LEIDERS. Leiderschap van de toekomst

Transcriptie

1 LEIDERS

2 LEIDERS Leiderschap van de toekomst

3

4 Het Glazen Huis Het Glazen Huis Welkom Geachte lezer, beste relatie Met plezier en gepaste trots presenteer ik u het boek LEIDERS. Een titel die gebaseerd is op de naam van onze nieuwe trainings- en coachingsorganisatie gericht op leiderschapsontwikkeling. Omdat de tijd vraagt om nieuw leiderschap en omdat wij vinden dat deze benaming volledig recht doet aan de essentie van Het Glazen Huis, als centrum voor leiderschap en organisatie. In dit boek speciale aandacht voor de spiegelende kracht van het werken met paarden, een bijzondere leergang over persoonlijk leiderschap, diverse leiderschapsverhalen en inspirerende trainingslocaties in een nieuwe samenwerking met Sandton Hotels. Maar wat er ook verandert, Het Glazen Huis blijft wat het is; een plek waar bijzondere dingen gebeuren. Het Glazen Huis is gebouwd in en tussen het glas van een voormalige bloemen- en plantenkas. Een kleinschalig gebouw dat ondersteunt dat het bij ons draait om transparantie, om echt zijn en om authenticiteit. De pagina s in dit boek laten zien wat Het Glazen Huis voor haar gasten wil zijn. Namelijk een kwalitatief hoogstaande ontmoetingsplek waar mensen tot rust komen, landen, zichzelf vinden, in gesprek met zichzelf en anderen zijn en openstaan voor nieuwe inzichten en bewustzijnsontwikkeling. Al vijftien jaar is ons Glazen Huis een centrum voor leiderschap en organisatie. Training was altijd al de basis van ons werk en de essentie van ons bestaan. Dat is niet nieuw voor ons. Wat we wel merken is dat er in het tijdsgewricht waarin we leven een toegenomen behoefte is aan nieuw leiderschap en vernieuwende inzichten omtrent leiderschap. Managers en professionals dienen mee te gaan in die belangrijke transitie en moeten zelf onderdeel van dat wereldwijde ontwikkelingsproces van mens en organisatie worden. Leidinggevenden vertellen me wel eens: Mijn staf moet getraind worden. Dat kan, zeg ik dan, maar dan gaat u toch zelf ook mee doen? Waarom wilt u uzelf deze nieuwe inzichten onthouden? En waarom wilt u uzelf in een afwijkende positie van uw medewerkers plaatsen? Ik merk dat de noodzaak voor het leiderschap van de toekomst zich al aandient in de vraagstelling van onze klanten en dat daarbij behoefte is aan ondersteuning en richting. Wij willen daar voor onze klanten uiteraard graag invulling aan geven. Uit deze interactie is LEI- DERS ontstaan. LEIDERS ondersteunt leidinggevenden. Samen met een groep ervaren trainers en coaches hebben we bijvoorbeeld een nieuwe leergang ontwikkeld: Persoonlijk leiderschap van de toekomst. Daarnaast heeft elke trainer en coach zijn eigen visie, persoonlijkheid en specifieke trainingsinstrumenten en voorkeuren. Daardoor is er altijd een goede match tussen trainer en trainee mogelijk. Daarnaast blijft het uiteraard ook mogelijk, zoals altijd al is geweest, om trainingen op maat voor bedrijven te verzorgen. Een belangrijk onderdeel van de historie van Het Glazen Huis zijn activiteiten met paarden. Dat kan zowel als training en als incentive, in de vorm van paardenmennen of paardencoaching. Deze activiteiten, onder de overkoepelende naam Span of Control, zijn inmiddels uitgegroeid tot een beproefd managementinstrument dat ingezet wordt als onderdeel van leiderschapstrainingen en groepsprocessen. In de interactie met de authentieke paarden en met de leidsels in handen wordt spelenderwijs duidelijk of de managers de touwtjes ook werkelijk in handen hebben. Daarnaast is ook paardencoaching, of paardenfluisteren, een verrassende managementmetafoor. Veel persoonlijke aspecten komen naar voren in de ontmoeting met het paard. Een bijzondere manier om uzelf beter te leren kennen. Om aan de wensen en aanvragen van onze klanten voor Span of Control te kunnen blijven voldoen is er behoefte aan meerdere locaties ontstaan. Aan de kleinschaligheid van Het Glazen Huis wensen we namelijk niet te tornen. In de zoektocht naar een breder draagvlak, waarbij de kwaliteit absoluut niet tekort gedaan mag worden, kwamen we in contact met Sandton Hotels. We zijn op veel plekken geweest, maar bij Sandton Hotels voelen we ons het meest thuis. Dat komt vooral door de mensen die er werken, die exact snappen hoe het werkt. Daarnaast zorgt de diversiteit van de hotels - Sandton is met nadruk geen hotelketen, maar een collectie unieke hotels - ervoor dat er voor iedere klant een passende locatie is. Zowel qua plaats in Nederland, qua faciliteiten, qua sfeer. Ik verwacht u met dit boek een schitterende aanleiding te hebben gegeven om zelf eens te willen ervaren wat we u op het brede gebied van leiderschapsontwikkeling kunnen bieden. Lees en bekijk het in alle rust en ik ontmoet u graag in een van onze bijzondere locaties. Met vriendelijke groet, Sam Verwaijen, directeur 4 5

