door Mark de Lat et al

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "door Mark de Lat et al"

Transcriptie

1 Fotografie: Rodolfo Clix Eureka! Van strategie naar instrumenten via badkuipmetafoor De moderne HR-professional kan bijna niet meer zonder een opleiding tot HR business partner. Wie deze ontwikkeling in het HR-vak niet kan bijbenen, hoort er praktisch niet meer bij. Toch heersen er over de rol van de HR business partner nog veel misverstanden. Het is meer dan een lineaire doorvertaling van organisatiestrategie naar HR-strategie en van HR-resultaten naar organisatieresultaten. Veel vakliteratuur en cursusaanbieders doen ons geloven dat HRM per definitie een strategisch partner moet zijn, wil het vak kunnen meetellen in het organisatiegeweld en kunnen meedingen naar een plek aan de directietafel. Diezelfde media wijzen ons ook op een andere trend: het groeiende bewustzijn in HR-land van de door Mark de Lat et al bijdrage die HRM levert aan de prestaties van de organisatie en, daaraan gekoppeld, het groeiende belang van het aantonen van de toegevoegde waarde van HRM. In deze beide verhalen blijft de essentie echter onderbelicht. jaargang Daarmee 87 nr. 00 doelen maand we 2008 op de individuele interactie tussen leidinggevende en medewerker. Daarbij gaat het er voor de HR-professional om dat hij achterhaalt wat het effect is van de individuele interactie tussen leidinggevende en medewerker op zowel de strategie als de prestaties van de organisatie. Daarbij kan hij veel gemak hebben van de zogenoemde badkuipmetafoor. De badkuip bestaat hierin uit drie assen: 1. De strategie-as (de linkerkant van de badkuip): op deze as staat de doorvertaling van de organisatiestrategie naar HR-strategie en uiteindelijk ook naar HR-instrumenten centraal. 2. De prestatie-as (de rechterzijde van de badkuip): op deze as gaat het om de koppeling tussen HRM-uitkomsten en de uiteindelijke organisatieprestaties. 26

2 Er zijn inmiddels diverse verbanden tussen HRM en prestaties gelegd 3. De interactie-as (de bodem van de badkuip): hier staat de individuele interactie tussen leidinggevende en medewerker centraal. Micro-niveau De strategie-as en de prestatie-as hebben betrekking op het macro-niveau binnen de organisatie, de bodem op het microniveau. HRM wordt veelal uitgedacht op macro-niveau, terwijl het juist de interactie tussen leidinggevende en medewerker is het micro-niveau dus die het meest van invloed is op het individuele gedrag van medewerkers. Deze interactie vertaalt zich vervolgens in HRgrootheden als medewerkertevredenheid, betrokkenheid en motivatie. Brengen we dit alles samen in een afbeelding, dan ontstaat een badkuip als uitgebeeld in figuur 1. De linkerzijde van de badkuip heeft betrekking op organisatiestrategie, die zich via HRM-strategie vertaalt in HRM-instrumenten. De relatie tussen organisatiestrategie en HRM is in de vakbladen een veelbesproken onderwerp, waarbij strategisch HRM als dominante invalshoek naar voren komt. Veel HRM ers willen, zoals gezegd, business partner zijn. Echter, uit onderzoek en de dagelijkse praktijk blijkt dat ze het moeilijk vinden om het strategische perspectief vorm en inhoud te geven. En dat is inderdaad ook niet gemakkelijk, zoals Mintzberg aantoont in zijn boek Op strategie-safari. Hij belicht daarin maar liefst tien strategische stromingen, elk met andere uitgangspunten en inzichten. Afhankelijk van de vraag welke stroming centraal staat binnen de organisatie, is het aan de HRM er om positie te kiezen en te beoordelen welke van zijn mogelijke bijdragen relevant zijn. En dan heb je feitelijk niets meer gedaan dan het innemen van een strategische positie de vertaling naar HRM-instrumenten en de onderliggende processen moet nog plaatsvinden. Biemans (2007) geeft aan dat leidinggevenden ten aanzien van personeelsbeleid een top-3 van wensen hebben: een goed werkende personeelsadministratie, informatie over kosten en (ondersteuning bij) personeelsbegeleiding. Het mag dan ook duidelijk zijn dat de werking van het (basis)instrumentarium de prioriteitenlijst aanvoert. Verder gaan externe ontwikkelingen steeds sneller, waardoor organisaties ook steeds sneller moeten worden in het nemen van strategische beslissingen. Nu is het de vraag in hoeverre het reëel is om te verwachten dat de doorvertaling van organisatiestrategie naar HRM-strategie en HRM-instrumenten in hetzelfde tempo kan plaatsvinden. De organisatorische complexiteit is immers groot en er ligt bovendien een belangrijke rol voor de leidinggevende. Heilige Graal De rechterzijde gaat van HRM-uitkomsten naar organisatieprestaties. De zoektocht naar de bijdrage van HRM aan de resultaten van de organisatie wordt in de literatuur wel de zoektocht naar Heilige Graal van HRM genoemd. Niettemin zijn er inmiddels diverse verbanden tussen HRM en prestaties gelegd. Het overzichtsartikel van Boselie e.a. (2001) geeft een overzicht van 77 onderzoeksresultaten die verbanden tussen HRM en prestatie onderbouwen. Maar het lijkt haast of er een vrijwel automatische terughoudendheid is als het erom gaat aan te tonen dat HRM rendeert. Fig. 1 De badkuipmetafoor organisatiestrategie organisatieniveau organisatieprestaties HRM-strategie HRM-instrumenten individueel niveau HRM-uitkomsten jaargang 87 nr. 00 maand 2008 Interactie leidinggevende en medewerker Houding en gedrag medewerkers 27

