It-nomaden op komst. Hoe vang ik een it-er? Wat kost dat? Het nieuwe werken. Buitenlanders op steeds meer projecten. Wirwar van wervingsmethoden

Transcriptie

1 1 oktober 2008 It-nomaden op komst Buitenlanders op steeds meer projecten Hoe vang ik een it-er? Wirwar van wervingsmethoden Wat kost dat? Dit verdient een it-manager Het nieuwe werken Banen zonder stoel of klok

2 inhoud Colofon Focus op arbeidsmarkt is een speciale uitgave van IT Executive. Deze uitgave verschijnt in een oplage van en wordt meegestuurd met IT Executive. De inhoud van de advertorials valt buiten de verantwoordelijkheid van de redactie. De wereld ligt aan je voeten. Buitenlandse it-nomaden zijn bezig met een stille opmars [4] Redactie Hoofdredacteur: Fred van der Molen Adjunct-hoofdredacteur: Sytse van der Schaaf Coördinatie special: Henk Vlaming Eindredactie: Ruben Acohen Medewerkers: Miranda Apeldoorn, Nico Boink, Adrie Boxmeer, Carolien van Doorn, Mirjam Hulsebos, Ben Kuiken E it-redactie@kluwer.nl Uitgever Rogier Mulder E. rmulder@kluwer.nl Hoe vang ik een it-er? Adverteren, netwerken of wegkopen [8] Een graadje hoger, hoe kom je er als it-manager warmpjes bij te zitten? [10] Advertentie Rob de Kleijnen (salesmanager) T Erik van Heest (senior accountmanager) T E. it-sales@kluwer.nl Advertentieverkoop: Michiel Hofman & Joop Slor, Buro Recent Vormgeving Concept: John Buys, Villa-DTP Realisatie: COLORSCAN Amsterdam - Voorhout Drukwerk Senefelder Misset Abonnementen IT Executive wordt gratis toegezonden aan personen die vallen binnen de doelgroep. Aanmelden kan op www. it-executive.nl. Auteursrecht Auteursrecht voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd. Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn van toepassing de Standaardpublicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nr. 217/1999; een kopie kan kosteloos bij de uitgever worden opgevraagd. Op al onze aanbiedingen en overeenkomsten zijn van toepassing de Algemene Voorwaarden van Kluwer BV, gedeponeerd ter griffie van de Rechtbank te Amsterdam op 6 januari 2003 onder depotnummer 3/2003. Op alle overeenkomsten tussen Uitgever en Afnemer met betrekking tot advertentie-plaatsingen (daaronder begrepen alle overeenkomsten met adverteerders en bemiddelaars) zijn in aanvulling op deze Algemene Voorwaarden van toepassing de laatstgeldende versie van de Regelen voor het Advertentiewezen, uitgegeven door de raad van Orde en Toezicht voor het Advertentiewezen (ROTA), hierna: de Regelen. Bij tegenstrijdigheid van de Algemene Voorwaarden met de Regelen prevaleren de Regelen. Een exemplaar van de Algemene Voorwaarden en de Regelen zal op eerste verzoek gratis worden toegezonden. U kunt beide ook vinden op nl/algemene-oorwaarden.html. Copyright 2008, IT Executive, ISSN advertorials Wegen naar weg! Tips en trucs om van je personeel af te komen [12] Het nieuwe werken begint met vertrouwen in je werknemers [14] Ronde tafel debat IT Executive: businessanalist zorgt voor aansluiting IT en business [16] Opleidingen doen je carrière goed [23] Ymere [26] Brunel [29] Pecoma [30] 3 Werk is niet het eerste waar je aan denkt als je op de bonnefooi je vakantiebestemming probeert te bereiken. Behalve als je werkt voor het Centrum voor ICT van de Belastingdienst. Dan kan het enthousiasme over je nieuwe werkzaamheden wel eens net zo groot blijken te zijn als het enthousiasme over je nieuwe reis. Zo gek is dat niet, als je bedenkt wat wij allemaal realiseren. Binnen één van de meest complexe ICT-omgevingen van Nederland verzorgen we de volledige technische infra structuur achter de heffi ng, controle en inning van belastingen. En zijn we inmiddels ook verantwoordelijk voor de uitbetaling van toeslagen. Omdat onze toepassingen een publiek van 16 miljoen Nederlanders bereiken, is het bijna onvermijdelijk dat er ook wel eens iets fout gaat. Juist omdat we ons ervan bewust zijn dat zelfs het allerkleinste foutje grote consequenties kan hebben, zijn we continu bezig onze dienstverlening te optimaliseren. Voor onze medewerkers brengt dat inhoudelijk interessante werkzaamheden met zich mee. Zo werken we bijvoorbeeld aan innovatieve Websphere-oplossingen met behulp van open source software. Werken als ICT er bij de Belastingdienst betekent werken met ongekende mogelijkheden. In je werk, waar je in een vooruitstrevende werkomgeving optimaal kunt presteren. Maar ook voor jezelf, in vrijwel elke gewenste richting op het gebied van ICT. Wil je meer weten over een loopbaan als ICT er bij de Belastingdienst? Kijk dan op Werk waar je trots op bent Adverteerdersindex Belastingdienst [2] Capgemini Academy [7, 40] ICT~Office [28] Michael Page [39] Nijenrode [38] Ricoh [25] VNU Exhibitions [19-22] Belastingdienst [32] Team Bolster [34] Qwise [36]

3 It-nomaden bezig met stille opmars De wereld om de hoek Stilletjes komen er steeds meer it-ers uit India. Ze draaien hier projecten en verdwijnen weer met stille trom. De eerste it-ers uit het Oostblok palmen ook al Nederlandse projecten in, terwijl in de coulissen Filippino s, Vietnamesen en zelfs Argentijnen zich warmlopen. Een voorbode van grote veranderingen in de hele it-markt. Door Adrie Boxmeer Ooit was Amstelveen de Nederlandse gemeente met het grootste contingent Japanners in Nederland. Inmiddels is ook de Indiër een vaste gast in het Amstelveense straatbeeld. De reden: het softwarebedrijf Tata Consultancy Services, onderdeel van het Indiase industrieconglomeraat Tata, heeft op de Amsterdamse Zuidas sinds enige tijd een kantoor geopend. Het heeft zich toegelegd op het invliegen van Indiase it-ers in Nederlandse projecten. Buitenlandse it-ers in Nederlandse itprojecten, het begint een trend te worden. Wat de Polen zijn voor de asperges, zijn de Indiërs in de IT. Ze worden ingevlogen voor het uitvoeren van een project en wandelen daarna weer de deur uit met onbekende bestemming. Het is de laatste ontwikkeling in een trend die begon met het uitbesteden van eenvoudige it-werkzaamheden naar bedrijven in India. Inmiddels zijn daar de Filippijnen en Oost-Europa bijgekomen als gebieden waarnaar werk wordt uitbesteed. De volgende stap was het invliegen van Indiase programmeurs gedurende de looptijd van een bepaald project naar Nederland. Daar blijft het niet bij. Nu Indiase it-bedrijven hebben gezien dat je in Nederland geld kunt verdienen met het invliegen van landgenoten, zijn ze zelf ook gekomen. Ze willen de arbeidsmigratie in eigen hand nemen. Programmeerklussen De it-nomaden, zoals dit reizende volk zich laat karakteriseren, komen overigens niet altijd naar Nederland. Steeds meer itbedrijven brengen hun projecten naar het buitenland, vooral de eenvoudige programmeerklussen. De eerste dienstverleners die deze nomaden opsporen in hun eigen Indiase bedrijven willen de arbeidsmigratie in eigen hand nemen land en het werk erheen brengen, bestaan inmiddels al. Zoals Bridge, dat ruim dertig programmeurs aan het werk houdt in India, de Oekraïne en Moldavië. Wij doen dat omdat daar voldoende kennis en capaciteit is en omdat het werk daar veel goedkoper kan worden gedaan dan in Nederland, zegt directeur Maikel Kok. We brengen projecten niet naar India omdat de programmeurs daar van buitengewone kwaliteit zijn, maar omdat de it-ers daar vrijwel allemaal redelijk Engels spreken. Het gaat vaak om relatief eenvoudig programmeerwerk, dat daar net zo goed kan worden gedaan. De echt gecompliceerde werkzaamheden blijven in Nederland. Het meest geschikt voor verplaatsing naar India zijn projecten die enige tijd duren en waar je vanwege de eenvoudige aard weinig omkijken naar hebt. Gaat het daarentegen om projecten die je weliswaar goedkoop wilt laten doen, maar waar je wel bovenop moet zitten, dan biedt het voormalig Oostblok uitkomst. Vandaar dat we in Oekraïne en Moldavië inmiddels ook een vestiging hebben. Ook goedkoop, net als India, maar als je er naar toe moet, ben je er veel sneller. Teambuilding Xaton is een it-bedrijf dat af en toe it-ers laat invliegen. Of we dat doen, hangt volledig van de aard van het project af, zegt manager Willy De Laet van Xaton. Want het is duidelijk: als het een eenvoudige, duidelijke opdracht is, dan moet je het vooral in India laten doen. Gecompliceerde projecten doen we vaak hier, met Nederlandse programmeurs. Toch komen voor dit soort projecten wel eens programmeurs uit India naar Nederland. En dat heeft lang niet altijd als reden dat zij goedkoper zijn. De Laet: We hadden een tijdje geleden een opdracht voor een groot Nederlands telecommunicatiebedrijf waaraan hier in Nederland zo n vijftien ontwikkelaars werkten. We hebben toen vier collega s uit India laten komen om gedurende zes weken hier te komen werken, op een totale looptijd van het project van twaalf weken. Dat deden we niet om goedkoper af te zijn. Integendeel, wij moesten de tickets voor deze mensen betalen en ook hun huisvesting. Ik zeg dat omdat dit kosten zijn die de klant niet voor ons betaalt. Die maakt het niet uit hoe wij het werk doen, als we het maar doen, tegen een van tevoren vastgestelde prijs. Dat Xaton deze mensen toch laat overkomen, heeft volgens De Laet dan ook een andere reden dan het streven om een project zo goedkoop mogelijk uit te voeren. De Laet: Dat wij dan toch mensen uit India laten overkomen, heeft te maken met teambuilding. Ik geloof dat het goed is dat de mensen die voor ons in India werken hun Nederlandse collega s met wie ze via de telefoon en computer vaak communiceren, ook echt eens een keer zien. Dat bevordert het saamhorigheidgevoel. En dat dit extra kosten met zich meebrengt, valt te overzien. Want vergeet niet dat een goede band met ons kantoor in India, wat onze goedkope backoffice is, van onschatbare waarde is die zich uiteindelijk terugbetaalt. De Laet wijst erop dat steeds vaker ook onderhoudswerkzaamheden naar India worden uitbesteed. Tot nu ging het voornamelijk om het ontwerpen van software. Maar het offshoren van onderhoud neemt toe, te meer omdat Nederlandse programmeurs dat werk niet zo aantrekkelijk vinden. Exotische landen Tot slot wijst De Laet erop dat na India ook andere exotische landen zich aandienen als Soepele toelating kennismigranten It-programmeurs die vanuit andere landen voor kortere of langere tijd in Nederland komen werken, staan bij de overheid te boek als kennismigranten. Omdat zij vanwege hun specialistische kennis vaak geen bestaande werkgelegenheid in Nederland verdringen, gelden voor hen soepele regels om hier te mogen werken. Zo hoeven werkgevers die kennismigranten inhuren niet te beschikken over een tewerkstellingsvergunning. Een verblijfsvergunning voor de kennismigrant is voldoende. De Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) streeft ernaar om binnen twee weken na de aanvraag van een verblijfsvergunning hierover een beslissing te nemen. Dat geldt ook voor eventuele gezinsleden. Ook zij kunnen zich vrij op de arbeidsmarkt begeven. Om vast te stellen of iemand een kennismigrant is, hanteert de overheid een inkomenscriterium. Het gaat dan om mensen die meer dan euro bruto per jaar verdienen. Als ze jonger zijn dan dertig zijn, moeten ze minimaal euro per jaar verdienen.het aantal kennismigranten stijgt snel in Nederland. In 2005 waren het er nog zo n 1600, een jaar later al 3500 en in 2007 maar liefst Het aantal stijgt nog steeds, want in de eerste helft van dit jaar werden al 3165 kennismigranten tot Nederland toegelaten. >>

4 locatie om it-werk te laten verrichten. De reden: in India stijgen de arbeidskosten als gevolg van het grote succes van het land als it-dienstverlener (zie kader). Goedkoop zijn de Indiase it-ers steeds minder vaak. De Laet: Wij hebben gekeken of wij in de toekomst werk konden laten doen in bijvoorbeeld de Filippijnen. Op dit moment vinden wij de risico s hiervoor nog te groot. Het is nog te onzeker of daar dezelfde kwaliteit kan worden geleverd als in India. Maar weet je welk land in de toekomst bij het offshoren van programmeerwerk wel eens heel belangrijk zou kunnen worden? Argentinië. Of het inhuren van buitenlandse it-nomaden zo leuk zal blijven, is de vraag. Sommige deskundigen voorspellen dat ze de voorbode vormen van de komst van it-bedrijven uit lagelonenlanden die hier de concurrentie zullen aangaan met gevestigde it-bedrijven. Ik schat dat er inmiddels zo n 250 Indiase it-ers in Amstelveen wonen, zegt Arno IJmker, partner van de internationale managementconsultant Quint Wellington Redwood. Hij ziet dat steeds meer Indiase it-bedrijven zich nestelen in West-Europa. Het is een ontwikkeling die Quint Wellington Redwood al twee jaar geleden in een rapport voorspelde. Als basis voor het rapport diende een onderzoek onder 23 Indiase it-bedrijven die actief waren op het gebied van offshoring. Springplank IJmker: Indiase it-bedrijven zien met name het vasteland van Europa als ideale springplank op weg naar mondiale groei. Zij verwachten dat hun afzet in Europa Filippijnen halen India in De Indiase it-sector wordt het slachtoffer van zijn eigen succes. Tenminste, dat schreef de Wall Street Journal onlangs in een analyse over de automatiseringsbranche op het Indiase subcontinent. Doordat de vraag naar it-diensten de afgelopen jaren voortdurend fors steeg, nam ook de vraag naar programmeurs explosief toe. Het gevolg: de lonen in India in de it-branche zijn ook fors omhoog gegaan. Het land dreigt zich hiermee uit de markt te prijzen. Inmiddels wijken klanten uit de VS en Europa steeds vaker uit naar de volgende generatie van goedkope it-landen zoals de Filippijnen en Vietnam. Zo heeft bijvoorbeeld Siemens zijn internationale servicecentrum verplaatst van India naar Manilla. In de Filippijnse hoofdstad heeft het elektronicaconcern de afgelopen twee jaar 1500 nieuwe medewerkers geworven om het nieuwe servicecentrum te gaan bemannen. Siemens deed dit niet alleen omdat de loonkosten in de Filippijnen lager liggen dan in India. Door de grote vraag naar it-ers in India is de arbeidsmarkt daar enigszins overspannen geraakt en het verloop toegenomen. Ter illustratie: het verloop onder het personeel in het callcenter van Siemens in India bedraagt 20 procent, tegen een schamele 2,5 procent in Manilla. Een ander bijkomend voordeel van de verhuizing van India naar de Filippijnen is dat volgens Siemens het Engels dat op het eilandenrijk wordt gesproken, dichterbij de uitspraak van Amerikaanse klanten staat dan in India het geval is. de komende jaren nog fors zal groeien. Alhoewel de VS nog de grootste markt is voor Indiase it-diensten, verwachten de meeste bedrijven dat Europa deze positie zal overnemen. Maar voordat het zover is, zullen de itbedrijven uit India nog wel aan de weg moeten timmeren. In plaats van zoals tot Het offshoren van onderhoud neemt toe nu alleen maar low cost-diensten aan te bieden, zullen ze ook in het hogere marktsegment actief moeten worden. De kans bestaat, volgens IJmker, dat ze op jacht zullen gaan naar Nederlandse it-ers, die op hun beurt in dienst zullen komen van bedrijven die eerst nog alleen goed waren voor laag geschoold werk. IJmker: Het feit dat Indiase bedrijven inmiddels in West-Europa kantoren openen en hiervoor lokale medewerkers inhuren die de taal van het land spreken, is een eerste stap. De tweede stap is dat Indiase bedrijven in hun marketing niet alleen maar moeten benadrukken dat ze goedkoop zijn. Ze dienen de wereld er ook van te overtuigen dat ze innovatief zijn. Als ze dat lukt, kunnen ze ook hogerop in de markt een positie veroveren. IJmker voorziet dat Indiase gasten zich in de toekomst, behalve met het schrijven van softwareprogramma s, ook vaker met het onderhoud ervan bezig zullen houden. De vraag naar outsourcing van applicatieontwikkeling is momenteel nog het grootst, maar de vraag naar infrastructurele diensten groeit percentueel het snelst. Uit ons onderzoek blijkt dat applicatie- en infrastructurele outsourcing samen goed zijn voor 64 procent van de omzet van Indiase outsourcing-bedrijven. In de toekomst verwachten wij daarnaast een stijgende vraag naar onderhoudsdiensten. Veel leveranciers bieden deze minder traditionele outsourcing-diensten nog niet of nauwelijks aan. Daar liggen mogelijkheden.

