samen verderkijken jaarverslag 2013

Transcriptie

1 samen verderkijken jaarverslag 2013

2

3 Inhoud Inhoudsopgave Samen verder kijken, 5 1. Profiel van de organisatie, Algemene identificatiegegevens, Structuur van de organisatie, 7 2. Kernprestaties, 8 3. Maatschappelijk ondernemen, Toezicht, bestuur en medezeggenschap, Good Governance, Raad van Toezicht, Raad van Bestuur, Bedrijfsvoering, Risicomanagement, Medezeggenschap, Beleid, inspanningen en prestaties, Beleid en realisatie 2013, Kwaliteit, Klachten, Personeelsbeleid en kwaliteit van het werk, Financieel beleid, Jaarrekening 2013, Balans per 31 december 2013, Resultatenrekening over 2013, Kasstroomoverzicht, Algemene toelichting & grondslagen van waardering en resultaatbepaling, Toelichting op de balans, Toelichting op de balans, Overzicht langlopende schulden ultimo 2013, Toelichting op de resultatenrekening, Overige gegevens, Vaststelling en goedkeuring jaarrekening, Statutaire regeling resultaatbestemming, Resultaatbestemming, Gebeurtenissen na balansdatum, Ondertekening door bestuurder en toezichthouders, Controleverklaring van de onafhankelijke accountant, 76 Het Poortje - Jaarverslag

4 4 Het Poortje - Jaarverslag 2013

5 Voorwoord Samen verder kijken Het jaar 2013 stond voor Het Poortje Jeugdinrichtingen in het teken van de reorganisatie. Een reorganisatie die de financiële gevolgen van de substantiële krimp in de Justitiële Jeugdsector en de JeugdzorgPlus moest opvangen, mét behoud van de kwaliteit die we de afgelopen jaren hebben opgebouwd. De organisatie en in deze fase de omvang van de ondersteunende processen, werden in balans gebracht met een kleiner aantal bedden, dan het aantal bedden waarvoor Het Poortje tot 2012 financiering kreeg. Dit hield in dat medewerkers door externe oorzaken hun baan verloren. Een pijnlijke operatie, maar samen hebben we deze beweging in gang gezet om de financiële exploitatie weer in balans te brengen. In Juvaid zijn in 2013 twee initiatieven ontwikkeld: Pas op de Plaats is een vernieuwend interventieprogramma dat inzet op een zeer korte detentie. In dit kader wordt maximaal ingezet op het principe om vanuit een crisissituatie, zowel in de Justitiële Jeugdinrichting als in het netwerk van de jongere, een jongere strak geregisseerd voorbereid op een goed nieuwe start. Een echte tweede kans! Daarnaast bereidt Juvaid zich voor op het Adolescentenrecht. Meer dan ooit, wordt de behoefte van de jongere belangrijker dan zijn leeftijd. In het kader van wetenschappelijk onderzoek en de pilotfase waarin voorbereidingen worden getroffen voor de inwerkingtreding van de wet per 1 april 2014, participeert Juvaid hierin. Kwalitatief hebben we in 2013 niet stilgestaan. Zowel in Juvaid als in Wilster is fors geïnvesteerd in de kwaliteit van het leefklimaat. Het belang van de jongere als leidend onderwerp, participatie van ouders en het door ontwikkelen van de eigen professionaliteit hebben geleid tot een merkbare en waarneembare verbetering van het behandelklimaat. Op alle locaties ligt nu een positief inspectierapport. Ook bij Behandelcentrum Woodbrookers, waar Het Poortje vorm heeft gegeven aan de JeugdzorgPlus en Portalis zorg draagt voor het onderwijs, ligt nu een positief inspectierapport. Verder was 2013 ook het jaar waarin we opnieuw HKZ gecertificeerd zijn. De auditcommissie was erg onder de indruk van de algemene kwalitatieve ontwikkelingen en de kwaliteit van diverse processen. Wilster heeft besloten het succesvolle samenwerkingsinitiatief DOK3, structureel te implementeren. In 2014 zal het succesvolle landelijk erkende zorgprogramma Doen wat werkt de tweede certificeringsstap maken. Om het proces van toeleiding, instroom, doorstroom en uitstroom te verbeteren is, tussen Bureau Jeugdzorg Groningen, Elker en Wilster, het project In voor Zorg gestart. Tot nu toe zijn de resultaten positief. Portalis, de school van Het Poortje, bereidt zich voor op de ontwikkelingen in het kader van het passend onderwijs en heeft zich hiertoe gepositioneerd in een aantal samenwerkingsverbanden. Het Poortje levert kwalitatief goede zorg voor een speciale groep van jongeren. Zorg die breed gezien en gewaardeerd wordt. 2013, was vooral het jaar, waarop we ons hebben voorbereid op de grote bewegingen die ons te wachten staan. De transitie van de Jeugdzorg naar de gemeenten en de beoogde transitie die daarop volgt zal een grote impact hebben op JeugdzorgPlus. Dit alles gedragen door een brede en diepe maatschappelijke wens om jeugdigen minder en korter gesloten te plaatsen. Een dynamiek die overigens ook merkbaar is bij Juvaid. Het jaar 2013 stond voor Het Poortje Jeugdinrichtingen ook in het teken van het voorbereiden van een bestuurlijke fusie met Elker. De bestuurlijke fusie met Elker, Jeugd- en Opvoedhulp stelt ons beter in staat om op een goede manier, denkend vanuit het belang van de jongeren, aan te sluiten bij deze grote bewegingen in de jeugdzorg. Vanuit de gedachte om de opgebouwde expertise in het nieuwe stelsel de juiste plek te geven. Samen verder kijken, maar vooral ook verder doen. Wybe Cnossen, Raad van Bestuur Joop van der Vlugt, Raad van Bestuur Het Poortje - Jaarverslag