3 De badkuip Hoe ziet uw eigen badkuip eruit? Aan de hand van de onderstaande twaalf vragen krijgt u inzicht: 1. Hoe verloopt het proces van strategievorming in uw organisatie? 2. Welke rol vervult de HRM-afdeling bij het traject van strategievorming? 3. Hoe vindt de vertaling van organisatiestrategie naar HRMstrategie plaats? 4. Zijn de consequenties van strategiewijziging doorgeredeneerd naar HR-processen en -instrumenten? 5. Hoe ontwikkelen de (financiële) prestaties van onze organisatie zich? 6. Hoe levert HRM aan deze prestaties een bijdrage, bijvoorbeeld door het beheersbaar houden van de loonkosten? 7. Wat zijn de relevante HR-gegevens (personeelstevredenheid, verzuim, arbeidsproductiviteit) die in beeld moeten worden gebracht? 8. Hoe worden leidinggevenden betrokken bij het vormgeven van HR-processen en -instrumenten? 9. Wat zijn belemmerende factoren in de opvatting van de lijnmanager bij het implementeren van HR-beleid? 10. In hoeverre grijpt u als HRM er in op de interactie tussen medewerkers en lijnmanagers? 11. Hoe ontwikkelt het werkvermogen van individuele medewerkers zich binnen uw organisatie? 12. Hebben de leidinggevenden inzicht in mogelijkheden om het werkvermogen van hun medewerkers te optimaliseren? Natuurlijk, de complexiteit is groot. HRM maakt onderdeel uit van een ingewikkeld samenspel van omgeving, cultuur, organisatietypologie en niet te vergeten het arbeidsrechtelijke speelveld. Daarnaast blijkt dat de rol van de leidinggevende op het HRM-speelveld beperkt is onderzocht. Biemans (2007) zegt hierover Hoewel de lijnmanager een grote rol speelt bij de uitvoering van HRM, wordt deze factor in HRM-modellen en onderzoek nauwelijks meegenomen. We constateren dat de materie complex is, maar dat dit ons als vakbroeders niet ontslaat van de plicht om tot op de bodem van de badkuip te gaan. Deze bodem is de interactie tussen leidinggevende en medewerker. Zowel uit de praktijk als theorie blijkt dat de leidinggevende een belangrijke factor vormt in het succes en falen van HR-praktijken. Wetenschappelijke onderbouwing hiervoor komt onder meer van Patterson e.a. (1997) en Nehles e.a. (2006). Nehles identificeert vijf succesfactoren die voor implementatie van HR-beleid door lijnmanagers: 1. Desire. Lijnmanagers moeten HR-praktijken willen implementeren. 2. Capacity. Lijnmagers moeten er de tijd voor hebben. 3. Compentences. Lijnmanagers moeten over HR-gerelateerde competenties beschikken. 4. Support. Lijnmanagers hebben behoefte aan goede ondersteuning van HRspecialisten. 5. Policy and procedures. Lijnmanagers hebben behoefte aan duidelijkheid omtrent procedures en richtlijnen. Het is voor de leidinggevende zaak om de verbinding te leggen tussen de strategie/prestaties van de organisatie en het individu, en de communicatie over en weer gaat in essentie over het realiseren van organisatieprestaties. Dit zijn althans conclusies die we kunnen afleiden uit het onderzoek dat ten grondslag lag aan de bestseller Good to Great van Collins. Het toont namelijk aan dat het niveau van leiderschap een bepalende factor is voor organisaties om van goed naar geweldig te gaan. De vraag daarbij is in hoeverre de HRM er intervenieert in de interactie tussen leidinggevende en medewerker. Uit literatuuronderzoek blijkt dat de rol van de leidinggevende in het onderzoek naar HRM (en prestatie) onderbelicht is gebleven en aandacht behoeft. Het is daarbij echter zoeken naar een werkwijze die de impact van het handelen van de leidinggevende op het individu meetbaar en tastbaar kan maken. Het begrip werkvermogen kan hierbij als graadmeter dienen, zo laat de adviespraktijk zien. Werkvermogen beïnvloeden Het is dus zaak tot op de bodem te gaan. Het begrip werkvermogen biedt hiertoe goede mogelijkheden. Het is de (vrije) vertaling van work ability en heeft betrekking op de mate waarin een medewerker zowel lichamelijk (fysiek) als geestelijk (psychisch) in staat is om te werken. Volgens Ilmarinen, die de Work Ability Index (WAI) ontwikkelde, spelen managers een belangrijke rol bij het beïnvloeden van het werkvermogen van medewerkers. In een interview met Zorgvisie (2007) stelt hij dat de leidinggevende kan worden beschouwd als succesfactor bij het optimaliseren van werkvermogen van medewerkers. Managers hebben in zijn opvatting zelfs de grootste invloed op werkvermogen van medewerkers. En De leidinggevende is een belangrijke factor in het succes en falen van HR-praktijken jaargang 87 nr. 00 maand