5 Omdat de personeelsadvertentie niet meer zo goed werkt, bedenken organisaties aan de lopende band nieuwe wervingsinstrumenten. Als manager kun je er meestal weinig mee. Maar als je niks doet, blijf je aankijken tegen lege stoelen. Door Henk Vlaming Dat het niet meevalt om nieuw personeel te vinden, is ondertussen bekend. Maar zonder passende maatregelen wordt het pas helemaal een drama op de arbeidsmarkt. Branchevereniging IT~Office voorspelt tekorten van tienduizenden it-ers de komende jaren. Gelukkig is er bij deze organisatie sinds kort een actieplan van start gegaan om jongeren tot it-studies te verleiden. Want een belangrijke bron van de personeelsellende is het imago van de sector, aldus IT~Office in het actieplan. De veelzijdigheid van het it-beroepenveld is voor jongeren helaas te onduidelijk. Het beeld dat jongeren nu hebben van it-beroepen is eenzijdig en veelal geënt op computers, techniek, wiskundig en ingewikkeld. Onkunde, daar wil de branchevereniging de strijd mee aangaan. Betere voorlichting dus, ook over de arbeidsvoorwaarden die in haar ogen behoren tot de meest vooruitstrevende van het land. Het doel van dit actieplan is uiteraard om meer mensen te laten instromen in de it-sector. Daarvoor richt IT~Office haar pijlen op jongeren tot 25 jaar. Volgens het actieplan gaan it-ers de scholen langs om jongelui te vertellen over de lol in de IT en hen te verleiden door ze carrièrekansen voor te spiegelen. Ook docenten moeten naar hun verhalen luisteren, want die snappen vaak ook nog weinig van IT. Daarnaast komen er een beroepengids en een stagebank, een carrièreportal en een campagne. Vijf jaar lang hoopt IT~Office deze inspanningen vol te houden. De 12-jarigen die nu worden bereikt zijn dan net oud genoeg om als it-er geworven te kunnen worden. De 25-jarigen van vandaag die van de universiteit komen, zijn de potentiële hoogvliegers van de toekomst. Het is fijn dat de beroepsorganisatie zich Adverteren, netwerken, wegkopen, of...? Hoe vang ik een IT-er? inzet voor lege werkplekken. Ondertussen zit de sector met een verloren generatie, de it-ers die er wel zijn maar die nauwelijks te verleiden of te houden zijn. Als ze al komen, pakken ze al weer snel de biezen. Vooral jonge it-ers houden het soms geen jaar uit. Voorlichting over het vak en de carrièremogelijkheden bieden dan ook geen soelaas om gevestigde it-ers te paaien. Wat kun je als it-manager zelf hier aan doen? Niet veel, ook al lijkt het alsof er dagelijks nieuwe wervingsinstrumenten worden uitgevonden. De meeste zijn echter onbestuurbaar voor een it-manager in zijn eentje. Personeelsadvertentie Eén van de oudste instrumenten is de personeelsadvertentie. Ook al lijkt die afgestompt, nog steeds wemelt het ervan in dagbladen en vooral op internet. Sommige tijdschriften zoals Intermediair zijn er zelfs voor een belangrijk deel afhankelijk van. In het tweede kwartaal van dit jaar waren er bijna personeelsadvertenties. De klad zit erin de laatste tijd, maar dat komt vooral doordat de economie in een dipje zit. Behalve in kranten en tijdschriften en op internet, hebben bedrijven er een handje van om hun vacatures standaard op hun eigen websites te zetten. Om een indruk te geven: ruim 90 procent van alle personeelsadvertenties staan online. Ongeveer 5 procent staat in kranten afgedrukt en 3,4 procent is te vinden in bladen. Blijven over de andere media, zoals billboards, radio of rondrijdende bestelbusjes met oproepen aan potentiële collega s. Het voordeel van adverteren is dat bedrijven gericht informatie kunnen communiceren over de werkgever, de functieeisen en de arbeidsvoorwaarden. It-ers zoeken actief naar dit soort informatie, ook als ze geen nieuwe baan wensen. Een personeelsadvertentie is immers prima materiaal om te kijken wat er zoal te halen is op de arbeidsmarkt. Een verplicht nummer dus op de arbeidsmarkt, maar ook eentje in alle prijzen. Dus moet je goed nadenken waar je een personeelsadvertentie plaatst. Op een vacaturesite staat hij al vanaf een paar honderd euro. Bij de betere vacaturesites gaat dit al richting achthonderd euro. Wil je adverteren in de krant, dan kost het opeens duizenden euro s, afhankelijk overigens van de oplage. Een kwart pagina van de Telegraaf kost vijfduizend euro, en dat Online netwerken als LinkedIn zijn populair geworden bij recruiters is dan alleen nog maar in zwart-wit. Kleur is duizend euro duurder. Daarmee is succes niet eens gegarandeerd. Integendeel, de laatste tijd regent het kritiek op dit wervingsinstrument. Als je al iemand warm wil maken met een personeelsadvertentie, moet je wel de juiste informatie verstrekken. Dat gebeurt te weinig, waardoor de respons nul is. Soms spreken de vereiste kwalificaties in personeelsadvertenties elkaar tegen, zegt `Rikkert de Nooij, headhunter van Corgwell. Dan wordt er verwacht dat je teamspeler bent, maar tegelijk moet je ook zelfstandig kunnen werken. Je moet een helikopterview hebben, en tegelijk oog voor detail. Bedrijven moeten beter nadenken over een personeelsadvertentie en beter formuleren wie zij zoeken. Open deuren Daarnaast ontbreekt vaak concrete informatie over arbeidsvoorwaarden, terwijl it-ers juist daar het eerst naar zoeken. Bedrijven durven die niet te geven uit concurrentieoverwegingen, maar het resultaat is dat hun personeelsadvertenties niet imponeren. Verder stellen veel bedrijven hun advertenties op in het Engels, omdat ze nu eenmaal internationaal zijn of graag doen alsof. Maar hoe taalvaardig it-ers ook zijn, zelfs hoog geschoolden haken al snel af bij een anderstalige personeelsadvertentie, zo blijkt uit onderzoek van de Intelligence Group. De jongste kritiek op de personeelsadvertentie luidt dat hij ongelooflijk saai is. Volgens AMC Academie zijn veel advertenties open deuren. Termen als informeel, ambitieus en dynamisch voeren de boventoon. Waaruit die ambities en die dynamiek blijkt, staat er doorgaans niet bij. Geen hond voelt zich aangesproken. Omdat de personeelsadvertentie niet zo goed meer werkt, bedenken werkgevers aan de lopende band nieuwe wervingsinstrumenten. netwerken Hoewel, nieuw? De moeder aller wervingsinstrumenten is al een paar jaar bezig aan een enorme revival: het netwerken. Daarvan bestaan diverse varianten. Zoals de campus recruiting, die echter uitgekauwd is. Recruiters moeten tegenwoordig nummertjes trekken om op universiteiten en hogescholen te ronselen. Zelfs middelbare scholen zijn niet meer veilig voor headhunters. Als it-manager kun je dit zelf niet organiseren. Hoogstens word je opgepiept door de afdeling Personeelszaken om eens een presentatie te geven voor een handjevol onderuit gezakte studenten. Een meer aansprekende vorm van netwerken is het belonen van eigen medewerkers voor het aanbrengen van nieuw personeel. Dit heet een employee referral -programma. De beloning moet groot genoeg zijn om medewerkers flink te laten speuren. De meeste beloningen schommelen tussen honderd en vijfhonderd euro. Het werkt alleen als de werksfeer goed is en het programma bij het hele personeel bekend is, het liefst op prikborden en op het intranet, inclusief tariefkaarten. In het verlengde hiervan zijn er netwer- ken om de eigen it-ers in huis te houden. Vooral detacheringsbedrijven zijn vatbaar voor strooptochten van andere werkgevers. Ze richten clubjes op voor hun it-ers waar ze lezingen, opleidingen of uitstapjes organiseren, in de hoop zo een thuisgevoel te creëren. Of dit werkt is niet bekend. Zelfs bedrijven met zulke ithonks kampen vaak nog met een verloop van meer dan 10 procent. Juist de netwerkvariant waar de it-manager zelf invloed op heeft, krijgt relatief weinig aandacht. Het gaat om spijtmanagement. Dat is het onderhouden van contacten met mensen die ooit de zaak verlieten om hun geluk elders te beproeven. Een aantal van deze gelukzoekers krijgt later spijt en verlangt terug naar het oude nest. Bedrijven als Siemens hebben hier ooit werk van gemaakt, en met succes. Het nadeel is dat dit een vrij omslachtige wervingstechniek is. Je moet immers met al je voormalige it-ers een relatie bewaren, die al begint met een exitgesprek. Sommige oud-medewerkers willen niks meer van je weten. Spijtmanagement krijgt daarom al snel de vorm van zeurmanagement. De kans dat er ooit een dolend schaap terugkeert naar de kudde is bovendien niet zo groot, zeker nu de arbeidsmarkt genoeg plek heeft voor elke it-er. Het is ook maar de vraag of een spijtoptant wel de ideale kandidaat is. Wie zit er te wachten op mislukte it-ers die willen uithuilen bij hun oude baas? Maar toch, zeker als het gaat om schaarse talenten is het goed om ze te volgen. Je weet maar nooit. ONLINE GAAN De laatste jaren zijn de online netwerken als Hyves en vooral LinkedIn populair geworden bij recruiters. Ze zijn ooit begonnen als virtuele ontmoetingsplaatsen voor internetgebruikers. Net als op elke plek waar talent samenkomt, duiken ook hier steeds meer recruiters op, in de hoop de >> Lees door op pag 11

