niet de eerste keer dat het CQS Group T Racing Team de aandacht trekt met zijn hybride en elektrische wagens. In een tijdspanne van één jaar ontwikkelde het team een hybride en een elektrische aandrijflijn, die werden ingebouwd in twee zelf aangepaste Citroën 2CV-donorvoertuigen. Zo wilden zij het potentieel van alternatieve aandrijflijnen aantonen en tegelijk bijdragen tot een groenere toekomst. De Odyssee is een volledig elektrisch aangedreven geit die beschikt over een batterijpakket van lithium-ijzerfosfaat en een innovatieve geschakelde reluctantiemotor voor de aandrijving. Nog nooit werd een racewagen met zo n elektrische Het CQS-team met hun vooruitstrevende wagens. Prins Filip overhandigt de award. 5 I-mag juni - juli 2011

6

7 BRANDPUNT CQS Group T Racing Team is fusie Het CQS Group T Racing Team is ontstaan uit twee bestaande voertuigprojecten: het Vehicle Design Summit (VDS) Groep T team en het Student 2CV Team. Het VDS Groep T Team was een team van 14 masterstudenten ingenieur en werkte samen met tientallen universiteiten en ondernemingen over de hele wereld aan een nieuwe uiterst milieuvriendelijke zespersoonsauto, die op de markt zou komen in India en China. Hun wagen - de Vision moest een zo laag mogelijke levenscyclusimpact hebben. Zij ontwikkelden hun prototype in de zomer van 2008 en haalden daarmee destijds ook dit magazine. Het Student 2CV Team wou een intelligent flexifuel multipoint injectiesysteem voor de Citroën 2CV ontwikkelen, waardoor men met bio-ethanol zou kunnen rijden. Daarnaast werd ook een hybride 2CV gebouwd die in de stad 100% elektrisch kan rijden. Beide doelstellingen werden met succes bereikt. Binnenkort zetten zestien nieuwe teamleden het werk aan de innovatieve topics voort met een nieuw team. De studenten voeren dit project uit tijdens hun tweejarige master, een unieke formule bij Groep T waarbij jonge industrieel ingenieurs voor ze afstuderen praktijkervaring kunnen opdoen. Terwijl ze complexe problemen oplossen, maken ze kennis met teamwerking en projectmanagement. Voorts komen ze in contact met verschillende ondernemingen die bij de ontwikkeling van de voertuigen betrokken zijn. LVE motor uitgerust. De motor maakt geen gebruik van magnetisch materiaal en is dus niet afhankelijk van zeldzamer wordende aardmetalen. De Odyssee werd ook geshowd op het autosalon en de studenten mochten op hun stand al minister Lieten ontvangen als geïnteresseerde en enthousiaste gast. Op verscheidene cleantechevenementen in binnen- en buitenland toonde de Odyssee het potentieel van elektrisch rijden. Op het circuit van Zolder nam CQS begin mei 2011 deel aan de Cleanweek 2020, zowat het grootste evenement inzake clean mobility. De Odyssee reed er samen met de waterstofkart van het Belgisch team, het Umicore Solar Team van Groep T en het solarteam uit Bochum. Pegasus Naast de Odyssee bouwde het team ook de Pegasus, een hybride racewagen. De voorwielen van de wagen worden aangedreven met een verbrandingsmotor op bio-ethanol. Een elektromotor drijft de achterwielen aan. De verbrandingsmotor werkt op E85, een mengsel van 85% bioethanol en 15% gewone benzine. Op 16 oktober 2010 nam de Pegasus deel aan de 24 uren voor Citroën 2CV op het De drie teams die een award wonnen in het gezelschap van forumvoorzitter William D haeseleer (links), KVIV- en TI-directeur Hans Romaen (tweede van links), prins Filip (midden) en premier Yves Leterme (rechts). circuit van Spa-Francorchamps. Voor de studenten was het een unieke ervaring om voor het eerst aan zo'n wedstrijd te kunnen deelnemen. De hybride wagen was de eerste ooit om deel te nemen aan die competitie. De Pegasus reed de wedstrijd uit en eindigde op een verdienstelijke 48ste plaats van 55 deelnemers. Hij haalde er een zeer verdienstelijke derde plaats in het klassement van de experimentele voertuigen. Aan de Pegasus wordt momenteel druk gewerkt om er de prestaties van te verbeteren. De ophanging en het remsysteem werden de laatste maanden volledig vernieuwd en het motorblok wordt grondig bestudeerd en getest om er nog meer vermogen uit te halen. De eerste test voor de vernieuwde Pegasus vindt plaats op 21 juli in Frankrijk tijdens een zes uur durende 2CV-wedstrijd. Beide voertuigen hebben ook een aerodynamische racebody van biocomposietmaterialen. De racebody is 100% biologisch afbreekbaar. Tekst: Luc VANDER ELST Foto s: CQS GROUP T RACING TEAM en Stefan DEWICKERE Het CQS-team kreeg de erkenning voor de poster Odyssee: a test case for new technologies and materials. Energieforum: opvallende stellingen Ook dit energieforum haalde autoriteiten voor de microfoon die onverbloemd de toekomstige problemen inzake CO2-uitstoot naar voren schoven. Karl Rose van de World energy council for sustainable energy zag het totale steenkoolverbruik tegen 2030 nog stijgen met 53%. Steenkool is immers goedkope energie. Landen, zoals India, halen daaruit de energie voor hun exponentiële ontwikkeling, vooraleer ze inspanningen leveren voor een meer milieuvriendelijke energieopwekking. Een andere opmerkelijke these was dat de toename van hernieuwbare energieopwekking de laatste tien jaar de afname van kernenergie niet kan volgen. De volgende sprekers legden met grafieken en cijfers de nadruk op het belang van energie-efficiëntie en diversificatie inzake energieopwekking. De kernramp in Fukushima leverde uiteraard inspiratie voor dit energieforum en Eric van Walle, directeur-generaal van het Belgisch Nucleair Onderzoekscentrum SCK-CEN, hield een pleidooi voor kernenergie en lichtte Myrrha toe, een project dat het mogelijk moet maken om nucleair afval duizend keer sneller af te breken en om met honderd keer minder splijtstof tot vijftig keer meer energie te verkrijgen. Ook volgens Yves Leterme is een uitstap uit kernenergie geen optie, als we de uitstoot van broeikasgassen met 80% willen reduceren tegen LVE 7 I-mag juni - juli 2011

