management We mikken op een verdubbeling van de winst in 2017 Olivier Piou, ceo Gemalto TETRA PAK RETAILER GAAT VOOR DUURZAAM REGELS NAAR JE HAND

Transcriptie

1 management scope / nr. 09 / 2013 / 9,80 management nr. 09 / 2013 / 9,80 special in samenwerking met de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen We mikken op een verdubbeling van de winst in 2017 Olivier Piou, ceo Gemalto TETRA PAK RETAILER GAAT VOOR DUURZAAM BERNARD WIENTJES GEEN RISICOLOOS PENSIOEN dossier game changers REGELS NAAR JE HAND zetten OM TE OVERLEVEN

2 inhoud ER LIGGEN VEEL KANSEN VOOR ONS IN DE NEDERLANDSE MARKT Stefan Fageräng, pagina OLIVIER PIOU Een op de twee mensen loopt rond met een product van softwarebeveiliger Gemalto. Het Franse bedrijf, sinds juni AEX-genoteerd, groeit gestaag vertelt de ceo. 16 PILLEN SCHUIVEN Farmaceuten moeten hun productgedreven businessmodel transformeren naar een klantgedreven model. 20 STEFAN FAGERÄNG Innovatie en ondernemerschap zitten volgens de Zweedse ceo van Tetra Pak Benelux in de genen van het verpakkingsbedrijf. 26 WENDBARE WERKNEMERS Goed werkgeverschap betekent investeren in de mobiliteit van werknemers. 28 PAULINE VAN DER MEER MOHR De collegevoorzitter van Erasmus Universiteit en meervoudig commissaris pleit voor investeren in employability. nr. 09 /

3 dossier Game changers colofon nr. 09 / 2013 MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen OVERLEVEN Twee game changers, president-directeur Shell Nederland Dick Benschop en Marco Keim, ceo van Aegon Nederland, in gesprek over het turbulente speelveld. 46 YVES MORIEUX Terwijl organisaties houvast zoeken in complexe structuren, pleit Yves Morieux van BCG voor smart simplicity. 52 AANPASSINGSVERMOGEN In een wereld die in steeds hoger tempo verandert, overleeft alleen de ware kameleon. 56 ANDRÉ DE JONG Volgens de directeur-generaal van het Ministerie van OCW moeten scholen hun bedrijfsvoering professionaliseren. 60 ECONOMISCHE FACTOR Vertrouwen is het smeermiddel van de economie. Maar wat als het op is? 62 INTERNATIONAAL Nederlandse bedrijven laten kansen liggen in Midden- en Oost-Europa, zo menen de ambassadeurs. 70 PENSIOENEN Cfo s en hr-managers willen het pensioenbeleid wel aanpassen. 74 BERNARD WIENTJES De voorzitter van VNO-NCW vindt het de hoogste tijd dat werkgevers duidelijk over pensioen zijn tegenover hun personeel. Elke maand 4 colofon 6 kort 7 editorial 37 wandelgangen DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie ACCOUNT Jotta Erath Famke van Bon VORMGEVING Thielenpeters MEDEWERKERS Marco Bakker, Marcel Bakker, Lex Draijer, Paul Groothengel, Rob Hartgers, Jan Douwe Kooistra, Yvonne Kroese, Philip Provily, Irene Schoemakers, Hans Pieter van Stein Callenfels, Robbert-Jan de Witte, Anouck Wolf, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Dick Benschop (Shell), Anna Bertona (A.T. Kearney), Herman Bol (bestuursadviseur en toezichthouder), Arjan Eleveld (LTP), Michel van Elk (Nationale-Nederlanden), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (BoerCroon), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Rard Rijcken, Tim Stevens (Allen & Overy), Jeanine van der Vlist, Maarten Vijverberg (BoerCroon), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. OPLAGE De gemiddelde oplage bedraagt exemplaren. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope verschijnt 28 november De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 14 november En wie integreert onze bestaande systemen in de cloud? 19 november SCHRIJF U NU IN! Altijd en overal toegang tot uw systemen en data, de voordelen van cloud computing zijn bekend. Maar hoe implementeert u het in uw eigen omgeving, terwijl u de continuïteit waarborgt en de regie behoudt? Moet alles wel in de cloud? Wat is een goede volgorde? Simac heeft het antwoord. We zijn gespecialiseerd in oplossingen Persoonlijk denk ik aan Simac voor úw situatie. Samen stellen we een meerjarenplan op om uw bestaande systemen te integreren in de cloud. Zo hoeft u al gemaakte investeringen in IT niet af te schrijven, terwijl u wel volop profiteert van de voordelen van cloud computing. Maak een afspraak met uw persoonlijke Cloud Coach op 4. management scope

