EENVOUD. 21 persoonlijke aanpakken van (interim)managers & adviseurs

Transcriptie

1 EENVOUD 21 persoonlijke aanpakken van (interim)managers & adviseurs Wilma Vloon, Joop Vorst, Tjark Kamp, Nicoline Hooijmans, Frans Kerklaan, Ed van den Berg, Robert Grem, Joke Twigt, Gerben Feddes, Gijs Kornmann, Arie Klootwijk, Wim Hutten, Peter Broerse, Frans van Pinxteren, Arend Stemerding, Chretien van den Bosch, Mario Baaijens, Paul Swart, Mario Bierkens, Peter van der Jagt en Ad Komen Redactie & samenstelling: Joop Vorst & Hugo-Jan Ruts

2 INHOUDSOPGAVE Voorwoord 4 Joop Vorst & Hugo-Jan Ruts 1. Ga je mee, Kleine Beer? Kinderboek als inspiratiebron voor verandertraject. 5 Wilma Vloon 2. Hoe moet het nu met mijn hond? 9 Joop Vorst & Tjark Kamp 3. Van vuilnisbakken, kathedralen en het veranderbeest 13 Nicoline Hooijmans 4. Wandelend komen de beste gedachten 17 Frans Kerklaan 5. Het vier-venster-model. Overheid en maatschappelijke actoren 22 2 optimaal laten samenwerken. Ed van den Berg & Robert Grem 6. Aan een kapstok hangen we jassen, of is er meer mee mogelijk? 28 Joke Twigt 7. Veranderen wordt nooit gemakkelijk, maar eenvoud helpt: van intenties naar interventies 32 Gerben Feddes 8. 'Mensen verzetten zich niet tegen hun eigen ideeën' 37 Joop Vorst 9. Fusieproces door puzzelen met professionals 41 Joke Twigt 10. Knippen en Plakken. Complexe opgave vraagt simpele voorstelling 45 Gijs Kornmann

3 11. Van Informatiechaos naar eenvoud: Een beproefde methode 50 Arie Klootwijk 12 Medezeggenschap op een rijdende trein 55 Wim Hutten 13 Eenvoudig een betrouwbaar beeld van de organisatie met de 60 jubbudehubbu-methode Peter Broerse 14. Vertrouwen als slaag- of faalfactor in een interim opdracht 64 Frans van Pinxteren 15. Complexe projecten: Verdeel, en win. 69 Arend Stemerding 16. De RASCI-methode. Processen optimaliseren en samenwerking 73 bevorderen. 3 Chretien van den Bosch 17. Noodzaak-waardentoer. 79 Op weg naar verandering als gedeelde waarde Mario Baaijens 18. Management by lummeling around. 84 De belangrijkste vaardigheid van een (interim-)manager Paul Swart 19. Minder communiceren, meer inspireren 88 Mario Bierkens 20 Interne opdrachten: opmaat naar samenwerking Peter van der Jagt 21. Dynamische oordeelsvorming van chaos naar consensus 96 Ad Komen

4 VOORWOORD In de reeks Eenvoud op Vrijdag zijn in de afgelopen maanden tal van pareltjes van persoonlijke management aanpakken gepubliceerd op de website van ZiPconomy. Elk uniek, elk in de praktijk ontwikkeld en getoetst. Het is voor de meeste auteurs maar ook voor de redactie een leerproces geweest. We hebben onze ambitie en het proces om te komen tot een boek gaandeweg de rit een paar keer moeten bijstellen. Maar om een bekend cruijffieaanse uitspraak te gebruiken ieder nadeel heeft zijn voordeel is het uiteindelijk een boek geworden in een moderne vorm. Éen boek vanuit de praktijk, door de praktijk, voor de praktijk. Joop Vorst & Hugo-Jan Ruts 4

5 1. Ga je mee, Kleine Beer? Kinderboek als inspiratiebron voor verandertraject. Wilma Vloon Wilma Vloon (1960, studeerde Pedagogiek aan de UVA, deed een postdoc-opleiding Personeelswetenschappen aan de RUG en is sinds kort gecertificeerd Vertrouwenspersoon Ongewenste Omgangsvormen. Wilma doet als ervaren P&O-er opdrachten voor de gemeentelijke overheid en is extern vertrouwenspersoon bij een kinderopvangorganisatie. Wilma heeft een passie voor amateurmuziek en cultuureducatie. Dit komt tot uitdrukking in projecten waarbij zij (amateur)stichtingen adviseerde en ondersteunde bij het maken van een toekomstplan, cultuureducatie organiseerde voor het primair onderwijs in Amsterdam en voor een kinderopvangorganisatie. Zij is hoornist bij een amateurorkest en heeft bestuursfuncties bij verschillende landelijke en lokale organisaties die zich bezig houden met amateurmuziek ( Verandertrajecten. Medewerkers zitten er vaak niet op te wachten. Toch is hun betrokkenheid, hun kennis nodig. Hoe krijg je ze mee wanneer ze hun eigen werkwijze ingrijpend, en opgedrongen, moet veranderen. Bijvoorbeeld bij de invoering van e-hrm. Een traject met beren op de weg. Dat vraagt om een verrassende inspiratiebron en een onorthodoxe aanpak. Moderne technologie als noodzakelijk kwaad Met moderne technologie kan kennis zonder tussenkomst van een materiedeskundige toegankelijk worden gemaakt. Een voorbeeld op HR-terrein is het ontsluiten van rechtspositiekennis of informatie over organisatiebeleid, via intranet. Ook in andere sectoren zijn er voorbeelden te vinden: of je nu informatie over een reis per OV zoekt, de polis van de ziektekostenverzekeraar wilt raadplegen: er bestaan kennisbanken waarin de nodige informatie is opgeslagen en die 24/7 beschikbaar zijn. E-HRM houdt in dat operationele werkprocessen worden geautomatiseerd en dat kennis in een begrijpelijke en toegankelijke vorm voor medewerkers beschikbaar is. In het gemeentelijke onderdeel waar ik als projectleider E-HRM aan de slag ging, was het invoeren van E-HRM onontkoombaar omdat zij als onderdeel van een concern, niet zelf kon besluiten over het implementeren van het systeem. Het betrof een opgedrongen, ingrijpende verandering in de werkwijze.