8 technologie Bij motorcross maakt niet de techniek, maar de renner het verschil MOL. Het motorcrossseizoen is goed en wel uit de startblokken geschoten en de Belgen laten zich weer gelden. Niet meer zo prominent als in de gloriejaren van Stefan Everts, Eric Geboers of Joel Smets, maar de jonge Waal Clement Desalle en zijn teamgenoot Steve Ramon blijven wereldtop. Hun grote baas, Sylvain Geboers, legt de raakpunten van motorcross en techniek bloot. Sylvain Geboers Rijden Belgische motorcrossers met specifiek ontworpen motoren of zijn dat basismodellen van fabrieksmotoren? Renners crossen met fabrieksmotoren die deels aangepast zijn aan de renner. Fabrieksmotoren zijn dan weer de basis voor een productiemotor. Dat is dezelfde technologie, maar dan in massaproductievorm: bijvoorbeeld onderdelen die in een prototype machinaal vervaardigd worden, zijn voor de productie in gietvorm vervaardigd. Waarop kun je zelf ingrijpen? We kunnen de motor aanpassen aan de stijl van de renner of aan zijn maten. Elke renner rijdt op een andere manier. Er zijn er die een bultje in het zadel willen waartegen ze altijd aanzitten, zodat ze hun beste positie zo snel mogelijk kunnen innemen, maar er zijn er ook die dat niet willen om te kunnen glijden van voren naar achter. Andere elementen die we kunnen variëren, zijn de positie van het stuur, zowel voor- of achterwaarts als op- en neerwaarts of de positie in de breedte, maar ook de stand van de voetrusten, de zadelhoogte en alles wat behandeling van de motor is. De basis blijft een fabrieksmotor die gebruikt wordt als het prototype voor de productie van de volgende generatie. Het heeft geen zin om prototypes enkel te maken voor de crosscompetitie. Alles wat we uit die prototypes leren, wordt gebruikt om de motor van de volgende generatie te produceren. Welke rol speelt een team als GRP in de bijsturingen aan de prototypes van Suzuki? Onze eerste opdracht is resultaten te boeken in de sport. Daarnaast is onze tweede opdracht die van adviseur: zoveel mogelijk informatie aanbrengen voor de fabriek om de toekomstige modellen te kunnen bouwen. Een team als GRP gebruikt de ervaring en de kennis van de circuits voor het wereldkampioenschap. Op basis van die kennis stelt het Suzuki de nodige aanpassingen voor. Als Suzuki dat goedkeurt, worden die aanpassingen ook in productie doorgevoerd. Dat gaat zowel over de motor als over het chassis. Wat kan een renner allemaal zelf eisen? Elke renner heeft zijn wensen: de keuze van banden, de afstelling van de vering, de keuze van het vermogen van de motor. Met die elementen kunnen wij zelf ruim variëren. Een renner stelt al eens eisen waarop we onmogelijk kunnen ingaan, omdat we vooraf weten dat we zo geen betere resultaten boeken. Maar je probeert altijd om je renner in competitie gemotiveerd te houden. Als je hem zijn eigen keuzes laat maken, zal hij extra gemotiveerd blijven. Zijn er Belgen die tot de (internationale) top behoren inzake ontwerp, design en ontwikkeling van crossmotoren? Niet dat ik weet. Er zijn wel Belgen die een heel sterke invloed hebben op de grote merken en veel aanbrengen. Dat zijn onder meer ikzelf, Roger Decoster en Stefan Everts. Zijn er internationale toppers die wél met eigen ontwerpen rijden? Zover ik weet niet. Dat zou niet te betalen zijn voor deze sport. Toprenners komen automatisch terecht in een team met de nodige ondersteuning van de motorfabrikanten. Hoe maakt een motorcrosser het verschil tegenover zijn concurrenten? De machines zijn bij de meeste fabrikanten van hoge kwaliteit en zijn mekaar wel waard. Daarom is in motorcross de in breng van de piloot van zeer groot belang. Zijn crosstalent en zijn koersdoorzicht kunnen veel beslissen. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de Formule 1 maakt bij motor cross de renner wel degelijk het verschil. Hoe beter een renner zijn wensen kan overbrengen bij het team, des te beter de combinatie piloot-machine zal functioneren. Welke technische evolutie zou voor een merk opnieuw een beslissend verschil met de concurrentie kunnen maken? Op het gebied van veringselementen is er nog groeimarge, maar dat is geen exacte wetenschap. Het is sterk afhankelijk van de renner. Iedere renner gebruikt de motor anders. Het is zo belangrijk dat de producent kan inspelen op de verwachtingen van de renner, maar het is nog veel belangrijker dat de renner kan melden wat hij nodig heeft. Dat is zo moeilijk in motorcross: er zijn zo weinig renners die kunnen aangeven wat ze precies nodig hebben. Dat maakt het grote verschil in de renners. I-mag juni - juli

9 TECHNOLOGIE Hoe vang je dat als team op? We putten uit onze grote ervaring. Wij komen jaarlijks op dezelfde circuits, kennen de gegevens van de vele renners die we al gehad hebben en zo komen we al heel dicht bij het best mogelijke materiaal. Toch zijn er nog altijd renners die andere wensen hebben. Nu rijden we met Clement Desalle: hij stelt zijn motor af in het voorjaar en verandert er nadien niets meer aan. Hij kent die motor en weet hoe die reageert. Hij beslist om met die motor het hele jaar af te werken. Andere renners zoeken voor elk circuit specifieke afstellingen, finetunen hun motor en zullen toch niet vinden wat ze zoeken. Momenteel leren we veel door de datalogger aan onze engine control unit te koppelen in combinatie met een gps-systeem. Zo kunnen we de hele race of training analyseren. Is er een kruisbestuiving tussen gewone motoren en crossmotoren? Offroadmotoren en zeker motorcrossmotoren hebben vrij specifieke uitvoeringen. Niettemin worden ervaringen uitgewisseld en gebruikt. Dat is een van de belangrijkste factoren voor de fabrikanten om deel te nemen aan verschillende racedisciplines. Toen de motorcross omschakelde van de tweetakt- naar de viertaktmotor, konden we terugvallen op de kennis die Suzuki daarin al had om onze crossviertakt in het eerste jaar al competitief te maken. Omge - keerd vloeit bijvoorbeeld veel kennis om de opwarming van de remmen tegen te gaan, vanuit het motorcross terug naar de baanmodellen. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de Formule 1 maakt bij motorcross de renner wel degelijk het verschil. Clement Desalle Waarin verschilt een crossmotor van een wegmotor? Motorcrossbanden zijn niet bruikbaar voor baanmotoren. De versnellingsbakverhouding is korter en de veringselementen zijn specifiek afgesteld. Motorcrossmachines zijn zeer eenvoudig, basic en licht. Accessoires zorgen enkel voor moeilijkheden. Wat zijn de voornaamste verschillen tussen een crossmotor en motoren voor straatraces of andere disciplines, zoals trial of enduro? Crossmotoren zijn specifiek veeleisend qua vering; die wordt gebruikt met meer veerweg, impact en op hogere temperaturen dan bij andere disciplines. MX-motoren zijn krachtiger dan enduro, maar de snelheid kan bij enduro hoger liggen vanwege de langere overbrenging. Enduro mo - toren zijn zwaarder en moeten voorzien zijn van verlichting. Straatracers zijn de ultieme snelheidsduivels, licht wendbaar en gemaakt om zo hoog mogelijke snelheid neer te zetten op een verharde racebaan met enkel maar bochten, acceleratie en afremmen. Tekst: Dirk VANDER ELST Foto s: GRP SUZUKI RACING TEAM Alles wat we uit de motorcrossprototypes leren, wordt gebruikt om de motor van de volgende generatie te produceren. Rijke carrière in de cross Sylvain Geboers (66) was van 1961 tot 1978 zelf actief als motorcrosser en werd na zijn actieve carrière de manager van zijn jongere broer Eric Geboers en van Harry Everts. In 1989 werd hij de manager voor Suzuki MX 125cc van Stefan Everts en Donny Schmidt. In 1992 richtte hij Geboers Racing Promotion (GRP) op, waarvan hij nog altijd general manager is en zijn broer Eric teammanager. Hun twee rijders in het Team Rockstar Suzuki World MX1 zijn Clement Desalle en Steve Ramon. Voor hen doen wij het beheer en de uitbating van het team, zowel sportief, technisch als logistiek. Wij begeleiden de jongens, maken contracten met hen en met het personeel. Wij engageren voorts een sportarts en een trainer, die samen de trainingsschema s uitschrijven. Voor het MX2-team blijven onze activiteiten beperkt tot het technisch en logistiek beheer en de uitvoering. DVE Wereldtoppers in het team In het verleden had Geboers toppers als Harry Everts, Eric Geboers, Greg Albertyn, Michael Pichon, Joel Smets en vooral Stefan Everts onder zijn vleugels. Nu rijdt de 22-jarige Waal Clément Desalle voor hem, die algemeen beschouwd wordt als onze beste Belgische crosser van het moment. Hij is momenteel vicewereldkampioen. Dit seizoen won hij al de openingsmanche van het WK in het Bulgaarse Sevlievo en was hij superieur in de tweede proef voor het Belgisch kampioenschap. Na zijn winst in de GP van Californië kwam hij dit seizoen aan de leiding. Naast Desalle rijdt ook Steve Ramon voor Geboers Racing Promotion. De West-Vlaming was al zes keer Belgisch kampioen en werd in 2007 wereldkampioen in de MX1-klasse. Per renner is er een mecanicien die vast voor de renner werkt en zijn motor onderhoudt en aanpast. Het team heeft voorts een specialist veringselementen, een specialist motorbouw (op- en afbouw, service en afstelling), een specialist voor het elektronische injectiepakket en specialisten voor engine controle unit en datalogging. Die laatste mensen zijn voor beide renners inzetbaar. DVE 9 I-mag juni - juli 2011

