Krachtig leren. Wat zijn vernieuwende leerconcepten voor duurzaam leren? Hoe kun je vormgeven aan lerend veranderen, vernieuwen en samenwerken?

Transcriptie

1 10e jaargang nummer 6/7 juli 2010 Leren vanuit niveau van identiteit We moeten stoppen met kopiëren Leren van lang vergeten verhalen Concepten voor leren van binnenuit Wat zijn vernieuwende leerconcepten voor duurzaam leren? Krachtig leren Hoe kun je vormgeven aan lerend veranderen, vernieuwen en samenwerken? Gastredacteur: Jürg Thölke

2 OPLEIDING TRAINING ASSESSMENT Naast onze maatwerkoplossingen bieden we nu ook KOM IN ACTIE EN LAAT KINDEREN IN ONTWIKKELINGSLANDEN MEEDOEN.NL - Erica Terpstra Korte workshops E 250,- pp (open inschrijving en in-company) Onder andere: Assessments doen Resultaat gericht coachen Effectief beïnvloeden Elevator pitch Functioneringsgesprekken Overtuigend presenteren Persoonlijke effectiviteit Samenwerken met je klant Sollicitatiegesprekken voeren Time management - Ook s avonds en op zaterdag - Voor meer informatie bel of kijk op info@creact.nl Wilhelminalaan BG Zeist gratis plaatsing Foto: Morad Bouchakour CreArt Adv 125x90.indd :35:27 De veelzijdigheid van Springer Media Springer Uitgeverij heet vanaf nu Springer Media. En daar hebben we goede redenen voor. Samen met u opereren wij in een dynamische en multimediale wereld. Een wereld waarin wij kansen zien en daarin graag met u samenwerken. Waarin wij aanpakken en doorpakken, voorop lopen en verrassen. En voorzien in kennisbehoeften via verschillende media op verschillende momenten. Wij zetten de (uitgeef)wereld graag op z n kop. We zijn creatief, veelzijdig en innovatief. Onze passie voor kennis, kwaliteit en betrouwbaarheid blijft onveranderd. Dit is onze levensadem. Onze naam zegt het al, we zijn voortdurend in beweging. We willen onze klanten uitdagen, inspireren, prikkelen en hen helpen zichzelf continu te ontwikkelen. En juist die instelling maakt dat wij de beste uitgever en communicatiespecialist voor de zorgsector en het MKB in Nederland zijn én blijven. Meer weten? Op vertellen wij u ons verhaal.

3 Leren in Organisaties Leren in organisaties is het grootste vakblad in Nederland over leren en opleiden in arbeidsorganisaties. Het blad wil een bijdrage leveren aan de professionaliteitsbevordering van HRD verantwoordelijken. Leren in Organisaties is een uitgave van Springer Uitgeverij BV in samenwerking met NVO2, Nederlandse Vereniging van HRDprofessionals in Ontwikkelen en Opleiden. Twitterleren Springer Uitgeverij BV Het Spoor 2 Postbus GA Houten Tel.: (030) Fax.: (030) NVO2 De Horst 7 Postbus AB Driebergen Tel.: (0343) Fax: (0343) info@nvo2.nl Redactieadres Redactie Leren in Organisaties, Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg, redactie@lereninorganisaties.nl REDACTIERAAD Nina Lazeron, Erik Mooijman, Ariaan van Sandick, Jos Vreeswijk Hoofdredacteur Ria van Dinteren Redactie Olga Koppenhagen, Jacqueline van Onzenoort, Selma de Ridder, Ronald Visser, Jan Vriens, Sibrenne Wagenaar FOTOGRAAF Iebeltje van der Spoel Uitgever Marjolijn Margradant Basisontwerp en vormgeving Onnink grafische Communicatie b.v., Oudenbosch Advertenties Marcel Nibbeling, Tel. (030) marcel.nibbeling@bsl.nl Materiaal: media.marketing@bsl.nl Abonnementen Leren in Organisaties verschijnt maandelijks. Abonnementsprijs: 179 (excl. BTW) per jaar, studenten 89,50 (excl. BTW) per jaar. Losse nummers: 24 (excl. BTW). Abonnementen kunnen ieder moment ingaan, doch slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: (030) Springer Uitgeverij BV Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN De verkiezingsstrijd is losgebarsten. Terwijl ik dit schrijf is het nog zo n week tot de verkiezingen. Tegen de tijd dat u dit leest is het helemaal helder wat de uitslag geworden is. De politici schuwen niets natuurlijk, er wordt wat afgetwitterd. De tweets worden ook steeds uitgebreider, met films en verwijzingen naar websites. Inmiddels ben ik zelf ook bezig om dit medium te ontdekken en het valt me op dat er veel gebruikgemaakt wordt van dit nieuwe medium, bij de verkiezingsstrijd maar ook voor commerciële uitingen, het delen van je familienieuws en andere zaken. Zo kon ik de Nederlandse delegatie in Amerika bij de ASTD prima volgen via de twitter. Ik wist al welke sessie leuk en minder leuk gevonden werd, kon ook gelijk door naar een website. Het verhoogde toch mijn betrokkenheid bij zo n evenement, misschien werkt het bij de politiek net zo? In ieder geval vind ik het bijzonder om te weten wat de politici allemaal doen en met bewondering sla ik hun activiteiten gade wat een activiteit, wat een vak! Dat brengt me bij het thema van deze keer: krachtig leren het lijkt wel alsof zo n verkiezingsstrijd, zo n evenement in Amerika er toe leiden dat een betrekkelijk nieuw fenomeen zoals twitter, nieuwe toepassingsvormen krijgt bij een andere doelgroep. Omdat we mee moeten, omdat iedereen het doet maar vooral ook omdat het een krachtige leervorm lijkt te zijn: just in time, just enough en met veel impact. In de jaren dat ik de rubriek bijzondere leermomenten deed, speelden dezelfde elementen een rol, de leerervaringen kwamen uit onverwachte hoek, er moest gelijk iets mee. En het ging altijd mee naar de toekomst. De geïnterviewden gebruikten hun leerervaring nog steeds in hun werk of privé. Het had ze definitief veranderd. Dat is pas krachtig leren. Nog maar even kritisch kijken naar de toepassing van twitter. De geluiden die ik hoor als ik het heb over twitter, zitten nog vaak in de hoek: ik hoef toch niet te weten dat iemand zijn kind naar school brengt, dit is vooral het geluid van fervente tegenstanders. Desalniettemin brengt dat de vraag naar boven of we twitter ook meenemen naar de toekomst. Gaat het over, net als sommige andere hypes bij leren of is het toch dé nieuwe tool voor toekomstig leren? De toekomst zal ons leren of het krachtig genoeg is. Namens de redactie wens ik u een fijne zomer. Oja en twitter uw vakantiebestemming vooral niet door, dat gaat niet altijd goed. Ria van Dinteren hoofdredacteur r.vandinteren@lereninorganisaties.nl Leren in organisaties 6/7 juli

4 In dit nummer Innovatie van leren in organisaties Jürg Thölke en André Wierdsma Auteurs bespreken drie belangrijke ontwikkelingen rond het denken over de praktijk van leren in organisaties, en gaan in op de vraag hoe leerprocessen daarin kunnen worden versterkt. De ontmoeting als werkterrein Van binding naar verbinding in organisaties Morten Hjort Vergeten verhalen spelen een rol in het persoonlijk leiderschap. De sleutel tot het nog verborgen potentieel van de leider en zijn leden is te vinden op het raakvlak van zijn levenspad en zijn professionele taken. Het brein: Otto Scharmer We spreken met Otto Scharmer, senior docent aan het Massachusetts Institute of Technology, over Theorie U: het resultaat van acht jaar onderzoek en interviews met 150 thought leaders op het gebied van innovatie en verandering. Thema Krachtig Leren Wat zijn vernieuwende leerconcepten voor duurzaam leren? Krachtig leren Hoe kun je vormgeven aan lerend veranderen, vernieuwen en samenwerken? Theorie U: hoe kan ik als mens een eigen bijdrage 4 Leren in organisaties 6/7 juli 2010

5 30 33 Waarderend onderzoeken Leren veranderen vanuit eigen kracht Danielle Zandee, Eugenie Winkelman & Pricella Schouten De gangbare opvatting is dat organisatieverandering niet echt van de grond komt zonder een duidelijk gevoel van urgentie. Dit artikel laat zien hoe verandering ook uit kracht en verlangen kan ontstaan. Krachtig leren van binnenuit Een leerplatform voor de HAN Iselien Nabben Om de Hogeschool Arnhem Nijmegen te ondersteunen haar ambities waar te maken is een leerplatform ingericht, dat twee uitgangspunten heeft: een sterk accent op collectief leren en het organiseren van binnenuit. De Vrije Ruimte 20 De krachtigste leervorm Paul Verburgt 30 America here we come! ASTD 2010: Find your Value Sibrenne Wagenaar en Lizet Hoekstra 38 De ipod maakt leren effectiever Marika Selis 40 Leren is doen wat je eerst gek vond Harold Janssen 42 Leve de lessen van het leven Victor Lamme Visies over krachtig leren Ook de wetenschap mag in dit themanummer niet ontbreken. Drie deskundigen in het HRDwerkveld vertellen wat zij verstaan onder leren en specifiek onder krachtig leren. Prof. dr. Beate van der Heijden: Krachtig leren vraagt om een synergetisch samenspel tussen het individu en haar omgeving. Dr. Daan Andriessen: Door bewustwording van het onbewuste kunnen mensen effectiever omgaan met veranderde omstandigheden. Prof. Dr. Remy Rikers: Deliberate practice is geen quick fix. Het is zeker geen kwestie van gewoon veel oefenen. leveren aan mijn sociale omgeving? Otto Scharmer (p. 28) Leren in organisaties 6/7 juli