4 In hoeverre intervenieert HRM in de interactie tussen manager en medewerker? aangezien onderzoek laat zien dat werkvermogen de arbeidsproductiviteit van medewerkers positief beïnvloedt, is dit als een goede investering aan te merken. De eenvoud van het instrumentarium rondom werkvermogen/wai (zie smartsite.net?id=518) biedt concrete handvatten voor managers om in individuele communicatie over en weer met medewerkers het werkvermogen positief te beïnvloeden en daarmee de arbeidsproductiviteit van de organisatie te vergroten. Drs. M.B.J. de Lat doet naast zijn werk als organisatieadviseur bij KPMG Business Performance Services als promovendus onderzoek naar werkvermogen als verbindende schakel tussen de financiële- en HRM-functie. Dr. L. Burdorf is als universitair hoofddocent werkzaam bij de afdeling Maatschappelijke Gezondsheidszorg van het Erasmus MC. Hij doet ondermeer onderzoek naar werkvermogen. Dr. G.H.M. Evers is directeur van OSA Bedrijf en Arbeidsmarkt en hoofdredacteur van Gids voor Personeelsmanagement. Literatuur - Biemans, P.J. (2007), Het veranderende beroepsprofiel van HRM ers: Fictie of feit?, Hogeschool INHOLLAND. - Boselie, P., P. Jansen en J. Paauwe (2001), Human resource management and performance: lessons from the Netherlands. In: The International Journal of Human Resource Management. - Het is niet zo ingewikkeld. Juhani Ilmarinen over le- vensfasebewust personeelsbeleid. Interview in Zorgvisie, nr. 2, febuari Nehles, A.C., M.J. van Riemsdijk, A.L. Kok, J.C. Looise (2006), HRM implementeren op de werkvloer. Een uitdaging voor lijnmanagers. In: Tijdschrift voor HRM. - Patterson, M.G., M.A. West, R. Lawthorn en S. Nickell (1997), Impact of People Managment Practices on Business Performance, Institute of personnel and development. Een samenvatting van dit artikel is te vinden op jaargang 87 nr. 00 maand