6 10 Een laag salaris? Volg een universitaire studie, want als it-manager verdien je dan euro meer per jaar. Maar voor overwerk krijg je niks betaald. Door Miranda Apeldoorn Hoe kom je er warmpjes bij te zitten? Een graadje hoger! Slechts 3 procent van de ondervraagden krijgt een overwerkvergoeding Het loont direct wanneer je als manager een universitaire graad behaalt. Dat geldt in principe voor iedere branche, maar voor de it-branche is het echt een slok op een borrel meer. Dat blijkt uit salarisonderzoek van De Breed & Parnters onder it-managers. Academisch geschoolde managers verdienen gemiddeld euro per jaar. Dat is dik tienduizend euro meer dan managers met een hbo-diploma. Dan hebben we de duurdere lease-auto en hogere bonus nog niet eens meegerekend: als we kijken naar de totale beloning dan verdient een academisch geschoolde manager gemiddeld al zo n euro meer per jaar. Grote kans dat je dat papiertje niet eens zelf hoeft te betalen: 84 procent van de werkgevers investeert in cursussen en opleidingen voor de manager. Daarnaast krijgen de meeste managers van hun werkgever ook nog een laptop (82 procent), een mobiele telefoon (86 procent), een lease-auto (59 procent) en een vergoeding voor privé internetten (41 procent) in de schoot geworpen. Werden de mobiel en de laptop in het begin nog voornamelijk ingezet als lokkertje omdat de markt voor it-ers behoorlijk krap was, inmiddels behoren de attributen steeds meer tot het standaard loonpakket. De it-manager doet het niet slecht: in vergelijking met de beloning van managers uit enkele andere branches steken alleen financieel managers met kop en schouders boven de rest uit. Een verklaring zou kunnen zijn dat zij een grotere verantwoordelijkheid dragen dan de rest. Een bedrijf dat de financiën niet goed voor elkaar heeft, bestaat immers vaak niet lang meer. slikken Hoe hard moet de manager voor dit alles werken? Uit het rapport blijkt dat slechts 3 procent van de ondervraagden een overwerkvergoeding krijgt. Wat wil zo n laag percentage zeggen? Dat overwerk iets is wat de it-manager moet slikken, of dat overwerken binnen de branche weinig voorkomt? Consultant Judith Herrewijn van De Breed & Partners: Er wordt zeker wel meer overgewerkt dan die 3 procent aangeeft. Maar overwerken hoort bij je verantwoordelijke functie van manager, dat wordt niet altijd omgezet in een vergoeding of gecompenseerd in tijd. We zien overigens wel een verschuiving van uitbetaling in geld naar uitbetaling in vrije tijd. Daarbij geeft Herrewijn aan dat managers van grote bedrijven vaker dan managers bij kleinere bedrijven redelijk normale werkweken draaien, wat uren betreft. Zij hebben meer mensen onder zich aan wie ze werk kunnen delegeren. Wat werkdruk betreft ziet Herrewijn twee trends in de praktijk waar collega-managers uit andere branches veel minder mee te maken hebben. Bedrijven die de afgelopen jaren hard groeiden, besloten vaak hun it-infrastructuur onder de loep te nemen en Verschil wo en hbo IT-manager wo IT-manager hbo Financieel manager wo Totale beloning in euro s per jaar Vast salaris Financieel manager hbo VERGELIJKING BELONING MANAGERS IT-manager Marketingmanager P&O-manager Financieel manager Totale beloning in euro s per jaar Vast salaris Stijging tov vorig jaar 9% Auto vd zaak 59% Waarde Bonus 32% Waarde van de bonus TOP 10 AUTO VAN DE ZAAK Merk/type (n) % in onderzoek Volkswagen Passat 38 8 Renault Scenic 26 5 Volvo V Volkswagen Golf 20 4 Audi A Toyota Avensis 20 4 Opel Zafira 19 4 Peugeot Renault Megane 16 3 BMW 3 serie 15 3 Vervolg van pag 9 Hoe vang ik een it-er? aandacht van it-ers te kunnen trekken. De vraag is of dat werkt. Uit onderzoek blijkt dat de meeste it-ers die actief zijn in zulke netwerken een profiel op Hyves hebben aangemaakt (45 procent). LinkedIn volgt met tien procent op afstand. Facebook komt op, maar is nog klein (4 procent). Hier kun je als it-manager heel goed zelf werven. Wat is er makkelijker dan een beetje online rond te slenteren en praatjes aan te knopen? Of het werkt is onduidelijk, er zijn maar weinig best practices. Bovendien zijn lang niet alle it-ers actief in dit soort netwerken. Ondanks de mogelijkheden hebben de meeste it-managers de weg hierheen nog niet gevonden. Vorig jaar meldde slechts 3 procent van de bezoekers op Hyves door een recruiter te zijn benaderd. Getronics was vorig jaar een van de weinige it-bedrijven met een grootscheepse wervingscampagne op Hyves. De massale belangstelling leverde een paar kandidaten op. OPLEIdING EN GAMEs De vraag is wat je een it-er moet bieden als je eenmaal zijn belangstelling hebt. De meeste it-bedrijven blinken niet uit in handige arbeidsvoorwaarden, zo blijkt uit onderzoek van HR-bureau Towers Perrin. Zo bieden ze een hoog salaris als ze juist extra vrije tijd moeten geven, of andersom. It-managers geloven ook nog hardnekkig dat ze medewerkers enthousiast maken met een opleiding. Onderzoek laat zien dat de meeste it-ers daar alleen warm voor worden als ze al een baan hebben. Zo lang ze studeren zoeken ze geen nieuwe werkgever. Maar zodra de scholing stopt, zijn ze vatbaar voor het aanbod van de concurrent. De opleiding als wervingsinstrument is vooral aantrekkelijk voor werkzoekenden die elders niet aan de bak komen wegens gebrek aan passende werkervaring of geschikte scholing. Dat zijn doorgaans ouderen of chronisch zieken, die bij maar weinig bedrijven goed in de markt liggen. Als niks helpt, is er nog werving als spel, uitgevonden in de jaren negentig toen iters ook niet waren aan te slepen. Dat was de tijd van de campagnes waarbij sollicitanten op motoren mochten rondscheuren of zomercursussen volgden op Cyprus. De gemiddelde it-er trapt hier niet meer in, wetend dat er wel iets beters te krijgen is. Toch zijn er nog steeds bedrijven die hopen dat ze spelenderwijs de it-ers naar binnen kunnen lokken. Het Delftse it-bedrijf Green Valley biedt elke sollicitant een game-abonnement naar keuze (Xbox Live, World of Warcraft, enzovoort) als primaire schaften bijvoorbeeld een totaal ander softwarepakket aan. De invoering en begeleiding daarvan kreeg de it-manager op zijn bord, boven op zijn normale, toch al erg versplinterde takenpakket. Daarnaast maakt de it-manager zich ook extra zorgen om zijn personeelsbestand. Binnen de IT wordt extreem veel geschoven met vacatures: it-managers hopen dat het zittende bestand niet wegloopt en dat het ze tegelijkertijd lukt ook nieuw personeel binnen te halen. Beide trends zorgen voor veel woeligheid. Dat gaat dit jaar nog wel even door, en zal pas de komende jaren langzaam afnemen. arbeidsvoorwaarde. Daarnaast organiseert het bedrijf intern lan-parties en is zij hoofdsponsor van LanFanatics, waardoor medewerkers gratis aan die parties kunnen deelnemen. Op het vlak van werving moet je je blijven onderscheiden, aldus Rens Boogerd, directeur van Green Valley. Met de Game-n-Work-campagne spreken we onze doelgroep direct aan en laten we tegelijkertijd zien waar veel van onze medewerkers gepassioneerd over zijn. Maar ook dit lokkertje werkt beperkt. Vijftienduizend mensen bezochten de recruitmentsite, tien lieten hun cv achter. WEGKOPEN De vraag is gerechtvaardigd of het niet beter is om it-ers gewoon weg te kopen. Het werkt, dat staat vast, ook al is het niet erg Hollands. In Amerika zijn wervingspremies van vijfduizend dollar niet ongewoon. In ons land smelt het taboe op wegkopen; it-ers gaan al voor een paar duizend euro over de toonbank. Het wervingsbureau Work Allround biedt zonder schroom bonussen aan Sap-specialisten die zich laten bemiddelen. Spannend? Dat niet, maar wel eerlijk. Een it-er binnenhalen kost nu eenmaal bloed, zweet en tranen en vooral veel geld. 11

7 12 Personeel ontslaan is lastig, zo horen we steeds. Maar is dat ook zo? Helemaal niet. Voor de doortastende manager zijn er een heleboel niet allemaal even nette - mogelijkheden om vervelende werknemers te dumpen. Door Aagje Farenhorst Een werkneemster, een alleenstaande moeder, kreeg een relatie met haar baas, een getrouwde directeur van een kleine it-onderneming. Na een tijdje stelde ze hem voor de keus: zijn vrouw of zij? De directeur koos voor zijn lieftallige medewerkster. Maar na de eerste romantische weken, werd hij haar zat. Toen kreeg hij een briljante ingeving. Hij ontsloeg haar op staande voet. Kan dat zo maar? Ja zeker, die directeur stond volkomen in zijn recht. Totaal verstoorde arbeidsverhoudingen, zo voerde hij aan. Dan kun je niet anders dan ingrijpen. Hoe wijs je iemand de deur? Wegen naar Weg! ker niet meer functioneert, hetzij omdat de relatie tussen jullie niet goed zit, zegt Maarten van Gelderen, oprichter van Ontslag.nl. Je kunt dan samen proberen het op te lossen. Dit gebeurt regelmatig. Doen dus, zo n open gesprek met een kopje koffie? Toch maar niet, want voor je het weet val je als baas van de regen in de drup. Omdat de manager weet dat hij met zo n gesprek de kans vergroot op een hoge ontslagvergoedingseis van de werknemer, zegt Van Gelderen. Salamitechniek Gelukkig zijn er trucs met betere resultaten. Helaas een tikje dubieus, maar wel heel effectief. Neem de salamitechniek. Je haalt een kleine taak bij de werknemer weg. De werknemer merkt het wel op, maar het is zo n relatief onbelangrijke taak dat hij er niet tegen protesteert. Dat Bij goed personeelbeleid mag je op een gegeven moment zelf mensen ontslaan doe je dan steeds opnieuw, tot de functie is uitgehold. Niks ontslag, de werknemer loopt zelf weg. Nog zo eentje: de tussenlaag, nog beter dan de salamitechniek. De werknemer die jij op de korrel hebt, moet voortaan rapporteren aan de collega die hetzelfde werk doet of, erger, zelfs een treetje lager staat. Een ergere belediging is nauwelijks denkbaar. Ook in dit geval is de getergde werknemer binnen de kortste keren verdwenen zonder een cent kosten. Een heel gemene is die van de opleiding. Zeg tegen je medewerker dat je hem een scholing aanbiedt om zijn vaardigheden te verbeteren. Iedereen blij, maar na de opleiding constateer je helaas dat de prestaties niet zijn verbeterd. Als baas heb je je best gedaan, maar je medewerker kan niet meekomen. Dumpen dus maar. Met een beetje mazzel ziet je gedesillusioneerde medewerker dit ook in. Hij was het er immers roerend mee eens om te worden bijgeschoold? Afspiegeling Eentje die uitstekend werkt bij reorganisaties is de ambitieval. Als je hele kuddes werknemers tegelijk moet ontslaan, ben je als werkgever verplicht om het afspiegelingsbeginsel toe te passen. Dat is een ingewikkeld principe waarbij je de te lozen werknemers keurig moet verdelen over vijf leeftijdsgroepen. Dit om te voorkomen dat je alleen oudere werknemers op straat zet. Een andere eis is dat je de mensen die weg moeten passend werk moet aanbieden, indien voorhanden. Van zulke regels moet je niet schrikken, maar er juist gebruik van maken. Met de juiste behandeling van overbodige werknemers heb je ze ook binnen de kortste keren weggesluisd. Het aardige is dat de wet je een handje helpt. Bij grote ontslagrondes ben je namelijk verplicht om eerst passend ander werk aan te bieden. Als baas weet je natuurlijk waar de ambities van je medewerkers liggen. Doe ze een aanbod waarvan je weet dat ze ervan gruwen. Passende arbeid is namelijk nog heel wat anders dan werk dat ze leuk vinden. Grote kans dat ze zelf al gauw het hoofd op je hakblok leggen. Een andere tactiek die je kunt inzetten tijdens een reorganisatie is het vergroten van je eigen macht. Kijk ook eens of je niet wat kunt opruimen onder ziek personeel. Dat is niet zo aardig, maar de wet bied je wel de ruimte. Wetten zijn er niet voor niks. De nieuwe manager vroeg mij direct bij het kennismakingsgesprek wanneer ik zou opstappen, vertelt een ontslagen it-er. Dat zou beter zijn voor mij, want ik functioneerde niet goed en het bedrijf had geen vertrouwen meer in mijn herstel. De it-er was bereid naar oplossingen te zoeken, maar de interimmanager volgde zijn eigen plan en gaf de automatiseerder een slechte beoordeling. Na de wettelijke termijn van twee jaar arbeidsongeschiktheid ontsloeg de interimmanager de automatiseerder. Geen land mee te bezeilen, zo luidde de motivering van de manager. Gemeen Waarom moet het nu zo ruw, vraagt menigeen zich af. Zelfs de managers vinden Hoofdpijndossiers Vrijwel elke manager heeft het wel eens moeten doen: ontslaan. Medewerkers functioneren niet goed, er is herrie op de afdeling of het personeel is domweg te duur geworden. Dat worden dus hoofdpijndossiers. Tenminste, wel als je zo dom bent om volgens het boekje te ontslaan. Dan sta je netjes met je dossier bij het CWI (Centrale organisatie voor Werk en Inkomen) om ontslag aan te vragen. Duurt dat te lang, dan loop je door naar de kantonrechter en je vraagt ontbinding aan van de arbeidsovereenkomst. Dan ben je wat sneller van je medewerker af, maar moet je vaak ook een ontslagvergoeding betalen. Ontslaan via het CWI is gratis. Toch kost ontslag klauwen met geld. Al die tijd en energie, tegenstribbelende werknemers, spanningen op de werkvloer, advocaten Maar gelukkig zijn er ook andere manieren om medewerkers te ontslaan. Sommige zijn een tikkeltje naïef, maar soms werken ze. Het meest recht voor zijn raap is wanneer je je werknemer vertelt dat je het niet meer ziet zitten, hetzij omdat je medeweral die trucs onder de gordel, vooral als ze zelf worden ontslagen. Maar die gemene oplossingen zijn nodig omdat de meeste ontslagtrajecten toch al fout beginnen, meent organisatieadviseur Jelle Dijkstra. Hij is auteur van het boek Kwaliteitsselectie bij reorganisatie en collectief ontslag. Als je de reguliere wegen, het CWI of de kantonrechter, moet gebruiken om van een werknemer af te komen, dan reageer je als manager eigenlijk al te laat. De kunst is om personeel voldoende te laten doorstromen. Bij een goed doorstroombeleid is een reorganisatie niet (meer) nodig. Gaat het om een enkele werknemer, bijvoorbeeld iemand die de capaciteiten niet heeft om door te stromen, dan is het zaak te investeren in zijn employability. Leer hem vaardigheden aan die zijn kansen op de arbeidsmarkt vergroten. Mooipraterij? Nee, zegt Dijkstra, noodzaak, ook voor de werkgever. Ik verwacht dat onder druk van Europese regels ook hier het model intrede doet dat in Denemarken en het Verenigd Koninkrijk al gangbaar is. Bij goed personeelbeleid mag je op een gegeven moment zelf mensen ontslaan. Bij slecht personeelbeleid zal het ontslag getoetst blijven worden door de overheid. Maar tot die tijd mag je wel de vrije ruimte in de wet benutten? Niet doen, ontraadt Dijkstra, want het is riskant voor de werkgever. Wat je vooral niet moet doen is het verloop onder je werknemers stimuleren. Uit onderzoek van onder meer de Amerikaan H.D. Platt is gebleken dat je dan juist je toppers kwijtraakt. Die hebben de beste kansen op de arbeidsmarkt en houden niet van ellende. Als iedereen om hen heen begint te zuchten en te klagen, zijn ze weg, en zoeken ze een leukere plek op. 13