6 6 Het Poortje - Jaarverslag 2013

7 1. Profiel van de organisatie 1.1. Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggende rechtspersoon: Stichting Het Poortje Jeugdinrichtingen Adres: Postbus Postcode: 9704 AA Plaats: Groningen Telefoonnummer: (050) Identificatienr. Kamer van Koophandel: adres: Website: Structuur van de organisatie Juridische structuur Stichting Het Poortje Jeugdinrichtingen is een stichting waarvoor statutair is vastgelegd dat de hoogste dagelijkse leiding wordt gevoerd door de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht, bestaande uit zeven leden, houdt toezicht op het bestuur van de stichting. Onder de stichting ressorteert een school in de zin van de Wet op de expertisecentra, die net als de stichting zelf gevestigd is in Groningen, maar nevenvestigingen heeft in Veenhuizen en Korthemmen. Besturingsmodel In 2013 stuurde de eenhoofdige Raad van Bestuur drie directeuren aan, die verantwoordelijk zijn voor de aansturing van de organisatieonderdelen Juvaid (justitiële jeugdinrichting), Portalis (onderwijs en arbeidstoeleiding) en Wilster (gesloten jeugdzorg). Bestuurder en directeuren vormen samen het CMT waar de belangrijkste onderwerpen worden besproken en afgestemd. Het Poortje is samen met Jeugdhulp Friesland bestuurlijk verbonden aan stichting Behandelcentrum Woodbrookers in Kortehemmen. Naast de verzorging van onderwijs binnen een nevenvestiging van Portalis komt deze samenwerking tot uiting in de uitvoering van gesloten jeugdzorg door Behandelcentrum Woodbrookers. Onder verantwoordelijkheid van Het Poortje als subsidieontvanger en aangewezen zorgaanbieder verzorgt Woodbrookers 24 plaatsen gesloten jeugdzorg voor voornamelijk Friese jongeren. Per 1 januari 2014 is de bestuurlijke samenwerking gewijzigd. Het Poortje is nu hoofdaannemer met Woodbrookers als onderaannemer. Medezeggenschapsstructuur Het Poortje heeft conform de Wet op de ondernemingsraden een ondernemingsraad ingesteld. Met inachtneming van de Wet op de expertisecentra is bovendien een Medezeggenschapsraad, bestaande uit een personeels- en oudergeleding, voor de school ingericht. Met inachtneming van de Wet op de jeugdzorg functioneert binnen Wilster een Cliëntenraad. De verschillende medezeggenschapsorganen hebben de taken en bevoegdheden zoals in de respectievelijke wetgeving omschreven. In het kader van de bestuurlijke fusie per 1 januari 2014 met Elker is tijdelijk een fusiecommissie ingericht met deelname van de onder nemingsraden en medezeggenschapsraad van Elker en Het Poortje. Per 1 januari 2014 is Het Poortje een bestuurlijke fusie aangegaan met Stichting Elker. Ten behoeve van deze bestuurlijke constructie is een nieuwe moederstichting opgericht voor twee zelfstandige dochterstichtingen (de bestaande stichtingen Elker en Het Poortje Jeugdinrichtingen), aangestuurd middels een personele unie van bestuur en toezicht. Bestuur en toezicht zijn conform wet- en regelgeving en de governanceprincipes vanuit het Zorgbrede Governancemodel (ZGC) ingericht. Het Poortje - Jaarverslag

8 2. Kernprestaties Jongeren (in aantallen) Jeugdzorg plus 2013 Wilster Woodbrookers Peildatum 1/1/ Instroom Uitstroom Aanwezig op 31/12/ Jongeren (in aantallen) Justitie 2013 Juvaid Peildatum 1/1/ Aanwezig op 31/12/ Jongeren (in aantallen) OC&W Portalis Groningen Kortehemmen Veenhuizen Peildatum 01/10/ Nevenvestiging Capaciteit en productie Wilster Woodbrookers Juvaid Capaciteit Traject Capaciteit Capaciteit Capaciteit (beschikbare plekken) 92 1 n.v.t Aantal gedraaide trajecten n.v.t. 52 n.v.t. n.v.t. Aantal verzorgingsdagen Gemiddeld aantal bezette plekken 78,8 n.v.t. 22,4 35,3 3 Bezettingspercentage 85,6% n.v.t. 93,3% 73,56% Operationele capaciteit Juvaid bedroeg 48 plekken in De totale operationele capaciteit van Wilster was in plekken, 16 van deze plekken zijn in 2013 ingezet voor trajecten. 2. Dit is de operationele capaciteit van 48 + reservecapaciteit van 6 bedden. 3. Gemiddeld aantal bezette plekken t.o.v. de operationele capaciteit. 8 Het Poortje - Jaarverslag 2013

9 Portalis - behaalde diploma s en certificaten Groningen Kortehemmen Veenhuizen Behaalde diploma s Schooljaar Behaalde certificaten Schooljaar Personeelsformatie (per afdeling) 3 Wilster Portalis Juvaid Bestuur en bedrijfsv. Aantal fte personeelsleden per 31/12/ ,3 51,6 99,2 49,0 Aantal fte personeelsleden per 31/12/ ,9 45,8 83,2 56,2 * Personeelsformatie (totaal) Totaal Aantal fte personeelsleden per 31/12/ ,1 Aantal medewerkers per 31/12/ Omzet (in euro s) Inkomsten V&J OCW VWS ESF Gemeenten Totaal * Dit cijfer is hoger dan aan het eind van 2012 omdat de boventallig verklaarde medewerkers van Juvaid en Wilster in de groep Bestuur & Bedrijfsvoering zijn opgenomen. Dat betekent dat 56,2 Fte inclusief deze boventallige medewerker is. 3. Exclusief Woodbrookers. Het Poortje - Jaarverslag