5 inhoud inhoud Hoofdstuk 1 Het Glazen Huis Als centrum voor leiderschap en organisatie wil Het Glazen Huis een plek zijn waar bijzondere dingen gebeuren. Waar evenementen, trainingen, coachingsgesprekken en vergaderingen volledig tot hun recht komen. Hoofdstuk 2 Leiderschapstraining Trainings- en coachingsorganisatie LEIDERS ondersteunt leidinggevenden. Door hun vraagstukken, weerstanden en beperkingen niet af te keuren, maar ze te omarmen als krachtige inspiratiebronnen voor groei. Over het leiderschap van de toekomst. Hoofdstuk 3 Paardenmennen en -coaching Paarden spiegelen het gedrag van mensen. Contact met paarden brengt mensen dichter bij zichzelf en draagt bij aan de ontwikkeling van het individu én aan die van het team en de organisatie. Hoofdstuk 4 Externe locaties Sandton Hotels biedt plaats aan diverse vormen van leiderschapstrainingen. In enkele van haar ruim 20 hotels, op de meest geschikte plekken in Nederland. Aan u de keuze. pag 9 pag 23 pag 55 pag 109

6 Hoofdstuk 1 Het Glazen Huis Het Glazen Huis: centrum voor leiderschap en organisatie. Een warm bad, een plek waar mensen na binnenkomst zich onmiddellijk thuis voelen. Met een atmosfeer die direct bijdraagt aan het succes van de reden waarom mensen er bij elkaar zijn. Centrum voor leiderschap en organisatie 10 Faciliteiten 18 Patricia Bloemzaad, manager Het Glazen Huis 20

7 Het Glazen Huis Het Glazen Huis Het Glazen Huis Centrum voor leiderschap en organisatie Een zichzelf respecterende organisatie heeft een filosofie over het eigen functioneren, een doelstelling, een missie. Een en ander weerspiegelt een stuk zelfkennis. En dat nu gaat ook op voor Het Glazen Huis. Wat wil Het Glazen Huis voor haar relaties, voor haar gasten, voor haar bezoekers en voor haar trainers, coaches en medewerkers zijn? Wat beoogt zij? Als centrum voor leiderschap en organisatie wil Het Glazen Huis een plek zijn waar bijzondere dingen gebeuren. Waar evenementen, trainingen, coachingsgesprekken en vergaderingen volledig tot hun recht komen. En wel zodanig dat de atmosfeer van Het Glazen Huis direct bijdraagt aan het succes van de reden waarom de mensen er bij elkaar zijn. Het Glazen Huis wil een warm bad zijn; een plek waar mensen na binnenkomst zich onmiddellijk thuis voelen. De gastvrijheid van de medewerkers van Het Glazen Huis kenmerkt zich dan ook door een groot inlevingsvermogen in de klant. De gemoedelijke, huiselijke en ongedwongen sfeer geeft daarnaast een extra impuls aan de bijeenkomsten. Vanuit de hectische bedrijfsentourage komen mensen in Het Glazen Huis snel tot ontspanning, voelen zich comfortabel, zijn er gauw zichzelf en open voor communicatie en dat nu zorgt er voor dat de dialoog gemakkelijker tot stand komt, heikele punten helderder 10 11

8 Het Glazen Huis Het Glazen Huis Kleinschaligheid is de kracht en charme van Het Glazen Huis en dat zal altijd zo blijven; we willen geen groei in kwantiteit, maar in kwaliteit op tafel komen, zaken inzichtelijker worden, knopen sneller worden doorgehakt en beslissingen eerder worden genomen. Het Glazen Huis wil haar toegevoegde waarde en uniciteit op lange termijn bewaren en bewaken door niet te groeien in kwantiteit, maar in kwaliteit. Kwaliteit in termen van service, sfeer, trainingsfaciliteiten en trainingsvormen. Kleinschaligheid is daarbij de kracht en charme van Het Glazen Huis en dat zal zo blijven. Zo zijn en blijven we altijd dicht bij de klant. Dat maken we ook waar, omdat we het wenselijk vinden dat er altijd maar één groep tegelijk van Het Glazen Huis gebruik kan maken. Als zodanig mag de klant blijvend rekenen op een exclusieve behandeling. Voor trainers en coaches wil Het Glazen Huis een thuishaven zijn. Een plaats die vanwege haar karakter trainingen en coachingsbijeenkomsten een extra dimensie geeft en naar de toekomst toe als van nature bijdraagt aan de ontwikkeling van nieuwe trainings-, opleidings- en coachingsvormen. < 12 13

9 Het Glazen Huis Vergaderen bij het haardvuur in De Vertraagde Tijd. De ruimte is geschikt voor kleine en middelgrote vergaderingen tot twintig personen. Voor grotere bijeenkomsten tot honderd personen is de Tuinkamer beschikbaar Oud & teak 15

10 Het Glazen Huis De originele Noord-Amerikaanse tipi leent zich uitstekend voor een workshop djembé 17

11 Het Glazen Huis Het Glazen Huis Faciliteiten Het Glazen Huis Geschikt voor groepen tot 100 personen. In Het Glazen Huis heeft u beschikking over de volgende ruimtes: de Eetkamer, de Tuinkamer, de Wintertuin, de Heerenkamer en de Lounge. De Vertraagde Tijd Geschikt voor groepen tot 20 personen. In de Vertraagde Tijd heeft u de beschikking over de Lounge met kasteeltafel, veranda s en de Heerenkamer. Boerderij De Oude Liefde Geschikt voor groepen tot 16 personen. In De Oude Liefde heeft u beschikking over de Zithoek en de Deel. De locaties zijn alle geschikt voor vergaderingen, trainingen, brainstormsessies en strategiebijeenkomsten. De Tuinkamer is bijzonder geschikt voor rondetafelsessies, plenaire sessies, presentaties en kleinschalige congressen. Alle locaties beschikken bovendien over verschillende ruimtes waarin u kunt ontspannen, napraten, eten en drinken of in kleine groepen kunt werken. De specifieke sfeer van de locatie zal uw keuze bepalen. Iedere locatie heeft zijn eigen tuin en is exclusief beschikbaar. < 18 19