8 Het kantoor en de tijden veranderen Vertrouw je werknemers Het nieuwe werken, opeens zoemt het begrip rond. Maar wat is het eigenlijk? En moet jouw bedrijf er ook aan? Het begint allemaal met vertrouwen. Het nieuwe werken uit de doeken gedaan in tien vragen. Door Ben Kuiken Dat nieuwe werken, is dat net zoiets als het nieuwe rijden? Niet te snel optrekken en op tijd terugschakelen; met veel fantasie zou je het nieuwe werken zo kunnen omschrijven, maar veel verhelderen doet dat niet. Het heeft wel met mobiliteit te maken. Heel simpel gezegd is het nieuwe werken plaats- en tijdonafhankelijk werken. Dus werken waar en wanneer je maar wilt. Dankzij de huidige technologie kan dat nu, en dat biedt veel nieuwe mogelijkheden. Je kunt bijvoorbeeld s ochtends de files vermijden door eerst thuis de mail te checken. Je ziet eindelijk je kinderen weer eens omdat je soms eens een dagje thuis werkt. Je hoeft niets meer te missen van wat er op de zaak gebeurt, want je bent altijd bereikbaar, zelfs tijdens je vakantie, waar je ook zit. 2. Is dat leuk? Inderdaad, want werken in je eigen achtertuin onder de parasol kan heel leuk zijn. Maar zoals bijna alles in het leven, heeft ook het nieuwe werken een keerzijde. Je bent altijd bereikbaar en voor je het weet ben je altijd aan het werk. Er zijn mensen die dat fijn vinden, want die hebben geen sociaal leven of hobby s. Maar voor de meesten van ons is dat toch geen aantrekkelijk scenario. Het nieuwe werken wordt door critici daarom ook wel omschreven als het nieuwe fordisme, een verwijzing naar de lopende band bij autofabrikant Ford aan het begin van de vorige eeuw. U weet wel: Charlie Chaplin in Modern Times. 3. Dus het nieuwe werken is een manier om ons nog harder te laten werken? Nee, zo mag je het toch ook weer niet zien. Ongetwijfeld zijn er bedrijven waar zo gedacht wordt, maar de meeste werkgevers begrijpen heel goed dat mensen op tijd hun rust nodig hebben, willen ze productief kunnen zijn. Daar ligt in het nieuwe werken dan ook een belangrijke taak weggelegd voor leidinggevenden. Mensen die thuis mogen werken, blijken meer productieve uren te maken dan wanneer ze op kantoor zijn. Ze willen namelijk laten zien dat ze de verantwoordelijkheid aankunnen. En bovendien vechten ze tegen het vooroordeel dat thuiswerkers maar een beetje luieren: laat opstaan, uitgebreid de krant lezen, de kinderen van school halen... De manager moet daarom alert zijn en goed letten op signalen van een beginnende burnout. 4. Is het nieuwe werken dan eigenlijk hetzelfde als telewerken? Ja en nee. Meestal begint het daar wel mee: veel werkgevers zien langzamerhand wel in dat het niet efficiënt is om al die mensen elke ochtend weer naar kantoor te laten komen. Nederland slibt langzaam maar zeker dicht en voor veel werknemers is dat een reden om een baan dichter bij huis te zoeken. Door die mensen de mogelijkheid te bieden om flexibeler te werken, hopen werkgevers ze te behouden. En als je nou iedereen de mogelijkheid biedt om thuis te werken, wordt het kantoor veel minder intensief. Het dus ook wel slim om daar flexplekken in te richten. Maar dan begint het pas. Want managers moeten hun mensen dan op een heel andere manier gaan aansturen. 5. Dus het nieuwe werken is de nieuwste managementhype? Of het al een hype is, is discutabel. De managementkant van het nieuwe werken is in elk geval het interessantst en ook het lastigst. Managers waren tot nu toe gewend om te sturen op aanwezigheid. Ze hadden een hok vol mensen en als iedereen maar hard aan het werk was, voelde die manager zich happy. Zijn afdeling draaide. Met telewerkers en flexplekken kan dat niet meer. Want de een zit thuis, de ander zit in een cel geconcentreerd te werken en de derde is onderweg naar een klant. Dus hoe stuur je dat aan? Je kunt Je moet medewerkers ook een gevoel van zin geven natuurlijk sturen op output, zoals dat zo mooi heet, maar dan ben je snel klaar. Dan weet je nog steeds niet of het wel goed gaat met je mensen. Of ze niet te hard werken en tegen een burnout aanzitten, of ze nog gelukkig zijn en een uitdaging zien in hun werk. 6. Hoe doe je dat dan wel? Uiteindelijk gaat het nieuwe werken over een steeds belangrijker wordend thema binnen organisaties: over het binden en boeien van medewerkers. De krapte op de arbeidsmarkt dwingt bedrijven en instellingen ertoe om het hun medewerkers, en vooral de waardevolle kenniswerkers onder hen, naar de zin te maken. En die zin bestaat steeds vaker uit niet-materiële zaken, want die leaseauto heeft hij al en hij gaat al drie keer per jaar op vakantie naar de meest exotische oorden. 7. Wat dan wel? Allereerst wil de moderne, hoogopgeleide werknemer nu eindelijk eens verlost worden van alle controle, regels en wantrouwen binnen de organisatie. Hij wil gewoon lekker kunnen werken, en zich niet om de haverklap hoeven te verantwoorden bij een manager die geen idee heeft wat hij nu eigenlijk aan het doen is. Daarnaast wil hij het gevoel hebben dat hij met iets zinvols bezig is. Dat wat hij doet, betekenis heeft. 8. En daar moet zijn werkgever voor zorgen? Ja, want anders loopt die kenniswerker weg. Dan begint hij voor zichzelf, of treedt in dienst bij Artsen Zonder Grenzen of Greenpeace. De kunst van het nieuwe werken is om aan de ene kant die werknemer weer vertrouwen te geven. Dat doe je dus onder meer door hem te laten thuiswerken, flexwerken, of wat ook maar het best past bij zijn persoonlijke situatie op dat moment. Je vertrouwt erop dat hij zijn werk goed doet en pas als dat vertrouwen beschaamd wordt, grijp je in. Maar daarnaast moet je die medewerker ook een gevoel van zin geven. Hij moet zich kunnen herkennen in de waarden en doelen van de organisatie, dus in waar die organisatie voor staat en wat zij wil bereiken. Hij moet het gevoel hebben dat de organisatie met iets bezig is dat er in zijn ogen toe doet en dat ook zijn taak daarin een betekenisvolle is. 9. Kunnen organisaties dat? Dat is nog maar de vraag, maar het is wel de uitdaging waar ze voor staan. Een belangrijk aspect aan het nieuwe werken is dat het echt is, authentiek. Veel organisaties voeren telewerken en flexplekken in, maar veranderen niets aan de cultuur van controle en wantrouwen. Zij laten hun werknemers nog harder werken om een paar aandeelhouders of de directie nog rijker te maken. Dat werkt dus niet, en zal als een boemerang in hun gezicht terugkomen. Want dat pikken die werknemers niet meer. 10. Dus eigenlijk wordt het leven op kantoor een stuk leuker door het nieuwe werken? Ja, het wordt leuker, afwisselender, flexibeler, uitdagender en daardoor ook productiever. Mensen die goed in hun vel zitten, die veel vrijheid hebben om hun werk zelf in te richten en die het gevoel hebben dat wat ze doen zinvol is, zijn nu eenmaal een stuk productiever en creatiever dan wanneer ze een opdracht krijgen en dom een taak uitvoeren. Maar pas op: daar zit ook een andere kant aan. Het betekent ook dat de werknemer nog meer verantwoordelijk wordt voor zijn eigen leven en dat is niet altijd makkelijk. Zoals die grote filosoof al zei: elk voordeel heb z n nadeel. 15

9 Businessanalist zorgt voor aansluiting IT en business Weg met de ruis! Nu de meeste it-systemen zonder hapering hun werk doen, zijn verbeteringen vooral te realiseren door IT beter te laten aansluiten bij wat de business nodig heeft. Wie trekt de regie van deze afstemming naar zich toe? Vijf experts laten zich uit over de cruciale rol die de businessanalist hierin zou kunnen spelen. Door Sytse van der Schaaf en Mirjam Hulsebos; beeld Nico Boink 16 Wat is de toegevoegde waarde van een businessanalist? Met die vraag openden we een discussie met vijf experts. Berend van Huffelen (ING): Je ziet een grote scheiding tussen organisaties die zich bewust inspannen om de kloof tussen IT en de business te dichten en organisaties die dit onderwerp links laten liggen. Het negeren van dit issue heeft tot gevolg dat de business vaak volstrekt onduidelijk is in zijn wensen. De kans is daardoor levensgroot aanwezig dat IT een systeem ontwikkelt waar eigenlijk geen behoefte aan is. De businessanalist moet en kan deze kloof juist dichten. Hij moet boven water krijgen waarom een verandering noodzakelijk is en hoe deze precies tot stand zal komen. In zijn rol is hij de belichaming van een goede samenwerking tussen business en IT. Jan van den Eede (KLM): Die samenwerking alleen is volgens mij niet voldoende om een goede afstemming van IT op de business te krijgen. Als er een dialoog is tussen de business die zegt wat ze wil en IT die aangeeft wat ze gaat maken, dan ben je er nog niet. Er wordt vaak vergeten dat er nog een aanpassing van het bedrijfsproces nodig is om volop te kunnen profiteren van een nieuwe werkwijze. Juist dat aspect van business change verliezen bedrijven nog wel eens uit het oog. Daarom moeten de businessanalisten die ik aanstuur meedenken en adviseren hoe processen efficiënter in te richten zijn. Deze functionarissen moeten daarvoor een brede kennis hebben van de processen in meerdere zakelijke domeinen. Stel dat de business de informatie over klanten wil verbeteren, dan moet de businessanalist het volledige marketingdomein kennen en het it-project zo een plaats geven. Hij moet daarom vooral goed zijn in procesdenken. Systeemdenken is minder belangrijk. Gerard Coes (Capgemini Academy): Daar ben ik het mee eens. De kerntaak van een businessanalist moet liggen bij het De business is vaak volstrekt onduidelijk in zijn wensen richtingsaspecten overzien, maar moet niet teveel vanuit één businessdomein denken. Rob Poels (Twynstra Gudde): Bij het faciliteren van de dialoog tussen business en IT moet je opletten dat je geen leemlaag creëert. Je kunt beter de business opleiden om de goede vraag neer te leggen bij de it-afdeling, dan steeds een intermediair ertussen te zetten. Daar wordt de business namelijk lui van. Natuurlijk zouden we vanuit de IT willen dat de business methodisch te werk gaat, maar daar zijn ze vaak niet van gediend. De rol van de businessanalist moet zich dan ook beperken tot het bieden van hulp bij het definiëren van de vraag. Op deze manier wordt het voor IT een stuk gemakkelijker om systemen goed te krijgen. Kerncometenties Jan van den Eede (KLM): Is het niet zo dat de behoefte aan een intermediair tussen business en IT verdwijnt? Jonge mensen weten steeds meer van informatietechno- Wat is/wat kan een businessanalist? Een businessanalist is een functionaris die ervoor zorgt dat processen optimaal de kansen van it-systemen benutten. Om dit voor elkaar te krijgen moet de businessanalist verstand hebben van businessprocesmanagement en van het inrichten van processen. Daarnaast moet zo iemand zakelijke randvoorwaarden en systeemeisen goed kunnen verwoorden en een goede kennis hebben van businessdomeinen. Verder moet een businessanalist een businesscase kunnen opstellen waarin de toegevoegde waarde van projecten optimaal wordt aangetoond. Last but not least moet hij over goede communicatieve eigenschappen en adviesvaardigheden beschikken. Er zijn op dit moment drie instituten die zich bezighouden met de certificering van de businessanalist: International Institute of business analysis ( The Open Group ( British Computer Society met zijn Iseb-certificering ( Van links naar rechts: Jan van den Eede, manager business analysis bij KLM Business Development (BDO) office Commercial & Ground Services, Berend van Huffelen process consultant bij ING en Gerard Coes, clustermanager business, consulting & ict bij Capgemini Academy. Volgens Van Huffelen moet de businessanalist de kloof tussen business en IT juist dichten. Hij moet boven water krijgen waarom een procesverandering noodzakelijk is en hoe deze precies tot stand moet komen. inrichten van processen. Processen zonder IT zijn immers haast niet meer denkbaar. Met de mensen die zelf in de business zitten, kan de businessanalist zorgen voor een integrale benadering. Hij kan alle inlogie en hebben een veel beter beeld wat deze kan bijdragen. It-ers zijn steeds meer met de business bezig. Kortom, ze begrijpen elkaar steeds beter. Dan valt de intermediairsfunctie op termijn dus weg. Barry Derksen (Bisnez Management): Dat kan wel zo zijn, maar er zijn ook ontwikkelingen waardoor de behoefte aan een intermediairsrol juist toeneemt. Door het uitbesteden van it-activiteiten ontstaat er een grote behoefte aan juist zo n tussenlaag. Het is algemeen bekend dat de aansluiting van IT op de wensen van het bedrijf verslechtert zodra de IT uitbesteed wordt. Rob Poels (Twynstra Gudde): It-afdelingen moeten veel beter bedenken wat hun kerncompetenties precies zijn. Die zijn er namelijk wel degelijk. Wie is er als geen ander in staat om het it-aanbod af te stemmen op de vraag van de business? Kerncompetentie moet dus niet het bouwen van systemen zijn. Want dat zal in toenemende mate uitbesteed worden. Je ziet dat organisaties die hun business/itafstemming op orde hebben, de eis aan it-ers stellen dat zij de business goed snappen. Een it-er bij een bank moet zijn bancaire vakdiploma s hebben gehaald. Jan van den Eede (KLM): Maar die kennis moet bij een businessanalist niet binnen één domein blijven steken. In het verleden werkte KLM met businessanalisten die veel wisten van afzonderlijke domeinen zoals inkoop, logistiek of marketing. Wij hebben er nu voor gekozen om de kennis over deze domeinen naar een hoger niveau te brengen. Analisten moeten nu alle domeinen globaal kennen. De toegevoegde waarde van de businessanalist ligt namelijk in het analyseren van processen, niet in domeinkennis. Businessanalisten hoeven geen diepgaande Sociale vaardigheden belangrijker dan systeemkennis kennis te hebben van bijvoorbeeld ons reserveringssysteem. Als dat systeem ooit verdwijnt, dan zou ook hun toegevoegde waarde verdwijnen. Dat willen we niet, dan zouden ze hun marktwaarde verliezen. Rob Poels (Twynstra Gudde): We praten nu over mensen alsof het instrumenten zijn. Maar mensen hebben emoties, ze willen gewaardeerd worden. Ik ken een financiële dienstverlener die alle productontwikkeling bundelt op één locatie. Degene die aan het roer van een nieuw product heeft gestaan, trekt daarna de wereld over om het ook op andere plekken te implementeren. Op die manier krijgen ze ook de waardering voor hun werk. Een businessanalist moet dat soort dingen aanvoelen. Hij moet een meester zijn in het bouwen van netwerken, het aanvoelen van situaties, het omgaan met politieke issues. Kortom, hij moet over een flinke dosis sociale vaardigheden beschikken. Ik zat eens bij een directeur die een nieuw erpsysteem wilde invoeren. De businessanalist kwam hem advies geven, maar de directeur had daar weinig behoefte aan. Die zei: ik heb al twee implementaties achter de rug, ik weet zelf wel welke dingen ik mee moet nemen in mijn beslissing. Dan sta je als businessanalist met je mond vol tanden, want je hebt geen hiërarchische positie. Je moet op zo n moment snappen waar de onzekerheden van de manager zitten en hem daarmee verder helpen. Daarbij moet je niet streven naar de beste oplossing, maar naar de best haalbare oplossing. Kortom, een businessanalist ontleent zijn invloed aan zijn sociale vaardigheden. Hij moet het politieke spel aanvoelen en weten wanneer hij wie moet masseren. Jan van den Eede (KLM): Bij KLM moeten businessanalisten over drie kernwaarden beschikken. Ze moeten op een goede manier over de eisen nadenken, ze moeten een businesschange kunnen managen en ze moeten goed zijn in businessprocesmanagement. Daarna komen andere eisen, zoals sociale vaardigheden en analytisch kunnen denken. Om kandidaten te selecteren gebruiken we een cirkel met daarin alle kerncompetenties. Op de drie genoemde >> 17

10 gebieden moet een kandidaat hoog scoren, op de andere gebieden kunnen we een kandidaat bijscholen. Ons profiel bestaat grofweg voor 50 procent uit soft skills, misschien zelfs wel nog iets meer dan dat. Ik moet eerlijk zeggen dat onze businessanalisten op dat punt gemiddeld genomen nog wat tekort schieten. Dat zou nog wel wat beter kunnen. Functieprofiel Gerard Coes (Capgemini Academy): De naam businessanalist is misschien wel wat verwarrend. Die term legt de nadruk op analytische vaardigheden, terwijl de sociale vaardigheden en de kennis van de business minstens zo belangrijk zijn geworden. 18 Barry Derksen (Bisnez Management): Er zou eigenlijk een standaard functieprofiel moeten komen dat voor alle organisaties hetzelfde is, net zoals bij projectmanagement is gebeurd. Daar gebruikt ruim 70 procent de Prince 2-methodiek. Je zou voor de functie van businessanalist ook zo n raamwerk moeten maken dat iedere organisatie kan gebruiken, zodat tenminste met dezelfde methodieken gewerkt wordt. Van links naar rechts, Gerard Coes, clustermanager business, consulting & ict bij Capgemini Academy, Rob Poels, partner bij Twynstra Gudde en Jan van den Eede, manager business analysis bij KLM Business Development (BDO) office Commercial & Ground Services. Volgens Poels moet een goede businessanalist over een flinke dosis sociale vaardigheden beschikken, omdat deze functionaris niet in een hiërarchische positie zit, maar toch het management advies moet geven. Gerard Coes (Capgemini Academy): Dat zie je al gebeuren. Ik ken wereldwijd drie certificeringstrajecten voor businessanalisten, die elkaar behoorlijk overlappen, maar ook aanvullen. Er staat inmiddels vast wat een businessanalist zou moeten kunnen. Er is nog wel discussie over de afbakening van de functie. Wat hoort nog bij de rol van de businessanalist en waar ligt het overdrachtsmoment naar andere functies? Berend van Huffelen (ING): Het heeft zo zijn voordelen als er een algemeen geldende certificering komt. Als je een businessanalist van buiten aantrekt, hoef je hem of haar niet meer op te leiden. Je weet door de certificaten al wat iemand kan. Binnen ING staat de definitie van de businessanalist en zijn vaardigheden nog niet helemaal vast. We werken eraan. Dat is relevant werk. Je hebt het in onze organisatie over in totaal ongeveer drieduizend medewerkers, zowel intern als extern. Om het werk van deze mensen optimaal te benutten zijn methoden nodig en een uniforme manier van werken. Certificering van de businessanalist zal daarbij helpen. Barry Derksen, management adviseur bij Bisnez Management en director research van het Business & IT Trends Institute, vindt dat de intermediaire rol tussen business en IT belangrijker is geworden nu steeds meer itactiviteiten uitbesteed worden. De businessanalist functie wint aan belang. gewilde werknemers Veel organisaties zijn op zoek naar een businessanalist. Toen ik terugkwam van mijn zomervakantie vond ik een kleine twintig vacatures voor businessanalisten in Intermediair die ik op de krantenstapel aantrof, zegt Gerard Coes, clustermanager business, consulting & ict bij Capgemini Academy. Bij inspectie van deze vacatures blijkt dat alle organisaties iemand zoeken die de business/it-afstemming kan verbeteren. Opvallend is dat de helft van deze functies ingedeeld was bij automatisering, doordat het accent bij de requirements lag, en dat de andere helft het schaarde onder consultancy omdat de aansluiting bij de business meer nadruk kreeg.