10 10 Het Poortje - Jaarverslag 2013

11 3. Maatschappelijk ondernemen Het Poortje doet steeds meer een beroep op de eigen verantwoordelijkheid van jongeren en ouders. Daarnaast vindt Het Poortje het belangrijk haar verantwoordelijkheid te nemen in aansluiting op de voorzienbare ontwikkelingen en zich te positioneren binnen de nieuwe context. De Raad van Bestuur wil proactief maar ook realistisch inspelen op de aankomende veranderingen. Het vergroten van de capaciteit voor gesloten behandeling is geen reële optie, gezien de plaatsing van deze vorm van zorg in het derde compartiment (intensieve en specialistische zorg, waarop in uiterste gevallen een beroep wordt gedaan). Het bedrijfsmatig inrichten op de terugloop in capaciteit is wel een realistische keuze, die bovendien duidelijkheid biedt aan medewerkers en omgeving. Dit sluit aan bij de huidige context waarin de vraag naar inzichtelijke en verantwoorde bedrijfsvoering in de publieke sector groot is. Vooruitlopend op de krapper wordende arbeidsmarkt en de grote personele beweging, moet een actief HRM-beleid gevoerd worden om kwalitatief de formatie op orde te houden. De urgentie van de externe ontwikkelingen en de bijbehorende financiële kaders, maakt dat de Raad van Bestuur als uitgangspunt heeft om in te spelen op wat we nu kunnen verwachten en niet wat er eventueel nog op ons pad komt. De zo Lean 1 mogelijk ingerichte organisatie moet de nodige flexibiliteit hebben om op onverwachte veranderingen snel in te spelen, in tegenstelling tot een organisatie die ingericht is op de vraag in het verleden. Voorgaande wil niet zeggen dat toekomstige kansen in de omgeving van Het Poortje, waarvan het aankomende adolescentenstrafrecht een belangrijk voorbeeld is, niet benut moeten worden. We blijven actief zoeken naar aansluitende ontwikkelingen. Samenwerkingen met externe partners zijn daarin ondersteunend, maar zijn niet het enige antwoord op de externe ontwikkelingen. Meerwaarde jongeren Inhoudelijke vragen de externe ontwikkelingen om een andere inzet van onze kwaliteiten. Wij hebben in de afgelopen jaren onze meerwaarde voor de jongere ontwikkeld in onze kernactiviteiten, en willen dat blijven doen, maar de omgeving vraagt om een integraal aanbod voor de jongere. De intensieve zorg die wij bieden- en eventuele andere vormen van zorg die voortkomen uit eerdergenoemde kansen in de omgeving- moeten wij integreren in de best mogelijke (traject)zorg, in samenwerking met aan verwante organisaties. Deze inzet op de eigen kracht van de organisatie binnen de huidige maatschappelijke context zijn vertaald naar de missie en visie. Het Poortje onderhoudt verschillende samenwerkingsrelaties. In 2013 zijn de voorbereidingen getroffen voor het vormgeven van een bestuurlijke fusie tussen Het Poortje Jeugdinrichtingen en Elker Jeugd en Opvoedhulp die per 1 januari 2014 geeffectueerd is. Deze bestuurlijke fusie beoogt meerdere doelen te realiseren, waarbij het belang van de cliënt voorop staat. Het Poortje en Elker richten zich voor een deel op een gemeenschappelijke doelgroep. Door intensivering van de samenwerking in de vorm van een bestuurlijke fusie verwachten de bestuurders inhoudelijk betere oplossingen te kunnen bieden aan de gemeenschappelijke doel groep. De samenwerking met Jeugdhulp Friesland is vorm gegeven binnen de stichting Behandelcentrum Woodbrookers. Het Poortje brengt 24 plaatsen gesloten jeugdzorg in die binnen het behandelcentrum worden uitgevoerd. Samenwerkingsverbanden Er zijn andere samenwerkingsverbanden met omliggende jeugdvoorzieningen ten behoeve van het aanbieden van passende zorg voor jongeren, waarbij de verschillende partijen elk hun expertise inbrengen. Vanuit Wilster gaat het onder meer om de volgende trajecten. Doen Wat Werkt is een lopend samenwerkingsverband in de vorm van een inhoudelijk zorgprogramma dat met Accare en Yorneo uitgevoerd wordt. DOK3 is inmiddels van een project geëvolueerd tot een eigen resultaatverantwoordelijke eenheid waar Reik, VNN en Wilster samenwerken in een multidisciplinaire behandelvoorziening. In 2013 heeft het inhoudelijke samenwerkingstraject met Bureau Jeugdzorg Groningen en Elker verder vorm gekregen onder de naam In voor Zorg. Dit project is bestuurlijk bekrachtigd. Om de LVB pop te bedienen is een samenwerkingstraject met Ambiq vormgegeven. Ook vanuit Juvaid is in 2013 geïnvesteerd in de samenwerking met verschillende partners: de Raad voor de Kinderbescherming, Jeugdreclassering, jeugdofficieren, AJB, Accare, het MKB en Yorneo. In 2013 is een project gestart om samen met Elker de overstap van Juvaid naar de vervolgplek binnen de RIBW goed vorm te geven. Portalis heeft een aantal samenwerkingsverbanden met andere scholen; de samenwerking met Noorderpoort, het grootste ROC in Noord Nederland, is de meest intensieve. Het betreft een inhoudelijke samenwerking, waarbij Noorderpoort docenten ingehuurd worden voor het verzorgen van het aanbod beroepsonderwijs. Conform de Wet op de expertisecentra is er, een samenwerkingsovereenkomst met RENN4. De samenwerking met RENN4 behelst afspraken op bestuurlijk niveau en is vooral gericht op uitwisseling van expertise. De samenwerkingsverbanden met andere (reguliere) onderwijsinstellingen zijn bedoeld ter bevordering van het doorlopend onderwijstraject van jongeren. 1. Kenmerken van lean production zijn de vlakke hiërarchie, meer verantwoording en competentie aan de basis, het elimineren van verliezen, de verbeterde communicatie met klanten en met leveranciers, de concentratie op wat belangrijk is, en de klantvriendelijkheid. Het Poortje - Jaarverslag

12 12 Het Poortje - Jaarverslag 2013

13 4. Toezicht, bestuur en medezeggenschap 4.1. Good Governance 4.2. Raad van Toezicht Het Poortje is statutair een organisatie met een meerledig doel: zorg aanbieden in de zin van de Wet op de jeugdzorg, behandeling bieden als bedoeld in de Beginselenwet Justitiële Jeugdinrichtingen en onderwijs bieden als bedoeld in de Wet op de Expertisecentra. Het Poortje onderschrijft het belang van normen voor goed bestuur en toezicht en heeft deze vastgelegd in statuten en reglementen. Deze zijn gebaseerd op de richtlijnen en aanbevelingen uit de verschillende sectoren waarin Het Poortje als hybride organisatie actief is. Basis is, zoals in alle governance codes, een professioneel en transparant bestuur en toezicht met onderscheiden verantwoordelijkheden en bevoegdheden die zij integer uitvoeren en verantwoorden. In het kader van de bestuurlijke fusie per 1 januari 2014 hebben Het Poortje en Elker hun governancemodel op basis van de ZGC gesynchroniseerd. De Raad van Toezicht is statutair ingesteld als toezichthoudend orgaan. De Raad van Bestuur legt verantwoording af over het bestuur van de stichting aan de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht is zodanig samengesteld dat hij zijn taken zorgvuldig, professioneel en integer kan uitvoeren. In 2013 was de samenstelling van de Raad van Toezicht als volgt (zie tabel). In het kader van de bestuurlijke fusie tussen Elker en Het Poortje per 1 januari 2014 hebben de heer Kiewiet, de heer Breuker en de heer Gottschal per 31 december afscheid genomen als lid van de Raad van Toezicht van Het Poortje. Per 1 januari is de samenstelling van de Raad van Toezicht van de bestuurlijk gefuseerde organisaties als volgt: - Mw. G. de Vries-Leggedoor (voorzitter) - Dhr. K.H. Koops (vice-voorzitter) - Mw. F.Q. Gräper- van Koolwijk - Dhr. A. van der Heide - Mw. M.E. Kalverboer - Dhr. T.R.A. Lycklama à Nijeholt - Dhr. J.T.D. Stoffels Raad van Toezicht Naam Aandachtsgebied Nevenfuncties Mw. G. de Vries- Leggedoor Voorzitter - Lid Raad van Toezicht MEE-Drenthe - Lid Raad van Toezicht Behandelcentrum Woodbrookers - Bestuurslid Stichting UitZicht en Perspectief te Emmen - Voorzitter kerkenraad en moderamen protestantse gemeente Nieuw Buinen - Lid bestuur Stichting Waterprojecten Oost-Indonesië Dhr. E. Gottschal Dhr. J. Kiewiet Algemeen Onderwijs Voordracht MR - Rechter plaatsvervanger Rechtbank Groningen - Lid Commissie voor Bezwaarschriften Hanzehogeschool - Voorzitter college van beroepsstudenten Hanzehogeschool Dhr. G.W. Breuker Secretaris Arbeidsrecht/HRM Voordracht OR - Bestuurslid van de Stichting Landgoed Fraeylemaborg - Bestuurslid van de Gerrit van Houtenstichting - Collator van het St. Jobsleen Dhr. J.T.D. Stoffels Justitie Dhr. T.R.A. Lycklama à Nijeholt Penningmeester Financien - Penningmeester Rotaryclub Roden-Leek Dhr. A. van der Heide Zorginhoudelijk Voordracht cliëntenraad - Lid van de Raad van Toezicht van Zorgbelang Drenthe - Lid landelijke geschillencommissie zorg Het Poortje - Jaarverslag