12 Het Glazen Huis Patricia Bloemzaad, manager Het Glazen Huis Ruimte en vrijheid Al zes jaar hét aanspreekpunt voor het dagelijkse reilen en zeilen. Of het nou gaat om het opvangen van de gasten, de organisatie van het evenement, de administratie of personeelszaken, Patricia regelt het. Punt. Meer mensenkennis In 2004 nam Patricia de overstap van haar werk bij een uitzendbureau naar centrum voor leiderschap Het Glazen Huis. De kleinschaligheid van het bedrijf beviel haar meteen goed. Ik zag er veel mogelijkheden en kreeg de ruimte en de vrijheid om dingen op mijn manier te doen. En dat is nog steeds zo. Van de hoeveelheid aan verschillende werkzaamheden waarmee ik me bezighoud heb ik veel geleerd. Meer mensenkennis, bijvoorbeeld. Maar net zo goed over het beheren van budgetten, ik ben ook meer ondernemer geworden. Honderd dingen tegelijk Patricia houdt van leven in de brouwerij, van hectiek zelfs. Als het bij ons rustig is, dan word ik onrustig. Ik ben echt het liefst met honderd dingen tegelijk bezig. Voorafgaand aan een evenement regelt Patricia alles met de klanten, voorziet hen van informatie en bewaakt ter plekke de organisatie tijdens het evenement. En dat is slechts een onderdeel van haar bezigheden in en rond Het Glazen Huis. Kort gezegd run ik alle dagelijkse zaken van het bedrijf. Ik krijg het vertrouwen dat afwisselende werk goed uit te voeren. Daar waar Patricia tot voor kort - als het werk het toeliet - het liefst op pad ging om wat van de rest van de wereld te zien, is ze nu druk met haar gezin. Tegenwoordig is ze de trotse moeder van zoon Hugo. Voor gek verklaard Het Glazen Huis is de locatie waar het Span of Control-concept is ontstaan. In het kleine wereldje van de mensport voelt Patricia zich prima thuis, ondanks dat ze zelf niet met paarden is opgegroeid. Als iemand mij zeven jaar geleden had gezegd dat ik met de leidsels in de hand een span paarden zou leiden, dan had ik diegene voor gek verklaard. Inmiddels heb ik ook echt wat met paarden; het zijn mooie en interessante dieren. Buiten dat is de omgeving van Klarenbeek ook zo heerlijk. Het landelijke en ongedwongen karakter doet iedereen goed. < 21

13 Hoofdstuk 2 Leiderschapstrainingen Vanuit de wens om als centrum voor leiderschapstraining en organisatie vooral uit te breiden in kwaliteit ontstond trainingsen coachingsorganisatie LEIDERS. Naast de leergang Persoonlijk leiderschap van de toekomst hebben de ervaren trainers en coaches van LEIDERS ieder hun specialiteit op het gebied van training en coaching. Voor bedrijven blijven trainingen op maat uiteraard ook mogelijk. Leergang Persoonlijk leiderschap van de toekomst 24 Directeur training & coaching Reint Gaastra over management van overtuigingen 26 Trainer Wendela den Tonkelaar over onbewust leiderschap 30 Trainer Rex Franzen over dynamisch assessment 34 Trainer Ellen van Loon over Brainmanagement Mental Wellness 38 Trainer Hiske Huiting over groots leiderschap 42 Trainer Ada Knol over businessecologie 46 Zes principes voor een optimaal lerende organisatie 50