5 De HR badkuip lekt HR als aanjager van organisatieontwikkeling, in plaats van slachtoffer Vier jaar geleden werd de badkuip als metafoor voor het vele onderzoek naar de relatie tussen HR-activiteiten en organisatieprestaties gepresenteerd. De randen van de badkuip zijn de zaken waar doorgaans in organisaties naar worden gekeken: organisatiestrategie en organisatie-uitkomsten. Die zijn zichtbaar en is wat zich boven water afspeelt. Wat daaronder gebeurt, het niveau van de individuele medewerkers, is veelal voor de langere termijn belangrijker voor een onderneming. Wij duiken in dit artikel onder water, laten zien dat de badkuip lekt en beschrijven wat HR kan doen om dat lek te gebruiken voor organisatieontwikkeling. Veel vakliteratuur en cursusaanbieders doen ons geloven dat organisatiesucces gelijk kan gesteld worden aan het vermogen om een strategie te ontwerpen en vervolgens de implementatie daarvan te plannen en te bewaken. De badkuipmetafoor (De Lat et al., 2008) bevestigt deze gedachte en stelt dat het de taak van een HR-afdeling is om een organisatiestrategie te vertalen naar een HR strategie en deze te concretiseren met behulp van HR instrumenten (zie figuur 1). HR traint en coacht de lijnmanager op het effectief inzetten van deze instrumenten. Deze inzet leidt vervolgens tot beïnvloeding van werknemersgedrag en dat werkt door op organisatieprestaties. De praktijk is anders. Strategieontwikkeling en de implementatie ervan is lang niet zo effectief als men doorgaans door Stephan Corporaal en Tom Morssink aanneemt. Managers zullen steeds vaker moeten toegeven dat dagelijks gedrag van medewerkers niet zozeer beïnvloed wordt door strategische voornemens. Slechts een zeer beperkt aantal medewerkers begrijpt de strategische voornemens en nog minder zijn er enthousiast over. Groot (2010) beschrijft het probleem als: Managers proberen mensen vaak te dwingen om zich te gedragen op de wijze zoals zij denken en willen dat ze zich gedragen. Maar zij zullen vaak moeten toegeven dat dit vooral in grote organisaties in de praktijk niet zo uitwerkt als ze hopen. Mensen handelen niet overeenkomstig de veralgemeende of geïdealiseerde uitspraak van het hoogste management, maar interpreteren de veralgemenisering in specifieke omstandigheden op een specifiek moment. In lokale omstandigheden ontstaat volgens hem een zelforganiserend proces, dat niet onder controle van beleidsmakers staat en zich ontwikkelt zonder stil te staan bij enige vorm van beleidsvorming, strategische visie of blauwdruk van de organisatie. Het zelforganiserend proces wordt gekenmerkt door spontane patronen, instabiliteit en diversiteit, die als basis kunnen dienen voor vernieuwing. Er is nog een tweede beperking van de traditionele visie op strategie ontwerp en implementatie. Omgevingen van organisaties worden steeds complexer en onzekerder. Vooruitkijken wordt hierdoor steeds moeilijker en strategische plannen raken steeds sneller verouderd. Het wordt dus steeds lastiger om gewenst gedrag van te voren te plannen, te beschrijven en daarop te sturen. In veel opzichten is dat echter ook niet wenselijk. Het zijn immers de groepen medewerkers die het dichtste bij de klant staan en vanuit klantinteracties in staat zijn om suggesties te doen welke handelingen wenselijk zijn. Als ze af moeten wachten op instructies, of handelen volgens voorgeprogrammeerde werkomschrijving, dan zullen ze minder effectief en efficiënt zijn. Bovendien leidt de snellere en complexere bedrijfsomgeving tot een toenemende