6 De organisatie kent geen integraal management (er zijn geen lijnmanagers) en de afdeling P&O heeft een prominente rol in de personeelsontwikkeling en -begeleiding. Medewerkers worden vanaf de eerste stap in de organisatie nauwgezet gevolgd en hebben een eigen verantwoordelijkheid om bij de directie aan te geven wanneer zij denken aan een loopbaanstap toe te zijn. De ontwikkeling wordt gemeten met een systeem van 360 feedback en betrokkenheid van ervaren project-managers. De P&O-ers bouwen dit beleid steeds verder uit en zijn uitstekend op elkaar ingespeeld om de bijbehorende activiteiten uit te voeren. P&O verzorgt daarnaast basisprocessen, zoals salarismutaties, indiensttredingen en de toekenning van toelagen. De P&O-ers verwachten dat er minder werk zal overblijven na invoering van het E-HRM systeem en zien op tegen de extra werkdruk die de invoering met zich meebrengt. De toezegging dat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen, neemt de onrust niet weg. De aanpak met de P&O-ers Het accepteren van een verandering brengt onzekerheid met zich mee. In de eerste periode werden dan ook geregeld vragen gesteld en problemen opgeworpen. Hoewel duidelijk was dat er geen capaciteitsvermindering zou plaatsvinden schatte een aantal P&O-ers in dat er toch minder werk zou overblijven. Ook hadden zij tal van: hoe gaan ze dit oplossen, hoe gaat dat werken? -vragen. Het voorbereidingstraject zou een half jaar in beslag nemen en de invoering ging per Big Bang. Ik zag aankomen dat dit een lange en spannende periode zou zijn voor de P&O-ers, gezien de onzekerheden en de extra energie die zou worden gevraagd tijdens het proces. Bovendien verwachtte de directie dat de winkel tijdens de verbouwing open bleef. 6 Beren op de weg Het E-HRM-project leidde in de startfase de aandacht nogal af van de gebruikelijke werkzaamheden. Om die aandacht te kanaliseren bedacht ik het volgende: Ik legde een flip-overvel plat op de reeks lage kasten in het midden van de afdeling, tekende er een afbeelding van een lampje op en legde er stiften bij. Ik vertelde de P&O-ers dat lampje stond voor: een opwelling, een idee, iets wat je je afvraagt of een helder moment. Ik vroeg de P&O-ers alle gedachten en vragen die bij hen opkwamen over het E- HRM-project op het vel te noteren. Als projectleider had ik ook nog de nodige vragen en ik deed de aftrap door mijn vragen op te schrijven. In de loop der weken ontstond een kleurrijk geheel van handschriften van de P&O-ers. Ik weerstond de verleiding direct antwoord te geven als ik het antwoord op één van de opmerkingen wist; het was van belang dat er van alles gespuid kon worden en die flow niet te doorbreken door meteen met oplossingen of door mij juist verworven inzichten te komen.

7 Na een paar weken kwamen nauwelijks meer nieuwe teksten meer bij. Nadat ik zelf de punten had toegevoegd die essentieel waren voor het slagen van het project, zag ik het voor me: hier stonden in allerlei handschriften en kleuren de beren op de weg. Misschien is dit het punt dat de lezer veronderstelt dat mijn P&O-achtergrond mijn gedachten zouden laten uitgaan naar het boek: Beren op de weg, spinsels in je hoofd van Theo IJzermans. Het boek van IJzermans biedt handvatten om beter om te leren gaan met spanning en onrust via de methode Rationele Effectiviteitstraining (RET). Dit was inderdaad het geval maar in tweede instantie dacht ik terug aan twee kinderboeken die ik heb voorgelezen: Welterusten, Kleine Beer en Ga je mee, Kleine Beer? De essentie van deze boeken is dat Grote Beer Kleine Beer geruststelt door geduldig in te gaan op de vele vragen die het beertje heeft over alle nieuwe ervaringen die het opdoet. Ik voelde mezelf zowel Grote Beer als Kleine Beer, ik had als projectleider nog een paar grote beren op mijn pad en moest ook de P&O-ers meekrijgen. Eén van mijn Grote Beren betrof het koppelen van het integraal management-uitgangspunt van het systeem en de wijze waarop deze organisatie werkte. Ik had te maken met een directie die projecten onder zich had en een P&O-afdeling die de medewerkers begeleidden en adviseerden. De overige medewerkers waren projectmanagers. Hier moest een oplossing voor worden bedacht in verband met de in te richten autorisatiestructuur. De oplossing was vanuit het systeem en het concern gezien onorthodox. De P&O-adviseurs hadden allen een groep medewerkers als account en bedienden zo de gehele organisatie. Zij kregen de autorisatie die normaal gesproken bij managers ligt. Met de directie werden de afspraken die er al lagen over besluitvorming rond medewerkers herzien en voor de nieuwe werkwijze geschikt gemaakt. 7 Hoe dan ook, beide boeken hadden Beren als thema, ik kwam zodoende op het idee om een Berenboek te maken. Het Berenboek De vellen met de opmerkingen en kleuren en mijn eigen beren vroegen om ordening. Ik maakte een Berenboek. Dit was een notitie met als ondertitel: Vragen, risico s en maatregelen voor de overgang naar het E-HRM systeem. In het boek waren de organisatievraagstukken gelabeld onder het kopje: Grote Beren. Als deze kwesties niet werden opgelost kon de invoering van E-HRM niet succesvol plaatsvinden. De overige opmerkingen van het Lampje-vel kwamen, u raadt het al, als Kleine Beren in het boek. Het Berenboek werd in de diverse overleggen besproken en kreeg door de speelse titel een zekere bekendheid, ook in de directe omgeving van het project. Het leidde tot een beeld dat de problemen hanteerbaar waren geworden en dat er een goed overzicht van bestond. Resultaten Door het Berenboek kon de verwachting dat de winkel gewoon open bleef tijdens de verbouwing worden ingelost; de P&O-ers konden zich weer beter concentreren op de dagelijkse werkzaamheden;