14 leiderschapstrainingen leiderschapstrainingen Introductie LEIDERS Leergang Persoonlijk leiderschap van de toekomst Vooruitgang in het bedrijfsproces en in de positionering van het bedrijf kan pas echt gerealiseerd worden als de verantwoordelijken hiervoor zelf ook vooruitgang hebben geboekt. Het is immers zo dat het bedrijf net zo ver kan doorgroeien als het ontwikkelingsniveau van de medewerkers en leidinggevenden dat toelaat. Veel businessteams organiseren om diverse redenen periodiek een strategiedag op de hei. Dat kunnen uitermate nuttige sessies zijn. Vaak blijven dat echter op zichzelf staande evenementen die wel degelijk een belangrijke impuls aan het huidige bedrijfsproces kunnen geven, maar die veelal onvoldoende bijdragen aan de ontwikkeling van de betrokken leidinggevenden zelf. Want om de gewenste veranderingen in de organisatie door te kunnen voeren is ook het juiste leiderschap nodig. Het is daarom evident dat de interne en externe processen die gericht zijn op het vormgeven van de toekomst van het bedrijf ook geïnitieerd worden door leidinggevenden die zelf klaar zijn voor de toekomst. Daarom is het voor LEIDERS een uitdaging om de horizon van de leidinggevenden, die bijvoorbeeld het meerdaagse ontwikkelprogramma Persoonlijk leiderschap van de toekomst volgen, te verleggen. Het is voor de trainers en coaches van LEIDERS een eer om onze klanten mentaal en professioneel mede klaar te stomen voor een nieuwe tijd. Het is ons uitgangspunt om hen aan te sporen en te inspireren om niet met oude ogen, maar met nieuwe ogen naar de hectische voor ons liggende toekomst te kijken en hun organisatie en persoonlijk functioneren daarop voor te bereiden en af te stemmen. LEIDERS voorziet dat het nieuwe leiderschap nodig is om te kunnen anticiperen op wereldwijde maatschappelijke ontwikkelingen van het komende decennium. Oude instituties staan ter discussie, machthebbers verliezen hun macht, nieuwe spelers en nieuwe concepten dienen zich aan, religies veranderen, nieuwe gemeenschappen ontwikkelen zich, social media transformeren marketing en communicatie op ingrijpende wijze, maatschappelijke verantwoordelijkheid krijgt een diepere betekenis, mensen over de hele wereld willen erkenning en vragen om aandacht, menselijke behoeften wijzigen, ontwikkelingen in milieu en natuur vragen om onze veerkracht, nieuwe samenwerkingsvormen verschijnen en andere waarden en normen komen tot ontwikkeling. De in onze ogen enige echte manier om daarop te kunnen reageren is om zo dicht mogelijk bij jezelf te blijven. Dat kan echter alleen als je jezelf optimaal kunt doorgronden en tegen het licht durft te houden. Leidinggevenden zijn in onze ogen dan ook pas echte leidinggevenden als ze allereerst zichzelf kunnen leiden. LEIDERS ondersteunt leidinggevenden dan ook primair in hun bewustwordingsproces over zichzelf. En wel vooral door de eigen vraagstukken, weerstanden, beperkingen en onhebbelijkheden niet te veroordelen, maar door ze te omarmen als krachtige inspiratiebronnen voor verdere groei. LEIDERS staat als ontwikkelingsplatform voor het bewustzijn dat de ophanden zijnde toekomst ons niet overkomt. Mensen, en leidinggevenden in het bijzonder, zijn geen willoze volgers en slachtoffers van de nieuwe ontwikkelingen in onze organisatie, in onze branche, in onze markten, in ons land, in de wereld, maar geven de toekomst juist mede vorm! Leiders zijn dan ook bij uitstek de scheppers van hun eigen realiteit, in hun privéleven, maar uiteraard ook op de zaak. De leergang Persoonlijk leiderschap van de toekomst is een krachtig ontwikkelprogramma. Het biedt de cursisten geen trukendoos met de nieuwste managementtechnieken, maar in wezen een platform met oorspronkelijke ontwikkelingsmogelijkheden die maken dat: de leidinggevenden zichzelf krachtig gaan onderzoeken; zij het eigen functioneren opbouwend ter discussie stellen; zij bereid zijn om de eigen talenten en beperkingen te herkennen en te erkennen; zij er zin in hebben om met zichzelf aan de slag te gaan; en zij verantwoordelijkheid willen nemen voor de eigen ontwikkeling, ontwikkelingsmogelijkheden en visievorming om zich zo voor te bereiden op het leiderschap van de toekomst. De zesdaagse leergang, verspreid over zes maanden, kent de volgende opbouw: Dag 1: Zelfreflectie Het leerproces begint bij het bewust worden van je eigen gedrag, je sterke kanten en je valkuilen. Een goed leider kent bovenal zijn of haar eigen beperkingen. En weet welke waarden en overtuigingen hem of haar aansturen bij het leidinggeven. Dag 2: Communiceren Een leider is een echte leider als hij of zij authentiek communiceert. Ontdek hoe je door jezelf te zijn effectiever communiceert en zo bijdraagt aan het bedrijfsresultaat en de eenheid binnen het bedrijf. Dag 3: Samenwerken Ontdek en integreer wat je als leider kunt bijdragen aan de samenwerking en de samenwerkingsbereidheid binnen het managementteam, je afdeling en het bedrijf. Een leider is gericht op het creëren van verbinding. Dag 4: Veranderen Organisaties zijn constant in verandering. Jij ook. Ontdek hoe je als leider om kunt gaan met veranderingen in jezelf en in het bedrijf en hoe je anderen met jouw visie daarin kunt begeleiden en laat anticiperen op de toekomst. Dag 5: Verantwoordelijkheid nemen Iedereen is verantwoordelijk voor de beslissingen die hij of zij zelf maakt. Ontdek welke keuzes jij hebt gemaakt en wat dat over jouw leiderschap zegt. Echte leiders nemen de verantwoordelijkheid voor hun besluiten en leggen daarover verantwoording af. Dag 6: Visievorming Bepaal als leider wat je visie is en als managementteam wat jullie gezamenlijke visie is. Visie is een essentieel element om het leiderschap van de toekomst vorm te kunnen geven. Voorafgaand aan deze leergang doen de deelnemende leidinggevenden een dynamisch assessment. Dit assessment maakt helder welke ontwikkelpunten voor de individuele deelnemer centraal staan tijdens het ontwikkelprogramma en maakt dat de leergang nog effectiever wordt. Ook individuele coaching is in dit traject raadzaam betrokken. In overleg kan voor een directie, management- of businessteam ook een taylormade programma worden aangeboden dat past bij de ontwikkelingsfase van het bedrijf en het team. < Contact over alle mogelijkheden op het gebied van leiderschapsontwikkeling In geval van belangstelling voor deze leergang, voor alle andere trainingen en ondersteuning op het gebied van leiderschapsontwikkeling, voor assessment en coaching, kijk op voor alle informatie en contact