6 Nieuws Netwerk > Bureaunieuws DNV wordt door ICT ers beoordeeld als beste opleider van Nederland. In een onderzoek van Computable onder 116 opleiders scoort het trainingsinstituut uit Bilthoven een 7,5. ICT ers zijn vooral tevreden over de kennis en vaardigheden van de docenten. Aan het onderzoek deden 1633 ICT ers mee. Compu Train en Global Knowledge werden tweede resp. derde. Het traineeteam van Achmea mag zich een jaar lang Beste Traineeteam van Nederland noemen. Tijdens de Traineebattle (georganiseerd door Talentive, een initiatief van Twynstra Gudde) streden in DeFabrique in Maarssen de beste jonge talenten van Nederland om de titel Beste Traineeteam De deelnemende traineeteams waren onder meer afkomstig van ABN AMRO/ Fortis, Cofely, Vites, Stork, Achmea, Rabobank, ProRail, Gemeente Gemert-Bakel en Randstad. Loek van den Broek, Truidy Bröcker, Rob Grüter, Jan Merckel en Henk van Embden zijn de participanten in een nieuw bureau: HR & management, opleidingen en adviezen, gevestigd in Breda. Vergrijzingsmonitor 2010: Organisaties laten zich overvallen Steeds meer organisaties in Nederland beginnen last te krijgen van de vergrijzing. In een kwart van de bedrijven en instellingen zijn de problemen nu al concreet zichtbaar. Ondanks alle publiciteit over dit onderwerp lijken organisaties zich te laten overvallen door de vergrijzing: driekwart van de organisaties is niet actief met het onderwerp bezig. Dit gebrek aan beleid, prioriteit én actie zorgt onder andere voor een scheve personeelsopbouw, afnemende productiviteit, verstarring van de organisatie en een gebrek aan doorstroom. In het onderwijs en de zorg vormen daarnaast de stijging van de loonkosten een groot probleem. Dat zijn de uitkomsten van de Vergrijzingsmonitor 2010, een onderzoek naar de effecten van de vergrijzing op de bedrijfsvoering van organisaties in vijf sectoren: de publieke sector, financiële dienstverlening, industrie, bouw en transport. De Vergrijzingsmonitor is een onderzoek dat sinds 2007 jaarlijks uitgevoerd wordt in opdracht van Kluwer, KPMG en Randstad. Het onderzoek is uitgevoerd door MarketResponse onder 1966 mensen, overwegend in midden- en hoger management. Volgens het onderzoek verwacht ruim 60% van de organisaties dat de vergrijzing in de komende jaren tot (nog meer) problemen gaat leiden. Twee jaar terug was dit nog een minderheid. In het onderwijs is de situatie nu al nijpend: 40% ervaart al problemen als gevolg van vergrijzing en 72% verwacht er in de komende jaren (nog meer) mee van doen te krijgen. Nauwelijks op de agenda Opvallend is dat in slechts de helft van de organisaties het onderwerp in het afgelopen halfjaar bij het managementteam op de agenda heeft gestaan. Ook houden nog veel organisaties (zo n 40%) bij de opbouw van het personeelsbestaand helemaal geen rekening met de vergrijzing. Meerjaren personeelsplannen zijn vooral in de publieke sector schaars. Slechts een kwart van de organisaties voert een proactief beleid om problemen als gevolg van de toekomstige uitstroom te voorkomen. Gelukkig zijn er ook uitzonderingen: in de transportsector wordt met kwantitatieve scenario s gewerkt voor in-, door- en uitstroom, waarbij duidelijk wordt hoeveel personeelsleden in de toekomst nodig zijn. De industrie loopt voorop met kwalitatieve scenario s, waarbij ook nadrukkelijk wordt gekeken naar de kunde en vaardigheden die nodig (zullen) zijn in de organisatie. Top-5 problemen van de vergrijzing De balans in de organisatie wordt verstoord De organisatie wordt star De doorstroom en interne mobiliteit komen in gevaar Ouderen hebben beperkte bereidheid tot veranderen Ouderen hebben tekortschietende motivatie 56% 52% 49% 48% 45% Inzetbaarheid vergroten? Loopbaangesprekken! Organisaties moeten meer doen om de inzetbaarheid van (oudere) medewerkers te vergroten, vindt een groeiend aantal managers in de publieke sector (44%) en de financiële dienstverlening (43%). Twee van de vijf managers zien het houden van periodieke loopbaangesprekken met (oudere) werknemers als dé manier om hun inzetbaarheid te vergroten. Af en toe een goed gesprek houden over wensen en doelstellingen van medewerker en organisatie kan positief werken, net als het tijdig zoeken naar alternatieven (binnen en buiten de organisatie) voor medewerkers in een zware of belastende functies. Ook denken veel managers - zo blijkt uit het onderzoek - dat een actiever gezondheidsbeleid de inzetbaarheid van oudere medewerkers kan verbeteren. Opvallend is dat bijna een kwart van de organisaties die aangeeft dat ze meer moeten doen om de inzetbaarheid van ouderen te vergroten, niet weet hoe ze dit aan moeten pakken. Bron: Veel organisaties houden helemaal geen rekening met de vergrijzing! 6 Leren in organisaties 6/7 juli 2010

7 25 t/m 27 augustus 2010: Learning Lane! Aanzienlijke stijging vacatureaanbod: Zitten we weer in de lift? Arbeidsmarkt Het lijkt erop dat het Nederlandse bedrijfsleven zich weer wat herstelt van de economische crisis. Het aantal vacatures nam in mei aanzienlijk toe, zo blijkt uit de Monster Employment Index. De index steeg met 7 punten naar een niveau van 95 punten; een stijging van 8%. Het aantal vacatures nam het sterkst toe in de productiesector. Nederlandse werkgevers ook positief over werkgelegenheid Arbeidsmarkt Ook de Nederlandse werkgevers zijn opvallend positiever over de werkgelegenheid in het derde kwartaal van 2010 dan drie maanden geleden. Dit meldt de Manpower Arbeidsmarktbarometer. Bedroeg het voorspellende netto werkgelegenheidscijfer in maart nog -1%, dit keer is de prognose van de werkgevers een positief cijfer van +3. Het vacatureaanbod is na de seizoensafhankelijke daling in januari stapsgewijs aan het groeien binnen nagenoeg elke sector van productie tot landbouw en marketing tot financiële dienstverlening. Gecombineerd met de eerste lichte daling van de werkloosheid sinds 2008 (CBS, 21 mei 2010), is dat een signaal dat werkgevers werving en daarmee ook employer branding weer hoger op de agenda hebben staan, aldus Warren Hammond, Managing Director van Monsterboard.nl. Meeste sectoren stijgen In nagenoeg alle sectoren steeg het vacatureaanbod in mei. De groei is het grootst in de sectoren die traditioneel als eerste profiteren van economisch herstel, de productiesector steeg met 19 punten het sterkst, ook de sector transport & logistiek steeg aanzienlijk (+17), hier ligt de Index inmiddels 10% hoger dan vorig jaar. In geheel Europa nam het vacatureaanbod ook toe, de Europese index steeg in mei met 4 punten. Frankrijk vertoonde de grootste stijging (+11), gevolgd door Groot-Brittannië (+9), Nederland (+7) en België en Zweden (+5). Haiko van der Pol, directeur Marketing & Communicatie van Manpower Nederland, liet begin april al weten dat de vraag naar uitzendkrachten weer aantrok. De uitkomsten van de Arbeidsmarktbarometer voor het derde kwartaal verrassen hem dan ook niet. Ik durf gerust te spreken van een omslag in de verwachtingen voor de arbeidsmarkt, omdat in bijna alle regio s en sectoren weer positieve prognoses worden gerapporteerd. Met name de kwartaalverbeteringen voor de Nederlandse transportsector (+13) en de sector Nutsbedrijven (+5) spreken hierbij boekdelen. En kijken we naar onze belangrijkste handelspartner Duitsland, dan zien we ook daar een forse vooruitgang van acht procentpuntena in het netto werkgelegenheidscijfer voor het komende kwartaal (+9). Daarbij moet natuurlijk worden aangetekend dat de algemene economische situatie in Europa op dit moment onzeker is. Uitbreiden Het netto werkgelegenheidscijfer is een voorspellend cijfer voor de arbeidsmarkt. Het wordt berekend door het percentage werkgevers dat denkt het volgende kwartaal minder medewerkers te zullen aantrekken, af te trekken van het percentage werkgevers dat verwacht het eigen personeelsbestand uit te breiden. Een positief netto werkgelegenheidscijfer geeft aan dat het aandeel werkgevers met een positieve kijk op de toekomstige ontwikkelingen van hun medewerkersbestand, groter is dan het aandeel werkgevers dat verwacht terug te gaan in het aantal werknemers. Het duidt dus op optimisme over de arbeidsmarkt. >Transfers Per 1 juni heeft het tijdschrift Leren in Organisaties een nieuwe redacteur erbij: Hans Raamsdonk. Hij werkt als beleidsadviseur Opleiden & Ontwikkelen bij ProRail en heeft vele jaren ervaring in het HRD-vak, zowel in uitvoering, management als beleid. Per 15 april 2010 is Rick de Rijk, directeur van Gooiconsult, de nieuwe voorzitter van VETRON. Hij neemt de voorzittershamer over van Tillie van der Poel, die in de afgelopen jaren VETRON heeft omgevormd tot een groep van ruim 40 trainings- en opleidingsbureaus die zich verenigen rondom belangenbehartiging en markt & ondernemerschap en daarmee een bijdrage leveren aan de kennis-, de kwaliteits- en de marktontwikkeling van zowel zichzelf als van de sector als geheel. Rick de Rijk geeft aan die lijn verder uit te bouwen met een accent op kwaliteitsbevordering en resultaatgerichtheid. Leren in organisaties 6/7 juli