10 technologie Van loontrekkende naar zelfstandige Ing. Peter Blocken MSc runt eigen eenmansbedrijf Adiutor en filiaal van Oxyde ANTWERPEN. In 1989 studeert Peter Blocken (44) af als industrieel ingenieur elektromechanica aan de XIOS-hogeschool in Diepenbeek, maar hij gaat onmiddellijk aan de slag bij chemiereus Hoechst, eerst als sales engineer, later als productmanager. In 1996 stapt hij over naar Texaco, waar hij elf jaar volmaakt, de laatste negen jaar als algemeen directeur van Arteco, een joint venture van Texaco en Elf. Intussen behaalt hij nog een MBA aan de universiteit van Hasselt, maar in jaar jong - verlaat hij het veilige en goed betalende nest van een groot bedrijf om het eenmansbedrijf Adiutor op te richten. Zonder eigen kantoor of personeel, alleen met een pc, een blackberry en veelal opererend vanuit de auto. Ik wou bewijzen dat ik het alleen aankan, en niet met het geld van anderen, stelt Ing. Peter Blocken MSc. Sinds 2009 is Ing. Peter Blocken MSc ook de drijvende kracht achter het Belgische filiaal van de multinational Oxyde, dat kantoor houdt op het Antwerpse eilandje. Merkwaardig daarbij is dat hij als ingenieur elektromechanica in de chemische industrie actief is gebleven. Bij de joint venture Arteco waren wij in principe nog een echte kmo, maar vanaf toen moest ik mij als algemeen directeur meer en meer gaan bezighouden met rapportering aan mijn twee beursgenoteerde bedrijven en het invullen van checklijsten waar ik de toegevoegde waarde niet van zag. Hoechst Ing. Peter Blocken MSc Bij de binnendienst van een bedrijf doe je een schat aan ervaringen op. Je komt dagelijks in contact met je klanten, je krijgt zicht op het hele productieproces, op alle logistieke problemen. De binnendienst zorgt ervoor dat alle bestellingen in alle geledingen van het bedrijf op tijd zijn. Peter Blocken: Dat kwam eigenlijk door mijn eindwerk. Het onderwerp Toegepast onderzoek betreffende de vochtinhoud van kartonnen buizen paste eerder in de chemische sfeer, maar de chemiemensen zagen dat niet zitten. We hebben het dan maar met twee studenten elektromechanica aangepakt en er nog de Paul Donnersprijs van de VIK mee gewonnen ook. Zo ben ik in de chemische sector beland. Ik vond onmiddellijk een job bij Hoechst, toen nog het grootste chemiebedrijf ter wereld, nu is dat in vele stukken gekapt. Ik werd er aangeworven als verkoper, maar op de eerste dag kreeg ik te horen dat ik vijf maanden op de binnendienst mocht beginnen. Mijn eerste reactie was: heb ik daarvoor gestudeerd? Maar achteraf gezien ben ik zeer blij met de ervaring die ik er mocht opdoen. Een verkoper ziet zijn klanten misschien twee keer per jaar, in heel uitzonderlijke gevallen misschien vijf keer. Hij rijdt het land rond en is erg goed in zijn salestalk. Maar op de binnendienst kom je dagelijks in contact met je klanten, je krijgt zicht op het hele productieproces, op de logistieke problemen. Kortom, de binnendienst moet ervoor instaan dat alle bestellingen in alle I-mag juni - juli

11 TECHNOLOGIE geledingen van het bedrijf op tijd zijn. Die ervaring is me goed van pas gekomen, toen ik er alleen voor stond. Maar goed, bij Hoechst heb ik zeven jaar voornamelijk nationaal in de verkoop gestaan, aan het eind van mijn carrière werd ik dan productmanager, toen Hoechst de Beneluxtoer opging. Ik heb nog zeven maanden in Nederland gewerkt. In 1996 stapt u over naar Texaco. In 2007 houdt u het als algemeen directeur voor bekeken bij Arteco? Ik ben bij Texaco begonnen in een verkoopsfunctie voor Noord-West-Europa voor een afdeling die zich specifiek bezighield met antivries voor de grote merken in de automobielindustrie. Dan heb ik een beetje geluk gehad, hoewel sommigen beweren dat dat niet bestaat. Mijn baas kreeg promotie en ik mocht zijn rol overnemen als salesmanager voor Europa. Nog eens twee jaar later begonnen Texaco en Elf met een joint venture met de naam Arteco. Ik had in het feasibility team gezeten voor de voorbereiding van de joint venture. Zodra die gevormd was, kreeg ik tot mijn verbazing de vraag of ik algemeen directeur wou worden. Het begin van een zeer interessante tijd. Twee goede ideeën Toch zet u in 2007 een merkwaardige stap. U begint voor eigen rekening. Een weloverwogen beslissing of gewoon: de midlifecrisis? Ik zie het eerder als een combinatie van factoren. Toen ik de job van algemeen directeur kreeg, vertelde ik mijn baas dat ik er niet klaar voor was. Het zal wel lukken, zei hij. Ik heb dan acht, negen jaar het gevoel gehad dat ik de job aankon. Maar inmiddels was de wereld - en dan vooral de corporate wereld - aan het veranderen. Ik had in een eerste fase nauwelijks directe bazen, maar plotseling vielen er in de sector enkele cruciale faillissementen, onder meer van de Amerikaanse reus Enron. Het faillissement was te vergelijken met dat van Lernout & Hauspie hier. Gevolg: de wet Sarbanes-Oxley werd goedgekeurd en dat impliceerde dat alle grote bedrijven veel meer interne controles moesten doorvoeren. Bij de joint venture Arteco waren wij in principe nog een echte kmo, maar vanaf toen moest ik mij als algemeen directeur meer en meer gaan bezighouden met rapportering aan mijn twee beursgenoteerde bedrijven en het invullen van checklijsten waar ik de toegevoegde waarde niet van zag. En ook bedrijfsmatig kwam er een keerpunt: ikzelf wou als bedrijf meer internationaal gaan. Ik had het gevoel dat zowel ons bedrijf als de markt klaar waren om naar Azië te trekken om nieuwe toepassingsgebieden te ontginnen. Maar de raad van bestuur had daar geen oren naar. Sterker nog, vanuit de twee moedermaatschappijen werden bij elke reorganisatie steeds weer nieuwe bestuurders afgevaardigd. Na vijf jaar was ik nog de enige oudgediende die telkens weer hetzelfde verhaal moest vertellen tegen steeds weer nieuwe bestuurders. En dan komt het moment waarop je je afvraagt: wil ik dit nog twintig jaar volhouden? Ik had het gevoel dat ik meer moest vechten tegen de eigen collega s dan tegen de concurrenten. Durf ik de stap zetten en bewijzen dat ik het zélf kan, en niet met het geld van anderen? Ik had het gevoel dat ik het moest doen, en, toegegeven, de midlifecrisis zal meegespeeld hebben. (lacht) Avontuur Wat heeft u over de streep getrokken om het plotseling in uw eentje te gaan proberen? U laat een mooi loon én een zekere carrière liggen voor het avontuur? Heel veel mensen in mijn omgeving zagen dat zo. Zelf was ik daar minder mee bezig. Ik was ervan overtuigd dat het wel zou lukken. Ik ben gestart vanuit twee welomlijnde ideeën die, zo dacht ik toch, mij geld zouden opleveren om te overleven. Ik zag een gat in de markt van de externe projectmanager. Ik vermijd bewust het woord consultant. Dat is iemand die goed is in één domein en die anderen daarover kan vertellen. Als algemeen directeur weet je van veel dingen iets, maar je blinkt niet uit in één ding. En gedurende mijn tijd bij Arteco werd ik ook vaak betrokken bij interne projecten van de moedermaatschappijen en zo leer je toch meer dan de doorsneemanager van een kmo. Ik was ervan overtuigd dat in veel bedrijven het management uitgehold wordt, omdat er geen tijd meer is om kennis op te bouwen. En dan gaat men op zoek naar externe mensen die af en toe een handje toesteken via een project. En dat is waar ik met Adiutor in het verhaal kom. Een voorbeeld van zo n project? Van een Duits productiebedrijf in de autocosmetica heb ik de opdracht gekregen om voor hen een plaats in de Russische markt te verdienen, iets waarin ik inderdaad ervaring heb opgedaan. Het tweede idee dat mij de stap deed zetten, was mijn ervaring met het handelen in chemische producten, in de sector beter bekend als trading. Bij Arteco had ik heel wat ervaring opgedaan met de belangrijke grondstof monoethylene glycol (meg), een petrochemische commodity die je overal in de wereld kan maken en kopen en die over de wereldzeeën wordt verscheept. Simpel uitgelegd: als de prijs deze maand in Azië beter is, dan koop je het aan en verscheep je het naar een Europese klant. Volgende maand kan dat Amerika en Azië zijn. Als het prijsverschil in de regio s groot genoeg is en er zijn relatieve tekorten of overschotten, dan zijn er bedrijven zoals wij, die gaan aankopen in de ene regio en gaan verkopen in de andere. Het is in zekere zin te vergelijken met de handel in aandelen. Op het moment dat iedereen de voordelen ziet, is het te laat. We moeten op voorhand zien waar er op de markten overschotten of tekorten ontstaan. Sommigen noemen wat wij doen gokken, maar wij analyseren de markt voortdurend en geloven te weten waarmee we bezig zijn. Al zal je mij niet horen zeggen dat het nooit eens fout gaat. (lacht) Loonlijst Tot midden 2008 blijft u de enige man achter Adiutor. Dan krijgt u er het Belgische filiaal van Oxyde en een echt kantoor bij, waar nu vier mensen voltijds aan de slag zijn. In 2007 werkte ik van thuis uit, van in de auto met pc en telefoon. Oxyde liet me in 2008 al weten dat ze een filiaal in Europa wilden openen. Ik vond dat ik niet was weggegaan bij Texaco om opnieuw op een loonlijst te gaan staan. We werkten al wel samen en dan volgde er een discussie om uiteindelijk tot een compromis te komen. Zij wilden hier een kantoor met iemand die de telefoon permanent kon opnemen. Ik heb dan een kantoor gehuurd en een bediende aangetrokken. Oxyde zorgt voor extra financiering, zodat we sneller kunnen groeien dan dat ik dat in mijn eentje zou kunnen. Intussen werken hier vier mensen in vast dienstverband. Laat ik het zo stellen: momenteel werk ik nog 10 procent voor Adiutor, de rest van de tijd gaat naar Oxyde Belgium, dat een volwaardig filiaal is geworden. Ik had het gevoel dat ik meer moest vechten tegen de eigen collega s dan tegen de concurrenten. 11 I-mag juni - juli 2011