15 leiderschapstrainingen leiderschapstrainingen Directeur training en coaching Reint Gaastra over speels leiderschap Door je overtuigingen te managen, leid je jezelf Reint Gaastra, LEIDERS: Ben jij de baas over je overtuigingen of gaan je overtuigingen met jou op de loop? Leiders zijn pas echte leiders als ze primair zichzelf kunnen leiden. En wanneer ze zich niet laten leiden door overtuigingen die hen in wezen niet meer dienen. Door bewuster met hun overtuigingen om te gaan, krijgen leiders meer greep op hun gedrag, hun communicatie, hun samenwerkingsvaardigheden en hun manier van leidinggeven. Onze overtuigingen over onszelf, over anderen, over ons mensbeeld, over de wereld en bijvoorbeeld ook over het bedrijf waar we werken en het personeel dat er werkzaam is, komt naar voren door de manier waarop we in het leven staan, waarop we leidinggeven, waarop we communiceren. Ook wanneer we niet praten, communiceren we nog steeds, namelijk door middel van onze lichaamstaal. De totale communicatie van mensen bestaat voor 85 procent uit non-verbale communicatie, waarvan 95 procent onbewust is. Voor een groot deel is de mens dus niet bewust van de eigen communicatie. Om beter te communiceren is het dan ook van belang dat men zich meer bewust wordt van de overtuigingen die achter de verbale of non-verbale communicatie schuil gaan. Daarbij is het wezenlijk dat men er achter komt dat bepaalde overtuigingen belemmerend kunnen zijn om optimaal te communiceren, maar ook om te laten zien dat een verandering in overtuigingen tot een ander gedrag en tot een andere communicatie leidt en mogelijk dus ook een andere manier van leidinggeven met zich meebrengt. De kunst van het overtuigen Mensen zijn in wezen een vat vol overtuigingen. Overtuigingen over van alles en nog wat. En deze overtuigingen vormen voor een belangrijk deel de psyche van de mens. Een overtuiging is bijvoorbeeld dat wat je aanneemt, wat je vindt, een opvatting, standpunt, oordeel, opinie, mening. In zijn Ars Rhetorica beschrijft Aristoteles in de vierde eeuw voor Christus de kunst van het overtuigen aldus: De overtuiging is duidelijk een soort van demonstratie, aangezien wij het meest overtuigd worden wanneer wij iets beschouwen dat gedemonstreerd wordt. Aristoteles onderscheidt drie verschillende middelen van overtuiging door middel van het gesproken woord: 1. Een overtuiging kan allereerst worden gekregen door de persoonlijkheid van de spreker. Wanneer het gesprokene zo gepresenteerd wordt dat het hem of haar geloofwaardig maakt. 2. Ten tweede kan overtuiging komen doordat de toeschouwer of luisteraar aangesproken wordt op zijn of haar emoties. 3. Ten derde kan overtuiging verkregen worden door het gesprokene zelf, wanneer het geheel op waarheid is gebaseerd en er overtuigende argumenten worden gebruikt