11 INFOSECURITY.NL STORAGE-EXPO.NL LINUXWORLDEXPO.NL VIER TOONAANGEVENDE VAKBEURZEN ONDER ÉÉN DAK NOV JAARBEURS UTRECHT Eén muisklik Zo maar een paar cijfers. De helft van de ondervraagden heeft het laatste jaar binnen het bedrijf te maken gehad met een IT-incident. Wordt er rekening gehouden met betere tijden? Nee hoor. Tweederde verwacht de komende twaalf maanden nog met een incident te maken te krijgen. 19 Het onderzoek is recentelijk uitgevoerd onder bezoekers van de vorige Infosecurity.nl. We hebben dit gedaan aan de vooravond van het grootste IT-professional event in de Benelux op 12 en 13 november in Jaarbeurs Utrecht. Met vier toonaangevende vakbeurzen die gelijktijdig plaatsvinden, vindt de bezoeker alles over beveiliging, data-opslag, open source en IT beheer onder één dak. Die vier beurzen zijn: Infosecurity.nl, Storage Expo, LinuxWorld en het Tooling Event. Er zijn weinig beurzen waarvan de bezoekersaantallen zo blijven stijgen. Niet verwonderlijk, want data-beveiliging wordt als issue steeds belangrijker, open source begint ingeburgerd te raken en wat te denken van de vloedgolf aan data die opgeslagen moet worden. We verwachten in 2008 weer meer bezoekers. Maar er valt nog iets op: de IT-investeringen groeien explosief. Besteedden bedrijven vorig jaar zo n slordige 190 duizend euro aan IT bij exposanten op de beurs, dit bedrag stijgt dit jaar naar 280 duizend euro. Eén op de vijf bezoekers beschikt over een IT investeringsbudget dat de 2 miljoen euro ruimschoots overschrijdt. 19 Om u als bezoeker zo goed mogelijk te matchen met exposanten, zetten we een nieuw middel in: de Exporoute. U kunt zich oriënteren op internet; PowerPoints, whitepapers en business cases van exposanten downloaden. U ziet direct welke exposanten de oplossing in huis hebben die u zoekt. Hierdoor wordt beursbezoek wel heel gericht. U bent slechts één muisklik verwijderd van de beurs. Ga naar of of of om uw gratis toegang te regelen. Makkelijk, u kunt dan meteen aangeven welke van de tientallen seminars u wilt bijwonen. We wensen u veel know how toe, Met vriendelijke groet, Namens VNU Exhibitions Europe, Namens Sdu Uitgevers en Marqit, Marloes van den Berg Project Manager Infosecurity.nl Storage Expo & LinuxWorld Harold de Jonge Manager Events Sdu Uitgevers Roderick Wijsmuller Managing Director Marqit

12 A D V E R TO R I A L Traditional Information Risk Management No Longer Effective Instead of moving the problem, take control 20 Aaldert Hofman, thought leader Information Risk Management at Capgemini Doing Business in a Mashup World Online presence of organizations increasingly depends on applications built on services from others, says Aaldert Hofman, thought leader Information Risk Management at the Financial Services Strategic Business Unit of Capgemini in the Netherlands. The best example is Google Maps, nowadays integrated into every imaginable internet application. Another one is the tracking & tracing entry of the logistics company, provided to you by the web shop where you placed your order. Of course, incorporating service components of others, imposes a risk to your organization. The shift towards these mashups is inevitable, Hofman predicts. More and more, front-end applications will be composed from all sorts of web services. Some of these will be offered by your trusted business partners. Others will be offered by dotcom, social or other portals making their functionality available through a public API. Being good enough Companies have to realize that in this new world traditional risk management processes are no longer effective. You simply do not have three weeks to do your analysis. By then, another one will have taken the opportunity. On the internet, the competition is only one click away. This is also true for the business processes themselves. If you are offering a discount to students, it might be more profi table to assume that a visitor actually is a student and proceed, than to stall the process until you made sure. Just be aware of the risk you take. Hofman illustrates what kind of security issues this might provoke: I know this company that allows you to upload any design to their website. As soon as a certain amount of visitors indicate that they would like to buy one of those customized t-shirts, they get printed. Naturally, you want this application to be automatic and real-time. How do you prevent people from uploading porn and other inappropriate material? How do you make sure that someone does not order 200 shirts using another ones credit card? That means that organizations need to investigate whether their current risk analysis can facilitate this new way of doing business, where internet applications are quickly composed, adjusted and killed, exploiting windows-of-opportunity as they come along. Being in time and good enough will be more effective than being good and four weeks late. Risk appetite According to Hofman, mashup organizations need a completely different attitude towards risk to accomplish this. Instead of avoiding risks, you need to have a risk appetite. You have to actively seek speed and fl exibility. If you do not adapt, you will hamper business and be ignored. At the same time, brand and reputation are far more important in the world of web 2.0. You need to fi nd ways to increase speed, and at the same time identify places where you can safely increase risks and take appropriate measures to accomplish that. Capgemini wants to be part of that process. We have the Jericho Project Research Group, a proof-of-concept lab where we investigate and design tangible solutions to support the Jericho Forum s vision. Results of this research can be found at onewalldown.com. So, Hofman concludes, adjust your risk management attitude, speed up your risk processes and follow Jericho where appropriate. That will enable you to have effective risk management in mashup environments. Book Aaldert Hofman will be presenting at the Infosecurity.nl event, held on November 12 and 13 at the Jaarbeurs Utrecht. By then, his book, Information Risk Management in Mashup Corporations, will be available. It elaborates on risk management, trust models and Jericho in the context of mashups. Data expert: growing data footprint requires a broader view Exponential data growth is the key challenge to datacenter managers, says Greg Schulz, the founder of StorageIO.com and the author of the book Resilient Storage Networks. We rely on more information, we generate more information, we store more information and we store more copies of information. If we don t do anything, there will be severe consequences. The costs will increase, for we will need to buy more software to manage this mound of data. We will need to buy more hardware to store, move and park it. And the associated footprint will grow, whether it s physical space, power or cooling. Footprint reduction Instead of putting the problem off, Schulz urges managers to take control. That means developing and deploying a data footprint reduction strategy. Part of that is to store more data by compressing it. Whether it s your online fi le system, your real-time database or your backup, current real-time compression can be fast enough to be able to access it without having delays. Despite what vendors may be telling you, today s fi rst generation data deduplication solutions are best suited for backup, archive and static data applications, as opposed to databases or time-sensitive on-line applications. However, that should change as the technology matures in the future. According to the datacenter expert, archiving your data is one of the best things to do to address your growing data footprint. But it is also the most costly, complex and time-consuming. You need to defi ne policies upfront. Companies should label their data the fi rst time they actually save it. So you don t have to fi gure out later what to backup, what to archive and what to replicate. However, the key message is, don t limit your strategy to compression, dedupe and backup. Look at the entire environment and various complementary technologies to address different issues and requirements. Storage hierarchy Strongly related to this data footprint reduction strategy are developments in the storage hierarchy. For example, after having been gone for ten years, solid-state is here again and it s here to stay. RAM will Greg Schulz, founder of StorageIO.com continue to be deployed at the tier zero, and fl ash will complement it providing a way of persistence. As part of their buffers, solid-state will help harddrives boost their capabilities, Schulz says. And just like fl ash is taking the pressure of the harddisk, the enhanced harddrive will reduce the pressure on magnetic tape. So, they are not chewing at each others market share; each is helping the other to survive. Schulz offers a second illustration to prove his point. Today, snapshots and daily backups are being done on harddrives. So tape can be used for what it does best: to store compressed, ultra-dense data. And nothing can match it in terms of power effi ciency. From a management perspective, the trick is to determine which technology to use for the task at hand. Ironically, one of the best tools is a storage system that allows you to support many different types and tiers of storage, all in one solution, Schulz says. However, you don t want to be locked in to a specifi c storage equipment vendor. So use virtualization to have your tools, functionality and fl exibility in the network. Management abstraction helps you to add functionality across the different vendors. But beware of lock-in shifting to the virtualization layer. Green and Virtual Datacenter Greg Schulz will be presenting at the Storage Expo event, held on November 12 and 13 at the Jaarbeurs Utrecht. By then, his latest book, The Green and Virtual Data Center, will be available. It focuses on the datacenter as a whole. The book explains how to make it more effi cient and more effective, and how servers, storage, I/O and networking all have to work together to accomplish this. 21

13 Seminarprogramma Infosecurity.nl, Storage Expo, LinuxWorld en het Tooling Event Traditiegetrouw is er aan de beurzen Infosecurity.nl, Storage Expo, LinuxWorld en het Tooling Event een uitgebreid seminarprogramma gekoppeld. In dit programma worden diverse thema s op het gebied van informatiebeveiliging, dataopslag, open source en IT-beheer behandeld. Een paar highlights - naast de keynote sessies - zijn: Infosecurity.nl, thema Risk & Business Titels: 1. Douane 2.0 INFOSECURITY.NL 2. Information Security Management System bij de RDW Tijd / locatie: woensdag 12 november uur, zaal 2 Storage Expo, thema Business Continuity Titels: 1. Gelre Ziekenhuizen: STORAGE-EXPO.NL Continous Data Protection 2. Recovery & Business Continuity bij de Efteling: gelooft de Efteling in sprookjes? Tijd / locatie: donderdag 13 november uur, zaal 3 22 Informatiebeveiliging richt zich traditioneel op de logische en fysieke aspecten van beveiliging, vaak gecombineerd in integrale beveiliging. Voor bedrijven liggen de dominante risico s echter in procesaspecten: Financial Risk en Operational Risk. Binnen dit thema wordt Risk & Business geïllustreerd aan de hand van twee praktijkverhalen, waarbij risicomanagement een centrale rol speelt. Björn de Visser, Business analyst Capgemini vertelt hoe de Nederlandse douane grip denkt bij te houden op safety en security. Gert Maneschijn van de RDW (Rijks Dienst Wegverkeer) licht de keuze en status van implementatie van een Information Security Management System toe. Feit: veel bedrijfsprocessen zijn afhankelijk van ICT-systemen. Het is dus van belang de downtime tengevolge van calamiteiten zo klein mogelijk te houden. Naast de benodigde hardware is het tevens van belang data snel weer terug te krijgen. Erwin Joosten, Projectleider ICT en Peter Giskes, Hoofd Automatisering van Gelre Ziekenhuizen en Hans van de Mond van de Efteling vertellen hoe bij respectievelijk Gelre Ziekenhuizen en de Efteling met business continuity wordt omgegaan. Aan welke calamiteiten moet het hoofd geboden worden, welke alternatieven zijn hiervoor bekeken en welke keuzes zijn er uiteindelijk genomen? LinuxWorld, thema Open Source binnen de Overheid Titels: 1. Linux Managed platform LINUXWORLDEXPO.NL 2. TYPO3GEM; een bron van samenwerking! Tijd / locatie: woensdag 12 november uur, zaal 4 Het Tooling Event Titel: Selectie en implementatie van een SAAS Service Management Tool Tijd / locatie: woensdag 12 november uur, zaal 7 De Nederlandse overheid voert een beleid waarbij het gebruik van open standaarden verplicht is gesteld aan overheden. Binnen dit seminarthema bespreken twee overheidsorganisaties met een verschillende omvangsgrootte op welke wijze zij gebruik maken van open source software en open standaarden en met welk doel ze dit doen. Bart Ratgers, architect infrastructuur Belastingdienst, vertelt hoe open standaarden helpen bij het beheren van complexe heterogene omgevingen. Jos Kruis, Sr. Adviseur Informatiemanagement bij Gemeente Houten, geeft inzicht in de manier waarop overheden en dienstverleners kunnen samenwerken rondom een open source softwareproduct. Anderhalf jaar geleden is PricewaterhouseCoopers gestart met het zoeken naar een andere Service Management tool. Uiteindelijk is gekozen voor een relatief nieuwe SAAS applicatie. Drs. Ronald Hunse, Manager Customer Services bij PwC vertelt u op welke wijze een selectieproces voor een Service Management tool verloopt, waar u rekening mee dient te houden bij de implementatie ervan en wat de voordelen zijn van een SAAS applicatie t.o.v. een meer traditionele applicatie. Meer informatie Het volledige seminarprogramma van de beurzen kunt u vinden op de websites en U vindt hier ook de uitgebreide abstracts van de seminars en de CV s van de diverse sprekers bekijken.