8 Nieuws Netwerk >Congressen Learning Lane 25 t/m 27 augustus 2010 Driebergen: Landgoed De Horst Conferentie HOOFD Zakelijk Faciliteren vrijdag 17 september 10 maatregelen voor meer m/v-diversiteit Learning Lane 2010 Ook dit jaar organiseert NVO2, in samenwerking met de Baak en Landgoed de Horst Learning Lane, op woensdag 25 augustus (Late Lane Academy), donderdag 26 augustus en vrijdag 27 augustus Jaarcongres Learning Lane NSCU is een 2-daags Zomerfestival voor én door professionals waar kennis delen centraal Het nieuwe staat. Beginnende leren en ervaren professionals op het gebied van HRD, training, opleiding, coaching, 11 november organisatieontwikkeling 2010 en -advies kunnen kiezen uit een zeer gevarieerd aanbod van workshops, die door mede-professionals worden aangeboden. Per dag zijn er 3 ronden workshops gecombineerd met veel andere activiteiten. De workshops hebben een sterk innovatief karakter. Performa 2010 De workshops worden afgewisseld met verschillende activiteiten, die de 13 en 14 oktober 2010 zintuigen doen prikkelen of de hersenen doen kraken. Er is muziek, dans, Jaarbeurs Utrecht (werk-)theater, er zijn debatten, er wordt kunst gemaakt en alles staat in het teken van kennis uitwisseling, kennis opdoen, ontmoeten en verbinden. Nederlandse organisaties ontvangen prijs op ASTD Geheel in Amerikaanse traditie worden tijdens de ASTD conference altijd een aantal awards uitgereikt. In een volle ballroom zaal van het Drake hotel in Chicago werd onder aanwezigheid van vele baljurken en strakke smokings en onder veel applaus een serie prijzen uitgereikt aan de Champion of Workplace Learning and Performance, een Lifetime Achievement in Workplace Learning and Performance, naast awards en eervolle vermeldingen voor Excellence in Practice. Emancipatie Onlangs kwamen 100 mensen uit de HR-/diversitytop van de organisaties die het Charter Talent naar de Top ondertekenden bijeen. Zij werkten in brainstormsessies aan concrete ideeën om m/v-diversiteit binnen hun sector vorm te geven. De uitstroom van vrouwelijke professionals tussen 35 en 42 jaar stond bij deze sessies centraal. Dit leverde 10 relevante en concrete maatregelen op, direct toepasbaar in alle bedrijven en organisaties in Nederland: Mis het niet! - Diversiteit laten opnemen in sociale statuten in samenwerking met de vakbonden. - Het opstellen en uitwerken van een 4P-stappenplan: een goed Pakket arbeidsvoorwaarden (flexibele werktijden, kinderopvang), vrouwen Prikkelen om hun ambities te benoemen, vrouwen moeten zichzelf Promoten als werknemer, en Praten (voortgangsgesprekken, coaching, na opzegging, etc). - De mogelijkheid bieden tot een onderzoeks-/artikelpauze bij wetenschappelijke functies voor zwangere vrouwen en/ of vrouwen met jonge kinderen, wat beter aansluit bij de levenscyclus van vrouwen. - Vrouwvriendelijkere wervingsadvertenties met aandacht voor vrouwelijke competenties. - Vrouwen meer de kans en ruimte geven hun ambities te benoemen, door een actief vraagbeleid. - Managers een cursus laten volgen, waardoor zij zich bewust worden van vrouwelijke en mannelijke competenties, welke voordelen deze hebben en hoe men deze kan inzetten. - Goede exitgesprekken, eventueel ook na 3 of 6 maanden: wat vind je in deze functie terug dat je in je vorige functie miste en waar ligt dit aan? - Ruimte voor verandering: managers blijven 5 jaar in hun functie en maken vervolgens de overstap naar een andere positie om zo aankomende (vrouwelijke) managers vaker doorstroomkansen te bieden. - Een mentorprogramma opzetten en naast vrouwen juist gebruikmaken van mannen als rolmodel. kostenefficiënt werken met de patientenmodule. Ze kozen daarbij voor een mix van formeel en informeel leren die de deelnemers adequaat voorbereidt op de nieuwe praktijksituatie. Met als Een van de awards is dit jaar toegekend aan het Dit alles vindt plaats in de zeer inspirerende, natuurlijke omgeving van het prachtige Landgoed, die een Academisch Ziekenhuis Maastricht (UMC) en Tulser Business Improvers voor hun Learning and zich kunnen ontwikkelen en vakkennis delen, resultaat een leerlandschap waarin deelnemers ongedwongen sfeer uitademt! Uiteraard mag heerlijk eten en drinken hier niet bij ontbreken! Kortom; om nieuwe ideeën, contacten en energie op te doen kom je naar Learning Lane! Performance Landscape: SAP Implementation. via een sociaal netwerk. Zij ontvingen een award voor Workplace Learning and Development. De adviseurs van Tulser, Het resultaat van het initiatief en de ontwikkelde Voor meer informatie en aanmelden, kijk op: Vivian Heijnen, Jos Arets en Lei Ortmans, hebben competenties van de medewerkers is dat bij het bijgedragen aan een accurate registratie van patiëntengegevens. Zij trainden de zorgproheerst zijn, de kwaliteit van de zorg zich positief gebruik van het nieuwe systeem de risico s befessionals van het UMC die met het daartoe ingezette SAP-systeem gaan werken in het snel en voorbeeld van organisatiegericht ontwikkelt en de kosten beteugeld zijn. Een mooi leren! Uitstroom van vrouwelijke professionals jaar moet echt omlaag. ASTD Award voor Tulser en UMC 8 Leren in organisaties 6/7 juli 2010

9 Nederland moet investeren in gratis leren Onderwijs - Obama wil $500 miljoen in Open Course Ware (OCW) investeren. Gratis onderwijsmateriaal stelt mensen in staat zich hun leven lang te blijven ontwikkelen. Met vele voordelen voor de samenleving, zo redeneert het Witte Huis. De rector van de TU Delft, Karel Luyben, en onderwijsdirecteur Anka Mulder dagen op ScienceGuide Nederland uit hetzelfde te doen. Weinig overheden hebben tot dusver interesse getoond voor OCW. Dat is jammer, zeker voor Nederland, want voor het Nederlandse onderwijsbeleid zou OCW goed kunnen worden ingezet. Hoe? - Betaalbaar houden van hoger onderwijs: Een van de belangrijkste punten in het vorige maand gepubliceerde rapport Veerman is de groei van deelname aan hoger onderwijs. Tussen zal het hoger onderwijs een verdere groei doormaken van zo n 25% in het HBO en 40% in het WO (CBS, 2010). Hoeveel er ook in het onderwijs geïnvesteerd zal worden, de verwachting is niet dat investeringen gelijke tred zullen houden met deze groei. Minder geld voor meer studenten betekent dat er creatiever met onderwijs moet worden omgegaan, bijvoorbeeld door het inzetten van digitale leermiddelen. - Life Long Learning: De commissie Veerman stelt ook vast dat Leven Lang Leren niet leeft in Nederland. Het aantal deelnemers van de Open Universiteit is drastisch afgenomen en bijscholende werknemers gaan ook niet naar andere instellingen. Eerste ervaringen van de TU Delft geven aan dat deze groep wel degelijk kan worden bereikt met OCW. In Delft is het OCW-programma op het gebied van Water Management een van de meest succesvolle. - Studiesucces: De uitval in het Nederlandse hoger onderwijs is hoog. Een van de oorzaken is dat studenten een verkeerd beeld hebben van de opleiding die ze kiezen. Voor het faciliteren van de juiste studiekeuze zijn de huidige voorlichtingsactiviteiten onvoldoende gebleken. De TU Delft gaat experimenteren met andere vormen en wil eerstejaars vakken online zetten voor potentiële studenten. Via OCW krijgen zij dan een zo reëel mogelijk beeld van de inhoud en het niveau van de opleiding van hun keuze en kunnen zij beter beslissen of die ook echt bij hen past. - Internationale positie: Veerman geeft verder aan dat Europa, bedrijven en hoger onderwijs, veel harder aan de slag moeten om de internationale positie te bevechten. Nederland zou een veel actiever beleid kunnen voeren om talent te trekken. Onder de vorige regering is een vriendelijker visumbeleid voor kenniswerkers ingevoerd. Ook zijn voorzichtige stappen gezet om Nederland te profileren als aantrekkelijk vestigingsland voor kenniswerkers en kennisindustrie: Engelssprekend, centraal in Europa, relatief veilig. Vanzelfsprekend hoort daarbij dat de kwaliteit van het onderwijs zelf veel beter op de kaart wordt gezet en natuurlijk moet dat digitaal. - Een kennisland moet experimenteren: Digitalisering zal de komende jaren exponentieel groeien. Dat zal ook voor het onderwijs grote gevolgen hebben. Nederland is een van de meest digitale landen ter wereld. Dat geeft ons land een potentiële voorsprong als het gaat om het inzetten van ICT in het onderwijs, het combineren van digitaal en live onderwijs en het experimenteren met nieuwe onderwijsvormen, om het Verenigd Koninkrijk en ook Spanje in te halen en China en India voor te blijven. Kortom: voldoende redenen voor de Nederlandse overheid om actief open leermiddelen te stimuleren. Bron: > Pas verschenen Bekentenissen van een organisatieadviseur Joop Swieringa In veertien bespiegelende en anekdotische columns kijkt auteur terug op de emotioneel kritische momenten in het vak van organisatieadviseur. Amsterdam: Mediawerf, 11 Praktijkonderzoek Motor voor verandering in organisaties Maaike Smit en Suzanne Verdonschot Dit boek bevat handreikingen om praktijkonderzoek zinvol en leuk te maken, gebaseerd op wat werkt in de praktijk. Houten: Springer Media, 29,50 Drive De verrassende waarheid over wat ons motiveert Daniel H. Pink Over wat er scheef zit tussen de wetenschappelijke inzichten en dat wat wij in onze organisaties en thuis nog elke dag doen als het gaat om mensen motiveren. Amsterdam: Business Contact, 24,95 Leren in organisaties 6/7 juli