14 Taak Raad van Toezicht De Raad van Toezicht (RvT) houdt toezicht op het bestuur van de stichting, en fungeert als klankbord en werkgever voor de bestuurder. Het toezicht concentreert zich op: de missie en visie van de instelling, met inbegrip van de identiteit van het onderwijs; de continuïteit van de instelling; de efficiëntie van het beleid; de naleving van wet- en regelgeving; de relatie tussen de organisatie en haar belanghebbenden; risicobeheersing. Daarbij toetst de Raad van Toezicht of de Raad van Bestuur een zorgvuldige afweging heeft gemaakt tussen het organisatiebelang, het maatschappelijk belang en de belangen van allen die bij de organisatie betrokken zijn. Voor een aantal besluiten van de Raad van Bestuur moet vooraf goedkeuring gevraagd worden van de Raad van Toezicht. Meest frequent voorkomende daarvan zijn: besluiten tot vaststelling of wijziging van de begroting, de jaarrekening, het jaarverslag en het strategisch meerjarenplan; besluiten tot het deelnemen in, duurzaam op voor de stichting ingrijpende wijze samenwerken met en het voeren van bestuur over andere rechtspersonen en het wijzigen of beëindigen van een deelneming, samenwerking of bestuur; besluiten tot wijziging van de statuten. De Raad van Toezicht beslist over de benoeming van de accountant. De hoogte van de bezoldiging valt binnen de maxima van de richtlijnen van de NVTZ. Vanaf 2011 is de hoogte van de jaarlijkse bezoldiging vastgesteld op 5000 per lid. Voor de voorzitter geldt een opslag van 50%, hiermee wordt de hoogte van de bezoldiging van de voorzitter vastgesteld op Werkzaamheden in 2013 De Raad van Toezicht heeft in 2013 vijf keer vergaderd. De reguliere jaarlijkse beleidscyclus is gevolgd. Dit houdt in dat jaarrekening 2012, jaarplannen 2013 en begroting 2014 goedgekeurd zijn, en dat financiële rapportages besproken zijn. Ook het treasury jaarplan is goedgekeurd. In de vergaderingen is gesproken over de strategische koers van de organisatie in de externe ontwikkelingen rond de transitie jeugdzorg en het passend onderwijs. De Raad van Toezicht heeft daarbij gefunctioneerd als klankbord voor de bestuurder. Veel aandacht is besteed aan de voornemens tot bestuurlijke fusie, uiteindelijk resulterend in de goedkeuring van de statutenwijziging van de organisatie en de oprichting van een nieuwe stichting die fungeert als moederstichting van de bestaande dochterstichtingen Elker en Het Poortje. De Raad van Toezicht heeft specifiek aandacht besteed aan de inhoudelijke meerwaarde van de samenwerking alsmede de strategische aspecten. Voor de Raad van Toezicht is verder van belang dat de organisatiestructuur na bestuurlijke fusie is ingericht met inachtneming van principes van good governance. Bezoldiging RvT De bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht is gebaseerd op de volgende uitgangspunten: het zijn van toezichthouder bij een publiek gefinancierde instelling impliceert terughoudendheid waar het bezoldiging aangaat; de honorering wordt gekoppeld aan de omvang van de instelling en de functie die de toezichthouders daarin hebben. Gezien de substantieel grotere taak van de voorzitter wordt de bezoldiging van de voorzitter afgestemd op die taak; de functie van toezichthouder wordt gehonoreerd, niet de afzonderlijke werkzaamheden. Er is wel een inschatting gemaakt van het tijdsbeslag, maar de bezoldiging is niet afhankelijk van het daadwerkelijke aantal uren of aanwezigheid bij vergaderingen; naast de bezoldiging ontvangt de toezichthouder een vergoeding voor reiskosten en andere kosten, op basis van daadwerkelijk gemaakte kosten. De reis- en onkosten worden bij de stichting gedeclareerd onder overlegging van bewijsstukken; Het Poortje stelt op verzoek middelen ter beschikking voor deskundigheidsbevordering; de omvang van onkostenvergoedingen, bezoldiging maar ook van bedragen besteed aan deskundigheidsbevordering en representatiedoeleinden zijn inzichtelijk en openbaar. In voor bereiding daarop heeft een vertegenwoordiging van de Raad van Toezicht samen met een vertegenwoordiging van de Raad van Toezicht van Elker de statuten en reglementen- gestoeld op de Zorgbrede Governancecode- voor de nieuwe situatie voorbereid. Ten behoeve van het goede functioneren van de organisatie per 1 januari 2014 zijn bovendien besluiten genomen over de bemensing van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. Samenwerkingen in zowel onderwijs als zorg zijn voor Het Poortje als specialistische zorgaanbieder blijvend van belang voor een goede aansluiting met het werkveld. Het samenwerkingsverband DOK3 heeft als pilot een positief resultaat gehad, en met goedkeuring van de Raad van Toezicht wordt dit omgezet in een structureel samenwerkingsverband. De bijbehorende samenwerkingsafspraken worden in 2014 ter goedkeuring aan de Raad van Toezicht voorgelegd. De Raad van Toezicht heeft goedkeuring verleend aan de aanpassing van de samenwerkingsrelatie tussen Het Poortje en Woodbrookers per Vooruitlopend op de veranderingen door de transitie jeugdzorg gaat Het Poortje als hoofdaannemer een zakelijke relatie aan met Woodbrookers als ondernemer voor de uitvoering van trajecten gesloten jeugdzorg. Het Poortje zal op dat moment niet meer bestuurlijk participeren in stichting Behandelcentrum Woodbrookers. De Raad van Toezicht is geïnformeerd over de kansen en implicaties van passend 14 Het Poortje - Jaarverslag 2013