14 Opleidingen doen je carrière goed Terug naar school Cursussen voor it-managers gaan al lang niet meer alleen over effectief vergaderen of erp-implementaties. Je krijgt les over betrokkenheid, openheid en vertrouwen. Het leslokaal staat soms letterlijk tussen de koeien. Maar je kunt er wel cio worden. Door Carolien van Doorn Ook als it-manager moet je bijscholen, maar waar begin je aan? Het aantal aanbieders en opleidingen specifiek voor it-managers in Nederland loopt in de vele tientallen, zegt Paul Esveld, directeur van Cedeo, een onafhankelijke keuringsinstantie van opleidingen. Van praktische cursussen om programma s te leren bijvoorbeeld. Daarnaast is er de categorie trainingen en cursussen om managementvaardigheden onder de knie te krijgen. In het kielzog daarvan is er nog het woud van opfriscursussen, die gevaarlijk dicht aanleunen tegen workshops en symposia. Je leert wat je weten moet om ook volgend jaar nog mee te kunnen als it-manager. Maar je kunt ook cursussen en opleidingen volgen om kennis te verdiepen Daarvoor zijn er de businessschools of de daarop lijkende opleidingsinstituten, zoals Delft TopTech om er maar eens één te noemen. Deze School of Executive Education, onderdeel van de TU Delft, biedt als enige in Nederland een postdoctoraal masterprogramma voor it-managers aan. Na een intensief anderhalf jaar durend lesprogramma met veel zelfstudie ontvangen de deelnemers de begeerde master-titel. en Logica University. Hier zijn de docenten de mensen uit de praktijk die hun vakkennis overdragen aan collega s. Zo biedt Logica University haar veertigduizend medewerkers programma s en ontwikkelactiviteiten aan die variëren van sales & marketing tot personal development. Een manager moet bereid zijn vrije tijd in te leveren In veel gevallen komen daar nog specifieke gebieden bij, zoals verkooptechnieken en vreemde talen, zegt Jan Willem van Doorn, managing director group management development bij Logica. Zelf heb ik veel gehad aan een Franse taaltraining bij de nonnen in Vugt. Zo kon ik in het Frans optreden op managementmanifestaties ten tijde van de overname van het Franse bedrijf Unilog door Logica. Steeds minder vaak volg je als it-manager zo n curus in je eentje. Een toenemend aantal opleidingen richt zich op teams, in de wetenschap dat managers vooral in teamverband moeten opereren. Logisch dus dat opleiders complete teams tegelijk gaan scholen. Waarbij het niet meer gaat over erp of Sharepoint, maar over softe zaken als teamspirit en empathie. Bepaald geen dagelijkse kost voor de it-manager. Maar, zo signaleren de opleiders, van deze orde moet je nu eenmaal onder de knie hebben voordat je als team aan zware itprojecten kunt gaan sleuren. Eén van de opleiders die mikt op deze trend, is adviesbureau Jansse en Koekkoek dat het programma Teams to Results in >> 23 Eigen aanbod Steeds meer bedrijven laten het niet zo ver komen dat hun it-managers door weer en wind op cursus moeten, waarna ze aan het einde van hun studie misschien helemaal weg blijven. Liever ontginnen ze zelf de talenten van hun it-managers, zodat ze er zeker van kunnen zijn dat de kennis hen ten goede komt. Dat waardevolle kennis niet alleen buiten de deur te halen is, bewijzen bedrijfsgerelateerde opleidingsinstituten zoals de Capgemini Academy

15 Effecten Effecten 24 petto heeft. Directeur Maurits Minnaard: Teams to Results legt concrete verbanden tussen vertrouwen, openheid, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en het resultaat in een organisatie. Wij hebben het programma eerst zelf doorlopen, en ik heb gezien wat het bij ons bureau teweeg heeft gebracht. Wij geloven hier heel erg in. Sommige opleiders gaan nog een stapje verder om hun cursisten in de juiste stemming te brengen. Ze bieden niet alleen bijzondere leerstof, maar ook een aparte leeromgeving die de it-managers en hun teams vatbaar moet maken voor nieuwe inzichten. Het voordeel van trainen in teamverband boven traditionele individuele trainingen is de synergie tussen persoonlijke en teameffectiviteit, zegt Marieke van Maanen van bureau Schateiland. Schateiland ontwikkelde team learning en onderwijst de teams ver van kantoor. Op een uniek eiland in de Kagerplassen, zegt trainer Van Maanen. Daar zijn we te gast op een kaasboerderij. Water, Hollandse luchten en de koeien zorgen voor een laagdrempelige en ongedwongen sfeer. succesfactoren Hoe weet je als it-manager of je uiteindelijk wel in het juiste schoolbankje bent gaan zitten? Oftewel: waaraan herken je de betere opleiding? Cedeo-directeur Esveld weet het. Een goede opleiding is er eentje met een hoog praktisch gehalte. De keuze van de trainers is een belangrijke factor. Mensen die spreken vanuit de praktijk, worden het hoogst gewaardeerd, zo blijkt uit onze onderzoeken. Jan Willem van Doorn, de man van Logica, kent nog een paar succesfactoren van goede opleidingen en cursussen. Een duidelijke hiërarchische programma- en onderwerpstructuur, professioneel supportmateriaal en een enthousiaste en kundige docent kenmerken voor mij de betere opleidingen. Maakt al dat geblok it-managers ook echt beter? In ieder geval gaan hun carrières erop vooruit, vooral na een zware opleiding. Wij zien dat driekwart van de deelnemers binnen anderhalf jaar na Een goede opleiding heeft een hoog praktisch gehalte afstuderen een carrièrestap op het niveau van cio of it-directie maakt, zegt Guus de Mari, senior projectmanager van Delft Top- Tech. Maar besef wel dat onze cursisten door hun bedrijf vooraf als high potential zijn aangemerkt. Leid jij onze ambities in goede banen? Bij Ricoh werk je aan het succes van een wereldmerk. Ricoh is topspeler in het professioneel managen van informatiestromen binnen organisaties. We investeren continu in de ontwikkeling van Document Management- en IT-oplossingen. En in mensen die onze ambities helpen waarmaken! Heb jij het talent en de drive om onze klanten effectiever, efficiënter en eenvoudiger te laten werken, dan wacht je een Wereldtalent m/v Werken aan innovatie in informatie wereldbaan. Je krijgt alle ruimte om je te ontwikkelen. Of je nu actief bent op het gebied van ICT, sales, support, techniek, marketing of consultancy. Je krijgt bij ons alle ruimte voor ontwikkeling. Een opleiding aan onze Business Academy behoort ook tot de mogelijkheden. En je kunt rekenen op een geweldige team geest. Interesse? Kijk voor jouw wereldjob op Aantal respondenten Salarisstijging na volgen opleiding max Dat betekent echter niet dat je als it-manager maar raak kunt leren op kosten van de zaak. Een gedeelte van de opleidingen vindt plaats in de vrije tijd. Zelfstudie is bovendien schering en inslag. Een manager moet bereid zijn vrije tijd in te leveren in ruil voor een meerjarige ontwikkeling, zegt Van Doorn van Logica. Dat brengt meer evenwicht in de relatie tussen werkgever en medewerker. Brengt het geleerde in de praktijk Klinkende munt Betere prestaties in het werk Voor de werkgever is opleiden vooral een instrument Meer om geld waardering mee van te anderen verdienen. Niet altijd is dat resultaat zichtbaar. Toch eisen bedrijven waar Promotie voor hun gemaakt geld. Dat betekent dat je er niet zo maar bent als je Meer arbeidssatisfactie je inschrijft voor een cursus. Eerst komt het voortraject, Meer verantwoordelijkheden daarna cursus zelf en tegenwoordig is er nog een natraject ook. Meer zelfvertrouwen Geen van de bovenstaande zaken 9 Stijging in euro's Aantal respondenten Effecten opleiding 13 Cashen na het blokken Is opleiden windowdressing, slechts bedoeld om Brengt het geleerde in de praktijk werknemers in slaap te wiegen? Nee, 0 10% aldus 20% een 30% onderzoek van begin dit jaar van het opleidingsbureau % van de Pro respondenten 40% 50% 60% 70% 80% Betere prestaties in het werk Education. Medewerkers krijgen inderdaad ruimte van Meer waardering van anderen hun bazen om het geleerde in de praktijk te brengen. Een opvallend resultaat is verder dat de helft van de Promotie gemaakt ondervraagden meldt meer zelfvertrouwen in het werk te hebben na het volgen van een opleiding. Vier van de Meer arbeidssatisfactie tien cursisten maken bovendien promotie nadat ze een opleiding hebben gevolgd. Ook meldt veertig procent Meer verantwoordelijkheden van de werknemers na een opleiding een structurele Meer zelfvertrouwen salarisstijging te hebben gekregen. De gemiddelde medewerker gaat er na een opleiding 230 euro per Geen van de bovenstaande zaken maand op vooruit. Maar tot meer verantwoordelijkheden leidt een cursus niet. Ook is geen verbetering van de tevredenheid over het werk. 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 9 Salarisstijging na volgen opleiding De werkgever wil 14 de opgedane kennis 13 doen er weinig mee. Die geluiden willen omzetten in klinkende 12 munt. Bedrijven we dus niet meer horen. Daarom gaat er willen meer rendement 10 van opleidingen, hier geen opdracht de 9 deur uit voordat er zegt Paul Esveld van Cedeo. We investeren een uitgebreide intake is geweest. 8 miljoenen, maar wat levert het ons op? Delft TopTech is een instituut dat aandacht besteedt aan het natraject. Bijvoor- 6 Kan het sneller? Kan het korter? Bedrijven willen hun kennis nu 4 ook intern 2 mobiliseren. Er is meer bewustwording 2 daarvoor, Guus de Mari: We organiseren diverse beeld door nauw contact met zijn alumni. 25 dat is de winst van 0de grote recessie toen activiteiten daarvoor, van een etentje er heel veel op opleiden werd 1-49bezuinigd tot inhoudelijke bijeenkomsten met een 400- max Maar of dat ook echt iets oplevert? Het aantal sprekers. Ook blikken we terug op Stijging in euro's is moeilijk in te schatten of je beter bent de opleiding. door een goed gesprek met de buurman Ruime mogelijkheden, gouden kansen, zo of door de interventie van ons adviesbureau, lijkt het motto van de opleidingsindustrie. licht directeur Minnaard van Ongebreidelde kansen voor de it-manager. Jansse en Koekkoek toe. In het verleden Het volgen van een opleiding bevordert gebeurde het te vaak dat it-managers na de mobiliteit van de medewerker, besluit twee dagen training vol nieuwe inzichten Paul Esveld. Zowel intern als extern. In terug naar kantoor gingen. Drie maanden het laatste geval leidt een bedrijf je op later zeiden ze: Het was leuk maar we voor de concurrent. Effecten opleiding % van de respondenten

16 A D V E R TO R I A L Wonen, leven en groeien dankzij IT 26 Van links naar rechts: Arjan van Dijk, Ed de Myttenaere, Harold Krijnen Woningcorporatie Ymere biedt uitdagende omgeving voor IT-professionals Een woningcorporatie lijkt in eerste instantie niet de meest enerverende en vooruitstrevende omgeving voor ITprofessionals. Niets is echter minder waar. IT speelt bij het Amsterdamse Ymere, de grootste woningcorporatie van Nederland met een bezit van woningen, winkelpanden en overige gebouwen en bijna duizend medewerkers, een cruciale rol in een ingrijpende modernisering van de infrastructuur. Om dit proces in goede banen te leiden zijn IT-professionals nodig die bereid zijn te werken met de nieuwste technologie en die maatschappelijk betrokken zijn. Wonen, leven, groeien is het credo van Ymere. Deze woorden gelden zowel buiten als binnen het bedrijf. Buiten, door het bieden van een duurzame en leefbare woonomgeving voor de huurders en binnen het bedrijf, door de medewerkers een duidelijk carrièreperspectief te bieden. Ymere is op 1 januari dit jaar ontstaan uit een fusie van Ymere en Woonmaatschappij, twee middelgrote woningcorporaties. De nieuwe organisatie werd in een keer de grootste woningcorporatie van Nederland, die momenteel actief is op vijf gebieden: sociale huurwoningen, vrijesectorhuur, zorgwoningen, studentenwoningen en bedrijfspanden. Bovendien heeft Ymere momenteel 350 monumenten in beheer. Maatschappelijk ondernemen staat bij Ymere hoog in het vaandel, wat onder meer betekent dat ook niet-rendabel vastgoed wordt geëxploiteerd. Wij streven naar duurzaamheid in stenen en mensen, aldus manager informatisering Arjan van Dijk. Het is in feite maatschappelijk betrokken ondernemen. We hebben vijf Vogelaarwijken en we willen vooroplopen in het mede-succesvol maken van die wijken. En behalve die vijf wijken hebben we een aantal andere wijken benoemd, die extra aandacht krijgen. Harold Krijnen, directeur HR&O: Ontwikkelen van medewerkers en groeien van medewerkers is voor ons heel belangrijk. We omschrijven dat als van goed naar beter. Betrokken, inspireren, ondernemen en samenwerken zijn onze kernwaarden. Daar kunnen we elkaar ook onderling op aanspreken. De IT-omgeving van Ymere bestaat uit de modernste infrastructuur. Van Dijk: Van oudsher waren woningcorporaties georganiseerd rond monolithische pakketten, waar alle functionaliteiten ingebakken zaten. Maar toen we enkele jaren geleden voor de laatste fusie fuseerden vanuit vijf kleinere organisaties waren we in een keer een middelgroot bedrijf, met de bijbehorende vraagstukken van een middelgroot bedrijf. We wilden daarom van de monolithische infrastructuur af, en een meer op onze wensen toegesneden service-georiënteerde omgeving. Dit bedrijf maakt een zeer snelle groei door naar volwassenheid. Daar hebben we goede mensen voor nodig. Ingrijpend De lopende herziening van de IT-infrastructuur is ingrijpend. Meer dan de helft van de organisatie heeft er mee te maken. In de tweede fase komt de rest van het bedrijf aan de beurt. Zowel wat functionaliteit betreft als technologie willen we voor heel Ymere best of breed-oplossingen implementeren, aldus manager ICT Ed de Myttenaere. Vooral op dienstengebied gaan we ons onderscheiden en op het terrein van de techniek is daar een zeer schaalbare IT-infrastructuur voor nodig waar die diensten goed op kunnen draaien. We creëren bijvoorbeeld een virtuele omgeving en zetten een eigen uitwijkcentrum op, waarmee we in geval van een calamiteit binnen twaalf uur weer in de lucht zijn met niet meer dan één uur dataverlies. We doen dat allemaal in eigen beheer. Daarmee vraag je nogal wat van je infrastructuur. Krijnen: Omdat niet zo bekend is hoe dynamisch deze infrastructuur is en hoe vooruitstrevend deze visie is, is het soms lastig om de juiste medewerkers te krijgen. Maar we merken in praktijk dat zelfs de grote IT-aanbieders verbaasd zijn over de mate van professionaliteit die we in huis hebben. Dat maakt ons een stevige sparringpartner voor de consultants van de grote IT-dienstverleners. Dat verwachten ze niet. Wij regisseren hoe we het willen hebben en de IT moet aansluiten op onze visie. Van Dijk: Vroeger was dat anders. Toen gaf een aanbieder aan wat er in een pakket zat en daar moest je het mee doen. Nu zeggen wij wat onze eisen zijn en het aanbod moet daarop aansluiten. Het is niet bepaald zo, dat de boekhouder IT er even bij doet. Krijnen: We worden nu snel een groot bedrijf waar steeds strengere eisen aan gesteld worden, zowel intern als op het gebied van wet- en regelgeving en partners waar we mee te maken hebben. Zij willen allemaal professionele cijfers en niet meer een benadering uit back up-bestanden. We moeten onze cijfers met één druk op de knop kunnen afgeven. Dat gebeurde voorheen gekunsteld, nu is het een standaard onderdeel van de infrastructuur. Dat stelt hoge eisen aan de infrastructuur èn aan de organisatie. Innovatief Ook bij Ymere speelt IT-Governance een belangrijke rol en door het grote woningbestand zijn zaken als waardesturing en verantwoording afl eggen belangrijke aspecten van de bedrijfsvoering. Het management van Ymere streeft er daarom actief naar om van de woningcorporatie een innovatieve onderneming te maken en IT is daar een cruciaal onderdeel van. Naast investeren in IT is investeren in mensen een voorwaarde om de ambitieuze doelstellingen van Ymere te realiseren. Van Dijk: Wij zoeken daarom mensen die betrokken zijn, inspirerend, ondernemend en die samen willen werken. We zoeken geen mensen die jaren lang in een bedrijf vast willen zitten, maar die zich binnen de organisatie ondernemend opstellen. De Myttenaere: En vergeet niet dat dit alles zich afspeelt in een organisatie met een zeer belangrijke maatschappelijke functie. Daar onderscheiden we ons ook in vergeleken met andere organisaties. Dat is voor een deel van onze medewerkers een reden om hier te gaan werken. Kortom, we zoeken echte professionals, die belangrijke zaken voor elkaar kunnen krijgen. Het gaat om teamleiders op diverse gebieden, system engineers, mensen die op hoog niveau kunnen meepraten over innovatie en system administrators om de dagelijkse business pro-actief te bewaken. Het is cruciaal dat alle IT-diensten een hoge mate van beschikbaarheid hebben. Krijnen: Er komen voor onze organisatie nog genoeg uitdagingen aan, zoals een grote verhuizing naar een ander pand. We zijn een toonaangevend bedrijf en zoeken toonaangevende IT-ers, die we naast uitdagend werk een concurrerend arbeidsvoorwaardenpakket kunnen bieden. Bovendien zitten we in het hart van Amsterdam, en daar blijven we ook na de verhuizing zitten. De werkomgeving is dus ook prima. Onderdeel van het maatschappelijk verantwoord ondernemen dat Ymere nastreeft, is ook het groener maken van de IT. De Myttenaere In allerlei programma s willen we energie besparen en zo een bedrage leveren in het terugdringen van de CO2/uitstoot. In het nieuwe datacenter gaan we allerlei verbeteringen doorvoeren, die wel tot de helft minder energie kosten. In ons huidige datacenter hebben we met kleine aanpassingen al zo n kilowattuur per jaar bespaard, dit moet nog beter kunnen. Ook ontwikkeling van de medewerkers is een essentieel onderdeel van het werken bij Ymere. Kennismanagement en hoogwaardige kennis delen staat centraal. Mensen kunnen kennis maken met alle disciplines binnen de organisatie en Ymere investeert stevig in de individuele opleiding van medewerkers. Onderdeel van de professionalisering van Ymere is ook een andere visie op de manier van werken. De Myttenaere: We rekenen mensen niet af op aanwezigheid, maar op resultaat. Dat hoort bij het volwassen worden van de onderneming. Dit betekent dat we ook, waar mogelijk, meer thuiswerkfaciliteiten bieden die een even goede toegang tot de benodigde gegevens biedt als de werkplek op kantoor. 27 Ymere De Ruyterkade AA Amsterdam Postbus CK Amsterdam T (020) I