6 druk op medewerkers om innovatief te handelen, nieuwe dingen te ondernemen en actief met verbetersuggesties te komen. Het grote gevaar van traditioneel strategieontwerp is dan ook dat een organisatie continu achter de feiten aan blijft lopen. Een strategie is al verouderd, voordat de implementatie daarvan begonnen is. Effectiever is daarom het bieden van een baaninhoud en werkomgeving waarin medewerkers te kans krijgen om pro-actief te handelen. Parker beschrijft pro-activiteit met de volgende metafoor: "There are three kinds of people: those who make things happen, those who watch what happens, and those who wonder what happened. Proactieve medewerkers zijn de eerste groep mensen. Het zijn bijvoorbeeld machineoperators die zelf voorstellen doen om de effectiviteit van hun productielijnen te verbeteren en docenten die experimenteren met inzet van digitale middelen in hun klas in plaats van het ICTbeleid af te wachten. Werknemers met proactief gedrag leveren zowel de organisaties als zichzelf iets op. Ze zijn in staat om adequater te reageren op de innovatiekracht en veranderingen die (omgevingen van) organisaties in toenemende mate vereisen. Ze doen met verbetersuggesties, ze proberen continu nieuwe dingen en nemen verantwoordelijkheid voor verandering, ook als dat verder gaat dan hun taakomschrijving. Bovendien blijkt uit onderzoek dat medewerkers met proactief gedrag hun eigen baan en carrière zodanig vormgeven dat deze meer passen bij hun persoonlijke behoeften en daarmee meer tevredenheid opleveren. De lekken in de badkuip Een HRM strategie werkt dus lang niet altijd door op gedrag van medewerkers en dus op organisatieprestaties. We hebben betoogd waarom dat ook niet altijd wenselijk is. In plaats van dat HRM zich focust op het volgen van strategische doelstellingen, doet de HRM er er dan ook verstandig aan om zich te richten op het aanjagen van proactief gedrag van werknemers. Als we het aanjagen van proactief gedrag als uitgangspunt nemen dan constateren we lekken in het badkuipmodel. De Lat stelt dat de lijnmanager een essentiële rol heeft in het beïnvloeden van gedrag van medewerkers. Dat is in lijn met de HRM praktijk die doorgaans veel nadruk legt op het coachen en ondersteunen van leidinggevenden. Onderzoek naar pro-activiteit laat slechts gematigde effecten zien van de invloed van leiderschap. Veel effectiever is het om interventies te doen in de mate van autonomie die iemand in zijn werk heeft (Parker, 2006). Het beïnvloeden van autonomie in de baan staat in directe relatie tot het aantal verbetersuggesties die iemand doet, de mate waarin iemand zelfstandig problemen oplost en de mate waarin iemand initiatieven neemt. Ook de werkomgeving speelt een belangrijke rol: een organisatieklimaat waarin bijvoorbeeld veel ruimte voor initiatieven is, stimuleert medewerkers om onderling elkaar aan te moedigen en te stimuleren tot het nemen van verantwoordelijkheid voor verbeteringen. De HR-adviseur De essentiële rol van het beïnvloeden van autonomie en werkomgeving voor het stimuleren van proactief gedrag, heeft grote gevolgen voor het werk van de HRadviseur. Waar deze doorgaans de nadruk legt op het schrijven van beleid, het uitwerken van personeelsinstrumenten en het ondersteunen van leidinggevenden op het toepassen van deze personeelsinstrumenten, zal hij nu meer nadruk moeten leggen op het ondersteunen van interventies die samenhangen met de vormgeving van werkinhoud en werkomgeving. Het gaat daarbij dus niet zozeer om het beleid, maar het zijn de veranderingen die een De Lat et al.,