12 TECHNOLOGIE Ing. Peter Blocken MSc en meertaligheid Vorig jaar werd Ing. Peter Blocken MSc geselecteerd om deel te nemen aan een Europese workshop van de Europese Commissie over meertaligheid. De universiteit van Wales organiseerde binnen het Pimlico-project een enquête bij circa kmo s en de hogeschool Lessius Antwerpen nam het Belgische deel voor haar rekening. Ing. Peter Blocken MSc was een van de twee Belgische respondenten die nadien uitgenodigd werden om in september 2010 twee dagen in Brussel met onderwijs en industrie te gaan praten over het nut van meertaligheid in het bedrijfsleven. De Europese commissie wou peilen naar de behoefte aan meertaligheid in de 27 lidstaten, zegt Ing. Peter Blocken MSc. Niet dat we tot een afgeronde conclusie kwamen, maar het waren twee boeiende dagen, waarbij de Commissie heel open naar ons geluisterd heeft. Zo bleek dat een derde taal in heel wat lidstaten geen evidentie is. De moedertaal én het Engels staan buiten discussie, dat is overal een basiseis. Maar waar leert men, buiten België, nog een derde taal aan? Zelf ben ik een grote supporter van het Duits. De jeugd wil Spaans leren en liever geen Duits. Spaans is een leuke taal, geschikt voor vakanties in prachtige landen. Maar om zaken te doen in sectoren als chemie en automobiel kun je met Spaans niet veel dollars verdienen, met Duits wel. Wie goed Duits spreekt, heeft een stapje voor in Oost en Noord-Europa. Iedereen denkt dat Engels in pakweg Zweden een verworvenheid is, maar in mijn sector kom je er verder met Duits. Hopelijk kan de Europese Commissie iets doen met de bevindingen van het onderzoek. De Europese Unie promoot multilinguïsme en levenslang talen leren om de mobiliteit binnen de EU te verhogen. WVB 24/7 Hebt u het daar niet moeilijk mee? U zegt het zelf: u wordt opnieuw afhankelijk van een ander bedrijf? Ik heb daar een beetje mee geworsteld, ja. Anderzijds kon ik inderdaad nooit zo snel groeien in mijn eentje. En ik blijf in dezelfde sector zitten. Bij Adiutor legde ik de focus op meg en ook voor Oxyde is datzelfde meg niet toevallig hun grootste product. Maar Oxyde handelt ook met andere commodities en kunststoffen. Het is een van onze uitdagingen om ook die in Europa aan de man te brengen. We doen in wezen drie dingen. Import van die producten met schepen en ze opslaan in tanks in de Antwerpse haven. Verder doen we pure distributie op de Europese markt. En ten slotte doen we ook aan sourcing of aankoop bij Europese producenten voor het Oxyde-netwerk van vijftien kantoren. Ik heb collega s in de hoofdzetel Houston, in Brazilië, Mexico, Venezuela, Turkije, India, Taiwan, China, Indonesië, Dus, inderdaad, ik kan met Oxyde Belgium nog behoorlijk groeien. Op korte termijn zie ik het mogelijk om misschien ons personeelsbestand te verdubbelen en wie weet word ik ooit een volwaardige partner van Oxyde. U werkt in een mondiaal netwerk. U moet snel beslissen tot aan- en verkoop. Hebt u nog nachtrust? Ik werk inderdaad 24 uur op 24, 7 dagen lang. We werken met telefoon en en dat stopt nooit. Dat is meteen een van de redenen waarom een bedrijfje als het onze een bestaansreden heeft. In grote bedrijven is de betrokkenheid ook van de topmanagers meestal minder groot, omdat ze meer bezig moeten zijn met hun carrière en de interne politiek en omdat de impact van een goede deal zich slechts minimaal weerspiegelt in hun beloning. Als ik om 20 uur naar huis ga, beantwoord ik tot 23 uur nog mails. Om 6 uur sta ik weer op. Zo hebben we dikwijls al belangrijke beslissingen genomen, als onze concurrenten nog op kantoor moeten arriveren. Ritme Hoe lang hoopt u dat ritme te kunnen volhouden? Dat moet inderdaad geen vijf jaar meer duren. Vandaar dat ik het mooi zou vinden, als we over vijf jaar ons personeelsbestand verdubbeld hebben. Tot slot: u bent door toeval in de chemische wereld beland. Had u er geen gebrek aan kennis met een opleiding elektromechanica? Ja en neen. In de kandidaturen heb ik genoeg scheikunde gehad om de dingen te begrijpen waar ik nu al een heel beroepsleven mee bezig ben. Maar bijvoorbeeld gaan werken in de O&O-afdeling van een chemisch bedrijf, dat zou me nooit lukken. Een van de dingen die ik aan mijn studie elektromechanica heb overgehouden? Nog altijd als ik in een vliegtuig stap of in een grote fabriek, dan bloedt mijn hart, als ik al die wieltjes, knopjes en lampjes zie. In een labo scheikunde voel ik daarentegen geen enkele behoefte om in de potjes te gaan roeren (lacht). Ik ben hier nu eenmaal onbewust ingerold en het heeft er alle schijn van dat ik nog een tijdje in de chemische branche zal blijven. Hoewel: zeg nooit nooit Tekst: Wilfried VANDEN BOSSCHE Foto s: OXYDE BELGIUM en WVB I-mag juni - juli

13 technologie TECHNOLOGIE Naar een evenwicht tussen elektriciteitsproductie en -verbruik Infrax plaatst volgend jaar bijkomende slimme meters in Vlaanderen HASSELT. In 2010 haalden de slimme energiemeters voor het eerst echt de pers. In enkele Vlaamse gemeenten zou een proefproject worden opgezet om zulke slimme meters te testen. Met het proefproject wou men vooral de communicatie met de slimme meter testen en de energie-efficiëntie meten en verbeteren. Zo zou men de nodige ervaring opdoen om op termijn tot slimme energienetten te komen. Slimme meters en slimme netten moeten op termijn voor alle partijen winst opleveren: voor de consument, de producent, de distributeur en last but not least voor het milieu. Infrax heeft al 500 meters geplaatst en staat straks voor de uitdaging om dat aantal te vertwintigvoudigen op vrij korte tijd. Paul Coomans, directeur operaties, Annick Dexters, manager strategische projecten en innovatie, en Jan Neyens, manager kenniscentrum elektriciteit en asset management, geven tekst en uitleg bij het project. De meeste meters in Vlaanderen zijn elektromechanische meters - zogenaamde Ferrarismeters met een horizontaal draaiende schijf. Op termijn maken ze plaats voor slimme meters. Zo wordt het straks perfect mogelijk om het elektriciteitstarief te laten variëren naargelang het productieaanbod. De status van het nachttarief als het goedkoopste tarief loopt ten einde. Elektriciteit zal het goedkoopst zijn op het ogenblik dat het aanbod het grootst is. De productie van hernieuwbare energie neemt in ons land hand over hand toe en dus wordt elektriciteit op termijn goedkoper, als er bijvoorbeeld veel wind of zon is. Slimme meters krijgen de ingewikkelde taak om de verbruikers ervan te verwittigen wanneer zij het goedkoopst energie kunnen inkopen. En op momenten dat de elektriciteit schaarser en dus duurder is, moet de klant de boodschap krijgen dat hij het best zijn verbruik matigt. Decentrale productie Dexters: We worden geconfronteerd met een verschuiving van centrale naar decentrale en moeilijk controleerbare elektriciteitsproductie door zonnepanelen, windturbines, enz. Daarom zijn slimme meters en slimme netten dé uitdaging van vandaag. Onze netten moeten bidirectioneel worden: ze moeten zowel pro- ductie kunnen opnemen als verbruik kunnen afgeven. Dat vergt nieuwe ontwikkelingen inzake techniek en netuitbating. Doordat we met de slimme meters kunnen communiceren, krijgen we informatie over het verbruiksgedrag van onze klanten of over de toestand van ons net. Huishoudens en andere kleinverbruikers krijgen met meetgegevens van de slimme meter meer inzicht in hun energieverbruik en gepersonaliseerde besparingstips. De eindafrekening wordt betrouwbaarder en doorzichtiger en de netbeheerder kan de energiestromen beter regelen en overbelasting van zijn netten voorkomen. Europa vraagt om de energiemeting dichter bij de klant te brengen, zodat de klant bewuster verbruikt. Coomans: Een klant kan besparen op zijn verbruik of alerter worden voor onnodig energieverlies. Daardoor moet het overall verbruik in Europa dalen. Met slimme meters kunnen we de klant met de neus op zijn verbruik drukken, maar in communicatie met onze klanten kunnen we productie en verbruik beter op elkaar afstemmen via een soort marktproces. In het verhaal van onze slimme netten zullen vraag en aanbod elkaar beter vinden en daar zullen we bepaalde mechanismen voor creëren. Momenteel testen we dat technisch uit. We focussen op fraudedetectie en motivatie van verbruikers om verstandig om te gaan met hun verbruik. We meten de Infrax wil bij de plaatsing van slimme meters eerder gesegmenteerd tewerkgaan. Sommige groepen klanten komen immers veel meer in aanmerking voor slimme meters dan andere: intuïtief voel je bijvoorbeeld aan dat er bij grotere verbruikers veel meer potentieel is om te besparen. Paul Coomans, Annick Dexters en Jan Neyens van Infrax. 13 I-mag juni - juli 2011