10 Nieuws Netwerk NVO2 Activiteiten agenda NVO2 Studiedagen 8 september Hoe creëer je een topteam door middel van teamopstellingen? 10 september Communicatiestijlen - hoe praten de stijlen met elkaar? 15 september MBTI en topteams 24 september Spelen zonder doel 29 september Met karakter! (Karakterstructuren) NVO2 Evenementen September Werkvormen die werken September Diversiteit Ga voor meer informatie naar De digitale maatschappij De huidige ontwikkelingen in de maatschappij en in de techniek brengen in een razendsnel tempo veel nieuwe vragen met zich mee. We leven steeds meer in een belevingseconomie. Vorm en vormgeving worden steeds belangrijker. Of het nu gaat om de digitale wereld, de X-factor of de spirituele wereld: de beleving van een event komt steeds centraler te staan. Niet dat de inhoud er niet meer toe dit, dat niet. Maar inhoud alleen, ook al is het verhaal nog zo inspirerend, is niet meer genoeg, daagt niet meer uit, prikkelt onvoldoende. Leren kan overal Ondertussen brengt de voortschrijdende digitale revolutie en daarmme de komst van apparaten als smartphones en e-readers, maar ook social media eindelijk de ongekende mogelijkheden met zich mee die ons zo lang al voorgespiegeld werden. Leren hoeft niet meer in een klas, een hotel of met een boek, maar leren kan dicht bij je werkplek op het moment dat jij dat wilt, met handige hulpmiddelen of door vragen te stellen aan collega s of vrienden die, soms letterlijk, aan de andere kant van de wereld zitten. Leren en ontwikkelen kan steeds makkelijker onafhankelijk van tijd en locatie plaatsvinden, kennis is overal te halen. Op een manier die past bij de digitale maatschappij en de daarbij horende homo digitalis. Terwijl ik dit schrijf check ik bijvoorbeeld nog iets op internet. plaats een uitdaging om ook in deze nieuwe leeromgeving krachtige werkvormen te bedenken die echt werken. Ook om te toetsen of de oude wetten van het leren nog steeds van kracht zijn of niet. Een vraag die niet te licht genomen moet worden. Maar ook komen er door de digitale revolutie bedrijven op de markt die zich met leren en ontwikkelen gaan bezighouden die dat vroeger niet deden. Kleine jonge en flexibele hightech bedrijfjes storten zich met enthousiasme en vernieuwende ideeën op een relatief verouderde markt waar innovatie niet vanzelfsprekend is. Zij verbinden middels serious games krachtige werkvormen aan een betekenisvolle beleving. En veroveren daarmee een significant deel van de klassieke markt. Vragen en uitdagingen Tot slot hebben we ook nog te maken met een vergrijzing van de samenleving die op het digitale gebied al rond de 35 plaats begint te vinden. Dan al zie ik dat mensen niet meer kunnen volgen, het opgeven. Kortom veel vragen en uitdagingen, die zeker een discussie waard zijn, omdat de meningen hierover zeker uiteen zullen lopen. Wellicht iets voor een krachtige digitale werkvorm? Ton Dijkzeul Bestuurslid NVO2 Werkvormen die werken Dit alles betekent veel voor de mensen die zich bezighouden met leren en ontwikkelen. Op de eerste Serious games verbinden krachtige werkvormen aan betekenisvolle beleving. 10 Leren in organisaties 6/7 juli 2010

11 Learning Lane 2010 Mis het niet! Ook dit jaar organiseert NVO2, in samenwerking met de Baak en Landgoed de Horst Learning Lane, op woensdag 25 augustus (Late Lane Academy), donderdag 26 augustus en vrijdag 27 augustus Learning Lane is een 2-daags Zomerfestival voor én door professionals waar kennis delen centraal staat. Beginnende en ervaren professionals op het gebied van HRD, training, opleiding, coaching, organisatieontwikkeling en -advies kunnen kiezen uit een zeer gevarieerd aanbod van workshops, die door mede-professionals worden aangeboden. Per dag zijn er 3 ronden workshops gecombineerd met veel andere activiteiten. De workshops hebben een sterk innovatief karakter. De workshops worden afgewisseld met verschillende activiteiten, die de zintuigen doen prikkelen of de hersenen doen kraken. Er is muziek, dans, (werk-)theater, er zijn debatten, er wordt kunst gemaakt en alles staat in het teken van kennis uitwisseling, kennis opdoen, ontmoeten en verbinden. Dit alles vindt plaats in de zeer inspirerende, natuurlijke omgeving van het prachtige Landgoed, die een ongedwongen sfeer uitademt! Uiteraard mag heerlijk eten en drinken hier niet bij ontbreken! Kortom; om nieuwe ideeën, contacten en energie op te doen kom je naar Learning Lane! Voor meer informatie en aanmelden, kijk op:

12 De HR-dienstverleners op deze pagina kregen hun Cedeo-erkenning van de strengste jury... De HR-dienstverleners op deze pagina hebben allemaal een Cedeo-erkenning. Dat betekent dat minimaal 80% van hun klanten tevreden is over de samenwerking, performance en klantgerichtheid. De erkenning verleent Cedeo op basis van regelmatige klanttevredenheidsonderzoeken onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dat houdt de aanbieders scherp, het aanbod op niveau en het keurmerk waardevol. En het geeft u zekerheid, als u verantwoordelijk bent voor het inkopen van opleidingen, trainingen of andere HR-diensten....hun klanten. Weena-Zuid 170, 3012 NC Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T F info@cedeo.nl * Cedeo is een onafhankelijke intermediair die het keurmerk Cedeo-erkend verleent aan organisaties actief op het terrein van human resources improvement. Cedeo doet dit op basis van de criteria klanttevredenheid, kwaliteit, continuïteit en klantgerichtheid. DE RINO GROEP MAAKT GEDRAGSWETENSCHAPPELIJKE KENNIS OP VELE MANIEREN TOEPASBAAR VOOR DE PRAKTIJK VIA: Vraag het programmaboek aan: Onze hoge Cedeoscore? Wij gaan verder dan een training op maat Natuurlijk zijn wij opleiders pur sang. Recent gecertificeerd, jaren ervaring. Maar Phaos heeft ook consultants, organisatieontwikkelaars en interimmers in huis. Wij weten alles over sturen zonder formele macht: Projectmatig Creëren, Programmatisch Creëren, Leiderschap en teamontwikkeling en Organisatieontwikkeling. Vraag het maar aan onze klanten uit (rijks)overheid, bedrijfsleven en not-for-profit. Nieuwsgierig? Referenties? Een eerste gesprek? Bel! De eerste 25 bellers krijgen ons nieuwste boek, PMC Compact. Coaching en Bezieling en Vitaliteit opleiding MENSEN KENNIS T E De essentie van verbinden Bel Hedy Kloosterman Driebergen Beroepsopleidingen tot loopbaan-, executive- en relatiecoach Training Eerste Hulp bij Loopbaanvragen (Loopbaan)coaching en outplacement Cedeo certificeert: - opleidingsinstituten - outplacement- en loopbaanbegeleidingbureaus - assessmentbureaus - coaches en coachingbureaus - onderwijsadviesbureaus - onderwijsbegeleidingsdiensten - interim managementbureaus voor onderwijs - werving- en selectiebureaus Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te worden naar

13 Thema Krachtig leren Wat zijn vernieuwende leerconcepten voor duurzaam leren? Krachtig leren Hoe kun je vormgeven aan lerend veranderen, vernieuwen en samenwerken? Proloog Jürg Thölke Krachtig leren Het thema van deze uitgave is krachtig leren. De term krachtig leren veronderstelt dat er ook een zwakke vorm van leren bestaat. De ene pool schept immers de ander. Leren heeft echter vele kleuren. De ene vorm van leren is niet beter of slechter dan de ander. De kracht van leren is contextafhankelijk. De kracht laat zich in wezen zien in de duurzaamheid van het geleerde in context. Met andere woorden: beklijft het geleerde in het dagelijkse handelen? In het overzichtsartikel dat ik samen met André Wierdsma heb geschreven, benaderen wij krachtig leren vanuit dit perspectief. Wij laten drie ontwikkelingsrichtingen van leren in organisaties zien die naast de bestaande perspectieven bestaan: 1. Naast het bekende perspectief van leren als het vergroten van expertise (o.a. door het aanreiken van kennis) wordt leren steeds meer als proces van ontwikkeling en bewustwording begrepen. De bijdragen van Morten Hjort en het interview met Otto Scharmer richten zich op deze verdieping van leren. Zij werken beiden op de het snijvlak tussen persoonlijk en professioneel. 2. Naast overdraagbare kennis is er ook een vorm van kennis die ontstaat in (co)creatie. Daan Andriessen benadrukt in zijn interview onder meer dit (collectieve) aspect van leren. 3. Naast leren als onderbreking van het werkproces (time-out) wordt leren steeds vaker een permanent en strategisch belangrijk onderdeel in het dagelijkse organiseerproces. Remy Rijkers redeneert vanuit dit perspectief en hij vult aan dat leren meer is dan een eenmalige actie. Krachtig leren is het gevolg van een langdurig proces dat aandacht vraagt van de persoon zelf en van de organisatie die de context voor het leren biedt. Beate van der Heijden wijst in haar interview op dit punt. Tot slot vraagt krachtig leren om het ontwikkelen van vernieuwende leerconcepten in de praktijk. Danielle Zandee, Eugenie Winkelman en Pricella Schouten beschrijven een voorbeeld bij Vitens waar zij samen met deelnemers aan een verandertraject op een waarderende manier invulling geven aan het leren in de organisatie. Iselien Nabben vertelt het verhaal van de Hogeschool Arnhem Nijmegen waar men experimenteert met Leerplatformen als leerconcept. Deze vernieuwende leerconcepten benadrukken het belang van wederkerigheid en van ruimte voor krachtig leren. Dr. Jürg M. Thölke (1965) is lector Innovatie van leren in organisaties op de Hogeschool Arnhem Nijmegen, en is verbonden aan de Nyenrode Business Universiteit (Executive Management and Development Center). Daarnaast maakt hij deel uit van een maatschap voor coaching en teambegeleiding. Leren in organisaties 6/7 juli