15 onderwijs. Portalis bereidt zich voor op deze wijziging met verschillende partners in de regio en is conform de wet samenwerkingsverbanden aangegaan per onderwijsregio. De Raad van Toezicht heeft het toezicht mede gericht op het intern functioneren van de organisatie. Naast de informatie uit de periodieke rapportages heeft de Raad van Toezicht informatie gekregen over de stand van zaken en gevolgen van de reorganisatie binnen Het Poortje. De Raad van Toezicht heeft het eigen functioneren geëvalueerd, alsmede de actualiteit van reglementen en profielschetsen. De Raad van Toezicht heeft eveneens het functioneren van de Raad van Bestuur geëvalueerd Raad van Bestuur De Raad van Bestuur formuleert de missie van de organisatie en formuleert jaarlijks, aansluitend bij de missie, maatschappelijke en strategische doelen. De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor het totale beleid van de instelling. De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de realisatie van strategische en maatschappelijke doelstellingen, het optimale verloop van bedrijfsprocessen, naleving van alle relevante weten regelgeving, betrouwbare verslaglegging en het beheersen van de aan de activiteiten van de stichting verbonden risico s. De Raad van Bestuur heeft in 2013 de dagelijkse leiding over de organisatie gevoerd en daarover verantwoording afgelegd aan de Raad van Toezicht, met inachtneming van het daartoe gestelde in statuten en onderliggende reglementen. De honorering van de bestuurder is vermeld in de jaarrekening Samenstelling Raad van Bestuur per 31 december 2013: Naam: J.P. van der Vlugt; Functie: Bestuurder; Nevenfuncties: Geen Bedrijfsvoering Beleidscyclus De bedrijfsvoering van Het Poortje volgt jaarlijks een vast stramien in het kader van de reguliere beleidscyclus. Deze cyclus vormt een belangrijke basis voor de sturing en kwaliteitsverbetering van de organisatie. In de cyclus is rekening gehouden met de vereisten die de ministeries van VWS, V&J en OCW stellen aan de beleids- en verantwoordingscyclus van de organisatie. context van de speerpunten voor het komende jaar in de strategische beleidskaders en de begroting werken de specialisaties de jaarplannen uit. Op grond van begroting en jaarplannen worden budgetten toegekend aan de specialisaties, die vervolgens de budgetten per afdeling vaststellen. Conform de verantwoordingscyclus van de ministeries wordt de voortgang van de jaarplannen gemonitord door de Raad van Bestuur op basis van viermaandsrapportages. Intern worden daarnaast tweemaands gesprekken gehouden, op basis waarvan tussen de formele rapportagemomenten in inzicht ontstaat in het behaalde resultaat en de eventuele mogelijkheden voor bijsturing. Het strategisch beleidskader en de begroting wordt ter goedkeuring aan de Raad van Toezicht voorgelegd en vastgesteld door de Raad van Bestuur. Continue verbetering Naast de uitvoering en monitoring van de jaarplannen zijn er andere controlemechanismen die bijdragen aan de voortdurende verbetering van intern beleid. Verbeterpunten ontstaan door evaluatie van interne registraties of door intern of extern onderzoek. De uitkomsten van deze evaluaties worden geanalyseerd en vertaald in verbetermaatregelen die meegenomen worden in de P&C-cyclus. Op organisatieniveau gaat het om verbetermaatregelen naar aanleiding van: inspectieonderzoeken; interne audits; externe audits; tevredenheidsonderzoeken (jongeren, medewerkers, ketenpartners); klachten van medewerkers of jongeren; analyses van de registratie van calamiteiten en overige incidenten; afwijkingen op vastgestelde processen en procedures; risico inventarisatie(s). De voortgang en resultaten van de verbeteracties worden besproken in de viermaandsbesprekingen Risicomanagement Risicomanagement ten aanzien van de inhoudelijke en bedrijfsmatige processen is bij Het Poortje continue onderwerp van aandacht. Het uitgangspunt is dat het risicobewustzijn en kwaliteitsdenken is verankerd in de dagelijkse werkzaamheden en dat deze zijn beschreven en worden uitgevoerd conform daartoe ingerichte processen en procedures. De inbedding via het kwaliteitsmanagementsysteem en HKZ-certificering schept hiervoor waarborgen. De organisatie is gericht op het continue verbeteren via de plan-do-check-act cyclus. De cyclus begint met de evaluatie van de jaarplannen, van de specialisaties Wilster, Juvaid en Portalis en de daarbinnen functionerende eenheden. Op basis daarvan en een externe omgevingsanalyse worden de strategische beleidskaders uitgezet voor de komende drie jaren. De strategische beleidskaders zijn het uitgangspunt voor het opstellen van de begroting. Binnen de Ook de naleving van de governanceprincipes schept waarborgen voor een adequaat risicomanagement. Governance behelst het geheel van inrichten en managen van de verschillende processen, waarbij scheiding plaatsvindt tussen de uitvoering van beleid en het toezicht daarop. Actuele risico s worden systematisch in kaart gebracht, waarbij deze worden geagendeerd in het management Het Poortje - Jaarverslag

16 team en in de vergaderingen met de Raad van Toezicht. Een belangrijke doelstelling is dat aan interne en externe belanghebbenden op transparante wijze verantwoording wordt afgelegd over de prestaties. Risico s worden hierdoor vroegtijdig gesignaleerd en gecommuniceerd waardoor bijsturing mogelijk is. Naast de interne risicobeoordeling vindt op verschillende manieren ook externe risicobeoordeling plaats. Jaarlijks vindt tijdens de interim-controles en jaarrekeningcontrole een specifieke beoordeling plaats door de externe accountant van de opzet, bestaan en werking van de administratieve organisatie. Hierbij wordt aandacht besteed aan risico s die inherent zijn aan de organisatie en aan interne risico s die de beheersing van de organisatie kunnen beïnvloeden, met name waar deze financiële impact hebben op de organisatie. Daarnaast wordt de organisatie jaarlijks extern geaudit op basis van de HKZ-normering door de certificerende instantie in het kader van de beheersing van de processen. Ook vindt toezicht plaats op de inhoudelijke kwaliteit en risico s door de Inspectie Jeugdzorg, Inspectie Jusitite en Veiligheid en de Inspectie Onderwijs. Voor al deze externe beoordelingen geldt dat ze naar de belanghebbenden worden gecommuniceerd en dat de follow-up systematisch en adequaat wordt opgepakt. Naast de reguliere risico s die te maken hebben met de aard van het (mensen)werk, met calamiteiten en met risico s in de bedrijfsvoering, is een belangrijk risico voor de komende jaren gelegen in de transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten in combinatie met bezuinigingen. De impact van de deze transitie in combinatie met andere transities leidt tot aanzienlijke risico s ten aanzien van de continuïteit van de zorg aan cliënten en de organisatie. Onafhankelijke rapportages hebben dit inmiddels bevestigd. Daarom heeft Het Poortje de verantwoordelijkheid om de ontwikkelingen vanuit een positief kritische houding te volgen en hieraan op verschillende manieren en op verschillende niveaus bij te dragen Medezeggenschap De drie functionerende medezeggenschapsorganen (ondernemingsraad, Medezeggenschapsraad en Cliëntenraad) hebben een verschillende achterban en wettelijke bevoegdheid, maar er zijn een aantal overeenkomende onderwerpen in het afgelopen jaar aan de orde geweest. De belangrijkste daarvan is de samenwerking met Elker door middel van een bestuurlijke fusie. In juni is het voorgenomen besluit tot bestuurlijke fusie met een uitwerking van de organisatiestructuur, voorgelegd aan de medezeggenschap. Half september is na positief advies van de cliëntenraad, de medezeggenschapsraad en de ondernemingsraad het besluit tot bestuurlijke fusie genomen. Daarnaast speelde in het afgelopen jaar vooral de reorganisatie van de organisatie, die in 2012 was voorbereid. Deze is fasegewijs uitgewerkt door herinrichting van verschillende processen. Waar het processen betrof die direct met de cliënten te maken hebben, zijn deze voorgelegd aan de cliëntenraad. De ondernemingsraad en medezeggenschapsraad zijn meer intensief betrokken geweest, specifiek op het terrein van de personele consequenties. De reorganisatie wordt in 2014 afgerond. Zoals voor de hele organisatie geldt, is voor de medezeggenschap het afgelopen jaar van belang geweest vooruit te blikken naar de aankomende wetswijzigingen. De transitie jeugdzorg en de wetswijziging passend onderwijs zullen grote veranderingen met zich meebrengen, en het is van belang dat de medezeggenschap hierover goed geïnformeerd wordt, en in staat gesteld wordt mee te denken in de voorbereiding van de organisatie hierop. Ondernemingsraad, Medezeggenschapsraad en Cliëntenraad onderhouden, ieder op een bij de taak passende wijze, contact met de Raad van Toezicht. Daartoe is een vertegenwoordiging van de Raad van Toezicht bij een vergadering van de Cliëntenraad aanwezig geweest en zijn de Medezeggenschapsraad en Ondernemingsraad aanwezig geweest in een vergadering van de Raad van Toezicht Cliëntenraad Op grond van artikel 58 van de Wet op de Jeugdzorg heeft Wilster een cliëntenraad ingesteld, die binnen het kader van de doelstelling van Wilster de gemeenschappelijke belangen van cliënten behartigt. Wilster vindt het van groot belang dat de cliënten, jongeren en ouders/verzorgers, met respect behandeld worden. Elk kind heeft recht op opvoeding en ondersteuning daarbij. Cliënten moeten de mogelijkheid hebben om kenbaar te maken waar zij tegen aanlopen. Wilster hecht veel waarde aan het betrekken van cliënten bij veranderingen en waar mogelijk bij verbetering van de werkwijze. Daarom is naast de jongerenraad de cliëntenraad in het leven geroepen. De regeling cliëntenraad Wilster is op aanvraag bij de secretaris beschikbaar. De leden van de cliëntenraad worden benoemd door Wilster. De cliëntenraad bestaat uit vijf leden. Er is ervoor gekozen om geen jongeren in de cliëntenraad te benoemen omdat er een actieve en goed functionerende jongerenraad is. Lid van de cliëntenraad kunnen zijn: a. ouders, stief- of pleegouders van (voormalige) cliënten van Wilster, dan wel vertegenwoordigers van organisaties die geheel of gedeeltelijk de taak van wettelijk vertegenwoordiger van ouders overneem; b. personen met bij de belangenbehartiging van cliënten aanvullende maatschappelijke betrokkenheid. In 2013 is de cliëntenraad geïnformeerd over de ontwikkelingen en financiën binnen Wilster. Het ging hier onder meer om de beleidsvoornemen 2013, de effectrapportage DOK3, het eindrapport Inspectie, kader notitie beleidsvoornemens en de MAZ rapportage. Daarnaast is de cliëntenraad advies gevraagd over de begroting 2013 en de jaarrekening 2012, de actualisatie 16 Het Poortje - Jaarverslag 2013