7 medewerker op de werkvloer ervaart in zijn dagelijkse werkzaamheden. Effectief veranderen Om effectieve interventies te kunnen doen in de werkinhoud en werkomgeving is het noodzakelijk dat de HR-adviseur de lokale conversaties, denkbeelden en opvattingen van medewerkers doorgrondt en beïnvloedt. Hier zit het tweede lek in het badkuipmodel. Doorgaans wordt verondersteld dat een opgestelde strategie of beleid via bijvoorbeeld intranet-sites, zeepkistbijeenkomsten en workshops met leidinggevende kunnen worden overgedragen aan medewerkers. In feite worden medewerkers geacht net zo te gaan denken als de managers. Homan laat zien dat deze gedachte een onjuiste veronderstelling vertegenwoordigt. In werkelijkheid construeert iedere werknemer een eigen werkelijkheid, die niet per definitie een perfecte afspiegeling hoeft te zijn van dé werkelijkheid. Het construeren van betekenissen vindt continu en overal in de organisaties plaats. Aan de ene kant is er het formele deel van het veranderings- of implementatietraject met workshops, de gesprekscyclus, werkoverleggen etcetera. Aan de andere kant hangt er een soort van collectieve wolk in organisaties met percepties van medewerkers over het veranderingstraject of organisatie (Homan, 2005). Die wolk wordt niet zozeer gevormd door de formele organisatieplannen, maar door een samenspel van emoties, machtsverhoudingen en individuele voorkeuren. Om organisatieontwikkelingen aan te jagen is het noodzakelijk dat de HR-adviseur deze wolk doorgrond door de organisatie in te gaan, met medewerkers te spreken en mee te draaien in dagelijkse werkzaamheden. Als een HR-adviseur niet achterhaalt wat men echt denkt over de organisatie, dan blijft de bui hangen op iets als onzin, alweer een verandering, gaat vast wel weer over. HR als aanjager van organisatieontwikkeling Om effectieve interventies te kunnen plegen is het dus noodzakelijk dat een hrm er lokale interacties van medewerkers doorgrondt. Ondersteuning van strategie en leidinggevenden vanuit beleidsplannen die gemaakt zijn achter het bureau is dus niet voldoende: HRM is dan in feite dweilen met de kraan open. Met gedegen kennis van wat er op de werkvloer afspeelt kan de hrm er samen met de leidinggevende effectieve interventies toepassen op het gebied van autonomie en werkomgeving. De hrm er kan dan effectieve adviezen geven, kritische vragen stellen en de leidinggevende coachen op het managen van die interventies. Werknemers worden met die interventies proactiever en de HRadviseur is dan niet langer het slachtoffer, maar de aanjager van organisatieontwikkeling! Wat betekent dit concreet voor de HRM professional? Mark de Lat, auteur van het oorspronkelijk artikel reageert als volgt: Het is voor HRM en lijn van belang te onderkennen dat HRM praktijken in feite communicatiemiddelen zijn. Het is daarom van belang te achterhalen hoe deze communicatie bij medewerkers overkomt. Met andere woorden doe als HRM een perceptietoets op de inzet van HRMpraktijken. Zoals door Morssink en Corporaal wordt betoogd is juist de gedragscomponent een elementaire schakel. Het is voor de HRM-er zaak om zich juist op deze gedragscomponent te richten. Gedrag dat plaatsvindt op de werkplek en daar vorm en inhoud krijgt. Het is daarbij zaak dat de HRM-er niet alleen kijkt naar de beleidsintenties kijkt en zich daarbij blind staart op ken-/stuurgetallen en analytics maar juist achterhaalt wat de perceptie van medewerkers is. Uiteindelijk is het gedrag dat ten grondslag ligt achter de feiten & cijfers. Je zou meer moeten redeneren als een marketeer en je afvragen: hoe verleid ik mijn doelgroep het beste om het door mij beoogde gedrag te laten zien? Zoals de marketeer redeneert vanuit klantpreferenties, zo zouden organisaties kunnen kijken naar medewerkerpreferenties. Tom Morssink beschrijft de gevolgen van het onderzoek voor de hrm praktijk bij IKEA als volgt: Als HRM er is het belangrijk om te weten waar de behoefte van de medewerker zit. Je moet de vloer op, je gezicht laten zien en in gesprek met de medewerkers tijdens hun werk of tijdens informele momenten. Het investeren in de duurzame arbeidsrelatie met de medewerker is van onschatbare waarde. Je weet op deze manier wat er speelt, wat de (talentvolle) medewerker bezighouden en je kan als aanjager van organisatieontwikkeling fungeren en inspelen op de behoefte van de medewerker, samen met de lijnmanager. Speel je in op de behoefte van de medewerker, dan zul je zien dat de klant daar ook plezier van ondervindt. Tevredenheid van medewerkers hangt samen met die van de klant. Als HRM er heb je een scoutingstaak voor het management. Elke organisatie worstelt tegenwoordig met het vraagstuk wat is talent. Mijn ervaring is dat je talent in ieder geval het vertrouwen moet geven en een pakket op maat mee te geven om te laten zien wat iemand in zijn/haar mars heeft. Te vaak laten we talent onbenut omdat binnen de kaders geen passende opdracht te vinden is. Hiermee gaat talent verloren. Bij IKEA kijken we niet naar leeftijd, maar naar houding en gedrag. Stephan Corporaal MSc is onderzoeker binnen het lectoraat Strategisch HRM op Saxion en doet onderzoek naar vernieuwende vormen van HRM. Tom Morssink is HR-adviseur bij IKEA Nederland en verricht daarnaast onderzoek naar innovatieve manieren waarop de HRafdeling toegevoegde waarde kan bieden aan organisaties. Literatuur - Groot, N. (2010). Zelforganisatie en leiderschap. Een uitdagende paradox! Amsterdam: Mediawerf - Homan, T. (2005). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Academic Service - Lat, M.B.J., Budorf, L., Evers, G.H.M. (2008). Eureka! Van strategie naar instrumenten via badkuipmetafoor. Gids voor personeelsmanagement 87:12. - Parker, S. K., Williams, H., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology 91:3

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie

White paper. Hoe is de postbacheloropleiding Professioneel HR-adviseur tot stand gekomen? Personeel & Organisatie Hoe is de postbacheloropleiding White paper Auteur: Marjon Francois Januari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Intro Wat

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange

Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk? Dr. Annet H. de Lange Agenda 1. Wat is duurzame inzetbaarheid? 2. Ouder worden en Werkvermogen? 3. Antecedenten duurzame inzetbaarheid? 4. Onderzoek