16 leiderschapstrainingen leiderschapstrainingen Een overtuiging zet zich vast in je psyche en bepaalt voor een groot deel je houding ten opzichte van situaties en ten opzichte van anderen Door meer grip te krijgen op je overtuigingen vergroot je je persoonlijk leiderschap Vooroordelen houden je klein Overtuigingen zijn op zich dus niet verkeerd. We hebben ze nodig om duidelijkheid en houvast in ons leven te geven. Om zaken te kunnen duiden. Zo hebben we als mensheid ook overleeft. Soms willen we overtuigen, soms willen we overtuigd worden. En soms niet. Overtuigingen kunnen heilzaam zijn, maar we hebben onszelf er ook vaak onnodig door in de problemen gebracht. De centrale vraag daarbij is in wezen: dienen onze overtuigingen ons nog, of dienen bepaalde overtuigen ons niet meer? Kunnen we er afstand van doen en er een andere overtuiging voor in de plaats krijgen die ons meer dient? Zo had ik bijvoorbeeld lange tijd een sterk veroordelende overtuiging over Duitsland en de Duitsers. Inmiddels ben ik er achter gekomen dat daar ook prima mensen wonen en dat het een heel interessant en mooi land is. De aanvankelijke houding heeft mij in wezen klein gehouden en een vooroordeel in stand gehouden, dat mij lange tijd tegenhield om nieuwe mogelijkheden te onderzoeken. Onderscheid in overtuigingen Heb je je een mening, een overtuiging gevormd dan zet die zich vast in je psyche en deze bepaalt dan voor een groot deel je houding ten opzichte van situaties in het leven (bijvoorbeeld: ik leer toch nooit echt een goede speech te houden en mezelf krachtig te presenteren) en je houding ten opzichte van anderen (bijvoorbeeld: klanten zijn lastig). Door meer grip te krijgen op je overtuigingen, je er bewuster van te worden, vergroot je je persoonlijk leiderschap en ook je persoonlijk welzijn. Je onbewuste overtuigingen zijn dan minder sturend in je leven. De vraag is dan ook: ben jij de baas over je overtuigingen of gaan je overtuigingen met jou op de loop? We kunnen meer greep op onze overtuigingen krijgen door er onderscheid in te maken. Zo zijn er bijvoorbeeld: Bewuste (roken is slecht voor mij) en onbewuste overtuigingen (je hebt een diepgewortelde angst voor succes, maar realiseert je niet dat die angst zo n beperkende invloed op je leven heeft) Belemmerende (op die afdeling is altijd wat mis) en stimulerende overtuigingen (ik bied ze mijn kennis en hulp aan) Overtuigingen over jezelf (ik doe altijd alles goed) over anderen (mensen zijn in wezen niet te vertrouwen) of over de wereld (de wereld waar wij nu in leven deugt niet) Realistische (door gezond te eten leef ik langer) en onrealistische overtuigingen (als vijftigjarige kan ik nog prima mee in het eerste van Ajax) Structurele (de relatie tussen Israël en Palestina) en tijdelijke overtuigingen (in wezen zijn de meeste overtuigingen tijdelijk. Je kunt om allerlei reden van mening veranderen. Door een calamiteit of door een inzicht, je wordt je van iets bewust). Rationele (het is nu niet de tijd om een eigen zaak te beginnen) en emotionele overtuigingen (maar ik voel dat ik het nu toch moet doen) Individuele (als Feyenoord-fan heb ik geen moeite met Ajaxfans) en collectieve overtuigingen (collectief gezien hoor ik als Feyenoord-fan Ajax-fans af te keuren). Word een speels leider Als wij onze overtuigingen beter in beeld krijgen, kunnen we ons daarna afvragen: Waar komen onze overtuigingen eigenlijk vandaan? Het bewustzijn daarover maakt het ons gemakkelijker om bepaalde overtuigingen wel of niet bewust te houden. Een groot deel van onze overtuigingen komt uit onze jeugd. Uit welk gezin kom je? Waar ben je geboren? Met wat voor waarden en normen ben je opgegroeid? In wat voor sociaal milieu? Overtuigingen kunnen veranderen naarmate we opgroeien, vrienden krijgen, gaan werken en onze blik op de wereld een andere wordt. Soms veranderen je overtuigingen tijdens je loopbaan. Overtuigingen kunnen dan ook medeafhankelijk zijn van de fase in je leven. Als je 25 bent en de wereld aan je voeten ligt zit je vol met optimistische overtuigingen. Dat kan anders zijn als je 45 jaar bent en tot de conclusie bent gekomen dat je toch niet die carrière hebt gemaakt die je had gewild. Dan kunnen er mogelijk zuurdere of juist andere hoopgevende overtuigingen voor in de plaats zijn gekomen. Er valt heel veel over overtuigingen te zeggen. Maar graag wil ik hier mee afsluiten: als u steeds bewuster met uw overtuigingen leert omgaan, gaat u gemakkelijker door het leven en wordt u een speels leider! Daar ben ik van overtuigd! < Over Reint Gaastra Mr. Reint Gaastra heeft na voltooiing van zijn studie Rechten in Utrecht een jarenlange achtergrond als manager bij Centraal Beheer Achmea en Kluwer Bedrijfswetenschappen. Hij heeft tevens een ruime ervaring als communicatiespecialist en - trainer, adviseur op het gebied van maatschappelijk betrokken ondernemen en duurzaamheid, dagvoorzitter van congressen, uitgever, auteur, journalist, columnist en interim-manager. Hij was zeven jaar hoofdredacteur van het directeurenblad ELAN. Hij schreef veelal over zaken die mensen in beweging brengen, maar wenste uiteindelijk ook zelf mensen face to face in beweging te zetten. Dit doet hij vooral in trainingen op het gebied van zingeving, workshops, begeleidingstrajecten en via een-op-eengesprekken als coach. Reint laat zich in zijn manier van werken onder meer inspireren door concepten als het Kernkwadrant, Transactionele Analyse, het Coaching in Efficiency Program en De Goddelijkheid van de Mens. De manier waarop overtuigingen de mens sturen heeft zijn grote interesse. En dan denk ik niet alleen aan individuen en managementteams, maar ook hoe binnen organisaties en bedrijven collectieve overtuigingen bestaan en kunnen ontstaan. Bijvoorbeeld hoe afdelingen over elkaar denken. En hoe het bedrijf over zichzelf denkt en over de leiding. Het veranderen van het overtuigingensysteem ten positieve leidt tot een andere manier van met elkaar omgaan en in wezen tot een andere, meer vruchtbare bedrijfscultuur

17 leiderschapstrainingen leiderschapstrainingen Trainer Wendela den Tonkelaar over onbewust leiderschap Leiders dienen op het onbewuste te vertrouwen Wendela den Tonkelaar, LEIDERS: Een nachtje er over slapen werkt het beste. De volgende dag heeft het onbewuste de informatie verwerkt en een beslissing genomen Een dagelijkse bezigheid van leidinggevenden is het nemen van beslissingen. Bij beslissen speelt het onbewuste een grote rol. De capaciteit van het onbewuste is namelijk ongeveer keer zo groot is als van het bewustzijn. Daardoor kunnen leiders bij het doorhakken van complexe knopen zich beter laten leiden door hun onbewuste. Is bewust onbewust leiderschap de nieuwe trend? De afgelopen jaren is er veel onderzoek gedaan naar de processen in onze hersenen. Door nieuwe technologieën, zoals de MRI-scan, kan er tegenwoordig wetenschappelijk onderzoek gedaan worden naar onbewuste processen. Daaruit blijkt dat de kracht van het onbewuste veel groter is dan we aanvankelijk dachten. In Nederland heeft met name hoogleraar psychologie Ab Dijksterhuis de aandacht gevestigd op het onbewuste. In zijn boek Het slimme onbewuste staat beschreven hoeveel slimmer het onbewuste is dan het bewuste denken. Het boek staat vol tips, onderbouwd met wetenschappelijk onderzoek, om effectiever gebruik te maken van ons bewustzijn en onderbewustzijn. Een aantal tips zal ik hier bespreken in relatie tot leiderschap. Afwegingen bij beslissingen Een van de dagelijkse bezigheden van een leidinggevende in een organisatie is het nemen van beslissingen. Hoger in de organisatie worden de beslissingen vaak belangrijker en complexer. In het nemen van beslissingen kan het onbewuste een grote rol spelen. Er is berekend dat de capaciteit van het onbewuste ongeveer keer zo groot is als van het bewustzijn. Hierdoor kan het nemen van complexe beslissingen beter aan het onbewuste overgelaten worden dan aan het bewuste denken. In het kader hiervan is het verstandig om bij beslissingen de volgende afwegingen te maken: Is het een urgente beslissing waar direct een antwoord op moet komen? Dan is het bewuste denken het meest geschikt. Is het een eenvoudige beslissing met maar een of twee factoren? Ook dan is het bewuste denken het meest geschikt. Zodra het een beslissing is die complexer is en waarbij meerdere factoren meespelen, dan is het bewuste denken daar niet meer geschikt voor. De capaciteit van het bewustzijn is eenvoudigweg te klein om alle factoren te kunnen overzien en mee te laten wegen. Onbewust beter bij complexiteit Een complexe beslissing kan het best genomen worden door het onbewuste. Het is hiervoor echter wel nodig dat je bewust alle gegevens verzamelt die nodig zijn om een beslissing te nemen. Lees alle stukken, luister naar experts en neem alle informatie in je op. Probeer in dit stadium de informatie op te nemen zonder er over te oordelen. Vervolgens is het nodig om het bewuste denken een tijdje uit te schakelen, op die manier heeft het onbewuste alle ruimte om tot een beslissing te komen. Uit onderzoek blijkt dat een nachtje er over slapen het beste werkt. Het is ook mogelijk om het bewuste denken uit te schakelen door iets anders te gaan doen, zoals sporten of mediteren. De volgende dag heeft het onbewuste de informatie verwerkt en een beslissing genomen