14 Infrax Infrax is een zuivere intercommunale en een multidisciplinair bedrijf. Naast de distributie van elektriciteit en gas staat Infrax ook in voor kabeldistributie en riolering. Coomans: Wij combineren in eenzelfde bedrijf meerdere disciplines. Dat creëert voor onze gemeenten een maximale synergie, want als we kabels leggen voor gas en elektriciteit, kunnen we tegelijk ook de kabeldistributie, de communicatie en de riolering leggen. Voor een gemeente is het heel interessant om maar één projectleider, één gesprekspartner te hebben. Infrax plaatst ook verlichtingspalen en armaturen en wil een kenniscentrum zijn voor elektrische mobiliteit op openbaar terrein, zoals laadinfrastructuur voor elektrische auto s. Elke gemeente zoekt daarvoor oplossingen voor zichzelf, maar als intercommunale kunnen we dat onderzoeken voor 116 gemeenten. Dat is heel kostenefficiënt en elke gemeente hoeft de kennis niet apart op te bouwen. Infrax gaat ook met gemeenten in zee om gebouwen te renoveren en energetisch te optimaliseren. Tegelijk zet het die gebouwen energetisch helemaal up-to-date: isolatie, nieuwe stookinstallaties, warmtepompen, enz. Bij Infrax werken ongeveer mensen, waarvan er zowat met techniek bezig zijn en 500 ondersteuning leveren: ICT, boekhouding, aankoop, logistiek, Meer dan 10% van het technisch personeel is hooggeschoold. LVE Slimme meters worden op termijn de standaard. effecten van slimme meters door de resultaten te vergelijken van een placebogroep, waarvoor we niks doen, met een groep die we echt sensibiliseren. Op de mogelijk haalbare besparingen hebben we op dit moment nog geen zicht. Proefproject Sinds zowat een half jaar zijn er slimme meters geplaatst, verspreid over heel Vlaanderen. Infrax plaatste er daarvan 500. Dexters: We kunnen nu nog geen algemene besluiten trekken op basis van die proefinstallaties, maar er volgt nog een test met slimme meters over heel Vlaanderen, waarbij die informatie wordt verzameld. In 2012 moet Infrax op drie maanden tijd slimme meters extra plaatsen. Probleem daarbij is dat Europa pas eind 2012 de basisfunctionaliteiten van de meters vastlegt. Via onze eerste meters controleren we of de gebruikte Slimme netten moeten voorkomen dat we de alternatieve energieproductie niet aankunnen. Als distributeur werken we daar proactief. Als de netten een beperking worden, dan moeten we dat kunnen moduleren. De slimme meters zijn in deze fase bedoeld voor gezinnen, kleine professionelen en residentiële klanten. Coomans: Een slimme meter installeren kost ons vandaag duizend euro per installatie. Daarmee meet je alleen het totaalverbruik van een huis en kun je vaststellen of dat totaalverbruik stijgt of daalt. Maar dan ken je de oorzaak van dat verbruik nog niet en dus moet je toch weer andere analyses uitvoeren. Via de slimme meter moet je informatie ook het huis kunnen binnensluizen. Dexters: Vandaag maak je met je leverancier een contract voor een jaar. Je spreekt een prijs af voor een jaar en je weet waar je aan toe bent. Morgen ga je misschien elke dag aan je leverancier een prijs vragen en naargelang de prijs die je krijgt, neem je beslissingen. De prijszetcommunicatiesystemen goed zijn. We weten intussen dat die prima werken. Voor de finale uitrol moet Europa nog beslissingen nemen. Moet iedereen een slimme meter krijgen? Of plaatsen we eerst slimme meters bij verbruikers waar de besparingsmogelijkheden het grootst zijn? Neyens: Infrax wil bij de plaatsing van slimme meters eerder gesegmenteerd tewerkgaan. Sommige groepen klanten komen immers veel meer in aanmerking voor slimme meters dan andere: intuïtief voel je bijvoorbeeld aan dat er bij grotere verbruikers veel meer potentieel is om te besparen. Bovendien is dat ook de groep die net het interessantst is om aan te sturen via het net. Het zijn juist die verbruikersgroepen die het meest voordeel zullen kunnen halen uit slimme meters. Wij zouden in deze fase graag prioriteit geven aan verbruikers bij wie de energiemarges het grootst zijn. Automatisering Eigenlijk is een slim net gewoon een geheel van technologieën en regelmethodieken die vandaag nog niet worden gebruikt in distributienetten. Het slimme aspect zit in de intelligentie, de software, de monitoringapparatuur en de automatisatie. Neyens: De elektriciteitsleverancier heeft toegang tot de meter en krijgt realtime verbruiksgegevens. De klant kan dat realtime verbruik bijvoorbeeld in euro van zijn display aflezen. Dat is sensibilisering, maar we weten natuurlijk ook dat dat niet volstaat om bij onze klanten tot de gewenste gedragsaanpassingen te komen. Op termijn moet de aanpassing automatisch kunnen plaatsvinden. Bijvoorbeeld via domoticatoepassingen. Achter de meter moet er een hele technologie volgen die gebruikmaakt van de gegevens die de slimme meters aanreiken. Die slimme toepassingen moeten ervoor zorgen dat je energieverbruik in huis automatisch geoptimaliseerd wordt. De verbruiker moet dankzij slimme meters en slimme netten automatisch minder kunnen verbruiken. I-mag juni - juli