14 Thema Krachtig leren Overzicht Innovatie van leren in organisaties Krachtig leren in organisaties vraagt om uitbreiding van ons begrip over leren en het toepassen van deze inzichten in de praktijk. Leren wordt naast het stapelen van kennis steeds meer als een proces van individuele en collectieve bewustwording gezien en geïntegreerd in het dagelijkse werk(leven). Het door Eliot beschreven proces van vernauwing (zie het citaat) wordt daarmee teruggedraaid. Zo ontstaan ook vernieuwende leerconcepten die gericht zijn op het verhogen van individueel en collectief leren. Artikel Jürg Thölke en André Wierdsma In dit artikel hebben wij het over innovatie van leren in organisaties. Het gaat hierbij om het individuele leren van mensen in organisaties en om het organisatieleren als collectief leren. Leren lijkt in eerste instantie een ongecompliceerd begrip. Van kleins af aan leren we immers van en met anderen. Hoe meer wij leren over leren, des te lastiger wordt het. Een blik in de literatuur maakt helder dat leren een kleurrijk fenomeen is. Zo schrijft Ruijters (2006) over de vele kleuren van leren in haar boek Liefde voor leren. De belangrijkste basisinzichten rond leren zijn al eeuwen oud. Het denken rond individueel leren hoeft volgens ons nauwelijks te worden vernieuwd. Wat aandacht behoeft zijn collectieve leerprocessen en hun daadwerkelijke toepassing in organisaties. De duurzame integratie van krachtige leerconcepten in de organisatiepraktijk loopt sterk achter: Wij weten dat wij niets weten. Wij laten zien hoe vernieuwende leerconcepten het leren in organisaties versterken door ruimte te bieden om eigen patronen te onderzoeken en gezamenlijk te herschrijven. Wij zien drie belangrijke ontwikkelingen rond het denken over de praktijk van leren in organisaties. Ten eerste wordt leren naast het bekende stapelen van kennis steeds meer als een ontwikkelings- en bewustwordingsproces gezien. Ten tweede streeft men in organisaties naast het slimmer maken van individuele medewerkers ook naar het verhogen van de capaciteiten om samen te werken en samen kennis te maken: het collectieve leervermogen. Ten derde worden leerconcepten meer als onderdeel van het dagelijkse organiseerproces gezien. We bespreken deze drie richtingen en de vraag hoe leerprocessen daarin kunnen worden versterkt? Wat zien wij als de volgende nieuwe ontwikkelingen? Wat betekent een en ander voor de begeleiding van deze leerprocessen? We staven onze waarnemingen met enkele voorbeelden uit onze praktijk. Ontwikkelrichting 1 Bewustwording van ingewikkelde patronen Je wordt niet lichtend door naar het licht te kijken, maar door je onder te dompelen in je eigen duisternis. Dat is niet aangenaam. Dat verklaart waarom zo weinig mensen er naartoe willen. C.G. Jung Bateson (1973) introduceerde vier leerniveaus. Op het eerste niveau leren we door te herhalen en het stapelen van kennis. Vervolgens leren we door de procedures en spelregels te verinnerlijken. Op het derde niveau leren we door het opdoen van inzichten waardoor we de wereld anders leren zien. Het laatste meeromvattende niveau van leren is het generatief leren. Dit betekent dat we onszelf in de context van het geheel en vanuit de verschillende perspectieven kunnen zien en vanuit deze posities onze eigen werkelijkheid kunnen construeren. Het is leren vanuit het niveau van identiteit (Wie ben ik? Wie wil ik zijn?). Scharmer s (2007) Theory U volgt in principe ook deze lijnen (zie het interview elders in dit blad). Deze leerprocessen zijn cyclisch van aard. Het leren op een hoger niveau veronderstelt dat ook op de onderliggende niveaus meer effectief wordt geleerd. De focus van leren verandert langs de vier niveaus van (a) opleiden (van buiten naar binnnen) naar ontwikkelen (van binnen naar buiten) enerzijds en (b) van aanleren van kennis en vaardigheden naar het verhogen van het leervermogen om kennis te genereren anderzijds. Ontwikkelen is verandering van gedrag. In het handelen (of niet handelen) tijdens het werken wordt pas zichtbaar of iets is geleerd. Dat noemt Wierdsma (2006) competentie: bekwaamheid in context. Bekwaamheid wordt niet alleen bepaald door wat iemand weet (kennis), maar ook door wat hij of zij kan (vaardigheden), durft en wil en wie hij of zij is (persoonlijkheid en houding). Ontwikkeling kan niet worden aan- of uitgeschakeld. Het gebeurt altijd. Bewust en onbewust, expliciet en impliciet. Het expliciete en methodische leren is maar een fractie van de leerprocessen die we als mens en in collectieven meemaken. We imiteren en passen ons aan de wereld aan zoals we deze aantreffen. Als men in een coaching aan een coachee vraagt hoe het er in de eerste organisatie die hij of zij tegenkwam aan toeging en de eerste organisatie is doorgaans iemands gezin komt 90% tot het antwoord: Ik kom uit een gewoon gezin. Dit ongeacht of er aan een liefdevol of een schrijnend liefdeloos 14 Leren in organisaties 6/7 juli 2010

15 gezin gerefereerd wordt. Normaal is wat men in een bepaalde leercontext als normaal leerde te zien. Een mens ontwikkelt in deze familiecontext, deels onbewust, een soort levensplan : een set opvattingen en gevoelens die het mogelijk maakt in die omstandigheid zo optimaal mogelijk om te gaan met de gezinsdynamiek. Dit wordt ook script genoemd. Het begrip script komt voort uit de Transactionele analyse. Synonieme begrippen zijn groepsgeweten (systemisch) of model (NLP). Het script bevat genetische en aangeleerde patronen, verhalen, normen, waarden en overtuigingen (Veenbaas et al., 2002). Scripts tonen zich in scriptgedrag (zie kader 1). Waar is het leven dat we niet meer leven? Waar is de wijsheid die we in kennis zijn verloren? kennis Waar is de die we in informatie zijn verloren? T.S. Eliot Scripts ontstaan op verschillende niveaus van menselijke interactie: op individueel, groeps- en organisatieniveau. Ook binnen een organisatie ontwikkelen zich tussen mensen gedeelde opvattingen, waarden en normen, en ontstaan er codes over welk gedrag en welke gevoelsuitingen gewenst of ongewenst zijn: het organisatiescript (zie kader 2, uit Thölke 2006). Het bestaan van scripts betekent dat ontwikkeling om momenten van diepgaande reflectie vraagt. Ontwikkeling vraagt om herkenning van patronen in denken en handelen, om afweging of deze nog relevant zijn gezien de huidige context, de beslissing om deze patronen te doorbreken, en een fase om met het nieuwe gedrag te experimenteren. Het script is zowel een ingesleten pad voor de onbewuste wandelaar alsook een belangrijk kompas in de hand van de bewuste reiziger. Voor individueel en collectief leren is het afleren net zo belangrijk als het aanleren. Scripts bevatten in potentie de ongeslepen parels die groei mogelijk maken. Leerprogramma s zijn hiervoor een zeer geschikt medium. Hierin worden onderliggende scripts en spelregels onderzocht, geëxpliciteerd en daarmee hanteerbaar gemaakt. Het resultaat is meer inzicht in het Zelf en de patronen die het Zelf vormen. Voorwaarde is de moed om te onderzoeken. Alleen, maar vooral samen met anderen. Door bewust leren wordt leervermogen ontwikkeld. Het proces van leren te leren ontstaat. Ontwikkelrichting 2 Het vermogen om gezamenlijk patronen te herschrijven Het slimmer maken van individuen leidt niet automatisch tot een beter functionerend collectief. In de jaren tachtig ontstond het concept van de lerende organisatie. Een van de bezwaren tegen het concept was dat een lerende organisatie niet bestaat, want alleen mensen leren. Wij gaan ervan uit dat collectieven kunnen leren het organisatiescript te onderzoeken, te heroverwegen en te veranderen. Deze competentie duiden we aan met het begrip lerende Kader 1: Scriptgedrag op persoonlijk niveau Een man in een leergroep geeft aan steeds weer spanningen te hebben met de koers van de organisatie. In de groep zelf pakt hij graag het eerste woord, maar de collegae beginnen zich langzaam aan zijn gedrag te irriteren. Gedurende de module persoonlijk leiderschap komt zijn familieachtergrond ter sprake. Vader was altijd druk. Vader en moeder hadden een gespannen huwelijk. De moeder nam haar zoon vaak in vertrouwen en klaagde over de afwezigheid van vader. Zoonlief kwam al vroeg op een positie terecht waar hij zich beter voelde dan vader. Later kwam hij in zijn carrière steeds weer in conflict met leidinggevenden. Het leek wel een terugkerend patroon. organisatie. Het is de koppeling van individuele leerprocessen rond de scriptvorming binnen de gezamenlijke context die het leren het collectieve karakter geeft. Ook collectief leren vergt een bezinning op het script onder de ijsberg, de inzichten en principes achter de bestaande regels (de do s en don ts van de structuur en de cultuur). Vanuit een collectief perspectief kunnen wij onderscheid maken tussen het leren op het niveau van regels, inzichten en principes. Principes zijn de inzichten die belangrijk zijn voor de cultuur van de organisatie en van zelf sprekend zijn geworden: ze spreken vanzelf, staan buiten het gesprek, ze zijn onderdeel van het script. Een echte ontwikkelingsslag vergt een bezinning op het niveau van principes. Het proces om dit te doen wordt door Wierdsma en Swieringa (2002) drieslagleren genoemd (zie kader 3). Elke volgende leerslag maakt een diepgaander, meer omvattend ontwikkelproces mogelijk. Diep in de zin van dichter bij de identiteit van de organisatie, dichter bij de patronen zoals die in het collectieve script zijn vastgelegd. Bij het ontwikkelen van een collectief leervermogen hoort in eerste instantie de competentie van het herkennen en hanteren van verschillen (oordelen leren zien en deze uitstellen) enerzijds en de bereidheid om samen te leren ondanks deze verschillen anderzijds (Wierdsma 2006). Dat is doorgaans geen gemakkelijke opgave zoals het voorbeeld in kader 4 illustreert. Zoals het voorbeeld van kader 4 laat zien, staat de bereidheid om op identiteitsniveau met elkaar in verbinding te treden Leren in organisaties 6/7 juli