18 leiderschapstrainingen Het onbewuste is veel slimmer dan het bewuste denken Wendela den Tonkelaar over het samenwerken met paarden en mensen: Ik leer elke dag weer meer over leiderschap. Het is mijn uitdaging om dit ook op de deelnemers in de trainingen over te dragen en ook hen de kans te geven hun eigen leiderschap te ervaren en er mee te experimenteren Behalve bij het nemen van beslissingen, kan het onbewuste ook van grote waarde zijn voor het contact met mensen. Als leider in een organisatie is het van groot belang om goed om te kunnen gaan met mensen, zoals medewerkers, klanten en concurrenten. Wanneer we mensen ontmoeten en ons een indruk willen vormen van die persoon is dat vrij complex. Is deze persoon te vertrouwen of niet? Wil ik met deze persoon zaken doen? Dit complexe proces is geschikter voor ons onbewuste, dan voor ons bewuste denken. Soms heb je bij iemand een vreemd gevoel, het gevoel dat er iets niet klopt. Je kan er echter niet de vinger opleggen wat het is. Dit gevoel, ook wel intuïtie genoemd, komt uit het onbewuste. Uit onderzoek blijkt dat ons onbewuste veel beter andere mensen in kan schatten, bijvoorbeeld of iemand liegt of niet. Houd er wel rekening mee dat het onbewuste afhankelijk is van de informatie die je in je opneemt. Ook het onbewuste kan zich sterk laten beïnvloeden door eenzijdige informatie. Zo zijn we bijvoorbeeld geneigd om mensen sneller aardig te vinden wanneer we iets met elkaar gemeen hebben. Dat kan bijvoorbeeld dezelfde opleiding zijn, maar ook dezelfde beginletter van de naam. Zorg dus dat het onbewuste voldoende informatie over een persoon heeft op diverse vlakken om die persoon goed te kunnen doorgronden. < Over Wendela den Tonkelaar Wendela den Tonkelaar heeft van jongs af aan een grote interesse in zowel paarden als mensen. Inmiddels is dat uitgegroeid tot twee grote passies die zij heeft gecombineerd in haar werk als trainer en paardencoach. Haar interesse in het gedrag, het brein en de psyche van mensen leidde haar naar de studie psychologie. Binnen deze studie heeft zij zich gespecialiseerd in training en coaching. Daarna is zij gaan werken als trainer in persoonlijke ontwikkeling. Wendela: Naast studie en werk zijn paarden altijd een grote hobby geweest. Ik heb me veel verdiept in de psychologie van de paarden. Toen ik jaren geleden hoorde dat in Amerika paarden veel door psychologen worden ingezet als feedbackmiddel, wist ik meteen dat ik dat hier ook wilde gaan doen. Inmiddels maak ik regelmatig gebruik van paarden in trainingen en ik geniet er nog altijd even veel van. De samenwerking met de paarden is voor mij enorm inspirerend. Van zowel de paarden als de mensen leer ik elke dag weer meer over leiderschap en krijg ik de kans om mijn persoonlijke leiderschap te vergroten. Het is mijn uitdaging om dit ook op de deelnemers in de trainingen over te dragen en ook hen de kans te geven hun eigen leiderschap te ervaren en er mee te experimenteren