17 van het bestuursmodel, het jaarplan 2013, besluit herinrichting Wilster, Advies herinrichting en optimalisatie van het Behandelen opvoedproces, het Jaarplan Wilster, de verslagen van de viermaands rapportage de bestuurlijke fusie met Elker, Kompas Wilster en het beleid met betrekking tot het roken en het bezoek. Overige werkzaamheden van de cliëntenraad bestonden in 2013 uit: De notulen van de jongerenraad worden op de vergadering van de cliëntenraad besproken. De cliëntenraad heeft de bijeenkomst van de gemeente/provincie over de transitie Jeugdzorg bezocht. Daarnaast waren er verschillende vergaderingen gecombineerd met de cliëntenraad van Elker om de bestuurlijke fusie te bepreken. Hierover is een gezamenlijk advies uitgebracht. Helaas is de cliëntenraad enige tijd minder actief geweest waardoor de Jongerenraad minder dan gewenst is bezocht. Het blijft een uitdaging om de cliëntenraad op volle sterkte te laten functioneren. Wilster hecht veel waarde aan ouderparticipatie en dit onderwerp heeft vast op de agenda gestaan in Vanuit de cliëntenraad is het initiatief genomen om een onderzoek te laten doen door de Hanze Hogeschool om een instrument te ontwikkelen waarbij de ouderparticipatie kan worden vergroot. De voorzitter van de cliëntenraad heeft dit onderzoek begeleid en beoordeeld. De presentatie van de resultaten van dit onderzoek zal in maart 2014 zijn Ondernemingsraad De bestuurder is de formele gesprekspartner van de ondernemingsraad. De ondernemingsraad is samengesteld en voert zijn taken uit conform het vastgestelde OR-reglement. De Ondernemingsraad heeft zoals ieder jaar de vaste onderwerpen uit de beleids- en financiële cyclus besproken. Veel inspanningen van de ondernemingsraad zijn het afgelopen jaar gaan zitten in het verloop van de reorganisatie. In het begin van het jaar is in afstemming met de ondernemingsraad een sociaal plan tussen Raad van Bestuur en vakbonden overeengekomen. Daarna zijn de verschillende bedrijfsvoeringsprocessen met de ondernemingsraad besproken en ter advisering voorgelegd. Op onderdelen heeft dit aanpassingen opgeleverd in de voorgestelde inrichting of vervolgprocedure. Bovendien heeft de ondernemingsraad de voortgang van de uitvoering van de processen en de uitvoering van het sociaal plan gemonitord. De medezeggenschap rond de bestuurlijke fusie met Elker is een gezamenlijk proces van OR en MR Het Poortje en OR Elker geweest. De drie organen hebben uiteindelijk gezamenlijk een standpunt ingenomen ten aanzien van de bestuurlijke fusie. Zij hebben bovendien een fusiecommissie gevormd die regelmatig contact heeft onderhouden met de beide betrokken bestuurders. Na de definitieve besluitvorming in het najaar zijn de drie organen begonnen met de oriëntatie op de eigen structuur. Daartoe is in december een startbijeenkomst geweest voor beide volledige ondernemingsraden en de medezeggenschapsraad. In 2014 zal de medezeggenschapsstructuur definitief gestalte krijgen. In aansluiting op de eerdergenoemde oriëntatie op de transitie jeugdzorg is voor de medezeggenschap de strategische positionering ten opzichte van het werkveld een belangrijk onderwerp geweest. Dit heeft concreet geleid tot een positief advies ten aanzien van de bestuurlijke fusie met Elker en een positief advies ten aanzien van de hernieuwing van de samenwerkingsrelatie met Woodbrookers. Ook de structurele samenwerkingsplannen van de samenwerkingspartners van DOK3 zijn besproken, en zullen in uitgewerkte vorm in 2014 formeel aan de medezeggenschap voorgelegd worden Medezeggenschapsraad Binnen de medezeggenschapsraad worden organisatiebrede onderwerpen met implicaties voor de school en schoolspecifieke onderwerpen besproken. Voor de organisatiebrede onderwerpen wordt zoveel mogelijk samengewerkt met de ondernemingsraad. De directeur Portalis is door de bestuurder gemachtigd om het overleg met de medezeggenschapsraad te voeren. Naast eerdergenoemde en de reguliere organisatiebrede onderwerpen uit de beleids- en financiële cyclus heeft de MR een aantal terugkerende onderwijs specifieke onderwerpen besproken. Het schoolplan, het formatieplan, het activiteitenplan en de schoolgids zijn met inachtneming van de Wet medezeggenschap scholen vastgesteld. Zoals breder in de organisatie geldt zijn er ook voor de school veranderingen op komst. Bij de MR zijn daaraan gerelateerde onderwerpen veel aan de orde geweest. De implicaties van de nieuwe wetgeving op passend onderwijs en de oriëntatie op samenwerking in de regio zijn de belangrijkste onderwerpen. De medezeggenschapsraad heeft besloten nog niet actief te participeren in de Ondersteuningsplanraden in de voor Portalis relevante regio s. De medezeggenschapsraad heeft, waar relevant, geparticipeerd in het bij de ondernemingsraad beschreven proces rond de reorganisatie. De rol van de Medezeggenschapsraad in de besluitvorming rond de samenwerking met Elker is al eerder toegelicht. Aparte vermelding verdient dat de medezeggenschapsraad actief participeert in de verdere ontwikkeling van de medezeggenschaps structuur. Ondanks de verschillen in samenstelling en bevoegdheden streeft de medezeggenschapsraad naar een duidelijke positie in de brede medezeggenschap van de samenwerkende organisaties. De samenwerking met Woodbrookers is een onderwerp dat voor de school van groot belang is, omdat op de locatie Kortehemmen een nevenvestiging van de school is ingericht. Op advies van de medezeggenschapsraad is in de samenwerkingsafspraken de school rechtstreeks verbonden aan de afspraken over de uitvoering van gesloten jeugdzorg. Dit biedt voor de school meer zekerheid over de continuïteit. Het Poortje - Jaarverslag

18 18 Het Poortje - Jaarverslag 2013

19 5. Beleid, inspanningen en prestaties 5.1. Beleid en realisatie Missie en visie Het Poortje Jeugdinrichtingen Missie Wij vinden dat iedere jongere zich moet kunnen ontwikkelen tot een volwaardig lid van de samenleving. Soms wordt deze ontwikkeling bedreigd door een ernstige crisis waardoor gedwongen of justitiële jeugdzorg nodig is. Wij zijn een onmisbaar onderdeel van de bredere onderwijs-, justitie-, en jeugdzorgketen omdat wij als specialist gesloten behandeling bieden in een drie milieusetting (wonen, onderwijs/arbeid, vrije tijd). Met deze behandeling ondersteunen wij jongeren zeggenschap en regie over hun eigen leven te herkrijgen. Ouders en het sociale netwerk worden in staat gesteld de jongere hierbij steun te bieden en hun opvoedingsverantwoordelijkheid (weer) in te vullen. Visie Het is bekend dat een klein deel van de jeugd langdurig en structureel in de ontwikkeling wordt bedreigd. Dit is een ingewikkelde doelgroep met multi-complexe problematiek. Deze jongeren hebben specialistische vormen van jeugdzorg nodig. Het Poortje Jeugdinrichtingen heeft bijzondere expertise ten aanzien van deze specifieke doelgroep en biedt hiervoor hoogwaardige behandeling en begeleiding binnen de drie milieusetting. Binnen Het Poortje wordt uitgegaan van de eigen kracht van de jongere, zijn of haar ouders en het sociale netwerk. Dat betekent dat de jongere in staat wordt gesteld zelf regie en zeggenschap te herkrijgen over zijn of haar eigen leven. Hierbij is onderwijs- en/of arbeidsparticipatie onontbeerlijk. Binnen het gedwongen (justitieel) kader van de behandeling nemen wij tijdelijk de opvoeding over, maar de behandeling is erop gericht ouders 5 zo snel mogelijk zelf de opvoedingsverantwoordelijkheid weer op zich te laten nemen. Om dit te bewerkstelligen zetten wij goed toegeruste professionals en bewezen effectieve behandelmethodieken in. De veiligheid van de jongere wordt gewaarborgd en met name bij de strafrechtelijk geplaatste jongeren leveren wij een belangrijke bijdrage aan de veiligheid van de samenleving. Het Poortje is één schakel in een veel bredere keten van (onderwijs)zorg. Het Poortje wil inzetten op het ontwikkelen van trajecten over de organisatiegrenzen heen door samen te werken met ketenpartners. Onze blik is naar buiten gericht. Wij richten ons op netwerk- en trajectsamenwerking waarbij de jongere, ouders en het sociale netwerk centraal staan. Wij zijn als ketenpartner medeverantwoordelijk voor het resultaat van het traject en dragen bij aan kwaliteitsontwikkeling binnen het jeugdveld Hoofdlijnen Beleid De beleidsvoornemens voor 2013 zijn gestoeld op de reeds geformuleerde beleidsvoornemens voor Dat betekent dat Het Poortje zich in 2013 heeft gericht op effectief behandelen met excellente werknemers en passende besturing. Daarbij zijn de omgevingsanalyse en de notitie Actualisatie besturingsmodel uit 2012 kaderstellend geweest voor de jaarplannen van Dit heeft geleid tot enkele strategische speerpunten. De voornemens en realisatie daarvan worden hieronder eerst uiteengezet. Vervolgens worden per thema (effectief behandelen, excellente medewerkers en passende besturing) enkele belangrijke beleidsvoornemens en de hieraan gekoppelde realisatie binnen Juvaid, Wilster en Portalis uitgelicht. Deze beleidsvoornemens zijn gedurende het hele jaar gemonitord in de reguliere P&C-cyclus van Het Poortje. Strategische speerpunten Het Poortje Jeugdinrichtingen Gezien de context van de nogal dynamische omgeving van het Het Poortje zijn een aantal strategische speerpunten voortkomend uit de omgevingsanalyse omgezet in Poortje brede projecten. Het ging hierbij om een vijftal overstijgende projecten op het gebied van organisatieontwikkeling en niet vrijblijvende samenwerking waarbij de directie en de bestuurlijk verantwoordelijk waren voor een of meer projecten. Deze projecten vormen in samenhang een ontwikkelprogramma voor de komende jaren, waarbij de voortgang werd gemonitord door de bestuurder. In 2013 zijn deze projecten benoemd: 1. herinrichting en reorganisatie van Het Poortje, dusdanig dat we voldoen aan de ontwerpcriteria vanuit de notitie actualisatie bestuursinrichting 6 met de gestelde taakstellingen en ons ontwikkelen tot een financieel gezonde organisatie. Concreet moet dit leiden tot een bezuiniging van 20-30% in ; 2. het opstellen en uitvoeren van een onderzoeksopdracht voor Portalis, dusdanig dat deze zicht geeft op een goede besluitvorming omtrent ketensamenwerking conform passend onderwijs en het bieden van onderwijs en arbeidstoeleiding aan onze doelgroep; 3. samenwerking met Elker, dusdanig dat er sprake is van doorlopende zorgtrajecten en schaalvoordeel waar het gaat om de bedrijfsvoering; 4. vorm geven aan de transitie en transformatie Jeugdzorg plus, dusdanig dat er in de organisatie uitvoering wordt gegeven aan doorlopende zorgtrajecten (met als opmaat de pilot vanuit de businesscase Jeugdzorg plus ) met bijbehorende trajectinformatie; 5. bouwen aan een structurele toekomst voor Juvaid, dusdanig dat deze deel uitmaakt van de zorgketen in Noord Nederland voor jongeren en adolescenten. Realisatie strategische speerpunten Poortje Breed Ten aanzien van 1: In 2013 zijn de verschillende processen (financiën en administratie, behandeling en opvoeding, personeel en planning, facilitair en secretarieel, management, directie en beleidsondersteuning) geanalyseerd door inzet van Leanmanagement en op basis daarvan efficiënter en effectiever ingericht. Er is bewust voor gekozen het 5. Met ouders wordt ook bedoeld verzorgers en/of sociaal netwerk van de jongere. 6. Dit document bevat een omgevingsanalyse en een vertaling daarvan naar een meer efficiëntere inrichting van de organisatie in Het Poortje - Jaarverslag

20 primaire proces zoveel mogelijk te ontzien in deze reorganisatie. De achterliggende idee was daarbij om zoveel mogelijk medewerkers in te blijven zetten ten behoeve van de zorg en het onderwijs van onze jongeren. Personele gevolgen van bovenstaande zijn conform het sociaal plan afgehandeld. Dit houdt in dat medewerkers via het mobiliteitsbureau zijn herplaatst dan wel via een outplacement traject elders een baan hebben gevonden. Een aantal medewerkers hebben vrijwillig plaats gemaakt door het nemen van ontslag. Dit alles heeft geleid tot de gewenste bezuiniging van 20-30%. Voor de specialisaties gold in 2013 dat zij een financiële taakstelling hadden. Portalis, Wilster en Juvaid hebben deze behaald door het natuurlijk verloop van medewerkers en bezuiniging op inzet van middelen. Ten aanzien van 2: Lopende het jaar is er een bestuurlijk besluit genomen om eerst te stoppen met onderzoek naar mogelijke samenwerking van Portalis met RENN4. Dit had te maken met de lopende voornemens een bestuurlijke fusie aan te gaan met Elker, waarbij voorzien werd dat de inzet van onderwijstrajecten gekoppeld aan zorgtrajecten een belangrijke succesfactor zou zijn. Dit bestuurlijk besluit is voorgelegd aan de OR/MR, vanuit een pre-advies over de samenwerking met Elker. Het bestuurlijk besluit is positief beantwoord door de medezeggenschap. Ten aanzien van 3: In 2013 zijn voorbereidende werkzaamheden verricht door de bestuurder van Elker en Het Poortje om te komen tot een bestuurlijke fusie in Zowel Elker als Het Poortje richten zich voor een deel op een gemeenschappelijke doelgroep, namelijk jongeren met gedragsproblemen die onvoldoende in staat zijn om zelfstandig te functioneren in de maatschappij. Dit leidt tot grote maatschappelijke problemen voor deze jongeren, maar heeft ook zijn weerslag op de maatschappij in termen van overlast, onveiligheid, schooluitval, werkloosheid etc. Dit zorgt voor hoge maatschappelijke kosten. Elker en Het Poortje bieden nu elk delen van de oplossingen voor de problemen van deze jongeren (en de maatschappij). Door intensivering van de samenwerking in de vorm van een bestuurlijke fusie verwachten de bestuurders inhoudelijk betere oplossingen te kunnen bieden aan de gemeenschappelijke doelgroep. Daarnaast is de medezeggenschap en de cliëntenraad betrokken geweest bij de bestuurlijke voornemens van de fusie wat eind 2013 geleid heeft tot een definitieve besluit om per een bestuurlijke fusie aan te gaan. Ten aanzien van 4: De opgedane ervaringen binnen DWW op trajectgebied (zowel inhoudelijk als financieel) is in 2013 gebruikt als waardevolle input voor de verdere ontwikkeling van zorgtrajecten over de grenzen van het Poortje heen. Daarnaast waren boden pilots als In voor Zorg en samenwerkingsproject met Ambiq ook belangrijke input voor de verdere trajectontwikkeling. In de regionale transitiearrangementen heeft Jeugdzorg plus (evenals andere specialistische jeugdzorg) nog niet een heldere positie gekregen. Dit is ook het landelijke beeld en hier is aandacht voor vanuit Jeugdzorg Nederland richting VNG en VWS. Mogelijkheid om het toch landelijk te blijven financiering is nog niet volledig uit beeld. Moet nog duidelijkheid over komen, en is dan ook van invloed op onze positionering in de drie noordelijke provincies. De inzet is nog steeds het op een zo hoog mogelijk aggregatieniveau te organiseren en dus zoveel mogelijk vergelijkbare afspraken te maken met de drie provincies. Binnen Jeugdzorg plus wordt sinds enige jaren gewerkt aan de inhoudelijke en financiële omslag van bedden naar trajecten waarbij het traject van de individuele jongere centraal staat. Hiervoor is het nodig dat een bekostigingswijze ontwikkeld wordt die hierbij past en eveneens aansluit bij de inhoud van zorg. De sector heeft hiertoe een typeringsmodel opgesteld waarin de factoren worden beschreven die van invloed zijn op de instandhouding van problemen of van invloed zijn op de behandelbaarheid van de jongeren. Hierdoor is het mogelijk om vergelijkbaarheid te creëren tussen casuïstiek. Ten aanzien van 5: Naar een evaluatiegesprek met het bestuursdepartement is in samenwerking het Project POP 7 aangepast. Het bestuursdepartement is thans positief over het project POP en deze ligt nu ter besluitvorming bij de staatssecretaris voor ingebruikname als project in Juvaid. Het project Adolescenten 18+/18- is wegens gebrek aan centrale middelen stopgezet, De ervaringen worden meegenomen bij aanvang start wetswijziging (naar verwachting 1 april 2014). Er is vanuit Juvaid en is samenwerking met de RUG (Kalverboer, ea.)een onderzoeksvoorstel neergelegd bij het bestuurs departement naar de meerwaarde van 18+ in de JJI. Het bestuursdepartement is akkoord gegaan met onderzoeksvoorstel en planning en voorts is er een budget gegenereerd. De begeleidingscommissie start binnenkort en de eerste uitkomsten worden in januari 2014 verwacht. Beleidsvoornemens & realisatie Wilster, Juvaid en Portalis Effectief behandelen - beleidsvoornemens Effectief behandelen willen we o.a. bereiken door binnen onze organisatie (en de specialisaties) gebruik te maken van elkaars kennis en expertise over de drie leefmilieus (leven, wonen, werken) enhierin gezamenlijk verder te ontwikkelen. Daarbij willen we ook meten of we de juiste resultaten behalen. Gezien onze ambitie over het bouwen van zorgtrajecten in nauwe 7. Pas Op Plaats: tijdelijke plaatsing van jongere wat zowel preventief wordt ingezet om erger te voorkomen, danwel reflectief om samen met de jongere te kijken waar hij staat in zijn traject. 20 Het Poortje - Jaarverslag 2013