16 Thema Krachtig leren Kader 2: Scriptgedrag op organisatieniveau Het leek een dejá vu of een episode sprak over het ondernemerschap van uit de film Groundhog day. Ik was met KLM, KPN, Philips, Unilever, over de mijn collegae weer eens verwikkeld visie om samen een universiteit te in een taai gesprek over de strategie zijn door en voor ondernemers, een van Nyenrode Business Universiteit. combinatie van wetenschap en praktijk. Ze hadden het kasteel Nyenro- Wat is het meest belangrijk voor de lange termijn? Steeds weer kwam de de relatief goedkoop geregeld en nu spanning naar boven tussen de academische ambities en de relevantie school te starten. Natuurlijk was het legden ze het geld bij elkaar om een van deze ambities voor het bedrijfsleven. Het was in mijn vele jaren van keer te weinig middelen hadden om altijd te weinig. En als we weer een dienst een terugkerende spanning. schoolbanken te kopen, vertelde De Door toeval kwam ik de toen 80 jaar Rooij, dan stuurden we de studenten oude en nu helaas overleden Dick het park in om een paar bomen te kappen. De spanning tussen academia en de Rooij tegen. Hij was na de oorlog een van de oprichters van Nyenrode. praktijk lijkt onderdeel te zijn van het De Rooij vertelde mij van vroeger. Hij organisatiescript. van) niet mogelijk (De Blot, 2006). Angst voor controle- en positieverlies van de leiding blokkeert leerprocessen op het niveau van drieslagleren. Het leren omgaan met onzekerheid en het vermogen om vanuit deze onzekerheid in contact te treden met het collectief zijn daarom de meest belangrijke leerdoelen voor managers in organisaties. Het zijn voorwaarden waardoor in cocreatie zinvolle kennis kan ontstaan die noodzakelijk is met het oog op de toenemende complexiteit en emergente processen in organisaties. Ontwikkelrichting 3 Leren van binnenuit Waarom haat je mij, ik heb je toch niet geholpen? aan de basis om het leervermogen in organisaties te ontwikkelen. Het voorbeeld laat ook het gevaar zien om door een leerinterventie het oude script juist te versterken in plaats van te vernieuwen. Het lijkt in eerste instantie voor de hand liggend om vooraanstaande ondernemers of professoren uit te nodigen om bijvoorbeeld over ondernemerschap te praten. Op betrekkingsniveau is de boodschap van deze keuze echter: Leer ieder voor zichzelf van degenen die het weten. De deelnemers worden in dit voorbeeld in de consumptiehouding gezet en daarmee wordt het ongewenste patroon versterkt. Het meest uitdagende voor een te ontwikkelen leerconcept is het afstemmen van medium en message: kunnen we de leercontext zo vormgeven dat de context al uitnodigt tot het gedrag dat gewenst wordt? Kennisoverdracht kan daarin zijn plaats hebben omdat het een nieuwe taal levert om bestaande patronen opnieuw te conceptualiseren of omdat het handvatten biedt om nieuwe perspectieven vorm te geven. De onuitgesproken angst is vaak dat een reflectie op het niveau van principes tot verwijdering tussen de deelnemers zal leiden. De paradox is echter dat medewerkers die reflecteren op hun eigen principes daarin veel herkenning bij anderen ervaren. Er ontstaat contact. Mensen die vanuit hun eigenheid zich met elkaar verbinden en van daaruit in verbinding staan met de zijnslaag van hun organisatie zullen veel krachtiger en daarmee effectiever samen in hun werk staan. In feite is ontwikkeling zonder contact met deze zijnslaag (en het heroverwegen daar- Het verhogen van het leervermogen wordt steeds meer een strategische succesfactor. Leren, veranderen en vernieuwen gaan dan hand in hand. De meeste organisaties bieden hun medewerkers op individueel niveau mogelijkheden om te leren en zich te ontwikkelen. Daarnaast zijn er ook steeds meer organisaties die in het dagelijkse organiseerproces leren trachten te integreren. Deze initiatieven benoemen we als leren van binnenuit. Leren van binnenuit is gerelateerd aan het inzicht dat veranderingen enerzijds meer kans van slagen hebben naarmate de verschillende stemmen in een organisatie worden gehoord en anderzijds in het dagelijkse handelen worden geïntegreerd. De initiatieven hebben als gemeenschappelijke deler medewerkers te faciliteren om gezamenlijk te reflecteren op de eigen ontwikkeling in samenhang met de gedeelde context. Naast het Kader 3: Enkelslag-, dubbelslag- en drieslagleren van collectieven Het enkelslagleren doelt op veranderingen van bestaande regels. Het versterkt de principes van het bestaande groepsof organisatiescript. Voorbeelden zijn een intensivering van een bepaalde marketingstrategie of het aanpassen van een overlegfrequentie. Dubbelslagleren gaat om het vernieuwen van inzichten zonder de onderliggende principes te willen veranderen. Waarom-vragen zijn dan aan de orde. Bepaalde problemen of fenomenen steken steeds weer de kop op en het domweg aanpassen van een werkwijze levert niet het gewenste succes op. Om welke hete brij blijven wij draaien? Wat zijn de feitelijke leerprocessen? Achterliggende inzichten worden ter discussie gesteld en herordeningen overwogen en van hieruit is ontwikkeling mogelijk. Dubbelslagleren omvat enkelslagleren maar voegt een andere dimensie toe: Samen kunnen leren en werken! Bij drieslagleren worden essentiële principes waarop de organisatie is gebaseerd ter discussie gesteld. Het gaat dan om identiteitsvraagstukken op zijnsniveau. Vragen als: Wat voor een soort bedrijf, instituut, afdeling willen wij zijn? Zijn we in de juiste markt thuis? Doen we de juiste dingen? Bij drieslagleren gaat het om aspecten in het hart van het organisatiescript alsook om de plek van de organisatie in een groter geheel. (Wierdsma en Swieringa (2002) in aanleuning aan Argyris en Schön (1974)) 16 Leren in organisaties 6/7 juli 2010