Nadere informatie

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016

HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 HR professionaliseringstraject het nieuwe aanbod 2016 Het aanbod bestaat uit de modules van 2015 om iedereen de gelegenheid te bieden deze eventueel nog te volgen. Er is een aantal nieuwe modules en een

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Human Resources Management & Leadership De Post HBO opleiding Human Resources Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos

Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Loopbaanbeleid in Belgische organisaties: op weg naar duurzame loopbanen? Prof. dr. Ans De Vos Wat als...? Loopbanen verantwoord organiseren? Loslaten Binden Loopbanen: it takes two to tango... maar wat

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Vertrouwelijk 10 december 2012 Dit is een Navigator product Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Personal Navigator Competence Impact - 360graden

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

HR Accounting sommige vakgenoten zijn er bang voor, anderen lopen er mee weg

HR Accounting sommige vakgenoten zijn er bang voor, anderen lopen er mee weg HR Accounting sommige vakgenoten zijn er bang voor, anderen lopen er mee weg Hans van der Spek Hans van der Spek Bedrijfseconomie Informatica Management Consulting Informatiemanager HRM - ISS Facility

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Opleidingsprogramma HR-professional

Opleidingsprogramma HR-professional Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma HR-professional Ontwikkeling naar business partner Ontwikkeling naar business partner Door decentralisatie van taken, krimpoperaties en dalende budgetten, staan

Nadere informatie

Innovatie HR. Innovatie. Modewoord of toverstaf InspiHRe 19 oktober 2015

Innovatie HR. Innovatie. Modewoord of toverstaf InspiHRe 19 oktober 2015 Innovatie HR Modewoord of toverstaf InspiHRe 19 oktober 2015 1 Innovatie Wat is innovatie? Product Proces Instrumenten Conventies In onze wereld veelal de term Sociale innovatie: d.i. is vernieuwing van

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst?

Ordina ICT Talent Development. Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Ordina ICT Talent Development Zijn uw ICT medewerkers klaar voor de toekomst? Waarom het thema ICT Talent Development? 2 Onze klanten hebben een structurele behoefte aan gekwalificeerde ICT professionals

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit

Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit Business Case: HRM Meten, ROI en Credibiliteit 25 Oktober 2011 Meindert Giessen 1 1. De reis 2 2009 Practice leader HR & Organisational Effectiveness Bredere HR-vraagstukken, niet gefocust op 1 HR deeldomein

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Een andere kijk op werken kanker en re-integratie

Een andere kijk op werken kanker en re-integratie Een andere kijk op werken kanker en re-integratie human support grensverleggend mensenwerk Kanker wordt steeds meer een chronische ziekte, dus krijgen organisaties en werkgevers in toenemende mate te maken

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Strategisch HRM wat is het beeld bij u?

Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Strategisch HRM wat is het beeld bij u? Conferentie VO2020 Werkt Peter Leisink Eva Knies Julia Penning de Vries Programma Concept en uitgangspunten van Strategisch HRM Beelden over wat HRM (niet) is Uitgangspunten

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning De basis voor effectief en duurzaam functioneren 1 Wie is Hubé Maaike Huisman HR Business Coach Hubé zet mensen in hun kracht Van intuïtie tot intellect Van binnen naar

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Jeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset

Jeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset Jeugdzorg 7 juni 2013 RAPPORTAGE totaalset Resultaten voordezorg.nl Zes jeugdzorgorganisaties hebben meegedaan aan voordezorg.nl. Medewerkers hebben antwoord gegeven op de vragen: Hoe denkt u over uw werk?

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

Rendement op investeren in gezondheid

Rendement op investeren in gezondheid Rendement op investeren in gezondheid 26 Augustus 2015 Marc Spoek Stichting IZZ Stichting IZZ Collectiviteit van werknemers en werkgevers in de zorg Inkoper van IZZ zorgverzekering bij Zorgverzekeraar

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers?

Transvorm Actueel. en de zorg verandert mee. Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Transvorm Actueel en de zorg verandert mee Het werk(en) in de zorg verandert. Hoe reageert u als werkgever en wat doet dat met uw medewerkers? Woensdag 17 december 2015 Dr. Monique Veld E-mail: monique.veld@ou.nl

Nadere informatie

Professionalisering van uw HR-afdeling

Professionalisering van uw HR-afdeling Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel

Nadere informatie

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW)

Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) Werkgroep Borging: Peter Konings (Belastingdienst), Rutger Heerdink (UWV), Rene Backer (SVB), Sjoerd Weiland (RDW) November 2013 Deze sheets bevatten achtergrondinformatie bij het plan Borging awareness

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol beleid realiseren op dit vlak is een hele uitdaging. Leidinggevenden ervaren dit thema

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Volwassen beleid leidt tot volwassen resultaten (deel 1) Door: Pauline Miedema en Annette Aarts Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol

Nadere informatie

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid.