19 leiderschapstrainingen leiderschapstrainingen Trainer Rex Franzen over aanleg en zelfinzicht Dynamisch assessment en het herkennen van leiderschapskwaliteiten Rex Franzen, LEIDERS: Mijn kracht ligt vooral in de voorbereiding en uitvoering van een programma dat leiders serieus neemt Naast persoonlijkheidsvragenlijsten, motivatie-onderzoeken, capaciteitentests en simulaties is ook de eigen intuïtie van de assessor in belangrijke mate bepalend voor het eindoordeel of iemand beschikt over de gevraagde kwaliteiten. En onderschat ook het zelfinzicht van de deelnemer niet! Tijdens mijn loopbaan bij verschillende psychologische advies- en trainingsbureaus was ik onder de indruk van de systematische manier waarmee er gemeten werd wat iemands aanleg is om zich als leider in een groep te kunnen manifesteren. Persoonlijkheidsvragen-lijsten, motivatievragenlijsten, capaciteitentests en simulaties vormen een uitstekende basis om je oordeel als assessor op te baseren. Exploreren waar iemands kracht ligt Er is bij mij echter altijd een behoefte naar meer geweest. Natuurlijk, je oordeel moet methodisch verantwoord zijn en gebaseerd op goed en gedegen onderzoek naar de voorspellende waarde van de ingezette instrumenten. Ik zou vloeken in de psychologische wereld wanneer ik iets anders zei. Maar met twintig jaar consultancyervaring in tientallen bedrijven weet ik ook dat je eigen intuïtie in belangrijke mate bepalend is voor het eindoordeel of iemand beschikt over de gevraagde kwaliteiten. En we moeten ook het zelfinzicht van de deelnemer bepaald niet onderschatten. Zo zat ik ooit met een directeur van een wereldwijd opererende zeevrachtvervoerder te praten over wat hij nu van belang vond om richting te geven aan de toekomst. Moordende concurrentie, sterk fluctuerende brandstofprijzen, langlopende contracten die flexibel inspelen op wijzigingen moeilijk maakte, vroegen om krachtig leiderschap. Na een half uurtje praten over competenties en voorbeelden hoe hij daar invulling aan gaf, schoof het gesprek steeds meer richting waarden en normen en bedrijfscultuur. Hoe bijvoorbeeld om te gaan met de toenemende diversiteit van de personeelspopulatie? Hoe als leider een goede balans te vinden tussen locale belangen en bedrijfsbelangen op corporate level? Hoe beslissingen te durven nemen die van belang zijn voor de werkgelegenheid van honderden mensen en hun gezinnen? Ik besloot om op de onderzoeksdag de gebruikelijke assessmentinstrumenten slechts gedeeltelijk in te zetten en de nadruk te leggen op zijn zelfreflectie naar aanleiding van de simulaties. Wat was zijn leervermogen om van fouten te leren? In welke mate kon hij uitstijgen boven de operationele vraagstelling? En bovenal, hoe authentiek bleef hij onder de toenemende druk van het programma? Op het moment dat wij het traject afrondden, waarbij ik hem bepaald niet spaarde met een kritische feedback op wat hij had laten zien, gaf hij mij terug dat hij dit van tevoren niet verwacht had en in eerdere assessments nooit zo had meegemaakt. Niet weer een zoveelste

20 leiderschapstrainingen leiderschapstrainingen Je eigen intuïtie is in belangrijke mate bepalend voor het eindoordeel of iemand beschikt over de gevraagde kwaliteiten standaard assessment met toeters en bellen, maar echte interesse voor de persoon in kwestie en een oordeel waar hij zich, na enige aarzeling, in belangrijke mate in kon vinden. Dat bracht mij tot de overtuiging steeds meer te doen met Dynamisch Assessment. De kern van het programma bevat een aantal reguliere bouwstenen, maar daarom heen leg je samen met de deelnemer een reis af. Anders gezegd, je bouwt als het ware een discovery center waarin je samen exploreert waar iemands kracht ligt en welke omstandigheden van invloed zijn op de persoonlijke effectiviteit. Soms betekent dat inspelen op de situatie door een assessor in te schakelen die uit hetzelfde werkdomein komt. Een andere keer schakel je een coach in als co-assessor die mogelijk ook tips geeft op het vlak van bijvoorbeeld presentievaardigheid. Mijn kracht ligt vooral in de voorbereiding en uitvoering van een programma. Het neerzetten van een geloofwaardige rollenspeler, het schrijven van een business case, het interviewen van door de wolgeverfde seniors of aankomende talenten en wel op een manier dat ze serieus genomen worden en ze zich serieus genomen voelen. Dát inspireert mij tot op de dag van vandaag en onderscheidt mijn assessments van de standaard. Natuurlijk vraagt een dergelijke aanpak tijd, maar de return on investment is veel groter dan het traditioneel testen op en rapporteren over een aantal competenties. < Over Rex Franzen Mr. Rex Franzen werkte na zijn studie Nederlands Recht aan de Universiteit van Utrecht voor het Bureau voor Rechtshulp om vervolgens als arbeidsrechtdeskundige aan de slag te gaan. Hij maakte daarna de overstap naar meerdere organisaties actief op het gebied van Human Resources Management. Daar ontwikkelde hij zich tot een specialist op het gebied van assessment. Ook het gebruikmaken van rollenspelen in selectieprocessen hebben zijn aandacht. Het is een kwaliteit van Rex om mensen te observeren binnen een bedrijfssetting. Wie zet de lijnen uit, waarom volgen medewerkers de ene leider wel en de andere niet? Hoe identificeer je degenen die richting geven en kunnen geven aan processen en mensen? Het goed meten van de uitgangssituatie en vervolgens het doorvragen waar men echt naar toe wil, is zijn kracht. Ik kan goed luisteren en analyseren om daarna praktisch aan het werk te gaan met de focus op zichtbaar resultaat. Dat doe ik op basis van opgedane ervaringen in vele organisaties waar ik heb mogen rondkijken. Van multinational tot MKB, van verpleeghuis tot gemeente. Omdat ik in aanleg nieuwsgierig ben, zorgt dat ervoor dat ik niet snel in de valkuil stap dat ik de vraag probeer te kanaliseren binnen één enkel model of ervaringskader