17 tijdelijke leeraanbod wordt leren zo een onderdeel van de normale praktijk. Het toepassen van leren krijgt vorm in een leerconcept: de structuur of bedding waarin leren kan plaatsvinden. Het beroepsveld kent een steeds groter wordend aanbod aan trainingen en opleidingen. De trend is korter, sneller, meer meetbaar en modulair. Het risico en daarmee de uitdaging van deze leerconcepten ligt met name in de aansluiting met de context. De mogelijkheden van het individu worden snel overschat door de onderschatting van de zuigende werking van het script van de groep en organisatie. Impliciet wordt de medewerker gezien als een atomisch ik die onafhankelijk van omgeving kan of zou moeten functioneren. Individuen zijn echter altijd genesteld in relaties en gebonden aan contexten. Er is altijd sprake van begrensde autonomie. In de praktijk zien wij verschillende innovatieve leerconcepten ontstaan waarin het leren in de werkcontext vorm krijgt. Kader 5 illustreert dit naast de in dit themanummer opgenomen praktijkvoorbeelden. De sturing van interne academy s wordt doorgaans aan HRM gedelegeerd. Een HRM-afdeling die collectieve leerprocessen en organisatieontwikkeling enigszins wil integreren dient te voorkomen dat zij louter in een makelaarsrol van opleidingen vervalt. Het ontwikkelprogramma is een plek waar men op zoek gaat naar andere, nieuwe ordeningen die ervoor zorgen dat patronen binnen de organisatie, die de ontwikkeling remmen of blokkeren, kunnen worden doorbroken. Deze programma s zijn gewenst als het bestaande organisatiegedrag niet meer lijkt te voldoen; als meer van het zelfde niet helpt (Thölke et al., 2006). Het concept van de leerplatformen is een antwoord op de uitdaging van het verduurzamen en integreren van leren op grotere schaal. Een leerplatform wordt bij voorkeur door de organisatie zelf georganiseerd, vaak in de vorm van een regiegroep. Leerplatformen zijn te zien als bypasses van de normale, vastgezette, hiërarchische overlegstructuren. Een kritisch aandachtspunt is de verankering en de vorm van de regie van deze leerconcepten in relatie tot het reguliere overleg. De beschreven leerconcepten hebben hun eigen sterktes en zwaktes. Wat we wel menen te zien in de praktijk is een ontwikkeling langs de drie beschreven ontwikkelingen: met een steeds sterker wordend besef dat leren evolueert naar bewustwording van patronen en individueel leren wordt uitgebreid met collectief leren. Leren wordt ook steeds meer gezien als een integraal onderdeel van het werk. Deze drie bewegingen hebben als gevolg dat leren steeds dichter bij de individuele en collectieve identiteit komt van de persoon en de organisatie en dat de leerprocessen zich verdiepen in termen van enkel-, dubbel- en drieslagleren. De verantwoordelijkheid voor het leren wordt een wederzijds proces. Afsluitende gedachtes Wij beschreven drie richtingen waarlangs het toepassen van leren in organisaties zich ontwikkelt. Het leren door vanuit de werkomgeving gezamenlijk scriptgedrag te leren ontdekken en indien nodig te herschrijven, stond centraal in ons betoog. Kenmerkend is dat het nieuwe het oude niet vervangt maar insluit en uit- Wat is leren? En krachtig leren? Door Ronald Visser Prof. dr. Beate van der Heijden is hoofd van de Kernleerstoelgroep Strategisch HRM Radboud Universiteit Nijmegen. Zij is tevens hoogleraar Strategisch HRM bij de Open Universiteit Nederland en de Universiteit Twente. Leren is voor mij het vergaren van nieuwe kennis en vaardigheden. Er zijn diverse typen kennis te onderscheiden. Zo verwijst declaratieve kennis naar de vakinhoud het wat. Procedurele kennis richt zich op het hoe. Terwijl conditionele kennis inzicht verschaft in de vraag onder welke omstandigheden je wel of niet op een bepaalde manier moet handelen indien dit, dan dat. Daarnaast bestaat metacognitieve kennis. Dit is bijvoorbeeld het inzicht verkrijgen in je eigen leerprocessen: het leren te leren, en je tekortkomingen kennen, alsook weten bij je te rade kunt gaan. Met het oog op een leven lang leren is deze kennis geen overbodige luxe. Mijn eerste associatie met krachtig leren is de ontwikkeling van expertise. Expertise stelt mensen in staat om snel en nagenoeg foutloos werk van hoogwaardige kwaliteit af te leveren. Expertise-uitbouw vraagt vooral om verdieping van de al eerder ontwikkelde capaciteiten. Ongerelateerde variatie of verkenning van nieuwe werkzaamheden is uit den boze. Dit leidt immers tot kennisfragmentatie. Loopbanen die een sterk 12 ambachten, 13 ongelukken -gehalte kennen, vallen hieraan ten prooi. Ook te frequente functiewisselingen doen afbreuk aan de opbouw van expertise. Afhankelijk van de persoon en het beroep varieert de optimale tijdsduur van een baan tussen de drie en vijf jaar. Krachtig leren is onherroepelijk verbonden aan de loopbaan. Zo vormt expertise een van de dimensies van employability. Maar om inzetbaar te blijven moeten mensen ook een omgeving tot hun beschikking hebben die hen aanzet en stimuleert tot leren. Zo zullen banen genoeg leerwaarde moeten hebben en de juiste ondersteuning moeten bieden om daadwerkelijk nieuwe kennis en vaardigheden te kunnen ontwikkelen. Professionele passie is belangrijk omdat het richting geeft aan de loopbaan. Ook ontsluit passie de energie om het leerpotentieel van werk te verzilveren. Maar met verdieping ligt ook ervaringsconcentratie op de loer. Een te eenzijdige ontwikkeling kan resulteren in obsolete kennis door veranderingen binnen het vakgebied. Naast het verdiepen zullen mensen dus ook moeten anticiperen op ontwikkelingen binnen hun vakgebeid en de markt, en zich flexibel moeten opstellen. Het is balanceren tussen focus en verbreding, tussen verdieping en verkenning. Krachtig leren vraagt om een synergetisch samenspel tussen het individu en haar omgeving. Leren in organisaties 6/7 juli

18 Thema Krachtig leren Kader 4: Herkennen van onderliggende leerprocessen Een groot familiebedrijf was op zoek naar een leerprogramma voor haar top 15 directeuren. Tijdens het eerste gesprek gaf de nieuwe algemeen directeur aan dat deze directeuren zich te weinig ondernemend en proactief opstelden. Het gesprek leek gaandeweg steeds meer op een kruisverhoor met het doel om te toetsen of wij wel voldoende geschikt waren voor zijn organisatie. Tijdens het gesprek maakte ik zelf enkele domme foutjes over de aard van zijn organisatie en de business in het algemeen. Toen wij in het gesprek vroegen hoe men in het MT omging met het thema fouten maken begon de sfeer om te slaan. In de organisatie nam men elkaar de maat en iedereen was benauwd om niet te voldoen aan de gestelde eisen. Het gevolg was het vermijden van risico s. Een leerprogramma zou onmiddellijk ook worden gezien vanuit dit kader: wij voldoen niet en daarom moeten we op cursus. Het gezamenlijk reflecteren op deze patronen (en hoe deze in de interactie werden herbevestigd) maakte de weg vrij om tijdens een leerprogramma het organisatiescript gezamenlijk te herschrijven en met nieuwe vormen in de organisatie te experimenteren. is de uitkomst niet bepaald. Een concept van de leerplatformen kan beangstigend werken omdat er naast het bekende een ander organiseerprincipe wordt gelegd. De orde en de daarmee verbonden posities en belangen wordt verstoord. Het leren omgaan met onzekerheid is dan ook voor alle partijen de belangrijkste uitdaging. Zeker als het om leerconcepten gaat die leren in organisaties en orbreidt. Elke nieuwe ontwikkeling bouwt voort op en omsluit de voorafgaande vormen. Het aanbod voor leerconcepten in organisaties wordt steeds complexer. Het zoeken naar de juiste vorm vraagt veel van de verantwoordelijken in een organisatie. Helaas worden deze besluiten vaak door onzekerheid bepaald: bij een opleiding heeft men tenminste de illusie te weten wat men krijgt, bij een trektocht ganisatieleren verbinden, moet een besluitvormend comité sterk verankerd in de organisatie staan. Nieuwe leervormen vragen veel van de deelnemers en hun leidinggevenden in de organisatie. Als leren een bewust onderdeel wordt van het werken, moet men bereid zijn om met een onderzoekende houding samen te leren ondanks de dagelijkse drukte. Last but not least vragen nieuwe leercon- Wat is leren? En krachtig leren? Door Ronald Visser Dr. Daan Andriessen is lector Intellectual Capital bij de Hogeschool INHOLLAND. Leren is voor mij het ter discussie stellen van bewuste en onbewuste veronderstellingen. Traditioneel leren richt zich vaak op het cognitieve bewustzijn. Krachtig leren doet mensen realiseren dat de wereld anders in elkaar zit dan gedacht. In reactie hierop passen mensen hun handelingsrepertoire aan. Krachtig leren gaat voor mij meer over het verkennen van het onbewustzijn. Hierdoor leren mensen meer over de manier waarop zij naar de wereld kijken. Door bewustwording van het onbewuste kunnen mensen vervolgens hun manieren van kijken aanpassen en hierdoor effectiever omgaan met veranderde omstandigheden. Een andere manier om naar leren, en in het bijzonder naar kennis te kijken is aan de hand van metaforen. Door middel van metaforen proberen we abstracte begrippen te duiden. Naast een verrijking van de taal kleuren metaforen echter ook onze opvattingen. Denk bijvoorbeeld aan tijd en de bijbehorende uitspraken de toekomst ligt voor ons en laten we het verleden achter ons laten. Tijd wordt voorgesteld als een rechte lijn in de ruimte met de toekomst voor ons en het verleden achter ons. Tijdstippen zijn dan punten in de ruimte op die lijn. Hierdoor kunnen we bijvoorbeeld zeggen: Hoe lang duurt dit interview?, want we zien tijdsduur als de afstand tussen de punten op een lijn. Bij kennis is dit niet anders. Kennis wordt van oudsher beschouwd als een object. Deze metafoor suggereert dat je het kunt beetpakken om het vervolgens aan een ander over te dragen. Kennis kan dan uit het hoofd van de één, naar het hoofd van de ander vloeien. Klassieke manieren van onderwijs zijn hierop gestoeld. Kennis kan men echter ook zien als constructie. Dit roept associaties op met bijvoorbeeld bouwen. Kennis moet men dan creëren. Dit vereist handelen. Kennis wordt vanuit deze metafoor gezien als een activiteit en al doende wordt er iets gecreëerd. Maar men kan kennis ook duiden als emotie. Uit verschillende vakgebieden komt naar voren dat veel leerprocessen onbewust plaatsvinden. En net zoals men emoties kan opwekken, zo kan men dit ook met kennis doen. Veel van onze kennis zit als emotie opgeslagen in ons lichaam. Het belang van emoties ziet men ook terug in transformationele leerervaringen, zoals bij tegenslagen en spannende loopbaanstappen. De emotie die dit met zich meebrengt, creëert een verhoogde staat van leerparaatheid. Door kennis te zien als emotie zal men trachten onderbewuste opvattingen, inzichten en perspectieven boven water te krijgen. Dit kan onder meer door technieken toe te passen die de zintuigen stimuleren en ruimte bieden voor reflectie, zoals mindfulness en meditatie. 18 Leren in organisaties 6/7 juli 2010