8 De laatste uren voor de Big Bang waren enorm spannend; doordat alle grote en kleine beren waren opgepakt en omgezet in oplossingen was er toch de zekerheid dat het aan de voorbereiding niet had gelegen; Het Berenboek droeg bij aan de gedachte dat E-HRM de P&O-ers niet alleen maar overkwam maar dat hun deskundigheid had bijgedragen aan een goede implementatie; Kennis en inzichten van alle P&O-ers konden worden losgeweekt in relatie tot het veranderingsproces; De titel Berenboek werd als speels en grappig ervaren en kreeg een positieve klank in het ingrijpende veranderingsproces; De uitstraling van het Berenboek was dat er stevig gewerkt werd aan een goede introductie van de veranderingen. Het draagvlak voor de onorthodoxe oplossing voor de niet-integraal werkende organisatie zal er mogelijk door vergroot zijn; Gaandeweg het invoeringstraject was te merken dat er nog amper een beer(tje) bijkwam en er steeds meer beren afgevinkt konden worden. Het Berenboek was de bevestiging dat er zaken op te lossen waren en dat daar ook aandacht voor was. Een paar tips Gebruik deze aanpak als de betrokkenheid groot is en er veel ervaring is met de lopende processen; 8 Onderbreek het noteren van gedachten en vragen niet door mondeling vast antwoorden te geven. Het is beter om het proces te laten lopen tot er nauwelijks of niets meer bijkomt; Toon belangstelling als projectleider voor wat er wordt opgeschreven, waardeer dit en vraag eventueel om een toelichting. Literatuurlijst: Waddell, Martin en Firth, Barbara: Welterusten Kleine Beer (1988) en Ga je mee Kleine Beer (1991), Walter Brooks Ltd, Londen, ISBN en IJzermans, Theo en Dirkx, Coen: Beren op de weg, spinsels in je hoofd, omgaan met emoties op het werk: de Rationele Effectiviteits Training, Thema, 2009, EAN:

9 2. Hoe moet het nu met mijn hond? Joop Vorst & Tjark Kamp Joop Vorst is actief als zelfstandig gevestigd interim-manager, adviseur, onderzoeker en auteur. Hij promoveerde in 2007 tot Doctor of Business Adminstration (DBA) op een thesis over de mate van door interim-management bereikte duurzame resultaten in organisatie. In 2009 promoveerde hij tot Doctor (PhD) op het proefschrift Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client s perspective. Joop publiceert regelmatig over (interim-) management: zie Tjark Kamp is sinds 1992 ondernemer waarvan de laatste jaren binnen interim- en projectmanagement, training, coaching en managementondersteuning. Vanuit zijn bedrijf AR!ON teweegbreng-management ( hij in staat om bij een organisatie een beweging in gang te zetten. Een beweging die moet leiden tot een door de opdrachtgever gewenste verandering. Tjark richt zich daarbij vooral op de factor mens. Hij is namelijk van mening dat de mensen binnen de organisatie waar hij voor wordt ingezet, het toch vooral zelf moeten doen. Daarom neemt hij de rol aan van entrepreneur, aanjager, gangmaker en energiser aan. Dat doet hij door teweeg te brengen, humor erin te gooien, mensen te verleiden, het ' probleem' luchtiger te maken en te bewaken. Bewaken dat het resultaat bereikt wordt. 9 De gemeente Nieuwegein wilde samen met twee andere, dichtbij gelegen, gemeenten de afvalinzameling verzelfstandigen. Men zocht samenwerking met een al eerder verzelfstandigde afvalinzamelaar in het Gooi. Het hele proces verliep niet alleen moeizaam, maar duurde ook al heel lang. Het was lange tijd vooral een papieren exercitie en de medewerkers waren, zoals dat wel genoemd wordt, nog niet echt aangehaakt. Het was voor hen vooral een ver van mijn bed show. In het jaar voorafgaande aan de daadwerkelijke vorming van de nieuwe organisatie zijn wij bij het proces betrokken geraakt. Joop als interim afdelingshoofd en projectleider en Tjark in de eindfase bij de overgang van de medewerkers naar de nieuwe organisatie. In deze bijdrage gaat het niet over hoe we het proces in een versnelling en tot succes hebben gebracht, maar hoe we het management en vooral de medewerkers uiteindelijk vrijwel rimpelloos de nieuwe organisatie in hebben kunnen loodsen. Dat is bepaald niet vanzelf gegaan. We zijn daarbij door spannende momenten heen gegaan en we hebben met vallen en opstaan een aanpak ontwikkeld. Weerstand en emoties In de maanden die vooraf gingen aan de definitieve besluitvorming in de gemeentes is een veranderstrategie uit het boekje gevolgd. Naast een gefaseerde aanpak steeds de medewerkers uitleggen over het waarom van de verzelfstandiging en ze steeds informeren