17 A D V E R TO R I A L Detacheerder met vooruitziende blik leert opdrachtgevers omgaan met schaarste management op het hoogste niveau De IT-sector als branche wordt gekenmerkt door het hoge aantal specialismen en specialisten. Wie zijn carrière op entrylevel aanvangt en zijn kennis up-to-date houdt, stroomt vaak na enkele jaren werkervaring door naar een managementfunctie. Dit kan tot een organisatiecultuur leiden waar bepaalde managementaspecten uit het oog raken. Iedere manager heeft naast techniek immers ook rekening te houden met logistieke-, menselijke-, en informatie vraagstukken. Specialistische kennis en ervaring is dan niet altijd voldoende. Nyenrode hanteert de competency based learning benadering: tijdens elke opleiding wordt kennisverwerving geïntegreerd met het ontwikkelen van competenties. De combinatie van kennis en kunde met aandacht voor persoonlijke groei, vormen de kernwaarden van Nyenrode. Wij hebben een drietal programma s belicht die wellicht voor uw carrière en ontwikkeling interessant zijn. Educatie is wezenlijk. Wie een product aanbiedt moet dat product op orde hebben. Dat geldt voor Brunel ICT net zo goed als voor elke aanbieder van elk product. 29 Part-Time MSc in Management Het Part-Time Master of Science programma Public Sector MBA Het Public Sector MBA is volgens bedrijfskun- Part-Time MBA Het Part-time MBA is een deeltijd programma onderscheidt zich van andere bedrijfskundige dige principes opgezet. Kenmerkend voor dit van 21 maanden waarbij studenten 4 modules masters door een krachtige combinatie van programma is dat de theorie en praktijk samen- van 2 weken volgen op landgoed Nyenrode. academische theorie en de praktische toepass- vallen. Op deze manier worden de deelnemers Tevens bevat de opleiding 2 internationale mod- ing hiervan. Hoewel intensiever dan menig vergelijkbare opleiding, haalt ruim 85% van de studenten de studie in drie jaar. Vooral de voorbereid om in te spelen op de eisen die aan organisaties in de publieke sector worden gesteld. Het programma stelt gedreven en ondernemende ules. Het programma is bedoeld voor professionals met een HBO- of academische achtergrond en minimaal 4 jaar werkervaring. Kennis op Gerjan Mazenier: De opdrachtgever die samen met ons vooruit kijkt en ons de tijd geeft om ons voor te bereiden op de toekomstige vraag krijgt bij Brunel ICT de mensen die hij nodig heeft. diversiteit in achtergrond van deelnemers en (potentiële) managers in staat hun persoonlijke academisch niveau, persoonlijke ontwikkeling, het vele groepswerk draagt bij aan dit relatief hoge slagingspercentage en het ontwikkelen van vaardigheden naast de kennis. 36 maanden, wekelijks vr. en zat. Academisch én in de praktijk toepasbaar Voertaal: Nederlands Start: 9 januari 2009 Informatiebijeenkomst: 11 oktober 12 november 3 december Evenement: 22 november Master meetings en professionele groei te versnellen zodat zij optimaal kunnen presteren in de dynamische omgeving van de publieke sector. 22 maanden, wekelijks do. en vr. Bedrijfskunde voor de publieke sector Voertaal: Nederlands Start: 22 januari 2009 Informatiebijeenkomst: 9 oktober 13 november 27 november Evenement: 16 oktober Globalisering en de Overheid Wilt u meer informatie ontvangen, stuur dan bijgevoegde kaart retour. praktijkgericht leren en de tijd die tussendoor bij de werkgever wordt doorgebracht, vormen de basis van het PTMBA. 21 maanden, modulair Internationale modules in VS en Zuid Afrika Voertaal: Engels Start: 29 maart 2009 Informatiebijeenkomst: 29 november Evenement: 14 en 15 november, Gerjan Mazenier, directeur van Brunel ICT, heeft net zo lief niet dat opdrachtgevers hem vragen met ingang van volgende week extra mankracht te leveren. Ook voor vaste klanten geldt dit. Juist voor vaste klanten. Welbeschouwd zou zo n opdrachtgever het helemaal niet moeten waarderen als we aan zijn vraag konden voldoen. Het zou betekenen dat we capaciteit in voorraad hebben. En dat in een tijd van schaarste. We zouden, als Brunel ICT, iets uit te leggen hebben. Schaarste is het centrale begrip in Brunels benadering van de ICT markt. Schaarste aan arbeidscapaciteit. Schaarste aan die capaciteit waar in de veranderende omstandigheden behoefte aan is en, vooral, zal zijn. In de afgelopen jaren heeft Brunel ICT daarom het accent in de bedrijfsvoering verlegd naar het werven c.q. vormen van geschikte kandidaten voor de ICT werkzaamheden, die het detacheringbedrijf voorgelegd krijgt. Het verkopen van capaciteit is niet langer de centrale issue. Het op tijd kunnen leveren van de juiste capaciteit is daarvoor in de plaats gekomen. Er is sprake van economische schaarste, stelt Mazenier. Je moet er moeite voor doen om op het juiste moment over de juiste mensen te kunnen beschikken. Daarom geven we bij onze opdrachtgevers aan dat wij graag met hen vooruit kijken. Wat vroeger een verkoopgesprek was, begint dan ook steeds meer op een advies te lijken. We kijken met opdrachtgevers naar de toekomst, we analyseren de automatiseringsplannen en leiden daar uit af welke deskundigheden en vaardigheden deze zullen vereisen en wanneer. Op basis daarvan trekken wij samen met de opdrachtgever ons plan. Voor ons heeft deze benadering als voordeel dat we de tijd krijgen om ons voor te bereiden op toekomstig werk. Zo nodig werven we nieuwe mensen en leiden ze op. Bovendien hebben we al 1300 mensen aan het werk in tientallen projecten. We weten wanneer zij vrij komen. We weten wat zij kunnen en dus ook wat er per kandidaat aan scholing en training nodig is voor het nieuwe karwei. Voor opdrachtgevers is deze benadering minstens zo voordelig. Zij kunnen ervan verzekerd zijn dat zij tijdig, zodra dat nodig is, de juiste kennis en kunde beschikbaar krijgen. t e info@nyenrode.nl i Brunel ICT Hullenbergweg CS Amsterdam Postbus AL Amsterdam T (020) I

18 A D V E R TO R I A L Prijswinnaar Pecoma haalt het beste in haar werknemers naar boven 30 Voor iedere werknemer een eigen mentor Laten we eerlijk zijn. Bij het gros van de ICT-bedrijven is de werkomgeving ronduit saai en inspiratieloos. De omzet is het enige dat telt, aan het welzijn van de werknemers wordt nauwelijks belang gehecht. Gelukkig komt er af en toe een organisatie boven drijven die laat zien dat het anders kan. Waar geld niet de voornaamste drijfveer is. Waar de persoonlijke groei van de medewerkers voorop staat. En dan blijkt dat het met de omzet wel goed zit, want Pecoma Business Technology draait prima. Wat heeft het bedrijf wat anderen niet hebben? Bij de ICT dienstverlener Pecoma Business Technology is geld niet de voornaamste drijfveer. En op de een of andere manier voel je dat als je een tijdje binnen bent geweest op het Amsterdamse kantoor. Het bedrijf telt 360 medewerkers, een mengelmoes van mensen die allemaal één ding gemeen hebben. Ze willen groeien, niet alleen als bedrijf, maar zeker ook als mens. Pecoma heeft daarvoor zoveel mogelijk de omstandigheden gecreëerd. We praten met Eefje van Loon-Peelen en Carina Snaas-Vlam, beiden werkzaam op de HR-afdeling van een opmerkelijke organisatie, waarin omzetgroei en persoonlijke groei hand in hand gaan. Ze voelen zich duidelijk betrokken bij hun bedrijf, zoveel wordt al snel duidelijk. We praten met hen over wat Pecoma zo speciaal maakt. Uitmuntende secundaire voorwaarden Pecoma kijkt volgens Carina Snaas-Vlam in eerste instantie naar al haar medewerkers als mens. Maar draait het dan uiteindelijk niet Projectmanagers gezocht Qua verdeling is het nu zo dat de werkzaamheden bij Pecoma voor twintig procent bestaan uit projecten onder eigen regie en voor tachtig procent uit inzet van mensen op opdrachten bij de klant. Maar die beide groeien gestaag naar elkaar toe en dat willen we ook graag. We zoeken dus continue projectmanagers, aldus Eefje van Loon-Peelen. Voor Pecomezen zelf blijkt het overigens bijzonder lucratief om zelf nieuw personeel aan te brengen. De bonus kan oplopen tot 6000 euro per nieuwe collega. gewoon om het resultaat, om de pegels? Nee, niet primair, meent ze. Natuurlijk monitoren we de cijfers. Dat doen we maandelijks. Gaat het niet zoals gepland dan kijken we samen naar hoe het anders en beter kan. Samen groeien, noemen we dat. Werkt het niet, dan doen we anders. Zo fl exibel zijn we wel als bedrijf. Iedereen zit ook in een loopbaanpad. Op de vraag wat de organisatie haar medewerkers allemaal te bieden heeft, volgt een waslijst van secundaire arbeidsvoorwaarden, variërend van een persoonlijke mentor tot en met bedrijfsculturele abonnementen. Niets lijkt te gek om de Pecomezen te boeien en te binden. Vooral de persoonlijke mentor is iets wat veel Pecomezen aanspreekt, vertelt Eefje. Iedere nieuwe medewerker krijgt een mentor toegewezen die ze de eerste maanden wegwijs maakt en begeleidt. Wij willen onze medewerkers een menselijk beleid bieden, waarin coaching en opleiding centraal staan. In die zin zijn we een lerende organisatie. Uit een vragenrondje onder de medewerkers, blijken het geen loze beloften. Wil je als medewerker beter leren presenteren, dan kan dat. Wil je beter leren onderhandelen, geen enkel probleem. Voel je dat je zakelijk Engels niet je sterkste punt is, dan ligt de cursus bij wijze van spreken al klaar. Kortom, heb je hulp nodig, dan hoef je er maar om te vragen. Voor de high potentials is het nog beter geregeld, zij hebben ieder zelfs een eigen coach. Het personeelbeleid is nauwkeurig afgestemd op een goede balans tussen werk en privé. Zo krijgen medewerkers een vergoeding voor de sport die ze willen beoefenen. We hebben zelfs een eigen volleybal- en basketbalteam, lacht Eefje. Buiten natuurlijk een leuk pakket arbeidsvoorwaarden, een prima salaris en de gebruikelijke auto. Maar wil je met het openbaar vervoer dan kan dat vanzelfsprekend ook, haast ze zich te zeggen. Maar de liefde komt toch niet van één kant? Wat vraagt Pecoma van haar mensen, welke eigenschappen passen bij de organisatie? Eefje moet even nadenken. Eigenzinnige, ondernemende mensen zijn bij ons aan het goede adres. Heb je creatieve ideeën, dan wordt daar naar geluisterd. En natuurlijk humor, dat draagt bij aan de goede sfeer en helpt om te relativeren. Eigen verantwoordelijkheid is ook een gewaardeerde eigenschap, net als verantwoordelijkheid voor je omgeving, vult Carina aan. Maar de belangrijkste eigenschap is misschien wel de kunst om te luisteren en je in anderen te verplaatsen, meent Eefje. Voelen wat de klant wil Gecombineerde denkkracht, daadkracht en voelkracht is wat de organisatie wil ontwikkelen bij haar mensen. En dat in een open en Eefje van Loon-Peelen informele sfeer waar communicatie een sleutelwoord is en de menselijke maat het uitgangspunt. Onze mensen volgen met veel plezier de zogeheten Lifo-cursussen. Daar leren ze bijvoorbeeld over de verschillende communicatiestijlen die er bestaan, welke vorm ze zelf hanteren en hoe ze kunnen afstemmen op de frequentie van een ander. Ze leren als het ware elkaars taal te spreken, en zo elkaars behoeften en verwachtingen kennen. Dat heeft alles te maken met de kracht van voelen. Die willen we vooral inzetten om er achter te komen wat de klant belangrijk vindt en wat hij precies wil. En vanzelfsprekend zijn we begaan met de wereld om ons heen. Dat hoort ook bij voelkracht. Wij groeien fl ink en delen graag in die voorspoed met hen die het minder goed getroffen hebben. Wie het aanspreekt om deel uit te maken van de Pecomezen-familie, kan een kijkje nemen op het Internet. Wikipedia heeft zelfs een speciale pagina aan hen gewijd. En voor wie dan nog twijfelt aan de oprechtheid van het bedrijf is het goed te beseffen dat Pecoma onlangs door CRF is uitgeroepen tot Top ICT Werkgever Dat is toch veelzeggend. 31 PECOMA BUSINESS TECHNOLOGY H.J.E. Wenckebachweg 200 Postbus GC Amsterdam T (020) F (020) E info@pecoma.nl I Friesestraatweg 211c Postbus AD Groningen T (050) F (050)