19 Thölke, J.M., Nabben, I., Sigaloff, C., & Wetzels, R.A.E. (2006). Platformen voor ontwikkeling; Een reflectie op ontwerp en uitvoering van In-company Management Programma s, M&O. Veenbaas, W. & Goudswaart, J. (2002). Vonken van Verlangen; Systemisch werk, perspectief en praktijk. Utrecht: Phoenix Opleidingen. Wierdsma, A.F.M. (2006). Methodiek voor colcepten veel van de interne en externe begeleiders (zie ook Coenen, 2009). Zij combineren de vaardigheid om te trainen, coachen, doceren, onderzoeken en adviseren om de vernieuwing van krachtig leren in organisaties te kunnen ondersteunen. Het meest belangrijke is dat een begeleider zelf bereid moet zijn om (samen) te leren. De verantwoordelijkheid over wat te leren valt ligt in het midden. Een begeleider die vooral vasthoudt aan zijn verworven Weten en zelf niet meer in staat is om Niet te weten is geen voorbeeld van krachtig leren en kan geen ontwikkelingsprocessen begeleiden. Dr. Jürg M. Thölke (1965) is lector Innovatie van leren in organisaties op de Hogeschool Arnhem Nijmegen, is verbonden aan de Nyenrode Business Universiteit (Executive Management and Development Center) en maakt deel uit van een maatschap voor coaching en teambegeleiding. Voor de HAN doet hij onderzoek naar interventies die het leervermogen versterken, met name in de zorg en het onderwijs. Voor Nyenrode organiseert hij innovatieve in-companyprogramma s voor grote en middelgrote organisaties. Prof. dr. André Wierdsma is hoogleraar Management and Organization aan de Nyenrode Business Universiteit en de CEIBS (China Europe International Business School, Shanghai/Beijing). Hij verwierf bekendheid als co-auteur van het boek Op weg naar een lerende organisatie (1990) en Lerend organiseren; als meer van hetzelfde niet werkt (2002). Bronnen Argyris, C. & Schön, D. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass. Bateson, G. (1973). Steps to an Ecology of Mind. Frogmore, St Albans, Herts: Granada Publishing Limited. Blot, P. de (de Chauvigny) (2006). Business spiritualiteit als Kracht voor Organisatie Vernieuwing; Op zoek naar de mystiek van het zakendoen. Oratie te Nyenrode; gevonden op Coenen, B. (2009). Schuren, knutselen en schooieren; coachen als praktijkwetenschap een begeleidingskundig perspectief. Barneveld: Uitgeverij Nelissen. Eliot, T.S. (1997). Choruses from the Rock, collected poems, (p ). London: Routledge. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica; Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: SDU Uitgevers. MonBourquette, J. (2001). Bevriend met je schaduw, je onbeminde zijde. Kampen: Uitgeverij Kok. Ruijters, M. (2006). Liefde voor leren, Over diversiteit van leren en ontwikkelen van organisaties. Deventer: Kluwer. Scharmer, C.O. (2007). Theory U; Leading from the future as it emerges. Cambridge Massachusetts: SOL. Thölke, Jürg M. (2006). Interview de Rooij: Als we geen geld hadden, zaagden we een beuk om. VCVMagazine, met H. Emmering. Kader 5: Drie leerconcepten voor leren van binnenuit Interne academy s: veel organisaties experimenteren met interne academy s, ook corporate university of opleidingshuis genoemd. Interne academy s worden gevormd door goed op elkaar afgestemde opleidingsconcepten in een organisatie. HRM werkt vanuit haar strategische ambitie aan een passende leerweg voor haar medewerkers op verschillend niveau. Een bekende variant is het aanbieden van managementprogramma s voor jonge professionals (potentials), middenkader en de subtop. Dit wordt soms ondersteund met een visie op leiderschapsontwikkeling waarin diverse fasen worden onderscheiden met per fase een accent op de te ontwikkelen competenties. Ontwikkel- of trektochtprogramma s: concepten die leren expliciet integreren in de organisatiecontext. De trektocht als metafoor wordt meestal gezien als tegenstelling van de verzorgde reis. De verzorgde reis is een in-company leerprogramma waarin anderen (een expert, een autoriteit) bepalen wat de deelnemer moet leren. In een ontwikkelingsgericht of trektocht -programma worden de condities voor de deelnemers gecreëerd om hun eigen kennis en ontwikkeling te mobiliseren en te verruimen aan de hand van de collectieve reflectie op de echte strategische vraagstukken van de organisatie (Wierdsma, 1999 & 2006). Leerplatformen: een verzameling van ontwikkelingsgerichte leerinterventies gericht op het versterken en in stand houden van het leervermogen in een organisatie. De gedachte is dat er in plaats van een strak georganiseerde leerroute (academy s) of In een trektocht-programma geven de deelnemers hun eigen reis vorm. een eenmalige interventie middels een ontwikkelprogramma van binnen uit verschillende leerruimtes worden aangeboden. Zij sluiten aan bij wat er leeft en zijn in die zin organisch. Een platform wordt beëindigd als de leervragen zijn verzadigd. Ter illustratie lenen wij van Thijs Homan (2008) de metafoor van de petrischaaltjes. In laboratoria worden in een petrischaal bacteriën op kweek gezet. De organisatie is te conceptualiseren als een verzameling petrischaaltjes met elk een eigen cultuur. Deze metafoor vult het denken over organisaties in termen van één dominante cultuur aan. Begeleiders creëren de ruimte en de condities waarin leren plaats kan vinden. De leerplatformen kunnen op verschillende hiërarchische niveaus, in verschillende vormen en met verschillende tijdshorizonnen worden aangeboden. In het voorbeeld van de HAN wordt dit concept verder geïllustreerd. lectieve competentieverhoging: een context voor cocreërend veranderen. M&O 3/4: Wierdsma, A.F.M., & Swieringa, J. (2002). Lerend Organiseren, Als meer van het zelfde niet helpt. 2 de druk, Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff. Leren in organisaties 6/7 juli

20 Column Paul Verburgt De krachtigste leervorm Ik loop er niet mee te koop, maar ik ben een braaf mens. Ik geloof ultieme motivator: greep op je eigen werk en op jezelf. in de rede, in de vooruitgang en in de verheffing van de massa s, ik Bijkomend voordeel is dat je op latere leeftijd (en die bereik je al snel) noem maar wat. Ik rijd rechts en niet te hard, eet en drink matig en het beste leert door iets te doen, niet door een boek te lezen of een les onderwerp me aan de dogma s die HR-mensen sinds jaar en dag verkondigen. uit je hoofd te leren. Zo heb ik er als baas steeds voor gezorgd dat jaarlijks 5% van de Toen ik me dit realiseerde, heb ik mijn braafheid afgelegd, althans op loonsom beschikbaar werd gesteld voor opleiding en training. De dit terrein. Ik ben voorstander geworden van kleine opleidingsbudgetten die worden aangewend zoals de gasbrander een luchtballon een verheffing van de massa s, aan mij zou het niet liggen als het misging. Bonden hielden van me, ondernemingsraden liepen met me weg. Ik duwtje geeft. En verder alle aandacht en ruimte voor ervaringsleren. remde hooguit de MBA-verlangens van vastgelopen managers, voor Dat vraagt heel wat onthouding van managers en hun HR-entourage: het overige was ik opleidingstechnisch altijd om door een ringetje te fouten zijn niet verkeerd, experimenten horen erbij, afwijkingen van halen. Ik heb wat afgeïnventariseerd. Lange termijn, korte termijn, procedures zijn normaal en vooral niet denken dat je het beter weet. bedrijfsbelang, persoonlijk belang, POP hier, POP daar, ik was letterlijk Het vraagt ook inspanning: interesse in de dagelijkse dingen, oog voor een schoolvoorbeeld. kleine verbeteringen en mildheid voor stommiteiten. Het allerbelangrijkste is dat managers en HR-functionarissen hun kijk op de wereld Toch ging het budget nooit op. veranderen: leren staat niet los van werken, maar werken is leren en Omdat ik als calvinist de neiging heb de schuld van elke mislukking bij leren is werken. Dat heet vooruitgang. mezelf te zoeken, verdubbelde ik mijn inspanningen. Ik zond potentials, uitvoerende medewerkers, managers, senioren, vrouwen, sales- Een krachtiger leervorm dan de werkelijkheid is er niet. mensen, mannelijke secretaresses, allochtonen en n importe welke andere voorrangsgroep naar de meest uiteenlopende cursussen. Ik overwon zelfs mijn weerzin tegen het roeren in andersmans ziel en betaalde trainingen om echtscheidingen en ander persoonlijk ongerief te overwinnen. Wie ben ik en waarom?, het maakte me niet uit. De vooruitgang van de mensheid mag wat kosten. Op een gegeven moment hebben we zelfs de democratie ingevoerd en iedereen een eigen opleidingsbudget gegeven, maar ik bleef geld overhouden. Toch raakten we nooit achterop. Kennis en vaardigheden bleven op peil, niet alleen naar mijn overtuiging, maar ook volgens de klanten. Reden? De medewerkers leerden de hele dag. Niet in de formele setting van cursussen, met nauwkeurig bepaalde leerdoelen, enthousiaste leraren, verantwoorde sheets en krachtige leervormen, maar informeel, al doende, van elkaar, van klanten, door schade en schande en met vallen en opstaan. Als je wat fantasie en liefde kon opbrengen, zag je de lerende organisatie voor je ogen in bedrijf. De overgrote meerderheid van medewerkers wil zijn werk graag goed doen. Dat gaat meestal niet vanzelf. Inwerken is niet meer dan de opmaat. Daarna komt het echte werk. Luisteren, kijken en nadoen, dan zelf doen, routine krijgen, vervolgens verbeteren, problemen oplossen en nieuwkomers helpen. Ondertussen dwingen klanten en inhoudelijke veranderingen tot voortdurend aanpassen. Afleren en nieuwe dingen aanleren. Er bestaan geen vaste processen, alles is beweging. Nooit heb ik meegemaakt dat een medewerker gedwongen moest worden om te leren. De drive komt uit hem- of haarzelf. Academicus of monteur, verkoper of huismeester, er is geen verschil. Het is de Paul Verburgt was jarenlang directeur van organisaties in de publieke en private sector. Vanuit zijn bedrijf Minimal Management helpt hij nu organisaties hun medewerkers vrijheid en ruimte (terug) te geven en zo betere resultaten te bereiken. Van zijn hand verscheen Bazenbargoens en recent Heel Herkenbaar ( 20 Leren in organisaties 6/7 juli 2010