15 TECHNOLOGIE ting zal een heel andere dynamiek krijgen, waar ook de leveranciers moeten in meegaan. Het gaat niet zozeer om minderverbruik, maar wel om verbruik op het juiste tijdstip. Als er veel zon of wind is, moet je verbruiken. Dat kun je via prijssignalen doorgeven. Productie en afname moeten in evenwicht worden gehouden en zo kun je de uitbreiding van je netten ook een beetje binnen de perken houden. We willen overbelasting en spanningsproblemen van het net wat bijsturen. Een mogelijk nadeel kan eventueel de privacy van de klant zijn. Dexters: Mensen zijn nu nog bang van slimme meters. Ze denken dat ze big brother in huis halen, maar uiteindelijk behouden ze zelf alle controle. Alleen: hoe minder ze de adviezen opvolgen, hoe meer ze zullen betalen voor hun energie. Neyens: Slimme meters moeten in elk geval bidirectioneel kunnen werken. Dat zou draadloos kunnen of via het kabeltelevisienet, via het elektriciteitsnet of via glasvezel, enz. Elk systeem heeft zijn prijskaartje. Momenteel onderzoeken we de technologie om via het kabeltelevisienetwerk met breedbandcommunicatie te werken. Dan kun je bijna onbeperkt communiceren. De infrastructuur om via powerlinecarrier over het elektriciteitsnet te gaan, bestaat al, maar heeft zo zijn beperkingen. Netregulering Coomans: Slimme netten moeten voorkomen dat we de alternatieve energieproductie niet aankunnen. Als distributeur werken we daar proactief. Als de netten een beperking worden, dan moeten we dat kunnen moduleren. Wellicht worden daar ook marktmechanismen op gezet, zoals een vergoeding, als een windproducent zijn productie tijdelijk moet stilleggen. Door dat te reguleren moeten wij immers onze netten niet uitbreiden. Dat heeft ook een marktwaarde. Aan de andere kant is de technologie om via domotica te sturen volop in ontwikkeling. Men zal de gezinnen vooral via financiële stimuli moeten De uitrol van slimme meters en de uitbouw van een slim energienet vergt technische kennis, die vandaag nog volop wordt opgebouwd en waarvoor we dringend technici nodig hebben. We zijn dus gretig op zoek naar mensen die zich daarin willen specialiseren. aanmoedigen om die te plaatsen. Over enkele jaren moeten we via die communicatie productie en consumptie op elkaar kunnen afstemmen: verbruik stimuleren bij zonneschijn en wind en het op andere momenten ontraden. Neyens: Wij moeten kunnen communiceren wat een gezin moet doen en wat hen dat oplevert. De mensen zouden daar niks mogen van merken en ze zouden ook niet mogen inboeten aan comfort. Dan is het afgelopen met het tweevoudig tarief. Er komen wellicht zes tariefperiodes van vier uur. Je moet de zone en de prijszetting in die zone kunnen communiceren zonder dat de man in de straat daar wakker van ligt. Uitdagingen Om slimme meters over afzienbare tijd een plaats te geven in ons dagelijks leven wachten er Infrax nog tal van uitdagingen. Neyens: We hebben het meest nood aan aannemercapaciteit. Er moet immers veel worden geïnstalleerd. Daarnaast hebben we straks veel hooggeschoolde en multidisciplinaire technici nodig. Dat en de prijs en de beschikbaarheid van de technologie zijn bottlenecks. Voorts moet er een zekere standaardisatie komen en er moet zeker ook voldoende concurrentie zijn op die markt. Het einddoel moet zijn dat we de uitbating van het net optimaliseren en dat onze distributietarieven zo laag mogelijk blijven. Tot slot is er afstemming nodig van de behoeften van verschillende marktspelers: de klant wil een zo laag mogelijke factuur, de leverancier wil zijn aankoop en zijn productie optimaliseren, de netbeheerder wil zijn net optimaliseren. Er moet dus ergens een mechanisme, een algoritme of een model worden ontwikkeld om een zo groot mogelijk optimum te bereiken. Personeel Coomans: De uitrol van slimme meters en de uitbouw van een slim energienet vergt technische kennis, die vandaag nog volop wordt opgebouwd en waarvoor we dringend technici nodig hebben. We zijn dus gretig op zoek naar mensen die zich daarin willen specialiseren. Na de chemiesector zijn we van oudsher de best betalende sector. Heel wat technici komen financieel bij ons goed aan hun trekken. Het aspect van slimme meters en groene energie is ook actueel en trekt meer jonge mensen aan. Wij staan voor Infrax doet meer dan elektriciteit alleen. duurzaam ondernemen en zijn absoluut pro hernieuwbare energie. Daarnaast zijn we ook een vrij stabiele werkgever. Wie een stukje zekerheid wil, zit bij Infrax goed op het vlak van mobiliteit en gezinsvriendelijkheid. Neyens: In het verleden kon ons imago vernieuwender en meer innoverend. De ontwikkelingen in slimme netten en slimme meters bieden nu die mogelijkheid. Infrax heeft ten opzichte van Vlaanderen disproportioneel veel hernieuwbare energie. Daarom moeten we op korte termijn oplossingen kunnen bedenken. Innovatie Dexters: Ons innovatie- en strategische projectendepartement is juist opgericht om meer innovatief bezig te zijn. Onderzoek en ontwikkeling is niet gebruikelijk in ons domein, omdat we altijd met een zeer stabiele technologie hebben gewerkt. Jarenlang zat er technisch weinig evolutie in onze sector. Nu verandert dat en zijn we verplicht om innovatief bepaalde zaken te onderzoeken en mee te stappen in nieuwe projecten. Slimme meters en slimme netten vragen investeringen en voor de feitelijke uitrol hebben we bekwame mensen nodig. Neyens: Je hebt enerzijds de voorbereiding en het onderzoek en anderzijds de uitrol zelf. Er ligt veel werk op de plank: automatisatie van schakelaars, monitoring en metingen, communicatietechnieken, computernetwerken, belastings- en productievoorspellingen, beveiliging, regelmechanismen, netsimulaties, Het komt erop aan voor te bereiden wat er moet gebeuren met die netten: de juiste beslissingen nemen, technisch en financieel op basis van simulaties en beperkte veldtesten. Maar op een bepaald moment stoppen de testen en volgt de uitrol. Tekst: Luc VANDER ELST Foto s: INFRAX en Luc VANDER ELST 15 I-mag juni - juli 2011

16

17 technologie TECHNOLOGIE Van innovatief idee naar realisatie The Second Phase vzw helpt kmo s om innovatieve ideeën daadwerkelijk in de markt te zetten LENNIK. Innovatie is een vaak gehoord begrip in onze ondernemerswereld. De Vlaamse overheid hecht zeer veel belang aan innovatie en investeert daar ook zeer actief in. Vernieuwende ideeën zijn immers de motor van ons bedrijfsleven en onze economie. Vaak associëren we innovatie met nieuwe ondernemingen, nieuwe ideeën of een nieuw concept dat in de markt wordt gezet. Maar innovatie heeft niet alleen met startende ondernemingen te maken. Voor bestaande ondernemingen is innovatie even levensbelangrijk. Alleen is het voor een goed draaiende onderneming niet altijd evident om van een schitterend idee de stap te zetten naar de realisatie ervan. The Second Phase helpt kmo s om een goed idee daadwerkelijk naar de markt te brengen. Met de steun van de Vlaamse overheid. Marc Bogaert en Boudewijn Delafortry willen met The Second Phase een beproefd concept toepassen op kmo s. Marc Bogaert en Boudewijn Delafortry van The Second Phase onderscheiden vier fases bij innovatie. In een eerste fase komt iemand op een idee om aan businessvernieuwing te doen. In een volgende fase wordt bekeken hoe het bedrijf van dat idee kan overstappen naar de markt: biedt het idee voldoende kansen en potentieel om het effectief in de markt te positioneren? De derde fase is dan de incubatiefase: de stap van de businessopportuniteit naar het prototype of zelfs een eerste contract. In de vierde en laatste fase volgt dan de venturing: de nieuwe businessunit uitbouwen en financieren. Uitvoering Boudewijn Delafortry: Sommige bedrijven hebben schijnbaar geen behoefte aan Give me a good team with a lousy idea and I ll make something of it. Give me a brilliant idea with a lousy team and I don t even start. vernieuwing of laten geen ruimte voor vernieuwende ideeën. Dat is de first phase : creativiteit, brainstormen, het management wakker schudden. Onze focus ligt op de second phase : als er ideeën zijn en die zijn er dan gaan we die mensen een proces aanreiken om met dat idee door te gaan, om dat van het ideeniveau naar het uitvoeringsniveau te tillen. Dat is de second phase. Marc Bogaert: We ervaren dat vooral de tweede fase de moeilijkste stap is. Als er al ideeën zijn, dan blijven ze meestal han- gen in die tweede fase. Daar willen wij met The Second Phase nu net op inspelen. Vanaf dit najaar willen we bij kmo s de zoektocht naar nieuwe businessmodellen activeren. In het kader van het VIA-programma De gazellesprong worden we daarin gesteund door minister-president Kris Peeters. Delafortry: Bij ons draait het om mensen, niet om ideeën. Give me a good team with a lousy idea and I ll make something of it. Give me a brilliant idea with a lousy team and I don t even start. Het traject van de intrapreneurial boot camps dat ik bij Alcatel-Lucent heb uitgewerkt, hebben we geanalyseerd en zetten we nu in de markt als Intrapreneurial boot camp voor kmo s. We hebben daar een businessplan van gemaakt en ervoor gezorgd dat de kosten voor een kmo haalbaar zijn. Door 17 I-mag juni - juli 2011