19 A D V E R TO R I A L SAP-consultants ondersteunen cruciale processen 32 Volop ruimte voor SAP-consultants bij Belastingdienst Eén van de grootste SAP-omgevingen van Nederland draait bij de Belastingdienst in Apeldoorn. Niet minder dan zo n medewerkers maken gebruik van SAP-toepassingen en het systeem ondersteunt onder meer de output van 120 miljoen blauwe enveloppen per jaar. Ook alle overige ondersteunende taken zijn ondergebracht in SAP en er komen voortdurend nieuwe toepassingen bij. Wie intensief met de nieuwste SAP-technologie aan de slag wil, is welkom bij de Belastingdienst. Centraal gelegen in Nederland, in het hart van de Veluwe, is in Apeldoorn het Centrum voor ICT van de Belastingdienst (B/CICT) gevestigd. In een nieuw, modern ingericht complex werken ongeveer mensen bij deze interne ICT-dienstverlener van de overheid, de grootste in Nederland. Zij zijn verantwoordelijk voor meer dan vijfhonderd applicaties en vertegenwoordigen een budget van een half miljard euro. Eén van de verantwoordelijkheden van B/CICT is het uitbouwen en ondersteunen van de steeds groeiende SAP-omgeving. Want voor de ondersteuning van de bedrijfsvoering wordt volledig gebruikt gemaakt van de software van SAP. De primaire taak van de Belastingdienst is het heffen en innen van belastinggelden en sinds enige tijd ook het uitbetalen van toeslagen en het uitvoeren van douanediensten. De Belastingdienst heeft daarbij uiteraard zijn eigen ondersteunende personele en logistieke processen, zoals voorraadbeheer, projectplanning en het versturen van de aanslagen. En op strategisch niveau is afgesproken dat dit alles gebeurt op één systeem, de software van SAP. Het is: SAP, tenzij. Om ervan af te wijken moeten er zwaarwegende argumenten zijn, aldus Erwin Zwijnenberg. Hij is lid van het zogenoemde CMT, het Collegiaal Management Team van de unit DTB van B/CICT. Deze unit is medeverantwoordelijk voor de geautomatiseerde interne bedrijfsvoering van de Belastingdienst. Op die manier voorkom je dat je voor allerlei onderdelen van de bedrijfsvoering, zoals personeelsadministratie en fi nanciën, losstaande toepassingen hebt. B/CICT is binnen de Belastingdienst verantwoordelijk voor het technische gedeelte. De Belastingdienst geeft zelf aan wat ze willen en het ICT-bedrijf geeft op basis daarvan aan wat de mogelijkheden zijn, bínnen SAP. Zwijnenberg: Samen kijk je vervolgens wat de optimale balans is tussen wat we willen en wat er kan. Daar zijn we duidelijk Tonny Post (l) en Erwin Zwijnenberg sturend in, want er zijn zoveel mogelijkheden, dat de gewone gebruikers niet meer weten wat er allemaal kan. SAP-consultants Circa honderd ICT ers zijn dagelijks hard aan het werk om de cruciale ondersteunende SAP-systemen in de lucht te houden. De meesten van hen vallen formeel onder de noemer ontwerpers, bouwers en testers, maar zij zijn SAP-consultant in de breedste zin van het woord. Door het belang van de systemen is het werk van de SAP-consultants erg afwisselend. Er bestaan diverse teams die op verschillende vakgebieden werken, zoals CRM, personeel, logistiek en de infrastructuur & tooling. Zwijnenberg: Vooral bij SAP is het erg belangrijk om die specialismen te onderscheiden. Het pakket is enorm breed, er zijn weinig consultants die verstand hebben van alle SAP-deeloplossingen. Het bijzondere hieraan is dat een team betrokken is bij de volledige levenscyclus van een bepaald onderdeel van het systeem. Het gaat dus niet alleen om initieel implementeren, maar ook het vervolg waarin de modules effectief moeten blijven draaien. Bij veel functies in het bedrijfsleven gaat het alleen maar om de installatie, daarna wacht een volgend project. Bij de Belastingdienst ben je in de volle breedte betrokken. Je beheert niet alleen, je doet niet alleen onderhoud, je doet niet alleen projecten. Dat maakt het leuk en afwisselend. Als je iets hebt gemaakt, zie je ook hoe het in de praktijk gebruikt gaat worden. Tonny Post is specialist ontwikkeling, een generieke functiebenaming die beter te vertalen is als SAP-basisconsultant. Hij is één van de vele mensen die verantwoordelijk is voor het operationeel houden van de applicaties die zo cruciaal zijn voor de Belastingdienst. Post: Ik ben nu drie jaar in dienst bij de Belastingdienst en kwam van een middelgrote organisatie waar ik een vergelijkbare functie had. Hier ben ik met open armen ontvangen, omdat de Belastingdienst al veel componenten van SAP had en wilde gaan uitbreiden. In die drie jaar heb ik dat zien gebeuren en bijna alles wat SAP heeft draait hier nu. Dus voor een SAP-professional is de Belastingdienst een ideale plek. Er is veel te doen, het is interessant werk en we lopen in Nederland voorop met het gebruik van SAP. Zowel functioneel als technisch heb je als SAP-professional veel mogelijkheden. Zwijnenberg: We hebben hier heel veel modules en heel veel nieuwe releases. Zo kom je als ICT-er in een omgeving waar je heel veel ervaring met alle aspecten van SAP kunt opdoen. We hebben bij iedere functie junior-, medior- en senior-medewerkers. Dat biedt groeimogelijkheden in de verticale lijn. Daarnaast kunnen onze SAP-medewerkers in de breedte groeien. Wanneer je met één module bezig bent, betekent dit niet dat je daar altijd mee bezig blijft. Je hebt ook de mogelijkheid te gaan werken met andere modules. De Belastingdienst biedt een heel mooi groeipad. Massaliteit en complexiteit Zowel in massaliteit als complexiteit is de SAP-omgeving van de Belastingdienst bijzonder. De Belastingdienst is bijvoorbeeld één van de eerste organisaties in Nederland die de titel SAP-Customer Competence Center heeft verdiend. In Apeldoorn worden onder meer de bekende blauwe enveloppen van de Belastingdienst geproduceerd. Jaarlijks gaan er meer dan 120 miljoen blauwe enveloppen de deur uit. Dat is een ingewikkeld logistiek proces, waarvoor aansturing door een ondersteunend systeem nodig is. Daarnaast heeft de Belastingdienst meer dan interne gebruikers van SAP. Zwijnenberg: Alles gaat hier met de overtreffende trap. Want welk bedrijf heeft zoveel fysieke output, met zoveel gebruikers? En dat moet je allemaal in de hand zien te houden. Je kunt niet onbeperkt machines en geheugen bij blijven plaatsen. Het belang van SAP neemt voortdurend toe. De meeste eindgebruikers werken met relatief eenvoudige HR-functionaliteiten als uren schrijven, maar daar komt snel verandering in. Op dit moment werkt B/CICT aan een portal om meer SAP-onderdelen naar de gebruikers te brengen. De centrale P&O-afdeling die nu nog veel op het systeem werkt, gaat toe naar employee self service, waar medewerkers op de werkplek zelf hun persoonsgegevens kunnen bijhouden. De portal is bedoeld voor alle nieuwe ontwikkelingen die gaande zijn in SAP, er komen steeds meer functionaliteiten bij. Post: Dankzij die portal worden de achterliggende functionaliteiten aangesproken. Hoe dat gebeurt, blijft voor de gebruiker transparant. De complexiteit van het proces daarachter hoeven ze niet te weten, daar zijn wij verantwoordelijk voor. Dat is een aansprekend traject om bij betrokken te zijn. Wat ik persoonlijk één van de grootste uitdagingen vind, is dat je die hele complexe omgeving moet gaan beheren en monitoren, binnen de beschikbare middelen. Dat maakt het leuk en uitdagend. Ik wil werk hebben waar ik uitdagingen heb en waar ik met plezier naartoe ga. De organisatie is weliswaar groot en daardoor soms procedureel, maar de werksfeer is informeel, je kunt zo bij je manager binnenlopen en iedereen gaat op een prettige manier met elkaar om. Ook de arbeidsvoorwaarden zijn goed geregeld. Als je overwerkt wordt dat gewoon genoteerd, het is niet vanzelfsprekend dat je veertig uur op de loonlijst staat en standaard zestig uur werkt. Opleidingen vinden plaats tijdens werktijd en wat betreft de inhoud hebben we veel techniek en functionaliteit, die een complex samenhangend geheel vormen. Daar kun je als specialist je energie en creativiteit in kwijt. Je komt in een omgeving waar je met alle SAP-modules ervaring kunt opdoen. 33 Belastingdienst/Centrum voor ICT John F. Kennedylaan 8 Postbus GM Apeldoorn T (055) E werving.en.selectie.cict@belastingdienst.nl I

20 A D V E R TO R I A L De moed om door te pakken IT afdelingen hebben vaak goede plannen en ideeën over oplossingen, maar hoe krijg je het lef in de organisatie om echt voor een oplossing te kiezen? Rogier t Hooft, Bolster er dus snel de stap van plan naar actie mee maken. Maar dat moet je dan wel leren. En het praktisch toepassen van Courage to Connect vraagt veel van onze trainers. Je moet er echt in opgeleid worden. Je moet er in oefenen. Een fl ink deel van de activiteiten binnen de Bolster Academy heeft daar betrekking op. We trainen onze mensen, zodat zij optimaal toegerust het veld in gaan. We ontwikkelen hulpmiddelen en technieken om de methodiek overdraagbaar te maken. Hoe beter we de methodiek achterlaten bij de opdrachtgever, des te effectiever is ons werk. heid. Het eerste is de verantwoordelijkheid van de IT afdeling; het tweede komt tot uiting in wensen van het management en andere gebruikers. Het is niet bij voorbaat zo, dat het ene belang ondergeschikt is aan het andere en de kans is dus aanwezig dat er stagnatie optreedt omdat er geen keuze wordt gemaakt. Haumann hierover: De kunst is, de technische kant, zeg maar de implementatie, in overeenstemming te brengen met de menselijke kant. Wat betekent dit IT systeem voor mij? Wat kan ik er mee? En is dat dan een geheel waar ik ook wel iets voor wil inleveren? 34 Rogier t Hooft, medeoprichter en managing director van Bolster en Bram Haumann van Bolster Academy Bolsters leiderschapsmethodiek effectief toepasbaar in IT omgevingen Na de vraag hoe Bolster het voor elkaar krijgt om te kunnen werken op de hoogste managementniveaus van organisaties zoals Shell, Ordina, PwC, Hema en Rijkswaterstaat, denkt Rogier t Hooft even na. De medeoprichter en managing director zegt dan: Als een gecompliceerd managementvraagstuk zich voordoet in een situatie die zelf ook al gecompliceerd is, bijvoorbeeld vanwege de vele spelers en belangen, loopt besluitvorming vaak vast. Je hebt dan iemand nodig die het proces in gang weet te zetten. Wij hebben bewezen dat wij dat kunnen. Dat verhaal vertelt zichzelf door. Hoe we het doen? Door de politieke issues, die er altijd zijn, te scheiden van het feitelijke vraagstuk. Door het individuele belang van de spelers op tafel te brengen en uit al die belangen het gezamenlijke belang te lichten. Door scherp te omschrijven waarover men het eens is en daar de inspanningen op te richten. En door, al doende, er voor te zorgen dat degenen die het besluit moeten nemen, de moed, of misschien beter: het lef - krijgen om door te pakken. De methodiek: Courage to Connect Bolster is opgezet vanuit en rondom een methodiek waarin, zoals t Hooft het uitdrukt, strategieontwikkeling, coaching en training samenkomen. We zitten op het snijvlak van die drie, legt hij uit, daarin zijn we bijzonder. We werken er vanuit alle drie de invalshoeken aan om van plan naar actie te komen. Dat is heel effectief gebleken. Bovendien laten we de methodiek achter in de organisatie. De training en coaching zijn vooral daar op gericht, dat management en medewerkers ook bij weer nieuwe vraagstukken de methodiek kunnen toepassen. Onder de naam Courage to Connect is de methodiek in de jaren negentig medeontwikkeld door Thomas Beerepoot bij o.m. Unilever en Siemens. Sindsdien draagt hij de methodiek, die internationaal weerklank heeft gekregen bij o.m. de Harvard Business School, zelfstandig uit, iets dat met de oprichting van Bolster in een versnelling is gekomen. Bolster Academy Een methodiek is nooit af. Vandaar de vorming van de Bolster Academy. Bram Haumann geeft er leiding aan. De methodiek is op zichzelf eenvoudig, dat is het sterke punt er van, stelt hij. Je kunt IT: leiderschapsvraagstuk bij uitstek Zowel Haumann als t Hooft zien de combinatie van strategieontwikkeling, coaching en training bij uitstek toepasbaar in het gecompliceerde veld van IT systemen en het gebruik daarvan. Indien ergens sprake is van complexiteit, verschillende visies en belangen, dan is het wel bij leiderschapsvraagstukken rondom IT systemen. De praktijk van IT ontwikkelingen in grote organisaties kent maar al te vaak één van de volgende twee karakteristieken: Eén: de IT afdeling heeft gekozen voor een bepaalde oplossing voor een organisatieprobleem maar krijgt dit idee niet over het voetlicht omdat vanuit de IT onvoldoende valt aan te tonen hoe de oplossing de bedrijfsdoelstelling ondersteunt, ofwel omdat het management de oplossing niet aandurft. Twee: het management heeft een plan ontwikkeld voor nieuwe bedrijfsactiviteiten (nieuwe diensten, nieuwe procedures, reorganisatie) maar heeft nagelaten, de IT afdeling daar bij te betrekken. Deze krijgt vervolgens in een (te) laat stadium de opdracht om voor de vereiste IT ondersteuning te zorgen en durft zich (niet zelden terecht) niet te committeren. Elk - letterlijk: elk -IT vraagstuk kent vele spelers en belangen. Gelijkwaardige belangen, meestal. Denk aan het belang van informatiebeveiliging tegenover het belang van optimale toegankelijk- Haumann besluit: Mijn waarneming is, dat er in situaties waarin nieuwe IT systemen worden ingevoerd, veel niet gebeurt dat eigenlijk wel zou moeten gebeuren. In feite komen de IT wereld en de gebruikerswereld niet echt met elkaar in gesprek. Dat zou wel moeten. Onze methodiek kan daar bij helpen. Die heet niet voor niets: Courage to Connect. Rogier t Hooft Bram Haumann Een IT systeem kan pas succes hebben als gebruikers en ontwikkelaars gezamenlijk tot één visie kunnen komen. Daar ligt de voornaamste uitdaging van de IT organisatie. Bram Haumann, Bolster Academy 35 Bolster Doelstraat XA Haarlem T Rogier t Hooft E rogier@teambolster.com I