10 over de stand van zaken. Iedere 14 dagen een kantinebijeenkomst, nieuwsbrieven en bij markante momenten in het proces een presentje voor de medewerkers. Steeds openstaan voor vragen en meegaan als hoofd van de afdeling bij het werk buiten om te horen wat er leeft onder de medewerkers. Maar er bleven, ondanks de steeds herhaalde uitleg, een aantal hardnekkige vragen bestaan bij de medewerkers. Waarom moeten we samengaan? Moeten we nu ook gaan inzamelen in die andere gemeenten? Hoe zit het met de reistijden en krijgen we andere bedrijfskleding? et cetera. Een paar weken voordat in de verschillende gemeenten een definitief besluit zou worden genomen dreigde de weerstand onder de medewerkers te escaleren. Dit kwam ook omdat bepaalde politieke partijen en een aantal medewerkers die niet mee zouden gaan in de nieuwe organisatie een publiek offensief; Zet onze vuilnismannen niet langs de kant, waren begonnen tegen de verzelfstandiging. Emoties gierden op sommige dagen, bij wijze van spreken, door de gangen. Er werd een kantinebijeenkomst georganiseerd om de medewerkers weer bij te praten en gerust te stellen. De directeur sprak daar de medewerkers toe en legde nog eens uit waarom men overging naar de nieuwe verzelfstandigde organisatie. Hij sprak over dat men als zelfstandige afvalinzameling te duur werd en dat particuliere bedrijven het werk véél goedkoper konden doen. Dat overgaan naar een verzelfstandigde organisatie paste in een trend waarin gemeentes zich meer richten op de kerntaken. Dat ging zo een poosje door totdat een van de vuilnismannen opstond en hem vroeg: Meneer de directeur: alles wat u zegt geloof ik; maar hoe moet het nu met mijn hond? Aan het gezicht van de medewerker was duidelijk af te lezen dat hij de vraag erg serieus bedoelde. De directeur schoot publiekelijk in de lach. Nu was hij al langer, om het eufemistisch uit te drukken, bepaald niet populair onder de medewerkers, maar nu werd hij geheel afgeserveerd. Het effect van de bijeenkomst pakte daardoor volledig tegengesteld uit van wat de bedoeling was geweest. Ik ben na afloop van die kantinebijeenkomst gaan praten met de betreffende medewerker en vroeg aan hem: Joh wat bedoelde je nou met die vraag over je hond? Nou zei hij, al dat gepraat over de noodzaak van de verandering dat geloof ik wel, maar ik rij nu iedere dag in de schaftpauze even langs huis om mijn hond uit te laten en ik maak mij zorgen of dat straks ook nog kan. 10 Ander perspectief Op dat moment viel het kwartje en niet één maar een paar kwartjes wat in de eindfase, ondanks onze communicatie inspanningen, de reden was dat nog zoveel weerstand naar boven kwam. Wij zijn gewend om met grote veranderingen om te gaan, maar de medewerkers daarentegen waren dat niet gewend. Ze hadden, zo dachten zij, indertijd gekozen voor zekerheid door een baan bij de gemeente voor het leven en voelden zich nu onzeker en verraden. Dat gaf veel onrust ook op het thuisfront. Daarbij keek de directeur naar wat de uitbesteding betekende op langere termijn en of de uitbesteding paste in de visie van de gemeente op haar toekomstige taken en trachtte de medewerkers ervan te overtuigen dat de verandering echt goed voor hen was. De medewerkers daarentegen hadden een houding van: het afval komt iedere dag terug, de burgers klagen niet, we hebben een mooi bedrijfsgebouw, goede voertuigen en iedere dag tussen de middag is er een bal gehakt met mayo in de kantine: dus waarom moeten wij

11 veranderen? De betekenisgeving door de directeur en die door de medewerkers over de verandering liepen dus mijlenver uiteen en beide partijen waren niet in staat om te komen tot een gedeelde betekenisgeving. Als tweede werd het verschil tussen wat men in de communicatietheorie noemt het inhoudsaspect en het betrekkingsaspect van communicatie duidelijk. Wij hadden vooral gewerkt aan het inhoudsaspect; uitleggen waarom, onderlinge bedrijfsbezoeken organiseren en vieren van de tussentijdse resultaten etc. Het betrekkingsaspect, waarbij de relatie en dus het begrip voor en het delen van elkaars betekenisgeving in de communicatie over de veranderingen centraal staat, had tot dan toe onvoldoende vorm gekregen. Dit werd met de vraag: Hoe moet het nu met mijn hond? dat op een ontnuchterende wijze duidelijk. Persoonlijk contact In de weken na die kantinebijeenkomst hebben we vooral ingestoken op communicatie op betrekkingsniveau. Naast Joop als interim afdelingshoofd en projectleider werd Tjark specifiek aangesteld om de medewerkers te begeleiden. We vonden het belangrijk om die functies te scheiden. Het gaf namelijk duidelijkheid naar de medewerkers: Tjark was er volledig voor de medewerkers en Joop voor het verder begeleiden van het bestuurlijke traject. Tjark begon door met de medewerkers mee te werken. Door zich te verdiepen in het werk van de medewerkers probeerde hij erachter te komen wat de drijfveren van de medewerkers waren. Hij ging mee op pad met een ploeg om grof afval op te halen. Een paar dagen meewerken op het milieustation. Die aanpak had als doel om min of meer toegelaten te worden tot de groep van medewerkers. De medewerkers hadden namelijk één gemeenschappelijke vijand: de gemeente. En die vijand werd verbeeld in de persoon van de directeur. Om achter de redenen van de woede, onbegrip en frustratie van de medewerkers te komen, moest er dus geïnfiltreerd worden in de groep. Door letterlijk de handen uit de mouwen te steken bij het werk van de medewerkers, ging een aantal van de mannen praten. Daar kwam heel veel emotie naar boven. De overgang naar de nieuwe organisatie werd gezien als een straf. Als onrecht. Zij, de medewerkers die al zo lang loyaal aan de gemeente waren en hun ziel en zaligheid in hun werk stopten werden uitgeleverd aan een zelfstandige partij. Verraad. 11 Inzicht in persoonlijke consequenties Tjark koos ervoor om met iedere medewerker apart een gesprek te gaan voeren. Over de emoties. Die mochten er zijn en werden benoemd. De beslissing tot de overgang naar de verzelfstandigde organisatie werd niet ter discussie gesteld. Die was genomen en bevestigd in de gemeenteraad en onomkeerbaar. Met iedere medewerker werd een vragenlijst opgesteld. Wat ze allemaal wilde weten. Wat onduidelijk was. Dat varieerde van vragen over het salaris tot vragen over of de hond tussen de middag uitgelaten mocht worden binnen de nieuwe verzelfstandigde organisatie. Met het individuele vragenlijstje ging de medewerker naar huis. Huiswerk. Samen met je partner, ouders, of vrienden het lijstje goed bekijken. Want misschien ben je nog een paar vragen vergeten. Na een week of twee werd met Tjark de definitieve vragenlijst opgesteld. Dat waren inmiddels waslijsten geworden. Met thema s die de individuele medewerker belangrijk vond.

12 Vrijwel alle vragen hadden betrekking op de persoonlijke situatie. Het werd duidelijk dat er helemaal geen weerstand was tegen de nieuwe verzelfstandigde organisatie. Er was twijfel of de gemeente er wel goed voor zou zorgen dat men goed terecht zou komen. Elke individuele medewerker zou een gesprek gaan voeren met een HR-adviseur van de gemeente en een HR-adviseur van de nieuwe verzelfstandigde organisatie. Tjark ging de medewerker daarbij helpen en de HR-adviseurs beloofden de antwoorden op de vragen op papier te zetten. Dan konden die antwoorden thuis nog een rustig nagelezen worden. Als er daarna nog vragen waren (en die waren er!), werden de HR-adviseurs opnieuw opgetrommeld. Net zolang tot de individuele medeweker zei dat alles nu duidelijk was en alle vragen voor de overgang naar de nieuwe verzelfstandigde organisatie beantwoord waren. Zo werd per medewerker de overgang geregeld. Op de manier en het tempo dat iedere medewerker zelf wilde. Daarmee ging de groep geruisloos over omdat de focus lag op de directie van de ontvangende partij en niet van de gemeente. Met de ontvangende partij werden afspraken gemaakt hoe de nieuwe collega s ontvangen zouden worden. De directeur kwam regelmatig op bezoek om een praatje te maken. Ook de andere managers kwamen langs. Directe collega s gingen invallen. Meehelpen met het werk. Kortom, de overgang ging daarmee geruisloos. Haast als vanzelfsprekend. Binnen 3 maanden. Overgang naar nieuwe organisatie De overgang van de medewerkers naar de nieuwe organisatie is daardoor goed verlopen. Het had ons allemaal alleen een hoop energie minder gekost als eerder het belang van de gedeelde betekenisgeving was onderkend. De directeur van de nieuwe verzelfstandigde organisatie heeft verteld dat het resultaat van de uiteindelijke aanpak hem twee jaar ellende bespaard heeft. Bij een vorige ervaring had de weerstand van het verplicht overgaan nog ruim twee jaar voortgewoekerd. Nu werden de nieuwe medewerkers netjes naar de nieuwe werkgever gebracht, daar met open armen ontvangen en vonden zij een (nieuw) warm nest. Voor de gemeente Nieuwegein heeft het opgeleverd dat de alle doelen die gesteld waren bij de overgang van de afvalinzameling vanaf dag een zijn gerealiseerd. 12 Tips: Wil je succesvol een verandering doorvoeren dan gaat het op de eerste plaats om te komen tot een gedeelde betekenis van de betrokkenen over die verandering. Er bestaat niet zoiets als dé veranderstrategie. Als je er al van kunt spreken is het kleine dingetjes doen. Kleine aanpassingen met groot effect. Oprechte interesse in de mensen die het betreft. Wat drijft ze? Wat beweegt ze? Waarom gaan ze in de weerstand? Benoem het en geef aan dat het er mag zijn. Realiseer je dat iets wat goed is niet noodzakelijkerwijs door de mensen die het ondergaan vooraf als zodanig hoeft te beschouwd. Je zult toch al 20 jaar vuilnisman zijn en opgevoed zijn met de opdracht dat je je leven lang loyaal blijft aan je werkgever. Komt er zo n directeur die roept hoe goed de verandering voor de gemeente is en dat je toch vooral vooruit moet kijken Daar heeft mijn hond niks aan. ---

13 3. Van vuilnisbakken, kathedralen en het veranderbeest Nicoline Hooijmans Nicoline Hooijmans is sinds ruim 20 jaar interim manager in de non-profit: care en GGZ. Ze is van huis uit filosoof en vanuit haar adagium: "Denk met je eigen hoofd!" een dwarse denker. Geef mensen de verantwoordelijkheid (terug) voor hun eigen werk. Accepteer dat er verschillen zijn in de uitvoering. Managen doe je vanuit je eigen persoonlijkheid. Dat geldt net zo goed voor de zorg; die geef je vanuit wie je zelf bent. Geef die mensen de ruimte om in samenspraak met de klant hun werk te doen vanuit hun hart. Werkt beter dan een protocol. Stel de klant niet centraal maar neem haar of hem als uitgangspunt. Wel eens gemerkt hoe stil een zaal mensen kan zijn als je een verhaal vertelt? De kracht van een goed verhaal is dat elke luisteraar er elementen uit kan halen die op hem van toepassing zijn. Bovendien vraagt een verhaal om een interpretatie. Tot op zekere hoogte kun je je eigen verhaal in het verhaal kwijt. 13 Ik gebruik verhalen om veranderingen in gang te zetten. Soms bedenk ik zo n verhaal zelf, soms kan een metafoor uitgesponnen worden tot verhaal. Juist in situaties waarin medewerkers meegenomen moeten worden in een ontwikkeling waarvan niemand nog weet waar die toe leidt zijn verhalen goed inzetbaar. Hieronder drie voorbeelden uit de (zorg)praktijk. Vuilnisbakken In een grote thuiszorgorganisatie was het weer zover: de financiering wijzigde. Eerst was de handeling bepalend voor het tarief. Dus werd de medewerker met het laagste niveau daarop ingezet. Dat is immers het goedkoopst. Daarna werd het tarief dat de organisatie ontving bepaald door het niveau van de ingezette medewerker. Los van de organisatorische wijziging betekende dat voor alle medewerkers: nieuwe formulieren. In de thuiszorg wordt, net als bij een uitzendbureau, gewerkt met werkbriefjes. En die waren niet bepaald geliefd. Het invullen ervan was voor sommigen ronduit lastig. Een nieuw formulier betekent: een nieuwe instructie, nieuwe foutmeldingen en nieuwe herstelbriefjes. Het mag duidelijk zijn dat dit soort veranderingen niet populair zijn. En de medewerker schiet er niets mee op. Het werk wordt er leuker noch makkelijker door. Voor een zaal vol met zo n 200 (meest vrouwelijke) medewerkers gebruikte ik toen de metafoor van de vuilnisbak: Kennen jullie die oude vuilnisbakken nog? Die zinken, met een deksel erop. Ieder huishouden had er ééntje. Ze waren loeizwaar en stonken als een oordeel. Omdat ze zo

14 zwaar waren, moesten de mannen ze altijd aan de weg zetten. Misschien is toen de gewoonte wel geboren dat mannen de vuilnis buiten zetten. Helemaal geen slechte gewoonte, trouwens! Na verloop van tijd werden die vuilnisbakken te klein voor al het afval. Toen kwamen de plastic zakken. Daar kon je er zoveel van gebruiken als je wilde. Zwaar waren ze ook niet. Maar ze hadden wel een ander nadeel. Ze werden opengescheurd door honden, katten, ratten. De inhoud lag dan breeduit over de stoep. Wat dat betreft waren die oude bakken beter. Na de zakken kwamen de kliko s. En voor de stadbewoners ondergrondse containers. Dat waren echt goede oplossingen. Een echte, nieuwe, goede verbetering komt niet in één keer. Maar stap voor stap komen we toch verder. Proces Met bovenstaand verhaal plaats je een verandering die op zich weinig voordelen lijkt te hebben in een ontwikkeling. Je laat de medewerkers zien dat het niet om die éne stap gaat, maar om de weg. Niet een ander formulier, maar een onderdeel van een proces. Je geeft dan als manager tevens aan dat de wijziging niet noodzakelijk een verbetering voor hen is. Het ronduit erkennen van dat feit vergroot je geloofwaardigheid. En andersom: als je probeert een zaal te overtuigen van iets dat amper geloofd kan worden, sta je al gauw in de kleren van de keizer. Natuurlijk waren de medewerkers niet opeens dol enthousiast over de nieuwe formulieren. Maar ze begrepen wèl dat het noodzaak was. Dat niemand hen op de mouw wilde spelden dat het een verbetering was. Ze voelden zich serieus genomen en begrepen. En ze waren gemotiveerd om de instructie op te volgen. 14 Kathedralen Bij een andere thuiszorgorganisatie werd een nieuw beroep geïntroduceerd: de nurse practitioner. Daarvoor was een post HBO opleiding in het leven geroepen van twee jaar. De nurse practitioner zou een tussenvorm worden tussen verpleegkundige en arts. Het ging om een behoorlijk zware opleiding waarvoor de studenten naast hun werk zeker 2,5 dag per week moesten inzetten. Of zij daarna ook werk zouden krijgen op dat niveau was volstrekt onzeker. Daarnaast speelde nog iets anders. De nurse practitioner werd neergezet als een soort blote voeten dokter. Dat kreeg in de medische wereld niet zo n goede pers. Nogal wat artsen reageerden uiterst sceptisch. Hoe kon ik voldoende mensen inspireren om deze uitdaging aan te gaan? Ik organiseerde een paar bijeenkomsten waar steeds zo n twintig verpleegkundigen voor werden uitgenodigd. Naast veel praktische informatie over de opleiding en de ideeën van de organisatie over hun inzet na afronding daarvan, vertelde ik het verhaal van de kathedraal: Er was eens een reiziger die een kathedraal in aanbouw bezocht. Hij liep langs de bouw en hield halt bij een steenhouwer. Beste man, vroeg de reiziger, wat bent u aan het doen? Een beetje nors antwoordde die: Dat zie je toch. Ik houw stenen. De reiziger liep door en kwam bij een volgende steenhouwer. Weer vroeg hij: wat bent u aan het doen? en deze steenhouwer antwoordde: Ik verdien de kost voor vrouw en kind. Peinzend liep de reiziger verder, tot hij bij een derde steenhouwer kwam. En weer stelde hij zijn vraag: wat bent u aan het doen? De steenhouwer richtte zich op van zijn werk, keek naar de reiziger, naar de lucht en toen naar het gebouw en zei: Ik bouw een kathedraal. Ik heb geen steenhouwers nodig. Geen mensen die de kost willen verdienen. Ik wil mensen die een kathedraal willen bouwen.

15 Hoe dat werkte De praktische informatie die ik deze groep mensen kon geven, was onvoldoende om hen over de streep te trekken. Soms is er gewoon wat méér nodig. Je kunt mensen inspireren door hen een spiegel voor te houden. In dit geval ging het om echte zorgprofessionals. Mensen die voor de inhoud gaan. Die keihard willen werken om anderen te helpen. En ja, aan een kathedraal willen bouwen. Hieruit kun je afleiden dat het belangrijk is een verhaal te vertellen dat past: bij de groep en bij de situatie. Met een goed verhaal kun je mensen verheffen, hen het vertrouwen geven dat ze een stap kunnen zetten en dat die stap de moeite waard is. Inspireren Een veel lastiger klus had ik in de verzorgingshuissector. Het tactisch management moest aangezet worden tot verandering. Het ging om een behoorlijk grote groep vrouwen die al jaren en jaren op eenzelfde manier leiding gaf aan teams uitvoerenden. Het hart van mensen die in de ouderenzorg werken gaat uit naar senioren. Vergelijk dat eens met medewerkers in de jeugdzorg. Wat natuurlijk meteen in het oog springt is dat ouderen in vergelijking met kinderen heel wat rustiger en langzamer zijn. Bovendien groeien kinderen op, veranderen voortdurend van buiten en van binnen, terwijl ouderen toegroeien naar nog stiller en nog langzamer. Je moet als medewerker dat langzame, rustige waarderen wil je het goed doen in die sector. Het is prachtig als klanten en medewerkers bij elkaar passen, maar het heeft ook zo z n nadelen. Hoe krijg je een groep die gericht is op behoud, op langzaam, op een stil einde zover dat ze überhaupt plezier krijgen in verandering? 15 Het veranderbeest De groep leidinggevenden was niet alleen onwillig om te veranderen. Ze hadden ook jarenlang een straffe leiding gehad die weinig ruimte liet voor initiatief. Veel creativiteit kon ik helaas ook niet bespeuren. Tijdens een bijeenkomst over het jaarplan kreeg ik de ruimte om iets te vertellen over de veranderingen die er aan stonden te komen. Voor deze groep vond ik dat echter een brug te ver. Wat ik met deze groep wilde bereiken was slechts één ding. Eén klein stapje. Alleen maar dat zij zèlf zouden nadenken over het wezen van verandering. In eerste instantie ging ik op zoek naar een verhaal van Toon Telligen. Over de olifant bijvoorbeeld, die het zo heerlijk vond om aan de kroonluchter in het huis van eekhoorn te zwieren. Telligen heeft verrukkelukke, onzinnige verhaaltjes die vaak bruikbaar zijn om situaties van een andere kant te belichten, maar in dit verband vond ik er helaas geen die van toepassing was. Uiteindelijk heb ik zelf maar een verhaal geschreven. Over een veranderbeest dat met al z n zeven poten het liefst over de wei raasde naar het volgende hek. Daar aangekomen, wist hij niet wat te doen. Er overheen? Weer terug? Langs de rand van de wei stond een schildpad. Die bekeek het heen-en-weer geren van het roze veranderbeest meewarig. Hoezo over die schutting? Waarom zo n haast? Uiteindelijk zijn ze samen naar het hek gegaan om te kijken hoe groen het gras van de buren was. Een mal verhaal. Een enigszins onlogisch verhaal. Het kon niet anders of het zette de mensen aan het denken. Veranderen om te veranderen? Nee. Maar stil op je plek blijven zitten en nooit eens over de schutting turen? Nee, dat ook niet.

16 Het verhaal wierp vruchten af. Het gesprek over noodzakelijke veranderingen kwam op gang. M n doel was bereikt. Verhalen Ik merk dat een zaal aan je lippen hangt als je een verhaal vertelt of voorleest. Mensen vinden het heerlijk om ernaar te luisteren. Omdat ieder een eigen interpretatie kan geven, het verhaal naar z n eigen leven kan vertalen, blijft er altijd wel wat van hangen. Bovendien stijg je ermee boven de platte realiteit uit. Het maakt daarmee creativiteit los en wat misschien nog belangrijker is: het gesprek. Het gesprek over wat een verandering voor jouzelf betekent. Wie daar een beeld van heeft, overstijgt de angst voor verandering

17 4. Wandelend komen de beste gedachten Frans Kerklaan Frans Kerklaan MBA (1959, linkedinprofiel) studeerde en is oud student aan de Business School Nederland. Hij is geestelijk verzorger bij de Commandant der Zeemacht in het Caribisch Gebied. Hij adviseert en begeleidt defensiemedewerkers en hun partners bij het leven en werken in de West, adviseert de organisatie van CZMCARIB inzake levensbeschouwing, zingeving, integriteit en interculturele communicatie en werkt als intermediair tussen defensie en verschillende lokale organisaties op Curaçao. Hij geeft communicatie- en cultuurtrainingen. Frans geeft daarnaast skills trainingen aan de International MBA Caribbean bij de Business School Nederland en begeleidt Curaçaose MBAstudenten als Action Learning Coach. Frans fascinatie is de inzet van zingeving binnen een bedrijfsmatige omgeving. De Griekse filosofen wisten het al. Wandelen is goed om de geest in beweging te brengen. Al lopende discussieerden zij met hun leerlingen over de belangrijke vragen van het leven. Helaas, als wij tegenwoordig nadenken over fundamentele vragen van het bedrijf, dan komen wij de zaaltjes van de mooi gelegen conferentiecentra veelal niet uit. Behalve in de pauzes, want pas dan mag er gewandeld worden. 17 Tot die tijd domineren enkele enthousiaste praters het (kring)gesprek en blijven de mening en de ideeën van de meeste deelnemers onbekend. Dat kan natuurlijk anders. Terug naar de Griekse eenvoud! Waarom zouden wij tegenwoordig geen gebruik maken van de geestverruimende werking van een wandeling en tegelijkertijd de deelnemers kennis laten maken met elkaars ideeën en gedachten? In de biografie van Steve Jobs, medeoprichter en topman van Apple Inc, wordt beschreven hoe ook hij regelmatig tijdens lange wandelingen lastige zaken met anderen bespreekt. Waarom wij dan niet? Het is immers een prachtig alternatief voor de loodzware heidagen. Mensen komen uit hun neonlichtcontext, de mobiel uit en de neus vol frisse lucht, dat geeft rust en (denk)ruimte voor echte aandacht. Bovendien, beweging stimuleert niet alleen de bloedsomloop maar ook het waarnemen en het associatieve denken In deze bijdrage laat ik zien hoe dat werkt en illustreer ik de werkwijze aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk. Ik sluit af met enkele tips en trucs. De werkwijze Wat is er nodig? Niets, behalve een rustige omgeving waar het goed wandelen is en voor nood een paraplu of een stevige jas bij guur weer. De groep start de wandeling twee aan twee. Belangrijk is dat de afstand tussen de koppels al lopende niet te groot wordt. De hele groep moet de begeleider op de wandeling kunnen horen zonder dat hij hoeft te schreeuwen.

18 Voordat er gelopen wordt, geeft de begeleider een opdracht mee. Deze bestaat uit het onderwerp van gesprek, bijvoorbeeld de vraag: Welke zijn volgens jou de kenmerken van goed leiderschap? Let op, dat het een open vraag is, die ruimte biedt om te praten. De begeleider geeft daarna de spelregels. Degene die links loopt begint met vertellen. Hij krijgt vijf minuten de tijd om zijn visie op het thema te geven. Degene die rechts loop luistert en mag vragen stellen. Dit moeten vragen ter verduidelijking zijn en niet om het standpunt van de ander aan te vallen. Na vijf minuten geeft de begeleider een signaal. Dan spreekt de vrouw rechts en luistert de man links. Na nogmaals vijf minuten schuift de hele groep met de klok mee, behalve de persoon links voor. Deze houdt steeds dezelfde plek in de rij. Na de wisseling heeft iedereen een nieuwe gesprekspartner en het gesprek begint van voren af aan tot het tijd is weer een plekje op te schuiven. Dit verschuiven is in het begin ingewikkeld, maar noodzakelijk om iedereen met iedereen te laten praten (zie figuur 1). Als iedereen zijn oorspronkelijke partner weer voor zich heeft, is het eerste deel van de opdracht klaar. Elke deelnemer heeft met alle betrokkenen van gedachten kunnen wisselen. Voor het vervolg gaan we naar binnen. In een tweede fase wordt nabesproken wat mensen van elkaar gehoord hebben, welke leerpunten er waren en welke nieuwe inzichten. Het is verstandig iedereen bij binnenkomst de tijd te geven zijn indrukken op papier of op een flap te zetten. 18 De waarde van de oefening zit vooral in de toename van het wederzijds begrip. De deelnemers zijn gedwongen naar de ander te luisteren en iedereen heeft de kans en de verplichting zijn visie te geven. Ze hebben de mogelijkheid om elkaars beweegredenen in het tien-minuten-gesprek tijdens de wandeling beter te leren kennen. Meningen worden aan elkaar geslepen zonder dat dit tot conflicten leidt. Het gaat immers om uitwisseling, om vertellen en aandachtig luisteren, niet om discussie. Aan het eind heeft elke deelnemer de

19 hele caleidoscoop aan opvattingen, slimme ideeën en verwachtingen die in de groep leven voorbij zien komen. Een voorbeeld uit de praktijk Een groep van twaalf jonge officieren van de marine volgt tijdens de opleiding een vierdaagse training leiderschap en communicatie. De jonkers, zoals hun aanspreektitel is, kennen elkaar goed en zitten allen in het derde jaar van de opleiding. Ze hebben net hun praktische bedrijfsintroductie (PBI) achter de rug. Tijdens de PBI hebben ze verschillende maanden gevaren aan boord van marineschepen. Zo hebben ze hun eerste ervaringen opgedaan met leidinggeven in de praktijk. Een belangrijk doel van de training is ze te laten reflecteren op deze ervaringen om tot een beter inzicht in hun eigen handelen te komen. Binnen de militaire setting kunnen aankomende officieren gemakkelijk een eenzijdige digitale visie op leiderschap ontwikkelen. De training wil bij hen een bredere blik op leidinggeven ontwikkelen. De wandeling is een uitstekende oefening om hun ervaringen te overdenken. Ze past daarom goed in het begin van de training en biedt een mooie opstap om in een volgende fase tot een gemeenschappelijke kwaliteitenlijst van goed leidinggeven te komen en te werken aan verschillende eigen vaardigheden. Als start worden in de groep de belevenissen tijdens de PBI-periode opgeroepen. Kort wordt nagegaan of iedereen inderdaad de praktische bedrijfsintroductie heeft meegemaakt en wie op welk schip heeft gevaren. Daarna wordt het thema aangesneden waarover we het willen hebben: Welke voorbeelden van goed leidinggeven/leiderschap ben je tijdens je PBI tegengekomen? Wat maakte deze voorbeelden goed? De werkwijze van de wandeling wordt uitgelegd en daarna gaan we van start. 19 Schematisch ziet de ochtend er zo uit uur Oproepen van de ervaringen tijdens de praktische bedrijfsintroductie 0.20 uur Uitleggen van de werkwijze van de oefening en de opdracht 0.30 uur Klaar maken om naar buiten te gaan en voor de deur te verzamelen 0.35 uur Start wandeling; links vertelt, rechts luistert uur Duidelijk aangeven vijf minuten voorbij; rechts vertelt en links luistert 0.45 uur Eerste wissel, iedereen verschuift met de klok mee, dit kost even tijd 0.50 uur Tweede tot en met elfde gesprek 2.30 uur Einde gesprekken, terugkeren naar het uitgangspunt 2.40 uur Belangrijkste leerpunten (maximaal drie) vastleggen op een flap 2.50 uur Nabespreken 3.30 uur Einde oefening

20 Terug op het beginpunt krijgt iedereen de tijd om zijn indrukken op een flap te schrijven. Concreet wordt iedereen gevraagd om drie voorbeelden van goed leiderschap die hij in de gesprekken heeft gehoord met trefwoorden op te schrijven. De flappen dienen als hulpmiddel om de opdracht na te bespreken. Resultaten Nadat alle groepsleden elkaar hadden geïnterviewd, ontstond een gemeenschappelijk corpus van verhalen waarnaar verwezen kon worden. Dit schiep een eenheid die er daarvoor niet was en verhoogde het leereffect tijdens de rest van de week. De ervaringen, die door de cursisten waren opgedaan tijdens de PBI, werden verdiept, doordat de belevenissen aan boord vanuit diverse kanten werden bevraagd. Door in de vraagstelling uit te gaan van goed leiderschap, voorbeeldgedrag, werd het de groep duidelijk dat de kwaliteit van leidinggeven met het juiste gedrag positief kan worden beïnvloed. (In plaats van eindeloos discussiëren over wat niet goed gaat.) In de nabespreking ontstond het besef dat de kwaliteit van leidinggeven afhankelijk is van het eigen gedrag en dat het eigen gedrag makkelijker te beïnvloeden is dan dat van een ander. Het inzicht groeide dat het juiste (leiderschaps)gedrag situationeel afhankelijk is. Deze inzichten vergrootten bij de cursisten de bereidheid om betere communicatieve vaardigheden op te doen, waardoor ze zich meer open stelden voor de rest van de training. 20 De bonus De winst zit niet alleen in de directe resultaten. Minstens zo belangrijk zijn de baten op procesniveau. Veel deelnemers waren aangenaam verrast door de andere sfeer die er met de wandeling werd opgeroepen. Ze waren er echt even helemaal uit. Iedereen voelde zich gehoord en had ervaren dat ook voor zijn standpunt ruimte en aandacht was. Daardoor was er een grotere bereidheid om op serieuze wijze naar elkaar te luisteren dan voor de wandeling. Deze open sfeer bleef gedurende de gehele training behouden. Met jong volwassen een behoorlijk winstpunt. Nog een voordeel: de scheiding tussen zwijgers en praters, die vaak hardnekkig door een conferentie heen kan lopen, is van begin af aan is doorbroken. Iedereen wordt verleid aan de discussie deel te nemen of gedwongen naar een ander te luisteren. Tips en trucs De wandeling werkt het beste met kleinere groepen. De groep kan niet groter zijn dan 15 personen. De opdrachten moeten goed worden gedoceerd. Niet alle informatie in een keer, maar pas op het moment dat deze relevant is. In het begin vraagt deze methode daarom om een strakke leiding. Na enkele wisselingen snapt iedereen hoe het werkt en begint de motor vanzelf te lopen.