18 The Second Phase vzw Marc Bogaert en Boudewijn Delafortry zijn beiden zelfstandig consulent en hebben in het bedrijfsleven al heel wat watertjes doorzwommen. Samen zetten zij de vzw The Second Phase op. Boudewijn Delafortry was tot eind 2009 innovatiemanager bij Alcatel-Lucent. Voordien behoorde hij er tot de opleidingscel. Bij Alcatel-Lucent kreeg hij de opdracht om personeelsleden met een briljant idee, de kans te geven om dat idee vorm te geven. Hij kwam op het idee om hen de kans te geven een multidisciplinair team samen te stellen om dan samen met enkele andere teams door een soort van mini-mba te gaan. Het eindresultaat moest een professioneel businessplan zijn dat ze moesten verdedigen voor een jury van venture kapitalisten. Het achterliggend idee was: als zo n team de venture kapitalisten kan overtuigen van het idee en het bijbehorende businessplan, dan zou het ook haalbaar zijn om het management van het bedrijf, dat over het algemeen niet zo vlug nieuwe ideeën aanvaardt, te overtuigen om iets te doen met die ideeën. Hij organiseerde in totaal acht intrapreneurial boot camps met in totaal 40 teams. Het resultaat zijn twee interne ventures, die samen 52 mensen tewerkstellen in een poging om een nieuw product op de markt te brengen, en nog drie projecten in een incubatiefase. Het proces van de intrapreneurial boot camps werd door andere vestigingen van Alcatel-Lucent en door externe bedrijven, zoals Picanol, Janssen Pharmaceutica en Merck overgenomen. Marc Bogaert werkte 25 jaar voor Sirris, het technologisch centrum van Agoria. Hij is met organisatiedynamiek bezig en heeft nu vooral interesse voor de menselijke factoren bij innovatieprocessen. Als burgerlijk ingenieur heb ik van de techniek een hele weg afgelegd via de businessaspecten van het bedrijfsleven naar de menselijke facetten bij innovatie. Mijn focus ligt op de menselijke dynamiek in organisaties. Ik merkte dat veel adviezen technologisch heel sterk en correct zijn, maar dat ze toch landen in een organisatie die ze niet oppikt. Toen ik mij afvroeg wat er blokkeerde, zag ik dat de rationele elementen allemaal correct waren, maar dat de menselijke, emotionele dynamiek in het proces werd verwaarloosd. In 2008 zette hij als zelfstandig adviseur een project op met enkele consulenten en 25 bedrijven om uit te pluizen hoe je invloed kunt uitoefenen op de dynamiek in organisaties. In 2009 leerden Marc en Boudewijn elkaar kennen. Het klikte redelijk snel, want beiden zijn ervan overtuigd dat het in feite niet gaat over innovatieve of briljante ideeën, maar wel om briljante mensen met een idee. The Second Phase vzw heeft het intrapreneurial boot camp aangepast en aangevuld op maat van (k)mo s in een open formule voor alle bedrijfssectoren en stapt daarmee nu op de ondernemerswereld af. LVE In Vlaanderen zijn we een beetje aan het indommelen en het moment is aangebroken om de ondernemingszin opnieuw wat aan te scherpen. We hopen met dit project in Vlaanderen de interne ondernemersgeest opnieuw wat aan te zwengelen. de steun van de Vlaamse overheid ziet het er trouwens nog veel interessanter uit voor kmo s. Mensen Bogaert: Er worden in het bedrijfsleven dagelijks massa s nieuwe ideeën gelanceerd, maar daarmee kom je geen stap vooruit, zolang er niets mee gebeurt, zolang er niemand is om ze op te pikken. Feit is dat je een idee voor een nieuwe businessactiviteit in je eigen organisatie heel moeilijk verkocht krijgt. En zelfs als je een positieve beslissing neemt na een brainstorm van ideeën, hoe ga je het businesspotentieel van dat idee dan bewijzen in de markt? Hoe ga je een eerste contract sluiten, een prototype maken, een proof of concept? Daarna komt dan nog de venturingfase: hoe zet ik mijn onderneming op, mijn interne businessunit, wie gaat dat trekken, hoe structureer ik dat,? Delafortry: De vaststelling langs beide kanten was dat het niet gaat over ideeën, maar over mensen met een idee. Wie een idee heeft en daar echt achter staat, is bereid om daar iets voor te doen. We gaan niet langer op zoek naar ideeën, maar naar mensen met een idee en dan omringen we die mensen met een team. Met dat in het achterhoofd zijn we op zoek gegaan naar processen die een invloed hebben op die innovatiedynamiek en het boot camp was een van die processen. Dat hebben we dan aangepast voor kmo s. Indommelen Bogaert: Bedrijfsleiders beseffen nog te weinig hoe belangrijk innovatie is. Er zijn heel wat businesses die in een verzadigde, mature marktsituatie terechtkomen met sterke concurrentie en prijsuitholling. Ze zullen op termijn verdwijnen, als ze niet vernieuwen, als ze geen interne dynamiek tonen. Dat verlies aan economisch potentieel kan deels worden opgevangen door startende ondernemers, maar wij zijn van mening dat er tussen de honderdduizenden werknemers in de bestaande bedrijven in Vlaanderen veel mensen zijn met een zekere honger om een uitdaging aan te gaan. Die mensen willen die uitdaging niet aangaan om zelf met een onderneming te beginnen, maar om met hun bedrijf nieuwe, uitdagende dingen te doen. Het zijn die mensen die zich aangetrokken voelen door Intrapreneurial boot camps. In Vlaanderen zijn we een beetje aan het indommelen en het moment is aangebroken om de ondernemingszin opnieuw wat aan te scherpen. We hopen met dit project in Vlaanderen de interne ondernemersgeest opnieuw wat aan te zwengelen. Als je iets hebt opgebouwd, is het altijd nuttig om meteen aan de volgende fase te denken. Delafortry: Veel bedrijven beperken zich tot incrementele innovatie. Ze willen hun bestaande producten of processen verbeteren. Dat moet zeer zeker gebeuren om hun huidige business veilig te stellen en te versterken, maar het blijft een mature marktsituatie en geen disruptieve Het gaat om briljante mensen met ideeën. I-mag juni - juli

19 TECHNOLOGIE innovatie. Je groeit dan misschien wel, maar je blijft binnen je huidige business en je huidige segment. Met The Second Phase willen we juist nieuwe markten, nieuwe producten, nieuwe diensten aanboren. Heel het proces draait rond radicale innovatie. De rest is business as usual. Idee verkopen Bogaert: Vaak worden ideeën in bedrijven al afgeblazen, nog voor ze goed en wel verwoord zijn. De bedrijfscultuur kan zo zijn dat er weinig ruimte is voor innovatie of dat de top van het bedrijf, het management, moeilijk te overtuigen is. Ze vragen immers niet enkel een goed idee, maar ook al een goede schatting van het businesspotentieel. Als individu moet je dan niet alleen de technische aspecten beheersen om je idee te lanceren, maar tegelijk moet je ook iets weten van het businessaspect, de marketing en het financiële aspect. Delafortry: Een idee intern verkopen is niet zo eenvoudig. De technicus spreekt bijvoorbeeld de taal van de salesman niet en bovendien past zijn innovatieve idee wellicht niet in de doelstellingen van de salesafdeling. Een enkeling krijgt zulke ideeën dan niet van de grond. Maar als team lukt dat wel. Als de idee-eigenaar merkt dat die marketingman geïnteresseerd is en dat die salesman er toch wel iets in ziet, dan kan er een enorme dynamiek loskomen in dat team. Bogaert: We stellen vast dat er in veel bedrijven heel wat interne ondernemers zitten: mensen die uitdagingen zoeken. Als ze die niet krijgen, dan zoeken ze die elders: bij een andere werkgever of in een andere job. Anderzijds zijn er heel wat mensen zijn die met hun ideeën niet meer durven naar buiten komen of die al een paar keer een ontgoocheling hebben opgelopen. Ons proces is zo opgebouwd dat net die mensen zich aangesproken voelen. We draaien de klassieke aanpak dus om: we focussen niet op ideeën, maar op mensen die een uitdaging zoeken. En in plaats van dat idee op het bureau van de chef te gooien, vragen we om het eerst uit te werken: hoe groot is die markt, maak een kleine schets van hoe je dat in de markt zult zetten. En belangrijk verzamel een multidisciplinair team binnen je Ik ken veel kmo s waar de bedrijfsleider de teugels strak in handen heeft en heel dat proces lineair houdt. Dat fnuikt het creatieve proces. bedrijf, waarmee je dat idee kunt uitwerken. Komt de idee-eigenaar daarna terug, dan is hij wellicht voldoende sterk om met dat idee iets te ondernemen. Hij moet echt wel de drive hebben om het idee ook te realiseren. Lineair Delafortry: Het is ook geen lineair proces. In de loop van het proces kan het idee worden omgebouwd tot een heel andere idee. Uit een oorspronkelijk idee kan best een heel goed nieuw idee groeien. De opdracht van het boot camp is dat je met een business naar voor komt. Ik ken veel kmo s waar de bedrijfsleider de teugels strak in handen heeft en heel dat proces lineair houdt. Dat fnuikt het creatieve proces. Als een idee-eigenaar erin slaagt om zijn idee verder uit te werken en daar een team voor bijeenkrijgt om deel te nemen aan een boot camp, dan bestaat zo n team ideaal uit vijf mensen. Delafortry: Drie is te weinig om voldoende interactie te krijgen en om voldoende creatieve ideeën naar boven te laten komen. En zes is a crowd. Er wordt heel wat gecommuniceerd en getoetst en dan is zes te veel om iedereen aan bod te laten komen. Echt essentieel voor een team zijn marketing, sales, finance en engineering, de technische aspecten. Let op: wij stellen dat team niet zelf samen. De ideeeigenaar moet in zijn netwerk en in zijn bedrijf op zoek gaan naar mogelijke kandidaten om zijn team te vervolledigen. Het idee daarachter: als hij niet in staat is om vijf mensen te begeesteren met zijn idee, dan maakt hij ook weinig kans om in een volgende fase voldoende mensen te kun- Het Second Phase-traject nen rekruteren om met een interne venture te beginnen. We weten uit ervaring dat mensen die op een geforceerde manier in zo n team terechtkomen, de eersten zijn die afhaken, als het ernstig wordt. Engagement Bogaert: Bedrijven die in zo n boot camp stappen, moeten goed weten wat er op het spel staat. Een bedrijfsleider moet bijvoorbeeld goed weten dat hij een engagement aangaat voor het team dat het idee uitwerkt. Voor zo n team is het immers bloedernstig. Als zij het businesspotentieel bewijzen, dan is het ook logisch dat erin geïnvesteerd wordt. Zo niet, haal je de dynamiek onderuit in je bedrijf! We maken met de bedrijfsleider ook afspraken over de tijdsinvestering. Een boot camp vindt plaats op vrijdagen en zaterdagen. Het bedrijf investeert in principe 50% van de tijd en de werknemer ook 50%. Intern kunnen daar natuurlijk ook afspraken over worden gemaakt. Het gaat om engagement en dus moeten ook de ideeeigenaar en zijn team hun engagement duidelijk maken. Na het intakegesprek en het duidelijk maken van de engagementen geven wij een toelichting in het bedrijf zelf, zodat iedereen weet wat er te gebeuren staat. Met de bedrijfsleider worden heel duidelijke afspraken gemaakt en dat wordt ook gecommuniceerd in het bedrijf. Traject Als bedrijven met The Second Phase in zee gaan, dan volgt hun innovatieteam een begeleidingstraject van drie keer twee dagen. Als een kmo vernieuwende ideeën binnen het bedrijf wil valoriseren in een onderbouwd businessopportuniteitsplan, dan kan het met The Second Phase vzw een traject doorlopen dat vier fases omvat. Tijdens een intakegesprek van zowat twee uur worden de voorwaarden blootgelegd om succesvol te kunnen innoveren. Het is de basis voor het verdere traject. In een volgende fase worden medewerkers gesensibiliseerd, ideeën losgemaakt, eventueel geselecteerd en stellen teams zichzelf samen. We zijn inmiddels één tot twee maanden verder. Daarna volgt het eigenlijke intrapreneurial boot camp: over een periode van twee tot drie maanden worden drie weekends georganiseerd met opleiding en coaching. Dat mondt uit in een onderbouwde presentatie over de businessopportuniteit. De incubatiefase tot slot duurt, afhankelijk van de businessopportuniteit, ongeveer zes maanden. Het resultaat is een eerste prototype, een proof of concept, een eerste klantencontract en eventueel een startfinanciering. LVE 19 I-mag juni - juli 2011