De beide methodieken worden in dit document beschreven. Afgesloten wordt met een vergelijkende analyse op gebied van toepasbaarheid. Gedragsanalyses Haal meer uit je mensen Waarom functioneert de ene medewerker beter in een bepaalde functie dan de andere? Waarom voelt de ene medewerker zich thuis in zijn werkomgeving en is de ander

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

De human resources van werknemers met een chronische aandoening: maak er gebruik van

De human resources van werknemers met een chronische aandoening: maak er gebruik van De human resources van werknemers met een chronische aandoening: maak er gebruik van Dr. Joke Haafkens, Amsterdams Instituut voor Arbeidsstudies, UvA j.a.haafkens@uva.nl Inleiding workshop 1. Context 2.

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Blauwdruk Saxion Parttime School Academie Mens & Arbeid Opleiding Human Resource Management 22-11-2015

Blauwdruk Saxion Parttime School Academie Mens & Arbeid Opleiding Human Resource Management 22-11-2015 Blauwdruk Saxion Parttime School Academie Mens & Arbeid Opleiding Human Resource Management 22-11-2015 Inleiding De hr professional als human resource development expert Technologische ontwikkelingen leiden

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Red Belt. To make it work as a flow experience

Red Belt. To make it work as a flow experience Red Belt To make it work as a flow experience Houding, gedrag, competenties en toolbox gericht stimuleren van gedrag dat verbeteren en groeien ondersteunt. Red Belt Training Met de Red Belt training leert

Nadere informatie

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023

WHITEPAPER ORGANISEREN IN 2023 ORGANISEREN IN 2023 DE VISIE VAN GENERATIE Y OP ORGANISATIES EN (E-)HRM IN DE TOEKOMST Door Geert Boon & Suzanne van de Schraaf Uit onderzoek van Peperclip in opdracht van AFAS Software en HRcommunity

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres CIRM & SSC Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres Inhoud Voorwoord Corporate Infrastructure Resource Management 1. People, Process, Place 2. Veranderingen

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Human Resource Analytics De cursus Human Resource Analytics duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Beter werken door arbeidsvreugde

Beter werken door arbeidsvreugde Beter werken door arbeidsvreugde De zeven bronnen van arbeidsvreugde Landelijk Arbo Congres 24 oktober 2011 Programma Beter werken door arbeidsvreugde Ontdekken van De zeven bronnen van arbeidsvreugde

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

HR Analytics heeft met cijfers niets van doen

HR Analytics heeft met cijfers niets van doen HR Analytics heeft met cijfers niets van doen NVP bijeenkomst - HR Metrics & Analytics: cijfermatig adviseren 17 november 2015 HR Metrics & Analytics: cijfermatig adviseren 1 Even voorstellen Senior Managing

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Agenda Even voorstellen ISO en (Persoonlijk) Leiderschap Externe issues voor strategie Het waarom van organisaties Van strategie

Nadere informatie

De toekomst van duurzame inzetbaarheid? Langer gezond werken: nieuwe inzichten en uitdagingen voor de bedrijfsarts?

De toekomst van duurzame inzetbaarheid? Langer gezond werken: nieuwe inzichten en uitdagingen voor de bedrijfsarts? De toekomst van duurzame inzetbaarheid? Langer gezond werken: nieuwe inzichten en uitdagingen voor de bedrijfsarts? Lex Burdorf Afdeling Maatschappelijke Gezondheidszorg, Erasmus MC Rotterdam RVZ rapport

Nadere informatie

Economische crisis vraagt om strategisch HRM

Economische crisis vraagt om strategisch HRM strategie Voor verdieping: Kluwermanagement.nl artikelcode: 0162 Trefwoorden: Recessie Arbeidsmarkt HRM Economische crisis vraagt om strategisch HRM illustratie: beeldarchief (M/V) ontwerp 10 Management

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange. Official sponsor: Partners: WWW.OVERDI.

VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange. Official sponsor: Partners: WWW.OVERDI. VOORBIJ DUURZAME INZETBAARHEID! Verantwoord aan de slag met oudere werknemers Dr. Annet de Lange Official sponsor: Partners: Agenda 1. Ouder worden op het werk: wat denkt u zelf? 2. Ouder worden op het

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie