management RvB AkzoNobel terug van vijf naar twee leden Ton Büchner, ceo AkzoNobel HERNA VERHAGEN POSTNL STAAT VOOR GROEI ÉN KRIMP

Transcriptie

1 management scope / nr. 04 / 2013 / 9,80 management nr. 04 / 2013 / 9,80 RvB AkzoNobel terug van vijf naar twee leden Ton Büchner, ceo AkzoNobel dossier nieuwe economie HERNA VERHAGEN POSTNL STAAT VOOR GROEI ÉN KRIMP LEIDERS BEPERKT HOUDBAAR VOLGENS BEN VERWAAYEN STUG DOORGAAN LEIDT TOT SUCCES

2 inhoud Ik sta voor een klein postbedrijf naast een sterk groeiend pakketbedrijf Herna Verhagen, pagina TON BÜCHNER De ceo van AkzoNobel geeft op zijn eigen manier richting aan de nieuwe bestuursvorm van een kleinere raad van bestuur met een executive committee. De korte lijnen hebben een voordeel bij de besluitvorming. 18 HET EXECUTIVE COMMITTEE De bevoegdheden van het executive committee zijn volstrekt onduidelijk. Tijd voor spelregels. Bestuurders mogen nooit overruled worden door niet-bestuurders. 24 HERNA VERHAGEN De ceo van PostNL hanteert een verrassend simpele strategische agenda: minder postbodes ontslaan, het pakketbedrijf uitbouwen en een sociaal gezicht tonen. 32 STRATEGISCH HR-BELEID Vaste contracten zijn funest voor de arbeidsmarkt en bedrijven. Strategisch personeelsbeleid is daarom een boardroom issue. nr. 04 /

3 dossier nieuwe economie colofon nr. 04 / 2013 MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen BEN VERWAAYEN De vertrekkend bestuurder van Alcatel- Lucent over de kansen van Europese bedrijven. De essentie voor iedere organisatie is te blijven veranderen. 42 GROEIEN KAN Ook een stagnerende economie kent winnaars: een kwestie van koppig zoeken naar nieuwe mogelijkheden en financieringsbronnen. 48 DISCUSSIE OVER DE NIEUWE ECONOMIE Volgens Hans Dröge, directeur Unilever Nederland, Dick Benschop, directeur Shell Nederland en hoogleraar Henk Volberda zijn innovatie en duurzaamheid leidend, hoe de conjunctuur er ook voor staat. 54 KEES VAN LEDE EN LEO VAN WIJK Hoe beleven deze gepokt en gemazelde topmannen de nieuwe economische realiteit? De nieuwe economie vereist geen nieuw type bestuurder, meent Leo van Wijk. 60 MODERNE KLANTENSERVICE Moeizaam verlopend klantcontact is een gevaar voor organisaties. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marcel Bakker, Marco Bakker, Leonard van den Berg, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Linda Huijsmans, Suzanne Karsters, Leo Klaver, Yvonne Kroese, Bertine Krol, Hans Pieter van Stein Callenfels, Robbert-Jan de Witte, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (UMC Utrecht), Arjan Eleveld (LTP), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Peter van Leest (Citrix), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken (Vattenfall), Harry Starren, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt exemplaren. Oranje is kansen zien MICHEL VERWOEST De verzekeringsbranche staat onder druk door veranderingen in de distributie, de opkomst van bankspaarproducten en het provisieverbod. Bestuurslid Verwoest vertelt over de transformatie van ASR. Elke maand 4 colofon 6 kort 7 editorial 17 wandelgangen 23 column ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope verschijnt 23 mei De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 8 mei Nederland ligt vol met kansen. Daarom helpt ING ondernemers nieuwe kansen te ontdekken. En te benutten. Zo delen we graag onze sectortrends en regio kennis, organiseren we evenementen en netwerkactiviteiten. Ook zijn er extra relatiemanagers aangenomen om u goed en snel van dienst te kunnen zijn. Wilt u weten wat we voor u kunnen betekenen? Kijk op ING.nl/zakelijk. 4. management scope

4 kort Tekst Rob Hartgers Topstudent scoort slecht Studenten bedrijfskunde met de beste cijferlijst verdienen na hun afstuderen de hoogste salarissen. Dat blijkt uit promotieonderzoek van Monique Bijker (Open Universiteit), die zich baseert op enquêtes onder vierduizend werkgevers, studenten en afgestudeerden. Werkgevers laten de eindlijst zwaar meewegen als selectiecriterium. Maar hoge cijfers zeggen niet alles. Bijker voerde ook een experiment uit waarbij ze bedrijfskundestudenten vroeg om realistische problemen op te lossen. De resultaten waren teleurstellend. Zelfs studenten met hoge cijfers scoorden slecht bij deze test. Volgens Bijker komt dit doordat de opleidingen bedrijfskunde niet goed aansluiten op de beroepspraktijk. Blijfbonus Het is een bekend probleem: de fusie, overname of afsplitsing verloopt voorspoedig, maar als de rook is opgetrokken heeft het talent de organisatie verlaten. Om zo n brain drain te voorkomen, verstrekken grote bedrijven retentiebonussen aan personen die waardevol zijn voor de organisatie. Ook worden er transactiebonussen uitgekeerd als beloning voor de inzet tijdens de deal. Adviesbureau Mercer deed een vergelijkend onderzoek naar deze bonussen en ontdekte dat er internationaal grote verschillen zijn niet alleen in de hoogte van de uitgekeerde bedragen, maar ook in de verdeling. Zo is het in Europa veel gebruikelijker dat een ceo een transactiebonus krijgt dan in de VS. GEEN CRISIS Volgens de auteur Guido Thys, zitten we gevangen in ons eigen doemscenario. Toch zijn er bedrijven die wel succesvol zijn. Zij hebben geen last van de zes mythes die ons volgens Thys blokkeren om vooruit te komen. In dit vermakelijk geschreven boek maakt de auteur in zeventig pagina s (het gehele boek beslaat 138 pagina s) en zes mythes duidelijk waarom we niet in een economische, maar in een systeemcrisis zitten. Ondanks, misschien zelfs wel dankzij, de eenvoud kan het boek zowel ondernemers als bestuurders een andere kijk op hun business en de economie geven. De eerste mythe die ons in de crisisgreep houdt, is overmacht. Het ligt aan de economie, de politici, de vergrijzing, het internet, de graaiers, de media. Kortom niet aan onszelf, wij kunnen er niets aan doen. Zo denken veel mensen, meent Thys. Maar de definitie van goed ondernemerschap is juist: als ik niets áán de externe omstandigheden kan Lente Niet alleen buiten, maar ook in de bestuurskamers lijkt de lente aangebroken. Wereldwijd tonen cfo s zich optimistisch over de vooruitzichten van hun eigen bedrijf. Financieel bestuurders in China en Latijns-Amerika zijn het meest zonnig gestemd, maar ook veel Europese cfo s (37 procent) zien dit jaar met vertrouwen tegemoet. Dat blijkt uit de nieuwste editie van de cfo survey, een peiling die ieder kwartaal wordt uitgevoerd door Duke University en TiasNimbas Business School. Hoewel bijna doen, wat kan ik er dan wel méé doen? De vijfde mythe is: winst maken. De winstmaximalisatie die het doel is van reorganisaties en andere ellende, leidt de aandacht af van het werkelijke doel van organisaties: waarde creëren. Winst is volgens Thys om nog een andere reden problematisch: ze staat per definitie gelijk aan aandeelhouderswaarde en trekt daarmee één groep belanghebbenden voor, ten koste van alle anderen. Nee, na het lezen van dit boek weet u niet hoe het wel moet. Maar het laat wel zien dat we niet verder komen als we op deze weg doorgaan. Dit is geen economische crisis. Guido Thys. De Dwarsdenkerij. 17,50 de helft van de Europese cfo s (45 procent) verwacht dat de komende twaalf maanden het aantal werknemers in het eigen bedrijf zal krimpen, anticipeert zestig procent op een omzet- en winstgroei. Dat optimisme is onder meer gebaseerd op een gesignaleerde toename in het aantal orders ten opzichte van vorig kwartaal (bij 54 procent van de bedrijven). De cfo s maken zich nog wel zorgen over de afnemende consumentenvraag, het bancaire systeem en het functioneren van de kredietmarkten. Nederland gaat failliet Zonder industrie Wim van der Leegte, directeur VDL Groep (Forum) quote Onzekerheid Nederlandse bedrijven houden vast aan hun huidige koers en stellen strategische keuzes uit omdat zij onzeker zijn over de toekomst. Dat blijkt uit het Berenschot Strategy Trends Onderzoek, waaraan 331 ondernemers, bestuurders en (top)managers deelnamen. Van de ondervraagden noemt 32 procent de onzekerheid over de toekomst een struikelblok bij het bepalen van de strategie. Een op de vier zegt dat daardoor in de boardroom onvoldoende wezenlijke keuzes worden gemaakt. En als die keuzes wel gemaakt worden, is het nog maar de vraag of ze geïmplementeerd worden. Ruim een op de drie bedrijven zegt dat door operationele drukte strategische keuzes niet worden omgezet in concrete acties. Gelukkig is er ook goed nieuws: ruim de helft van de bedrijven (54 procent) die actief zijn op de Nederlandse markt verwacht dit jaar een goed resultaat. Internationaal opererende bedrijven zijn nog optimistischer: zeventig procent denkt dat dit een goed jaar gaat worden. 11% Het begint onderhand voorspelbaar te worden, maar er is weer slecht nieuws te melden over de positie van vrouwen in de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Ons land komt er in het jaarlijkse Women in Business-onderzoek van accountants- en adviesorganisatie Grant Thornton slechter vanaf dan ooit tevoren. Terwijl wereldwijd steeds meer vrouwen doordringen tot de top, nam in Nederland het aandeel van vrouwen in senior managementfuncties af. Slechts elf procent van die functies wordt in Nederland bezet door een vrouw. NIEUWE ECONOMIE Hoewel het zo lijkt met een even hoge werkloosheid, zelfde krimpende economie en vergelijkbaar aantal faillissementen hebben we niet te maken met een economische crisis zoals begin jaren tachtig. Die crisis had een andere oorzaak en was van voorbijgaande aard. De realiteit waar we nu in leven, gaat voorlopig niet voorbij. De nieuwe economische realiteit is er een van nulgroei, beschrijft econoom Mathijs Bouman in dit nummer. Maar dat is zeker geen reden om bij de pakken neer te gaan zitten. Het is een kwestie van koppig zoeken naar nieuwe mogelijkheden. En bedrijven die daar het best in slagen, overleven. Onderwijs zal daarbij een belangrijke rol spelen, betoogt Bouman. Wie erin slaagt gemotiveerde en bruikbare werknemers op te leiden, hoort bij de winnaars en geeft de economie als geheel ook een zetje in de goede richting. Ook de auteur van het boek Dit is geen economische crisis, Guido Thys, hamert erop dat we niet moeten blijven hangen in een sfeer van we kunnen er niets aan veranderen en lijdzaam wachten tot de crisis voorbij gaat. Maar waar moet de nieuwe groei dan vandaan komen? Scheidend Alcatel-Lucent-ceo Ben Verwaayen ziet een deel van de oplossing in onderwijs: Nederland moet volledig inzetten op de doorontwikkeling van kennis en kunde van onze beroepsbevolking. Ook ziet hij nog steeds heil in de Europese Unie. Lijdzaam afwachten is geen optie meer Alleen moeten ze in Brussel een omslag maken. De vraag hoe verdelen we de ellende moet plaats maken voor hoe komen we uit de ellende. En bedrijven moeten vooral aan de slag met de veranderende omstandigheden, meent Verwaayen. De essentie voor iedere organisatie is te blijven veranderen, om de dynamiek telkens opnieuw uit te vinden. En hoe denken de bedrijven er zelf over? De landendirecteuren van de multinationals Shell en Unilever gaan daarover in discussie. Shell bouwt een robuuste, maar flexibele organisatie waarin innovatie een belangrijke rol speelt. Unilever zoekt de flexibiliteit vooral in de workforce, maar ook innovatie staat op de voorgrond. Hans Dröge: In onze strategie zijn de begrippen innovatie en duurzaamheid leidend, hoe de conjunctuur er ook voor staat. Volgens Dröge is duurzaamheid iets waar Nederlandse bedrijven zich mee kunnen profileren: De bv Nederland zou zich eigenlijk moeten richten op een betere exploitatie van de duurzaamheidsvalley. Volgens de gepokt en gemazelde topmannen Leo van Wijk en Kees van Lede moeten bedrijven vooral voort maken. Van Lede: We zijn ongelooflijk traag in Europa en Nederland. Dat geldt zowel voor de publieke besluitvorming als die binnen bedrijven. Ondertussen draait de wereld door, zeker in Azië. We kunnen dus niet doorgaan op de oude voet, maar moeten, zoals Bouman het noemt, koppig op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden. Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope edito rial 6. management scope nr. 04 /

5 Gover nance In het executive committee is meer overleg over de operatie Ton Büchner, bestuursvoorzitter AkzoNobel 8. management scope nr. 04 /

6 Governance AkzoNobel kent naast een kleine raad van bestuur een managementboard: het executive committee of kortweg exco. Ceo Ton Büchner geeft op zijn eigen manier invulling aan deze bestuursvorm. Iedereen moest aan deze constructie wennen. Interview Charles Honée Tekst Linda Huijsmans Fotografie Marcel Bakker e populariteit van het executive committee, ook wel exco, is groeiende bij beursgenoteerde ondernemingen. In het verslag van een onderzoek dat de Monitoring Commissie Corporate Governance Code onlangs liet uitvoeren naar werkwijze van raden van bestuur en raden van commissarissen, stond een paragraaf over het executive committee, kortweg het exco. Uit dat onderzoek blijkt dat meer dan de helft van de beursgenoteerde ondernemingen met zo n exco werkt. Duidelijkheid over de modus operandi van het orgaan wordt niet gegeven. AkzoNobel is in 2011 begonnen met het geleidelijk aan invoeren van een exco naast zijn raad van bestuur. Dit proces zal na de aandeelhoudersvergadering van 26 april 2013 zijn voltooid. je kunt zeggen: de ceo beslist, klaar. Maar zo willen wij niet werken Ton Büchner, ceo sinds april 2012, kent het fenomeen uit zijn tijd bij het Zwitserse Sulzer en is enthousiast over de dynamiek van deze bestuursvorm. Hoe ziet het bestuur van AkzoNobel er op dit moment uit? We zitten nu aan het eind van een transitiefase. Tot eind 2010 was er alleen een raad van bestuur, bestaande uit vijf personen. In 2011 kwam er voor het eerst een exco van negen personen, waarvan er vijf lid waren van de raad van bestuur. In 2012 schoof dat weer iets verder op; de rvb ging terug naar vier leden, het exco bleef bestaan uit negen man. Nu, in 2013, ronden we de transitie af. Na de aandeelhoudersvergadering van april dit jaar bestaat de raad van bestuur nog maar uit twee leden: de ceo en de cfo, die samen met vijf anderen in het dagelijks bestuur het exco vormen. Vanwaar die veranderingen? Waarop is de keuze voor een andere rolverdeling binnen het dagelijks bestuur gebaseerd? Nu ik in mijn carrière internationaal ervaring heb opgedaan met een aantal verschillende bestuurssystemen, ben ik tot de conclusie gekomen dat het niet zoveel uitmaakt welk juridisch jasje je eromheen hangt. Natuurlijk moeten verantwoordelijkheden en toezicht goed geregeld zijn, maar in de dagelijkse praktijk is het belangrijker dat je als ceo de focus bepaalt. Op welke onderwerpen richt je je, hoe wil je met je managementteam omgaan, hoe is je relatie met de president-commissaris, kortom; hoe wil je samenwerken. Ik heb dus niet als eerste gekeken naar de juridische constructie, maar wel naar wat ik hier wil doen en hoe ik wil dat we hier met elkaar omgaan. U kiest bewust voor een kleiner dagelijks bestuur. Wat is de gedachte hierachter? Op deze manier trek je de functies van het exco naar hetzelfde niveau als dat van de drie directeuren die onze business areas leiden. Dat is een van de belangrijkste veranderingen. In 2011 waren de drie directeuren lid van de rvb. Sinds 2013 zitten alle functies, behalve die van cfo, binnen het exco op hetzelfde niveau. We trekken ze dus gelijk en dat is in de dagelijkse praktijk een voordeel. Als we bepaalde zaken in het hele bedrijf willen standaardiseren of best practices willen doorvoeren, dan lukt dat beter als de functies op gelijk niveau zitten. Daarnaast geven de korte lijnen operationeel ook een voordeel bij de besluitvorming. U zegt over uw eigen rol in dit systeem dat u als ceo dichter bij de operatie zit. Kunt u dat uitleggen? Alle exco-leden zitten op hetzelfde niveau en dichter bij mij. Door die kortere afstand kunnen we sneller besluiten nemen. Bovendien voeren we binnen het exco veel meer gezamenlijk overleg over de operatie. Dat komt in mijn overtuiging de kwaliteit van de besluitvorming ten goede en het biedt mij de mogelijkheid om beslissingen beter en sneller te implementeren, omdat de mensen die daar verantwoordelijk voor zijn, hebben meegedacht over het besluit en de invoering ervan. De transitie naar het model van besturen met een exco is binnen Akzo- Nobel zo goed als afgerond. Het aantal exco-leden zal niet of niet ingrijpend veranderen, maar de samenstelling kan dat wel. Betekent dat dat er andere functies in kunnen komen? In 2011 waren naast de leden van de raad van bestuur vier functies in het exco vertegenwoordigd: de general counsel, r&d, supply chain en human resources. In 2013 bestaat de rvb uit twee leden, de ceo en cfo en zijn er vijf overige leden: de drie business area managers van decorative paints, performance coatings en specialty chemicals, hr en de general counsel. Dit model biedt mij flexibiliteit, want ik kan de samenstelling van het exco aanpassen aan de focus van het bedrijf. Als we bijvoorbeeld zouden besluiten dat we de supply chain in het hele bedrijf willen optimaliseren, ik noem maar wat, dan heb ik de vrijheid om deze functie in het exco op te nemen. Als we besluiten dat we r&d de komende twee jaar eens goed op de rails willen zetten, dan trek ik die functie naar binnen. Voor die operationele wijzigingen hoef ik niet te wachten op een aandeelhoudersvergadering. Dat kan ik, natuurlijk in overleg met de raad van commissarissen, meteen doen. Tegelijkertijd kunnen aandeelhouders nog steeds de ceo en de cfo ter verantwoording roepen. Zij blijven hun aanspreekpunt, en dat van de rvc. Aandeelhouders willen bovenal dat er snel gehandeld wordt als dat nodig is en dat kan juist heel goed met dit model. Ton Büchner (48) Opleiding Stanford Executive Program, Stanford University MBA, IMD Business School Civiel ingenieur, Technische Universiteit Delft Loopbaan 2012 heden Ceo AkzoNobel Ceo Sulzer (Zwitserland) Divisiedirecteur Sulzer Pumps (Zwitserland) Divisiedirecteur Sulzer Turbo Services (Zwitserland) General manager customer support services, Sulzer Turbo (Zwitserland) Chief representative en general manager compressors Sulzer International (China) Strategic development manager Sulzer Management (Zwitserland) Projectmanager John Brown Engineers & Constructors (Nederland) en R.J. Brown and Associates (Singapore) Projectmanager offshore pipelines bij R.J. Brown and Associates (Zuidoost-Azië) Design ingenieur olie & gas Allseas Engineering (Nederland) Interesses Snowboarden, muziek Privé Ton Büchner is getrouwd Meer over Ton Büchner op management scope nr. 04 /

7 Partner van het nieuwe FD Governance U schetst tot nu toe het beeld van het exco aan de hand van functies. Maar kunt u ook zelf beslissen welke personen er om u heen komen te zitten? De ceo doet dat samen met de raad van commissarissen. De ceo stuurt dat proces, die doet de selectie en komt met een voorstel. Dat gaat met onderbouwing naar de nomination committee van de rvc. De ceo stuurt dus sterk, maar de rvc interviewt de kandidaten ook, zodat er wel duidelijke controle is. Dat doen we niet omdat dat juridisch gezien zou moeten, maar omdat onze presidentcommissaris Karel Vuursteen, zijn rvc en ik dat een prettige en betere manier vinden. Juridisch gezien kun je zeggen: de ceo beslist, klaar. Maar dat is niet de manier waarop wij willen werken. Statutair gezien vervullen u als ceo en Keith Nichols als cfo een aparte rol; u vormt samen de raad van bestuur en bent verantwoordelijk voor het beleid. Speelt dat statusverschil een rol binnen het exco? Dat gevoel was in 2011 sterker dan nu. In die introductiefase moest iedereen aan deze constructie wennen. Er waren twee grote groepen met elk een andere pet op. Ik heb het gevoel dat dat nu veel minder is. Als ceo en cfo zijn wij zo geïntegreerd in het team dat er tijdens een vergadering geen sprake is van een statusverschil. Maar u bent de primus inter pares. Ja, dat ben ik. Op het moment dat er een patstelling zou ontstaan, dan ben ik degene die de knoop doorhakt. Hoe gaat die besluitvorming precies in zijn werk? Als team overleggen we over de grote en belangrijke onderwerpen voor het bedrijf. Of het nu gaat over investeringen, acquisities of desinvesteringen, alle zaken die een substantiële impact hebben op het bedrijf en onze resultaten wil ik door het hele team besproken hebben. Zo kunnen alle disciplines goed meedenken over wat het effect van een besluit zal zijn op de andere bedrijfsonderdelen en onze mensen. Zo hebben we eind vorig jaar decorative paints in Noord- Amerika verkocht. Dat heeft niet alleen effect op de business area decorative paints, maar deels ook op het bedrijfsonderdeel performance coatings. Dat soort effecten spreken we in het exco door, we managen de gevolgen en nemen dan samen een beslissing. Op die manier zorg ik ook dat er voor grote besluiten voldoende draagvlak is in mijn team. Natuurlijk heb je altijd ook bilaterale discussies met mensen, maar de belangrijke onderwerpen bespreken we toch samen. Hoe deelt u de informatie over wat er in het exco besproken wordt met de raad van commissarissen? We hebben jaarlijks zes vergaderingen met de rvc, en de laatste paar keren zaten het voltallige exco en de raad van bestuur met de raad van commissarissen rond de tafel. Er zijn natuurlijk uitzonderingen als het over personen gaat, bijvoorbeeld maar bij de meeste andere onderwerpen is het hele team aanwezig. Dat is een beslissing van Karel Vuursteen en mij samen. Ieder document dat naar de rvc gaat, is eerst gelezen door het team. Er zijn natuurlijk ook directe besprekingen tussen de ceo en bijvoorbeeld de president-commissaris, maar zoals gezegd gaan die vooral over personen en persoonlijke zaken, zoals nominaties of remuneratie. Vergadert u met de cfo nog apart, als raad van bestuur? Niet in een officiële vergadering. Ik wil de cfo graag naast mij hebben, hij is ook verhuisd naar het kantoor naast het mijne en we voeren natuurlijk vele intensieve gesprekken met elkaar. Maar dat doe ik informeel, als naaste collega, en niet als aparte vergadering als raad van bestuur. Toch zult u als ceo wel een eigen lijntje hebben met de presidentcommissaris, neem ik aan? De relatie tussen de voorzitter van de raad van commissarissen en de ceo is zeer belangrijk. Die relatie tussen Karel Vuursteen en mij is heel sterk. Mijn ervaring bij andere bedrijven is hetzelfde; een president-commissaris en een ceo moeten goed kunnen samenwerken. Ik zorg ervoor dat hij niet voor verrassingen komt te staan. Neem bijvoorbeeld dit interview; op het moment dat de aanvraag daarvoor binnenkomt, bespreek ik dat met hem. Ik wil niet dat hij op een dag Management Scope openslaat en denkt: hé, een interview met Ton. Dat soort verrassingen moeten we niet hebben. Tijdens vergaderingen is er geen sprake van statusverschil Handelsperspectief. Probeer het nieuwe FD: nu 4 weken voor 12,50 Stopt automatisch. Meld u aan op fd.nl/nieuw of bel management scope

8 Governance DE CEO KRIJGT EEN MICROFOON ONDER ZIJN NEUS ALS ER IETS MISGAAT Worden er notulen gemaakt van exco-vergaderingen? Zeker, de rvb-excomeetings worden vastgelegd. Juridisch gezien zijn besluiten die daar genomen worden ook besluiten van de raad van bestuur. Daarom staat er altijd in de eerste zin van de notulen dat beslissingen van het exco tevens besluiten van de raad van bestuur zijn, tenzij anders vermeld. Het zijn dus echt teambeslissingen. Nu is het in Nederland gebruikelijk om te proberen besluiten te nemen op basis van consensus. In mijn ervaring is dat eigenlijk in vele landen zo. Maar ik wil vooral goed gefundeerde besluiten. Ik wil mensen om me heen die in een bijeenkomst, met de deur dicht, de moed hebben om te zeggen: Daar ben ik het niet mee eens. Dan kan het zijn dat ze het oneens blijven met de beslissing die uiteindelijk wordt genomen, maar dan verwacht ik wel dat, zodra die deur weer opengaat, iedereen die beslissing uitdraagt. Ik zoek die weerstand heel bewust op. Dan krijg je betere besluiten en oplossingen. Als iemand een tijdje stil is, niet deelneemt aan de discussie, vraag ik expliciet: Wat vind jij er eigenlijk van? Ik wil het weten. Sulzer, het Zwitserse bedrijf waar u voorheen werkte, had geen raad van bestuur. Dat geldt voor vele Zwitserse bedrijven. U zit nu een tijdje bij AkzoNobel, welk model vindt u nu beter? Het is vooral een kwestie van wennen. In het begin moest ik zelf vaak even nadenken; wat doet nu precies het exco en wat de raad van bestuur, omdat ik zelf nog niet met dit systeem had gewerkt. Maar eigenlijk maakt de manier waarop ik het exco van AkzoNobel aanstuur weinig verschil met hoe het in Zwitserland ging. In mijn ogen gaat het er primair om dat de groep als team moet functioneren. Juridisch is het in Zwitserland anders geregeld dan hier. Er wordt in het Zwitserse model meestal zonder raad van bestuur gewerkt. De ceo en de cfo zijn, net zoals andere leden van het managementteam, gewoon exco-lid en dus niet verkiesbaar door aandeelhouders. Daar ligt de volledige verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid bij de raad van commissarissen en die delegeren het dagelijks bestuur naar het exco. Maar in de praktijk is ook daar de ceo degene die het eerst wordt aangesproken. Hij is degene die een microfoon onder zijn neus geduwd krijgt als er iets misgaat. Het juridische jasje is anders, maar in de praktijk blijkt dat weinig verschil te maken. Ook niet voor de aandeelhouders? Als aandeelhouders in Zwitserland de ceo niet goed vinden, stappen ze meteen naar de rvc en zeggen: Doe er wat aan. En dat gebeurt hier ook. Alles draait uiteindelijk om vertrouwen. Als iemand uit het exco met een lid van de rvc wil spreken, of omgekeerd; prima, be my guest. Natuurlijk zijn de president-commissaris en de ceo er wel van tevoren over geïnformeerd. Als je die openheid kunt creëren, zowel binnen het team als in relatie met de rvc, is dat denk ik heel goed voor het bedrijf. Of dat bedrijf nou in Zwitserland of in Nederland staat. Wat is uw managementstijl? Hoe zou u zichzelf als leider typeren? Ik ben geïnteresseerd in wat er gebeurt in onze markten en in de verschillende bedrijfsonderdelen. Ik heb zelf fabrieken gemanaged en divisies geleid voor ik ceo werd. Die kennis en interesse neem ik mee in mijn stijl van leidinggeven en zie je ook terug in mijn besluitvorming. Verder houd ik van het stellen van duidelijke doelen en ik verwacht vervolgens dat mensen die ook halen. Ik ben iemand die op de bal speelt en niet op de man; ik houd me graag bij de feiten. En zoals ik al zei, heb ik graag mensen om me heen die de moed hebben om nee te zeggen, van mening te verschillen of tegen te stribbelen. Ik probeer te waken voor een uniforme omgeving. Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/charles-honee. DAGJE UIT OP Z N NOORS EEN ONTDEKKINGSTOCHT VOOR LEVENSGENIETERS: Inderøya Marius Rua Na een actieve dag in de buitenlucht geniet je van een heerlijk diner met verse, lokale producten. Lofoten Terje Rakke, Nordic Life, visitnorway.com Ervaar het bijzondere kust- en eilandleven, bijvoorbeeld vanuit je eigen vissershut. Risør Terje Rakke, Nordic Life, Visit Sørlandet Ontdek de cultuur van Noorwegen op geheel eigen wijze: te voet, per fi ets of vanaf het water. Authentiek en ongerept Noorwegen Een zomervakantie in Noorwegen is uniek, indrukwekkend en avontuurlijk tegelijk. Het afwisselende landschap van fjorden, bergen, meren en eilanden biedt steeds nieuwe mogelijkheden om actief in de natuur te zijn. Verleg je grenzen, ontdek de historie van Noorwegen in de gezellige steden of kom volledig tot rust terwijl je een visje voor het avondeten vangt. Gelukkig zijn de dagen in de zomer lang zodat je maximaal van je vakantie kunt genieten. Een totaal andere wereld en toch zo dichtbij. Velkommen! Geiranger - CH, visitnorway.com 14. management scope Laat je inspireren en begin de voorpret op

9 komen & gaan IN wandel gangen Bestuurders Kees van Dijkhuizen (per 1 juli 2013) Bedrijf ABN AMRO Functie cfo Zack Smith Bedrijf Arcadis Functie lid rvb Pieter Roozenboom Bedrijf Wereldhave Functie cfo Frank Heemskerk Bedrijf Wereldbank Functie lid rvb Dimitri de Vreeze (per 1 september 2013) Bedrijf DSM Functie lid rvb Erik Rietkerk Bedrijf Acomo Functie ceo Stef Kranendijk Bedrijf De Groene Zaak Functie bestuursvoorzitter Rob Hillebrand Bedrijf Coöperatie VGZ Functie vz rvb Lisette van Breugel Bedrijf Arbo Unie Functie coo Wim Schimmel Bedrijf Arbo Unie Functie ceo Jolanda Poots-Bijl (per 1 juni 2013) Bedrijf Ordina Functie cfo Mark Boelhouwer Bedrijf Ricoh Nederland Functie ceo Huub Arendse Bedrijf Achmea Functie cfo Roelof Konterman Bedrijf Achmea Functie lid rvb Marcel Smits Bedrijf Cargill Functie cfo Commissarissen Joost Bomhoff Bedrijf Wereldhave Garcia Moreno Elizondo Bedrijf KPN Oscar von Hauske Bedrijf KPN Alexander de Carvalho Bedrijf Heineken Holding Functie non-exe directeur Jan Hommen (per 1 oktober 2013) Bedrijf Ahold Functie vz rvc Niek Hoek Bedrijf Arcadis Toine van Laack Bedrijf TomTom Femke Weijtens Bedrijf Wereldhave Maarten Schönfeld Bedrijf Fugro Hans Wijers Bedrijf GlaxoSmithKline Functie non-exe directeur Peter Hartman (per 1 juli 2013) Bedrijf AirFrance-KLM Functie non-exe directeur Hans Wijers Bedrijf Heineken Functie vz rvc Carla Smits-Nusteling Bedrijf ASML Doug Grosse Bedrijf ASML Carin Gorter Bedrijf ING Hermann-Josef Lamberti Bedrijf ING Isabel Martín Castellá Bedrijf ING Stephanie Hottenhuis (per 1 september 2013) Bedrijf TenneT Dona Young Bedrijf Aegon uit Bestuurders Jan van Rutte (per 1 juli 2013) Bedrijf ABN AMRO Functie cfo Romeo Malizia Bedrijf Ballast Nedam Functie coo Steven Blake Bedrijf Arcadis Functie lid rvb Rob van der Hoek Bedrijf Brunel Functie cfo Nico Gerardu (per 1 september 2013) Bedrijf DSM Functie lid rvb Stéphane Holvoet Bedrijf Acomo Functie ceo Victor van der Chijs (medio 2013) Bedrijf OMA Functie ceo Jeanine van der Vlist Bedrijf Alcatel-Lucent Nederland Functie ceo Frank Heemskerk Bedrijf Royal HaskoningDHV Functie lid rvb Marcel Duvivier Bedrijf Coöperatie VGZ Functie vz rvb Margriet Tiemstra Bedrijf Arbo Unie Functie ceo Carol Dona Bedrijf Ricoh Nederland Functie ceo Commissarissen Peter Essers Bedrijf Wereldhave Ton Risseeuw Bedrijf KPN Rob van Gelder Bedrijf Koninklijke TenCate René Dahan (per 1 oktober 2013) Bedrijf Ahold Functie vz rvc André Baar Bedrijf Koninklijke BAM Groep Jaap Blokhuis Bedrijf Corio Leo van Wijk (per 1 juli 2013) Bedrijf AirFrance-KLM Functie non-exe directeur Lodewijk van Gaal Bedrijf ING Piet Klaver Bedrijf ING Frits Fröhlich Bedrijf ASML Orest Bilous Bedrijf ASML Trias Politica Wat is de overeenkomst tussen de koningin, de paus en de topman van ABN AMRO? Ze vormen alle drie het boegbeeld van een eeuwenoud instituut. Met pensioen gaan is dan geen lichtvaardige daad. Zowel Bea I als Benedictus XVI werkten dan ook tot lang na de pensioengerechtigde leeftijd door voor respectievelijk volk, vaderland en Vaticaan. Benedictus was zelfs al 78 toen hij aan de klus begon. Beiden zullen dan ook lang hebben nagedacht voor ze hun zetels recentelijk ter beschikking stelden. Bankbaas Gerrit Zalm wil volgend jaar juist een sede vacante vermijden. Hij wil bijtekenen als ceo van ABN AMRO en zou zich daarbij hebben laten inspireren door de langjarige werklust van onze moeder des vaderlands en il santo padre. Wellicht heeft Zalm zich ook laten inspireren door een ander prerogatief van het hoofd van Staat en Kerk: het hebben van een hofhouding. De koningin heeft haar grootmeester, de paus zijn camerlengo, oftewel de kardinaal-schatbewaarder. Ook Zalm krijgt binnenkort zijn eigen schatbewaarder, in de persoon van voormalig thesaurier-generaal Kees van Dijkhuizen, die per 1 juni cfo Jan van Rutte opvolgt. Daarmee bevat de top van de bank drie mannen die voorheen enkele jaren samen de top vormden van het Ministerie van Financiën: Zalm als minister, Joop Wijn als staatssecretaris en Van Dijkhuizen als beheerder van de schatkist. Hoe verhoudt dit trio zich tot de trias politica van Charles de Montesquieu? Is er straks wel sprake van een voldoende scheiding der machten in het bankbestel, met name tussen de ceo en zijn nieuwe cfo en de man die verantwoordelijk is voor Commercial en Merchant Banking (Wijn)? In het Haagse fungeerde Van Dijkhuizen overigens ook al als het financieel geweten van Zalm, dus in die zin kunnen de twee straks wellicht moeiteloos de draad weer oppakken. Bovendien heeft ook Van Dijkhuizen bancaire ervaring opgedaan sinds zijn vertrek uit de Hofstad. In 2005 stapte hij over naar NIBC, de bank die als eerste in Nederland de giftige dampen van de Amerikaanse subprimehypotheken inademde, waarin royaal was belegd. Van Dijkhuizen moest de boel helpen ontzwavelen. Hij moest ook een beursgang van de voormalige Nationale Investeringsbank afblazen. Misschien krijgt hij bij ABN AMRO de kans om het karwei alsnog af te maken? Dat laatste is in elk geval wel weggelegd voor Jan Hommen, de vertrekkend ceo van branchegenoot ING. Hij wordt weer lid van de raad van commissarissen van Ahold (een functie die hij van 2003 tot 2007 ook al vervulde), waar hij in oktober René Dahan zal opvolgen als voorzitter. Voor Hommens eigen opvolging bij de bank kozen de commissarissen voor jonkie Ralph Hamers (46). En passant verjongen ze ook de eigen gelederen. Zo zal Piet Klaver terugtreden wegens andere verplichtingen (de oud-shv-topman is onder meer president-commissaris bij PostNL) en stelt oud-vakbondsvoorzitter Lodewijk de Waal zich niet meer verkiesbaar. De laatste werd bij FNV destijds opgevolgd door Agnes Jongerius, die ten tijde van haar benoeming graag Tom Jones Sexbomb, sexbomb door de gangen mocht laten galmen. Later is het zingen haar vast vergaan, toen de identiteits- en bestuurscrisis bij de vakcentrale in alle hevigheid losbarstte. Jongerius treedt dit keer niet in de voetsporen van De Waal als toezichthouder bij ING. In plaats daarvan gaat ze Klaver gezelschap houden als commissaris bij PostNL. ING heeft kennelijk liever een versterking van de bancaire ervaring in de raad en trekt daarvoor naast een Duitser met een Italiaanse achternaam (ex-deutsche Bank- en IBM Duitsland-bestuurder Hermann-Josef Lamberti) twee vrouwen aan: Carin Gorter, afkomstig van ABN AMRO, en de Spaanse Isabel Martín Castellá, die ooit verbonden was aan Banco Santander, de bank die later samen met Royal Bank of Scotland en Fortis tekende voor de onfortuinlijke overname van ABN AMRO. Ons kent ons, ook buiten Den Haag. yvonne kroese 16. management scope nr. 04 /

10 Gover nance Diffuus domein In een executive committee hebben zowel statutaire bestuurders als leden van het hoger management zitting. Wat de bevoegdheden van het orgaan precies zijn, is volstrekt onduidelijk. Tijd voor spelregels. Tekst Charles Honée Illustratie Yvonne Kroese ijna de helft van de Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen maakt gebruik van een zogeheten executive committee, een collectief waarin zowel statutaire bestuurders als leden van het hoger management zitten. Maar zo gebruikelijk als dit orgaan lijkt, zo uiteenlopend zijn de opvattingen over de taken en verantwoordelijkheden van zo n exco. Bij sommige ondernemingen heeft het committee alleen een adviserende rol, terwijl bij andere ondernemingen soms grote strategische besluiten binnen het exco lijken te worden genomen. De meeste vennootschappen maken in hun rules of procedure of hun charter of the management board duidelijk hoe ze de taken en verantwoordelijkheden van het exco zien, maar het algemene beeld blijft diffuus. Er dienen zich daarom relevante vragen aan. Waarom wordt een executive committee ingesteld? Wat is de precieze rol en taakomschrijving van een executive committee? Wie is uiteindelijk verantwoordelijk voor de besluiten? Kunnen niet-statutaire bestuurders die deel uitmaken van het exco ook aansprakelijk worden gesteld als het misgaat? En hoe zit het met de verantwoording wat is bijvoorbeeld de rol van de raad van commissarissen ten opzichte van het executive committee? Zouden daar niet enkele spelregels voor moeten worden opgesteld? Enquête De Monitoring Commissie Corporate Governance Code besteedt in haar laatste rapport over de naleving van de code (2012) aandacht aan het fenomeen executive committee, zij het slechts summier. Onder meer heeft de Monitoring Commissie de omvang van executive committees onderzocht. Een gemiddeld executive committee bestaat uit circa negen leden; zes à zeven leden zijn afkomstig uit het hoger management en twee à drie leden zijn de statutaire bestuurders (en vormen dus de raad van bestuur). Doorgaans maken alle leden van de raad van bestuur van een onderneming deel Bestuurders mogen nooit overruled worden door niet-statutaire bestuurders uit van het executive committee; bij slechts één onderneming is dit niet het geval. Ook bleek uit het onderzoek dat áls er een exco is ingesteld, er minder statutaire bestuurders zijn dan wanneer er geen exco is. Maar waarom wordt zo n executive committee ingesteld en wat dóét deze nu precies? Daarover lopen, zoals gezegd, de opvattingen uiteen. In een enquête die onderzoekers in opdracht van de Monitoring Commissie hebben opgesteld, omschrijft een company secretary van een betrokken onderneming het als volgt: Het executive committee heeft een adviserende functie, met als doel de door de raad van bestuur genomen besluiten in de organisatie te implementeren. Een andere secretary: Het executive committee is meer een intern overlegplatform dan een orgaan dat daadwerkelijk besluiten neemt. Een exco lijkt dus vooral te worden ingesteld door de leiding van de onderneming om het beleid ondersteund én uitgevoerd te krijgen. Via het exco kunnen bestuurders draagvlak krijgen bij het hoger management en kunnen zij de gekozen strategie direct implementeren. Een belangrijke notie is dat juridisch gezien de bestuursbevoegdheid uitsluitend bij de statutaire bestuurders ligt. De leden van het exco die niet de statutaire bestuurders zijn, functioneren dus juridisch gezien onder de verantwoordelijkheid van de statutaire bestuurders. Dynamiek Daarom is het opvallend dat bij veel ondernemingen de taakomschrijving van de raad van bestuur en het executive committee lijkt te overlappen. In diverse reglementen die voor exco s bij de relevante ondernemingen gelden, zie je onder meer terugkomen dat het exco verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen, de strategie, de resultaten en het maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dat zijn volgens ons governancesysteem ook precies de taken die binnen het domein van de raad van bestuur vallen. Niet-statutaire bestuurders opereren in die omschrijving in hetzelfde domein als de statutaire bestuurders, maar zitten vanwege hun niet-statutaire status niet in dezelfde verantwoordingslijn. Een goed exco-reglement zou daarom zo ingericht moeten zijn, dat alleen de statutaire bestuurders uiteindelijk de besluiten nemen, dat hun steun voor besluiten die tot de bestuurstaak behoren altijd nodig is en dat ze nooit overruled kunnen worden door niet- 18. management scope nr. 04 /

11 Governance statutaire bestuurders. Want in dat geval zou het ondernemingsbestuur buiten de statutaire bestuurders om vorm krijgen, en dat kan niet. Veel vennootschappen benadrukken om die reden dat het executive committee geen besluitvormend orgaan is; uiteindelijk worden de besluiten genomen door de statutaire bestuurders. Maar de vraag is of statutaire bestuurders ook nog buiten de vergaderingen van het exco (al dan niet voorbesproken) besluiten nemen. Er zijn geen duidelijke regels voor de mate waarin het bestuur zich in de uitvoering van zijn taak kan laten bijstaan door exco-leden. In veel gevallen zullen de besluiten van het bestuur wel degelijk binnen de vergadering van het executive committee worden genomen, en het is een interessante vraag in hoeverre de dynamiek en bestuurlijke verhoudingen binnen zo n vergadering van invloed zijn op de besluitvorming. Ook daarom zou een duidelijke leidraad op zijn plaats zijn bijvoorbeeld dat een besluit altijd volledig gesteund moet worden door de statutaire bestuurders. Zoiets is nergens vastgelegd. Samenstelling Net zomin als er een vaste taakomschrijving van het exco is, zijn er geen richtlijnen voor de samenstelling daarvan. Als de rol van de niet-statutaire bestuurders zuiver ondersteunend en adviserend is, zou het logisch zijn als de ceo het committee samenstelt al dan Aansprakelijkheid Een laatste interessant punt is de vraag naar aansprakelijkheid. Dat een niethet executive committee moet niet belast zijn met bestuursbesluiten niet onder goedkeuring van de raad van commissarissen. Maar als het exco wordt opgetuigd als een orgaan dat de facto de onderneming bestuurt waarin de statutaire bestuurders optreden als primi inter pares dan valt te verwachten dat de raad van commissarissen zich actiever bemoeit met benoemingen. Dan krijgt zo n exco ook veel meer gewicht. Maar ook hier ontbreken duidelijke handvatten. In dit verband rijst de vraag hoe het dan zit met toezicht en verantwoording. Ons vennootschapsrecht is duidelijk over de bevoegdheidsverdeling binnen een vennootschap. Kort gezegd is de raad van bestuur belast met besturen, houdt de raad van commissarissen toezicht en staat het bestuur terzijde en heeft de algemene vergadering van aandeelhouders de restbevoegdheid. verantwoording Volgens ons governancesysteem legt het bestuur verantwoording af aan de raad van commissarissen en de aandeelhouders. Maar in die verantwoordingslijn is geen plaats ingeruimd voor het executive committee. Uit een enquête die de Monitoring Commissie Corporate Governance Code liet uitvoeren onder commissarissen van Nederlandse vennootschappen, blijkt dat commissarissen bijna nooit bij vergaderingen van het exco zitten. Andersom schuiven exco-leden wel regelmatig aan bij vergaderingen van de raad van commissarissen over specifieke onderwerpen. De informatievoorziening over wat er in het executive committee wordt besproken, verloopt doorgaans via de ceo. Die doet mondeling verslag bij de raad van commissarissen de notulen van het executive committee gaan nooit naar de raad van commissarissen. De afstand tussen het exco en de raad van commissarissen is dus behoorlijk groot. Het is de vraag of dat wenselijk is in het kader van transparante governance. Het is dan ook niet verwonderlijk dat sommige commissarissen vraagtekens hebben bij de governance-structuur rond een executive committee. Een geïnterviewde commissaris zegt De taakomschrijving van rvb en executive committee overlapt (anoniem) in de eerdergenoemde enquête: Ik ben eigenlijk helemaal niet zo gelukkig met die exco s, omdat het echt goed gemanaged moet worden, wil het werken. Bij (.) is de zaak nogal veranderd en die heeft dus een mengvorm van statutaire directeuren en executive boardmembers, die geen statutaire verantwoordelijkheid hebben. Die zitten bij vergaderingen en dat vind ik een erg groot risico. Ik vraag me wel eens af wat al die mensen hier doen. Ik heb er moeite mee, omdat je toch twee verschillende burgers aan tafel hebt, de statutaire en niet-statutaire. In mijn ogen moet je dat formeel zuiver houden. Die mensen voelen dat er een verschil is en dat is bepalend voor hun gedrag. Een andere commissaris: De nietstatutaire bestuurders zitten ook bij de strategiediscussie. Toch zie je in het vergaderspel, als ik het zo mag noemen, dat als we de strategie bediscussiëren dan eerst één van de statutaire bestuurders een kapstokinleiding geeft, met speerpunten. Vervolgens komen er dan wat andere mensen andere informatie presenteren. Je ziet wel gelaagdheid laat ik het zo maar zeggen in de inbreng, de rol en de verantwoordelijkheid in zo n vergadering. statutair lid van het exco juridisch gezien geen statutaire verantwoordelijkheid heeft, wil niet zeggen dat hij nooit aansprakelijk kan worden gehouden. Dat blijkt uit de zaak die gedupeerde beleggers aanspanden tegen leden van het executive committee van Fortis. Daarbij werd naast de ceo ook het niet-statutaire executive commitee lid Gilbert Mittler begin 2012 door de rechtbank Utrecht veroordeeld tot een schadevergoeding wegens het misleiden van beleggers. Besturen is een collectieve aangelegenheid en de statutaire bestuurders zijn hoofdelijk aansprakelijk. Bij executive committees rijst de vraag of deze collectieve taak niet teveel bij het exco wordt gelegd. Samenvattend is het wenselijk als er enkele spelregels worden geformuleerd voor de inrichting van executive committees. Daarbij kan expliciet gemaakt worden wat de taken en verantwoordelijkheden van het exco zijn. Het exco zou niet belast moeten zijn met het nemen van bestuursbesluiten, maar met de voorbereiding en uitvoering daarvan. Het is goed om helder te formuleren hoe de besluitvorming van een raad van bestuur in de context van een executive committee tot stand komt, bijvoorbeeld dat alle statutaire bestuurders achter een besluit moeten staan. Tenslotte zouden ook ankerpunten voor de betrokkenheid van de raad van commissarissen bij het exco op hun plek zijn. Eén van de sterke eigenschappen van de Nederlandse corporate governance code is dat deze niet star is, maar juist flexibiliteit biedt (comply or explain). Ik ben er ook zeker geen voorstander van om alles met betrekking tot exco s in detail te regelen. Maar in het geval van het executive committee ligt maar wei- Advertentie PEOPLE.IDEAS.NATURE.CREATIVITY nig vast, terwijl de belangen groot zijn, zodat het wenselijk is om duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden te hebben. De code is daar een geschikte plaats voor. Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over corporate governance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/charles-honee. Op 14 mei 2013: dé jaarlijkse conference (sinds 2000) 16 international keynote speakers, 13 onverwachte intermezzo s, 450 unieke bezoekers! management scope

12 column Impact Legal. Finance. Process. Altijd een oplossing. 100% resultaatgarantie. WIJ MAKEN STRATEGIE WERKZAAM. fotografie suzanne karsters Prof.dr. Mijntje Lückerath-Rovers is hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit en commissaris bij Achmea en de ASN Beleggingsfondsen N.V. Onlangs was ik één van de initiatiefnemers van een bijeenkomst over de impact van de financiële sector op andere sectoren. Impact betekent volgens Van Dale uitwerking, invloed en effect. Dat de financiële sector invloed heeft op andere sectoren staat buiten discussie. Veelal wordt dit aangetoond door getallen die laten zien hoeveel geld er omgaat in de financiële sector ten opzichte van de reële economie. Of wordt de omvang van de financiële sector afgezet tegen het bruto nationaal product. De impact van de financiële sector op andere sectoren zit hem echter niet alleen in de absolute of relatieve omvang, maar juist in het feit dat de sector geldt als smeerolie voor andere branches. Denk aan financieringsmogelijkheden voor duurzame energie, onderzoeksfondsen voor een bijdrage aan onze kenniseconomie of investeringsmogelijkheden in het verbeteren van de zorg. Voorafgaand aan de bijeenkomst vroegen wij daarom aan verschillende experts uit andere sectoren om hun visie op de impact die de financiële sector heeft. Experts als Feike Sijbesma, Pauline van der Meer Mohr, Jeroen de Haas, Wouter Bos, Agnes Jongerius en nog vele anderen hebben hun verhaal gedaan. Deze gebundelde Onze intuïtie is van belang voor herstel van de financiële sector visies zullen wij binnenkort beschikbaar stellen in een publicatie. Uit het relaas van deze experts wordt duidelijk dat de financiële sector de visie op zijn impact vooral kan verbeteren door nadrukkelijker de dialoog met de samenleving op te zoeken. Enkele citaten: Herstel van vertrouwen vergt tweerichtingsverkeer tussen de sector en de samenleving. En: Het heeft weinig nut om de banken als hoofdschuldigen aan te wijzen. We waren er allemaal bij toen het gebeurde en velen van ons hebben er zelf van geprofiteerd, ook als consument. Ook in de financiële sector is disconnect en wantrouwen gegroeid. En ook hier zie je bij een aantal spelers in de sector een tegenbeweging ontstaan naar herstel van verbinding en vertrouwen. Het doet mij denken aan het boek van Daniel Kahneman Thinking, Fast and Slow (vertaald als Ons onfeilbare denken). Hij legt daarin uit dat wij op twee manieren denken: een snelle manier, de intuïtie, en een langzame manier, de ratio. In het herstel van vertrouwen in de financiële sector benadrukken economen vooral het langzame denken, de ratio. De gebundelde visies van de experts benadrukken eigenlijk vooral het belang van het snelle denken, de intuïtie. We moeten weer voelen dat het vertrouwen er is. De publicatie over Impact staat onder redactie van Daniëlle Balen, Nicolette Loonen, Mijntje Lückerath-Rovers en Gwendolyn van Tunen. Interesse? Mail naar nr. 04 /

13 leider schap Je moet een eerlijk verhaal vertellen Minder postbodes ontslaan, het pakketbedrijf uitbouwen en een sociaal gezicht tonen. Als ceo van PostNL hanteert Herna Verhagen een verrassend simpele strategische agenda. Nu de uitvoering nog: krimp én groei. Interview Arjan Eleveld Tekst Marike van Zanten Fotografie Lex Draijer e spreken Herna Verhagen s morgens vroeg, aan het begin van een volle dag in haar drukke agenda. Na het strak geplande interview staat haar volgende afspraak alweer klaar: een grote aandeelhouder van PostNL. Ook met andere belangrijke aandeelhouders onderhoudt Verhagen een intensief contact, zo n vier keer per jaar. Goede investor relations zijn cruciaal om de aandeelhouders aangesloten te houden in het transformatieproces dat PostNL momenteel doormaakt, erkent ze. Het post- en pakketbedrijf bevindt zich in een lastige positie. Allereerst financieel: door het afketsen van de overnamedeal tussen UPS en het afgesplitste TNT Express kan PostNL haar belang van 29,8 procent in TNT niet verzilveren om de forse schuldenlast terug te brengen. Bovendien bevindt PostNL zich met de brievenpost in een krimpende markt, die saneren noodzakelijk maakt. Bij de presentatie van de jaarcijfers kondigde Verhagen dan ook een nieuwe reorganisatie aan die de komende jaren tussen de en 24. management scope nr. 04 /

14 leiderschap interview Met de besparingen op overhead en staf druk ik mijn stempel op de plannen banen zal kosten, vooral in management- en stafposities. Vorig jaar werd een eerdere reorganisatie stopgezet, na problemen met de kwaliteit van de bezorging. PostNL blijft de post voortaan sorteren in 125 kleinere locaties, in plaats van centralisering in negen regionale sorteercentra. Het uitrolplan moet de komende jaren 290 miljoen euro aan besparingen opleveren, maar het bedrijf bovenal een nieuw toekomstperspectief geven door de uitbouw van het pakkettensegment, dat nu nog slechts vijftien procent van de omzet realiseert. Dat moet een lastige opdracht zijn: terugschakelen met het postbedrijf en tegelijkertijd vooruitschakelen met het pakketbedrijf. Wat dat betreft lijkt PostNL wel een beetje op een vrachtauto met een nietgesynchroniseerde versnellingsbak. De bestuurder moet goed kunnen dubbel klutsen om van een hogere naar een lagere versnelling te gaan en vervolgens weer op te schakelen. Gelukkig is Verhagen toevallig dol op vrachtauto s en ander logistiek speelgoed. Inmiddels zit ze bijna een jaar achter het stuur bij PostNL, sinds ze Harry Koorstra opvolgde na diens vertrek wegens een conflict met de raad van commissarissen. Wat is haar bestemming en in hoeverre verschilt haar rijstijl van die van haar voorganger? Waarin uit zich uw eigen stijl als bestuurder in de aangekondigde veranderingen bij PostNL? Vooral in het nieuwe reorganisatieplan. Er worden minder postbodes overcompleet en er wordt weer meer waarde gehecht aan ervaring. Dat is een belangrijke keuze, net als de beslissing om te besparen op overhead en staf. Mijn handtekening staat verder op het toekomstige profiel van dit bedrijf: een klein en winstgevend postbedrijf, naast een sterk groeiend pakketbedrijf. Ook vinden we het sociale gezicht van PostNL richting onze eigen medewerkers van groot belang. Zo stoppen we veel energie en menskracht in het van werk naar werk begeleiden van postbodes, voor wie we een baan buiten dit bedrijf proberen te vinden. Bovendien creëren we banen voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Op die manier kun je als groot bedrijf een bijdrage leveren aan de maatschappij. Maakt u daarmee andere keuzes dan uw voorganger? Ik kijk nooit naar de verschillen tussen Harry en mij, tussen het oude en het nieuwe PostNL. Het gaat mij om de toekomst van dit bedrijf: waar gaan we als Post- NL naar toe, waar willen we staan in 2017 en welke stappen zijn nodig om daar te komen? Daartoe heb ik als ceo bepaalde keuzes gemaakt, samen met anderen. In die keuzes spelen de stakeholders een nadrukkelijker rol. Is dat een herijking van de rol van de aandeelhouder? Ik zie dat absoluut niet als een herweging. Aandeelhouders zijn de eigenaren van dit bedrijf, voor wie je met elkaar werkt. Maar als je met PostNL een goed resultaat wilt behalen, moet je álle stakeholders goed bedienen, dus ook je consumenten, je medewerkers, de vakbonden, de pensioenfondsen en de politiek. Een goede samenwerking met stakeholders is cruciaal voor een goede performance en daarmee uiteindelijk ook belangrijk voor onze aandeelhouders. We hebben dus een palet aan stakeholders te managen. Is die zwaardere nadruk op alle stakeholders een les die is geleerd uit de stukgelopen reorganisatie en het negatieve sentiment dat daarvan het gevolg was? We hebben de reorganisatie niet stopgezet vanwege een negatief sentiment, maar omdat deze niet de resultaten opleverde waarop we hadden ingezet qua kwaliteit, efficiency en kostenbesparing. We hadden de nieuwe logistieke structuur onvoldoende getest, waardoor er fouten bij de uitrol werden gemaakt. Verder zat er geen goede balans tussen ervaren en nieuwe, niet-ervaren medewerkers. Bovendien was de leercurve van nieuwe medewerkers langer dan we hadden ingeschat. Daardoor konden we niet voldoen aan de kwaliteitsverwachting van consumenten en ontstond er een negatief sentiment. Maar dat was een gevolg van de fouten bij de uitrol en vormde op zichzelf niet de reden om de reorganisatie te stoppen. Ik kijk nooit naar de verschillen tussen het oude en het nieuwe PostNL Speelde interne weerstand tegen verandering een rol? Ik heb de houding van onze medewerkers ten aanzien van de reorganisatie niet als weerstand tegen verandering ervaren, maar als een reactie op het kwaliteitsverlies. Bij PostNL draait álles om kwaliteit. Onze mensen gáán ervoor om elke dag die depots weer leeg te krijgen en de post goed te bezorgen. Daar hebben we heel hard aan gewerkt en sinds oktober zitten we weer boven de norm. Dat zijn belangrijke leerpunten, die we hebben meegenomen bij de nieuwe reorganisatie. PostNL is lang negatief in het nieuws geweest met kwaliteitsproblemen, inkrimpingen en pensioenperikelen. Bent u als nieuwe ceo in zo n situatie slachtoffer van de omstandigheden, of kunt u de dynamiek rondom het bedrijf actief veranderen? Ik denk dat de sfeer rondom het bedrijf de afgelopen maanden al wat veranderd is, Herna Verhagen (47) Opleiding Nederlands recht (Radboud Universiteit Nijmegen) en personeelwetenschappen (Universiteit van Tilburg), international management (INSEAD), economie (Londen School of Economics) en een MBA (Stanford) Loopbaan heden Ceo en voorzitter raad van bestuur PostNL Lid raad van bestuur PostNL Managing director hr TNT Directeur commercie TNT Nederland Directeur key accounts en consumentenmarkt TNT Directeur key accounts TPG Post Directeur Mailprofs Operational manager Mailprofs Sales manager Mailprofs, voorzitter or TPG Post Mediaservice Manager hr PTT Telecom Interesses Reizen Privé Getrouwd Meer over Herna Verhagen op management scope nr. 04 /

15 Automotive Insight - NRC Media Luxury en Lifestyle Insight - NRC Media Charitatief Insight - NRC Media Opleiding en Ontwikkeling Insight - NRC Media Consumentenelektronica, ICT en Telecom Insight - NRC Media leiderschap Dat de UPS-deal afketste was een teleurstelling, maar we waren voorbereid zowel intern als extern. Onder onze eigen medewerkers peilen we dat door motivatieonderzoeken en in persoonlijke gesprekken. Bovendien kan iedere medewerker mij en. Ik krijg echt enorm veel s. Aan de veranderende toon van die mails merk je dat we een goede weg zijn ingeslagen. Wat de externe dynamiek betreft: PostNL zal nooit helemaal uit het nieuws blijven, omdat we als bedrijf zo zichtbaar zijn voor elke Nederlander. Je kunt niet bepalen wat een krant schrijft, maar je kunt wel benadrukken wat een mooi bedrijf dit is. Je moet een verhaal vertellen, eerlijk zijn over wie je als Post- NL wilt zijn en laten zien welke toekomst het bedrijf heeft, ondanks alle stappen die we nog moeten nemen. Ik ben trots op dit bedrijf. Die trots probeer ik extern, maar ook intern over te dragen: op managers, maar ook op de postbodes en sorteermedewerkers, die ik vaak bezoek. We moeten als management de trots van onze eigen medewerkers koesteren: zijn we verbonden met de mensen die voor ons werken? Stimuleren we datgene waar mensen trots op kunnen zijn? Richten we ons op een helder doel: heeft iedereen voor ogen waar we naartoe gaan? Ik ben ook trots op bijvoorbeeld het World Food Program, waarbij we actief betrokken zijn, maar het zijn uiteindelijk de medewerkers die het geld daarvoor bij elkaar brengen. Naast saneren moet u ook een groeistrategie aansturen. Hoe combineert u dat? In het postbedrijf hebben we te maken met krimp, in het pakkettenbedrijf zijn we juist sterk gericht op groei. Die groei wordt gedreven door de toename in e-commerce en webshops, maar ook door de kansen die het veranderende consumentengedrag biedt voor het ontwikkelen van nieuwe diensten. Tegenwoordig kopen bijvoorbeeld steeds meer mensen hun tv of koelkast op internet. De levering van dat soort zware aankopen kan niet plaatsvinden door één persoon, maar vraagt om een two man delivery. Wij hebben dus een nieuw distributienetwerk opgezet voor het leveren en in huis plaatsen van zware spullen. Een ander voorbeeld is secure delivery: het bieden van beveiligd vervoer voor bijvoorbeeld mobiele telefoons en juwelen. We bieden klanten ook een keten van diensten aan: van fulfillment en warehousing tot en met het bouwen van webshops. Voor consumenten hebben we mijnpakket.nl ontwikkeld, waarmee klanten een persoonlijk profiel kunnen aanmaken met hun aflevervoorkeuren. We hebben inmiddels al profielen van twee miljoen Nederlandse consumenten. Dat soort nieuwe dienstverlening ontstaat doordat je nieuwe kansen ziet én weet te pakken. Maar je kunt niet overal tegelijk innoveren, anders wordt het een rommeltje Dat moet je goed sturen, ja. Post en pakketten moeten goed samenwerken wanneer hun logistieke ketens elkaar kruisen bij klanten die zowel brieven als pakketten aanbieden, maar ze moeten tegelijkertijd focus op hun eigen markt hebben. Bij het pakketbedrijf zijn we nu bijvoorbeeld bezig met de uitrol van een geheel nieuwe infrastructuur: we bouwen in Nederland momenteel achttien nieuwe sorteer- en distributielocaties. Inmiddels zijn er acht open, dit jaar volgen er weer vijf en volgend jaar nog eens. Die achttien centra kunnen een groei van het volume tot 170 miljoen stuks aan. Bovendien komen we zo dichter op het eindproces te zitten, dus bij de distributie naar de consument. Daardoor kun je mooie nieuwe concepten in de markt zetten, zoals de mogelijkheid voor klanten om een pakket tot 24:00 uur aan te leveren, dat meteen de volgende dag bezorgd wordt. Bovendien vergroot je de kwaliteit en de efficiency, doordat de nieuwe infrastructuur minder Adverteerders, marketeers en decisionmakers opgelet: NRC Media heeft speciaal voor 15 branches de belangrijkste trendonderzoeken geduid en samengevat. Van Zakelijke Dienstverlening tot Non- profit, van Telecom tot Cultuur, Automotive of FMCG. Nieuwe feiten over uw markt en doelgroepen die u waarschijnlijk nog niet kent zijn vanaf nu beschikbaar. Insights, specifiek en zakelijk zeer relevant voor uw branche waarmee uw omzet aanzienlijk kan stijgen. Met de unieke bundeling van uw en onze kennis kunt u nog beter uw doelgroep vinden, bereiken, maar vooral: aan u binden. Download uw eigen brancherapport of een van de 14 andere brancherapporten op nrcmedia.nl/insights. Automotive Insight Luxury en Lifestyle Insight 1 1 Charitatief Insight Opleiding en Ontwikkeling Insight voor de beslisser van vandaag en morgen 1 1 Consumentenelektronica, ICT en Telecom Insight Overheden en Non-profit Insight management scope

16 leiderschap Ik wil een team dat gaat voor een gezamenlijk doel logistieke schakels telt. Bij het pakketbedrijf zijn we er dus primair op gericht om alle kansen die zich voordoen in de markt en bij klanten te realiseren. Dat leidt tot een sterke groei en daarvoor heb je die centra nodig. Dat is een heel andere dynamiek dan bij het postbedrijf. Het aansturen van het geheel is dus een combinatie van samenwerking en focus. Moet de wijziging van de topstructuur en het installeren van een nieuw executive committee ook tegen die achtergrond gezien worden? Ja, voor mij was het belangrijk om de mensen die verantwoordelijk zijn voor de business bij elkaar te halen in één team. We hebben bij PostNL een cultuur nodig waarin je met elkaar gaat voor één gezamenlijk doel. Dat vraagt om een executive committee waarin mensen verbonden zijn met dat gezamenlijke doel, goed met elkaar samenwerken en eerlijk naar zichzelf en elkaar durven zijn. Give and take, op een route van vier of vijf jaar. Daarbij moet je helder met elkaar definiëren waar je samenwerkt en waar je juist focus nodig hebt om te kunnen excelleren. Dat gesprek moeten ze met elkaar voeren: wat doen we samen, wat doe ik alleen? Als ceo let ik daarop. Ik maak zelden mee dat we er niet met elkaar uitkomen. Er zijn bij het formeren van de nieuwe topstructuur ook twee directeuren vertrokken. Is dat de onvermijdelijke consequentie als u als ceo uw eigen team om u heen verzamelt? Dat kan, ja. Maar het hangt af van de situatie, het is niet het panacee voor alle kwalen. Ik vond het in mijn situatie van belang om een team te creëren dat met elkaar gaat voor één doel. En ik ben er vervolgens aan gaan werken om dat team ook te krijgen. Het is belangrijk om steeds voor ogen te houden: waar wil je met dit bedrijf naartoe? Waar willen we in 2017 staan en hoe wil je die doelen bereiken? Een goed team is cruciaal om dat pad succesvol te kunnen belopen. Het niet doorgaan van de deal met UPS moet een enorme impact hebben gehad op de plannen Het moment dat we hoorden dat het niet doorging, was er teleurstelling. Maar we hadden wel meteen ons antwoord klaar. Want als je op dat moment nog een nieuwe strategie moet gaan bedenken, ben je te laat. Gelukkig is een deal als die tussen TNT en UPS vrij digitaal: het gaat door of het gaat niet door. Je kunt dus al vroeg beginnen met denken in scenario s: wat doen we als het doorgaat en wat als het níet doorgaat? Dan word je tenminste niet verrast. Dus toen de deal uiteindelijk niet door bleek te gaan, waren we er klaar voor: we wisten welk scenario in werking trad. Is het samenspel tussen bestuur en commissarissen bij PostNL intensiever dan in een going concern? Komen jullie vaker bij elkaar en wordt er meer op het scherp van de snede gediscussieerd? We hebben zonder uitzondering een volle agenda in de commissarissenvergadering, maar dat was altijd al zo. En als er tussentijds iets belangrijks is, plan je een conference call. Zelf heeft u ook twee commissariaten: bij Nutreco en bij SNS Reaal. Hoe combineert u dat met uw baan hier? Door heel veel te werken: zes, zeven dagen per week. SNS is ook nog eens een intensief commissariaat. Heeft u overwogen uw toezichtfunctie(s) af te stoten? Mijn commissariaten brengen me ook veel: ervaringen uit andere ondernemingen en in andere sectoren. Je leert veel en je overziet nieuwe markten die je ook weer ideeën geven voor je eigen bedrijf. Omdat ik regelmatig zelf aan de andere kant van de tafel zit, ben ik me ook veel bewuster van wat mijn eigen commissarissen nodig hebben om hun rol goed te vervullen. En als je het naar je zin hebt, en dat héb ik, dan kun je heel veel aan. Arjan Eleveld is directeur bij LTP Business Psychologists. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over persoonlijk leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld. 30. management scope

17 HR Binden, boeien loslaten Alleen een drastische maatregel maakt vrije doorstroom op de verstopte arbeidsmarkt mogelijk: afscheid van het vaste contract. Organisaties kunnen niet snel genoeg beginnen met het implementeren van nieuw, strategisch hr-beleid. Tekst Jan Schaap e arbeidsmarkt zit op slot. Veel mensen zouden graag een andere baan willen, bij een ander bedrijf of in een andere sector. Maar aantrekkelijke vacatures zijn schaars. Economische malaise blokkeert de doorstroming van jong en oud talent. Investeringen in scholing nemen af, met name voor 45-plussers, uitgerekend de groep die daar vanwege employability het meest bij gebaat is. Intussen moeten we wel steeds langer doorwerken: nu tot 67, straks wellicht tot 70+. In de huidige tijd lijken 45-plussers al afgeschreven, terwijl ze nog een halve carrière te gaan hebben. Dat is een doemscenario voor jong en oud. Nu, maar vooral ook straks als de economie weer aantrekt en we door vergrijzing en achterstallige talentontwikkeling niet meer de juiste mensen kunnen krijgen. We zien dat nu al gebeuren in technische beroepen. En dat is nog maar het begin. De oplossing? Mijn overtuiging is dat we de doorstroming alleen op gang krijgen met een drastische maatregel: nooit meer vaste contracten voor leidinggevende posities. Geen arbeidsovereenkomsten meer voor onbepaalde tijd, maar overeenkomsten die een eindtermijn hebben, gekoppeld aan taakstellingen en resultaten. Te beginnen in hogere managementlagen. En dan van daar af laten zien hoe positief het werkt als mensen heldere taken krijgen, voor heldere projecten, met heldere doelstellingen en termijnen. En individuen die zelf de regie krijgen over hun carrière, in plaats van dit over te laten aan de afdeling management development. De lengte van een contract hangt dan af van de taken en de tijd die daarvoor nodig is. Je huurt mensen in voor een gedefinieerde klus. Principiële keuzes Is het gewaagd om te stoppen met vaste contracten? Ja en nee. Natuurlijk: het is een breuk met een decennialange traditie. Maar het is ook wel hoog tijd voor een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. Nú al zijn vaste aanstellingen lang niet meer zo vast als vroeger. Maar bovenal zijn ze voor niemand goed: ze veroorzaken verstoppingen op de arbeidsmarkt en in organisaties. Medewerkers kruipen in hun schulp, gaan risico s mijden en zetten uiteindelijk geen stap meer dan nodig. Minister Lodewijk Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is eveneens tot dat inzicht gekomen: ook hij Vaste contracten zijn funest voor de arbeidsmarkt en bedrijven ziet meer heil in eindige arbeidsrelaties. In Het Financieele Dagblad benadrukte hij onlangs: Het moet niet gaan om het versoepelen van het ontslagrecht, maar om het versoepelen van de mogelijkheden om van de ene naar de andere baan over te stappen. Ook Asscher begrijpt dat dat flexibiliteit brengt, en ruimte om mee te bewegen met veranderende omstandigheden. Een strategisch hrbeleid. Staat dit onderwerp bij u al op de agenda, in uw rvb en rvc? Slaagt u erin om uw personeelsbestand voldoende in beweging te houden en talenten van alle leeftijden (dus ook 50-plussers) genoeg ruimte te geven om vooruit te komen, binnen én buiten uw organisatie? Wie in de toekomst de beste talenten wil kunnen aantrekken, moet nú principiële keuzes maken en hr-beleid ontwikkelen dat geplande in- en uitstroom van talent van alle leeftijden stimuleert. Hierdoor worden multicompany, multi-industrie en multifunctie carrières mogelijk, waardoor talent tot op hoge leeftijd inzetbaar kan blijven. Bedrijven zullen zo mensen ook in het tweede deel van hun arbeidzame leven tot op hoge leeftijd eindige contracten kunnen aanbieden. Mocht u niet overtuigd zijn van de noodzaak, bekijk het dan eens zo: Wilt u écht dat uw mensen de komende vijf jaar allemaal blijven zitten waar ze zitten? Bereikt u dan de veranderingen die u wilt? Of voorziet u stilstand, achteruitgang en gemiste kansen? Strategisch personeelsbeleid is een boardroom issue Casting Overstappen op strategisch hr-beleid heeft grote implicaties. Het betekent je mensen durven loslaten en de individuele verantwoordelijkheid voor de carrière ondersteunen en bevorderen, in plaats van alle aandacht te richten op het vasthouden van talent. Dat kun je niet overlaten aan de hr-afdeling, die immers de handen al vol heeft aan alle wijzigingen rond pensioenen, beloningsbeleid en reorganisaties. De keuze voor op de lange termijn gericht personeelsbeleid is primair een boardroom issue. Pas als daar de keuze is gemaakt voor strategisch hr-beleid en alles wat daarbij hoort, is de afdeling hr aan de beurt. De strijd om de beste talenten zal blijven. Daarom ligt de grote uitdaging in het creatief omgaan met de schaarste aan talent. In het aantrekken van talent uit andere sectoren. Door uw bedrijf te profileren als aantrekkelijke werkomgeving voor high potentials van alle leeftijden, waar diversiteit in de bemanning hoog in het vaandel staat. Waar doorstroming bijdraagt aan de beschikbaarheid van uitdagende projecten en rollen. Wie zorgt er bij zo n los-vaste betrokkenheid nog voor de broodnodige scholing van de werknemer? Die verantwoordelijkheid ligt bij beide partijen. De werkgever heeft er belang bij dat het individu voldoende is geschoold om alle taken optimaal uit te voeren, en zal ook zijn verantwoordelijkheid nemen voor de langetermijnontwikkeling en zelfredzaamheid van het individu. Maar de eerste verantwoordelijkheid ligt bij de werknemer zelf. Die zal meer dan nu in zichzelf moeten investeren. Je voert straks zelf immers de regie over je eigen carrière. Dan kan het in mijn ogen niet anders dan dat je ook al dan niet met een bijdrage van je werkgever continu aan jezelf blijft werken. Naast scholing zal extra aandacht nodig zijn voor het verbinden van de (tijdelijke) werknemers met de onderneming. Professionele selectie en casting van de medewerkers zijn belangrijke voorwaarden voor succes, naast de extra tijd die besteed moet worden aan het onboarden van betrokkenen. Duiventil Kortom: zet uw deuren open! Niet later, maar nú. De bal ligt bij de rvb en rvc: zij zijn aan zet om deze nieuwe manier van omgaan met arbeidsovereenkomsten op de agenda te zetten én te houden. Dat kun je niet delegeren aan hr. Op de arbeidsmarkt van straks is de aantrekkingskracht van uw bedrijf op talenten van alle leeftijden cruciaal voor uw voortbestaan. En dus hoort dit dossier op het bordje van bestuurders en toezichthouders. Zo wordt uw bedrijf een georganiseerde duiventil waar high potentials van alle leeftijden in- en uitvliegen. Waar niemand meer een life long carrière bij één bedrijf ambieert. Daar is niks mis mee. Regelmatig switchen helpt werknemers om een interessante partij te blijven op de arbeidsmarkt en hun houdbaarheidsdatum op te rekken. U helpt het straks aan gemotiveerde, gedreven en ervaren medewerkers, die weten hoe de wereld in elkaar zit en die nieuwe inzichten uit andere bedrijven en sectoren meebrengen. Jan Schaap is directeur van Schaap & Partners Executive Search Consultants. Hij interviewt voor Management Scope over sustainable HR. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/jan-schaap. 32. management scope nr. 04 /

18 dossier nieuwe economie Oranje is kansen zien In de Nederlandse bestuurskamers wordt volop geanticipeerd op de veranderende economie. De kansen zijn er: organisaties met oog voor open innovatie, co-creatie en lokale en globale mogelijkheden ontsnappen aan nulgroei. Wel moeten bedrijven en overheid minder traag worden. De wereld ligt vol met kansen. Om u te helpen kansen te benutten in het buitenland is uw relatiemanager de schakel naar ons internationale netwerk. Want ING biedt kansen met eigen kantoren in landen zoals Duitsland, Polen, Turkije, India en Rusland. We zijn actief in meer dan 40 landen wereldwijd. Hierdoor kunt u profiteren van veel lokale expertise. Wilt u weten wat we voor u kunnen betekenen? Kijk op ING.nl/zakelijk. 36 Ben Verwaayen Visie op grote vraagstukken 42 Analyse Stug doorgaan leidt tot succes 48 Ronde tafel Somberen is echt onnodig 54 van Lede en van Wijk De slakkengang van bv Nederland

19 dossier nieuwe economie Leiders zijn beperkt houdbaar Ben Verwaayen stapt op als topman van Alcatel-Lucent, maar blijft zich roeren in het maatschappelijk debat. De top van het bedrijfsleven is veel te stil. Over leiderschap, de veranderende economie en kansen. Interview Jurgen van Weegen Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker Eind april vertrekt Ben Verwaayen als topman bij Alcatel-Lucent. Hij is ontegenzeggelijk een van de iconen uit de Nederlandse bestuurswereld. Op 36-jarige leeftijd werd Verwaayen directeur van PTT Telecom, was daarna onder meer zes jaar topman van British Telecom en een half decennium ceo van Alcatel-Lucent. Hij is en blijft zichtbaar, en wil dat ook zijn. Van optredens bij een tv-programma als Zomergasten tot toespraken voor studenten; Big Ben spreekt zich graag uit en is gek op debat. Ik houd heel erg van assertiviteit. De top van het Nederlandse bedrijfsleven is veel te stil. Tja, beursgenoteerd, zeggen ze dan. Maar dan zeg ik: who cares? Luid en hoorbaar participeren in het debat, dat hoort bij je maatschappelijke rol als leider. Gevraagd naar een terugblik op zijn ontwikkeling als leider blijkt verandering het sleutelwoord te zijn binnen Verwaayens ontwikkeling. Over zijn vertrek bij Alcatel-Lucent wil hij niet teveel kwijt. Eigenlijk ben ik altijd bezig geweest met verandering, bij ieder bedrijf waar ik heb gewerkt, van de eerste dag tot de laatste dag. Als ceo had ik de mogelijkheid veranderingen echt door te kunnen voeren, maar ook in het begin van mijn loopbaan was ik ermee bezig. Bijvoorbeeld toen ik een pr-afdeling opzette binnen het Amerikaanse ITT. Dat was een bedrijf dat destijds nog nooit van pr had gehoord, maar wel met grote imagoproblemen te kampen had. De essentie voor iedere organisatie is om te blijven veranderen. Om de dynamiek telkens opnieuw uit te vinden, omdat je nu eenmaal voortdurend te maken hebt met veranderende omstandigheden. Wat is de kunst van leiderschap om organisaties in turbulente omstandigheden te bewegen tot verandering? De kunst is om vaardigheden, intuïtie en kennis met elkaar te verbinden tot 36. management scope nr. 04 /

20 DOSSIER nieuwe economie Ben Verwaayen (61) Opleiding Recht en internationale politiek, Universiteit Utrecht Een einddatum kiezen is als ceo het moeilijkste dat er is effectiviteit. Om mensen dingen te laten doen waarvan ze zelf dachten dat ze dat niet in zich hadden. Dat vind ik het toppunt van genoegen. Samen doelen halen, alles uit een team halen. Waarbij je weet wat je klanten willen: waar voor hun geld. Wat is ervoor nodig om het beste uit mensen te halen? Er zijn drie dingen die je in dit opzicht als leider kunt doen. Ten eerste: een stip op de horizon zetten, een stip die het wezenlijke doel van je onderneming markeert. Belangrijk, want daarmee kun je veel creatieve energie losmaken. Maar het is tegelijk ook het moeilijkste wat er is: je kunt die stip verkeerd kiezen, te ver weg zetten, et cetera. Als tweede is de toon die je aanslaat belangrijk. Op dit punt is mijn belangrijkste les: wees gewoon jezelf. Stel je op als meewerkend voorman, ga mee naar klanten, zo werk je aan de juiste toonvorming. En als derde punt: kies de juiste mensen om je heen. Koos u dan mensen die in hun gedrag op u leken? Haha, juist niet. Je moet complementair aan elkaar zijn. Daarbij moet je als ceo de organisatie ingaan. Dat hoeft niet altijd fysiek, zeker bij grote organisaties is dat ondoenlijk, dus je moet goed gebruikmaken van de technologie, zoals interne communities. Volg al die interne discussies! Hoe meer interactie je hebt, fysiek of online, des te eenvoudiger wordt het om als topman met veel medewerkers te praten en te ervaren waar de toptalenten zitten. Ik heb geregeld jonge medewerkers, die totaal niet in de bestaande management-hiërarchie zaten, uitgekozen voor hoge managementposities. Heel soms zie je ze opeens: de medewerkers die anderen weten te inspireren, die weten te sprankelen, die het vermogen hebben de dingen heel anders te zien en aan te pakken. Ik heb bij Alcatel-Lucent een jonge vrouw van 35 jaar benoemd tot wereldwijd hr-directeur. Dat is voor zo n groot bedrijf in transformatie een zeer belangrijke job. Ik kwam haar tegen via onze interne elektronische media. Daar vertelde ze, met nog een paar jonge medewerkers, zeer inspirerend waarom en hoe het anders zou moeten met Alcatel-Lucent. De vergadertijgers riepen meteen dat haar benoeming een sociaal experiment was, maar ik heb toch doorgezet. Ze doet het fantastisch. In het veranderen van bedrijven, ofwel het ontwikkelen van mensen, stuit je altijd op een weerbarstige laag van cynici. Niemand wordt als cynicus geboren. Het is legitiem als mensen na een woelige verandering even willen consolideren. In de reis die je door de jaren in een bedrijf maakt, behoor je soms tot de vernieuwers, soms tot de behoudende groep. Het is aan de leider om te bezien of zijn managers en medewerkers nog voldoende vernieuwing in zich hebben, die dat behoudende meer dan compenseert. Waar trekt u de grens tussen doorontwikkelen en afscheid nemen van deze groep? Dat ligt er ook aan hoe je als leider binnenkomt. Kom je van buiten, zoals bij mij een aantal malen het geval was, dan vraag je eerst: wie zijn hier de spinnen in het web? Dan stapt er altijd een aantal mensen naar voren dat zichzelf heel belangrijk vindt. Die moeten dan als eerste weg. Niet omdat het slechte managers of medewerkers zijn, maar omdat ze alles tegenhouden. De rest krijgt geen lucht meer. Die mensen wegsturen, is het makkelijkst als je nog maar kort ergens zit. Na een paar jaar wordt dat al veel lastiger, want dan ben je veel meer een van hen. Daarom geloof ik ook zo in de beperkte houdbaarheid van leiders, met uitzondering van ondernemers die hun eigen bedrijf aansturen. Dus na pakweg vijf jaar moet je als ceo opstappen? Het kiezen van de einddatum is het moeilijkste dat er is, omdat het altijd pijn doet. Het is treurig dat je afscheid moet nemen. Maar dat moment komt altijd. Of omdat je op elkaar bent uitgekeken, of omdat de toezichthouders het met je gehad hebben, of omdat de markt roept dat je weg moet. Ik heb dat nu een keer of vier meegemaakt en het is telkens weer lastig. Waarom? Omdat je moet durven bekennen dat er een onontkoombare eindigheid zit in je effectiviteit voor de onderneming. Hoe kijkt u, met uw buitenlandse ervaring, aan tegen de economische situatie in Nederland? Hoe beoordeelt u onze concurrentiepositie? Ik woon al vijftien jaar niet meer in Nederland, Europa telt 425 miljoen burgers die kunnen innoveren en ondernemen maar volg het land uiteraard op de voet. Want ik ben en blijf een Nederlander. De economische situatie van Nederland moeten we plaatsen in de Europese context. Het is natuurlijk heel erg wat er nu in Europa gebeurt. We worden verscheurd door twee drijfveren. Ten eerste durft geen Europees politicus meer iets positiefs te zeggen over Brussel. Dat is niet zo gek ook, als je ziet welke keuzes ze in Brussel maken. Zoals? Het is natuurlijk van de zotte dat ze van de nieuwe Europese begroting veertig procent willen uitgeven aan landbouw, terwijl dat hooguit drie procent uitmaakt van onze Europese economie. Gevolg: Europa beknibbelt op uitgaven waarmee je innovatie en r&d kunt stimuleren. En daar moeten we het nou net van hebben in de toekomst, dus bizarder kan het niet. Ten tweede valt Europa uiteen in twee delen. Een noordelijk blok waar landen als Duitsland, Nederland en Zweden zeggen: ieder land moet zijn eigen broek ophouden. In het zuidelijk blok roepen landen als Spanje en Italië: laten we solidair met elkaar zijn, jullie betalen voor ons. Ondertussen neemt de wereldconcurrentie toe. Precies, die twee drijfveren verdoezelen het wezenlijke vraagstuk waar Europa nu voor staat: ons concurrentievermogen blijft de laatste tien jaar in toenemende mate achter bij de rest van de wereld. Europese politici zijn vooral druk met vraagstukken die gaan over de verdeling van geld, boven vraagstukken die gaan over ons vermogen om geld te verdíénen. Hoe verdelen we de ellende, in plaats van: hoe komen we uit de ellende. De Europese dynamiek, die er eerder zeker was, is vastgelopen in vragen als: hoe krijgen we terug uit Brussel wat we aan geld gegeven hebben? Hoe Nevenfuncties Commissaris AkzoNobel, lid European Round Table, voorzitter Energy and Climate Change Board, lid van de rvc van het World Economic Forum Loopbaan Ceo Alcatel-Lucent Ceo British Telecom Coo Lucent Technologies Algemeen directeur KPN Operationeel directeur ITT Diverse functies bij ITT Interesses Voetbal, darts, politiek, koken Thuis Getrouwd, twee kinderen, drie kleinkinderen zorgen we bijvoorbeeld dat onze Zuid- Franse boeren hun landbouwsubsidie houden? Doodzonde. Niemand kijkt meer wat Brussel nog nodig heeft om Europa te stimuleren. Meer over Ben Verwaayen op Kan Europa dat probleem zelf oplossen? Zijn de 27 landen niet verstrikt geraakt in de fuik? Wat een onzin! Niks fuik. Europa telt 425 miljoen koopkrachtige burgers, die in het verleden hebben aangetoond dat ze kunnen innoveren, ondernemen en geld verdienen. Die bovendien een mooi en solidair systeem hebben opgetuigd. Als het door omstandigheden dan lastiger wordt, moet je niet alles meteen opgeven. Het debat over Europa wordt nu teveel overheerst door emoties. Als ik in Engeland ben, hoor ik de Britten telkens zeggen dat ze het veel beter hadden toen ze nog niet bij de EU waren aangesloten. Geklets van de eerste orde. 38. management scope nr. 04 /