20 TECHNOLOGIE Buitenkans voor kmo s The Second Phase organiseert tot september 2012 drie intrapreneurial boot camps voor kmo s. Tijdens elk boot camp kunnen vijf tot zes kmo s een team afvaardigen om een vernieuwend idee op een hoger niveau een investeringsbeslissing te brengen. Alle bedrijven, ook uit de klassieke industriële of dienstverlenende sectoren, kunnen deelnemen met een of meer teams. De bedrijfsleider moet echt op zoek zijn naar nieuwe businesskansen én het bedrijf moet een team van minimum drie, maar bij voorkeur vier of vijf medewerkers vrijstellen gedurende vier vrijdagen en zaterdagen, gespreid over drie maanden. The Second Phase vzw krijgt overheidssteun om gedurende twee jaar zowat honderd bedrijven te screenen op potentieel. Van die honderd krijgen er 25 advies over hoe ze dat ondernemerschap het best opzetten en hoe ze nieuwe kansen voor hun bedrijf kunnen detecteren. Twaalf tot achttien bedrijven kunnen het volledige proces, inclusief een intrapreneurial boot camp, doormaken. Aan het eerste boot camp, tussen oktober en december 2011, nemen zes teams deel. De voorbereidingen in die bedrijven lopen momenteel. Het tweede boot camp vindt begin 2012 plaats. Daarvoor kunnen bedrijven zich nog kandidaat stellen. Als de timing van dat tweede boot camp niet past voor sommige bedrijven, dan volgt er nog een derde boot camp. LVE Bogaert en Delafortry organiseren minstens twee en wellicht drie boot camps voor kmo s met de steun van de Vlaamse overheid. Bogaert: In die drie weekends krijgen ze in de voormiddag opleiding en in de namiddag worden ze gecoacht om wat ze geleerd hebben, direct toe te passen op hun businessidee. Delafortry: Het eerste weekend zijn dat bijvoorbeeld presentatietechnieken: hoe stel ik mijn idee voor aan een jury, zodat die 12 of 16 juryleden continu met hun aandacht bij mij blijven? Het tweede weekend en de eerste dag van het derde weekend gaat het zuiver om marketing: hoe groot is de markt, hoe groot is de competitie, wat is de impact, swot-analyse, go-to-marketstrategie, enz. De laatste dag van het laatste weekend draait rond finance. We kennen onze markt en we weten ongeveer wat de kostprijs is van ons product, we weten wat we eraan kunnen verdienen. Laat ons dat nu eens in een financieel plan gieten: risicoanalyse, enz. Venture deel van die vragen ook een antwoord is. Zonder die fase zou een idee-eigenaar zijn ideeën wel kunnen demonstreren aan een innovation board van een bedrijf, maar als hij dan vragen krijgt over het businessmodel of de strategie om naar de markt te gaan, dan heeft hij daar doorgaans geen antwoord op. Via het intrapreneurial boot camp krijgen we pasklare antwoorden voor de jury. Kmo-test Bogaert: We organiseren twee of drie boot camps om te kijken of dat proces, dat zijn effectiviteit heeft bewezen bij grote bedrijven, ook in de kmo-markt vergelijkbare positieve effecten teweegbrengt. De eerste ervaring is dat dit toch vrij nieuw en onverwacht is voor kmo s. Het moment moet juist zijn om met innovatie bezig te zijn en de prioriteit mag niet alleen liggen op de dagelijkse prioriteiten. De bedrijfsleider moet ook overtuigd zijn van het nut van businessvernieuwing. Maar anderzijds stellen we vast dat er bij kmo s heel veel ideeën leven, dat er meer ondernemersgeest is dicht bij de werknemers en dat de structuren in die bedrijven veel minder log zijn. Na een boot camp volgt eventueel nog een incubatiefase. In die fase stelt The Second Phase zijn uitgebreide netwerk ter beschikking van de kmo s om de business ook in de markt te activeren. Delafortry: Marc kent vrij goed de organisaties en innovatiespelers die het bedrijf in die fase van de problematiek kunnen helpen. Samen hebben wij het juiste net- Bogaert: Na dat derde weekend volgt nog een dag waarbij we de mensen nog een laatste keer coachen. Daarbij nodigen we twee venturekapitalisten uit die de teams nog raad geven over hun presentatie. Daarna volgt het finaal event, waarbij we een jury van ongeveer 20 mensen samenstellen. Delafortry: Een van de doelstellingen van een intrapreneurial boot camp is dat we alle mogelijke vragen over dat initieel idee, die een jurylid-investeerder zich zou stellen, op voorhand aan bod laten komen. Dan kun je er tenminste over nadenken en hopen dat er voor het merenwerk om aan een team de juiste personen en de juiste organisatie toe te wijzen om de volgende stap waar te maken. Business angels Bogaert: Er zijn ongeveer 160 business angels die zich verenigd hebben in BAN Vlaanderen. Dat zijn allemaal ex-ondernemers, mensen die kapitaal willen investeren in starters en groeiondernemingen. Voor de jury van het boot camp nodigen we de business angels met de juiste achtergrond en sectorkennis uit. Als jurylid wordt hen de vraag voorgelegd: mocht de kmo u de kans geven om te investeren in de businessopportuniteit die u hier beoordeelt, zou u dat doen? Let op: de kmo is zeker niet gebonden om extern kapitaal te aanvaarden, maar voor een kmo kan dat een meerwaarde zijn: die business angels geven niet alleen hun mening, maar er zitten misschien ook wel potentiële investeerders bij? Bijvoorbeeld als een kmo een business voor ogen heeft, die iets te groot is voor de eigen mogelijkheden. Tijdens de jurering krijgt het team een kwartier om het idee voor te stellen en de jury legt hen dan drie kwartier op de rooster. Tijdens die periode moet de top van de kmo vooral goed luisteren naar wat daar allemaal wordt gezegd. Dat is heel waardevolle informatie voor die kmo. Het gaat immers niet over de huidige business, maar over iets dat er juist buiten ligt. Tekst: Luc VANDER ELST Foto s: THE SECOND PHASE I-mag juni - juli