4 kort Paradox Tekst Rob Hartgers Weinig talent Minder dan een op de drie bestuurders en senior hr-executives denkt dat er in de eigen organisatie voldoende leiderschapstalent aanwezig is om de gestelde strategische doelen te verwezenlijken. Dit gebrek aan vertrouwen werd blootgelegd door een enquête van Harvard Business Publishing. Het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten binnen de eigen organisatie wordt gezien als een zeer lastige opgave. Veel respondenten zeggen dat hiervoor te weinig tijd (veertig procent) en te weinig budget (21 procent) wordt vrijgemaakt. De onderzoekers van Harvard suggereren ook een oplossing voor dit probleem: online educatie. De Nederlandse beroepsbevolking behoort tot de wereldtop. In een ranking van het World Economic Forum in samenwerking met de Erasmus Universiteit Rotterdam eindigt ons land op de vierde plaats, na Zwitserland, Finland en Singapore. De ranking is gebaseerd op de mate waarin geïnvesteerd wordt in de beroepsbevolking. Zo scoort Nederland erg goed op het vlak van gelijke onderwijsmogelijkheden voor mannen en vrouwen en de deelname aan het basisonderwijs. De ranking heeft wel een hoog theoretisch karakter. De juiste voorwaarden leiden niet altijd tot de perfecte situatie. Zo blijft de arbeidsparticipatie van vrouwen in Nederland achter en is de Nederlandse beroepsbevolking in vergelijking met de top-3 uit de ranking weinig productief. Hoogleraar Henk Volberda, die betrokken was bij het onderzoek, noemt dit de kennisparadox. reports.weforum.org/ human-capital-index-2013 DUIVELS De auteur, Andreas Loizou, is een expert in financiële trainingen. Met zijn persoonlijke verhaal laat hij de duistere kant van de financiële wereld zien. Het duivelspact begint met wat lijkt op beleggerslessen voor beginners. Tot het verhaal op pagina 50 een andere wending krijgt. De auteur raakt betrokken bij de vermissing van een multimiljonair die zijn vermogen niet op een zuivere manier heeft vergaard. Vervolgens neemt Loizou de lezer mee in zijn loopbaan. Met een amusante beschrijving van de bedrijven en de karakters die je terugvindt in de financiële wereld. De lessen in beleggen en financiering gaan door en worden interessanter. Soms iets te gedetailleerd, Brain drain De financiële sector is een magneet voor talent, maar schadelijk voor de economie. maar dat neem je op de koop toe om de ontknoping te weten te komen. Ondertussen laat de auteur zien wie op welke wijze waaraan geld verdient. Loizou reisde ooit voor zijn werk de hele wereld rond, maar door zijn contact met de vermiste multimiljonair, belandt hij in de gevangenis. Tijdens het schrijven van het boek heeft hij zich continu afgevraagd: waarom ik? Het duivelspact. Uitgever: Deltas. 19,95 De aantrekkingskracht van de banken en andere financiële dienstverleners gaat ten koste van de groei van sommige andere sectoren. Dat schrijft onderzoeker Christiane Kneer van De Nederlandsche Bank in de paper Finance as a Magnet for the Best and Brightest: Implications for the Real Economy. Kneer analyseerde de ontwikkeling van de financiële sector in dertien landen tussen 1980 en Allereerst constateerde ze een verband tussen de deregulering van de sector, de toegenomen specialisatie van de werkzaamheden en een stijging van de beloningen. Door deze laatste twee factoren werd de sector aantrekkelijker voor getalenteerde academici. Vervolgens vergeleek Kneer de ontwikkeling van de financiële sector in de onderzochte landen met de ontwikkeling van andere kennisintensieve sectoren. Ook hier vond ze een verband, namelijk een brain drain vanuit r&d-intensieve sectoren naar de financiële sector. Dit gaat ten koste van de groei en de productiviteit van deze sectoren. In zekere zin is de groei van de financiële sector dus schadelijk voor de economie. quote Bij lagere pensioenopbouw horen lagere premies Henk Brouwer, bestuursvoorzitter ABP (FD) Offers Begin dit jaar was er in de media veel te doen over Capgemini, dat werknemers vroeg om een deel van hun salaris in te leveren. Nu blijkt dat het consultancybedrijf niet alleen stond. Onderzoek van Berenschot onder duizend Nederlandse hr-professionals toont aan dat vier procent van hen dit jaar personeel heeft verzocht om salaris in te leveren. Dat komt neer op vijfentwintigduizend bedrijven. Bedrijfstakken waar het meest werd gevraagd om een salarisoffer zijn de bouw (zeventien procent), vervoer & opslag en advisering & onderzoek (in beide branches negen procent). Er werd het afgelopen jaar ook flink gereorganiseerd. Maar liefst 67 procent van de hr-afdelingen heeft dit jaar een reorganisatie uitgevoerd, een toename van acht procent ten opzichte van vorig jaar. Ruim een derde (35 procent) van de onderzochte hr-medewerkers verwacht komend jaar opnieuw de handen vol te hebben aan reorganisaties. 98% Risicomanagement wordt steeds belangrijker. Bij vrijwel alle beslissingen die in de boardroom worden genomen, speelt risicomanagement een rol. Dat blijkt uit de jaarlijkse Global Risk Management Study van consultancybedrijf Accenture. Vrijwel alle onderzochte bedrijven (98 procent) zeggen risicomanagement nu belangrijker te vinden dan twee jaar geleden. Risicomanagement raakt steeds verder vervlochten met andere bedrijfsonderdelen. Het speelt een rol bij 92 procent van de budgetteringsbesluiten, bij 87 procent van de beslissingen over bedrijfsfinanciering, overnames en fusies en bij 84 procent van de strategische beslissingen. Veel bedrijven vinden dat zij intern onvoldoende capaciteit hebben om risico s goed in te schatten en te managen. BENODIGD VERTROUWEN Politiek econoom Francis Fukuyama zei het in 1995 al: het welzijn en het concurrentievermogen van een land hangen af van de mate van onderling vertrouwen tussen burgers. Hij maakte onderscheid tussen landen met weinig en landen met veel onderling vertrouwen. Nederland viel volgens Fukuyama in die laatste categorie. Onze hoge industrialisatiegraad en ons op dat moment nog springlevende consensusmodel waren volgens hem daarvan het bewijs. Inmiddels bungelen we volgens velerlei vertrouwensbarometers ergens onderaan. Hoe het zover heeft kunnen komen dat we Fukuyama zo moesten teleurstellen, leest u op pagina 60. Door allerlei regels en wetten en nieuwe vormen van toezicht wordt geprobeerd het vertrouwen in Nederlandse bedrijven, instellingen en overheden weer op te vijzelen. Maar dat lukt nog niet erg. Daar is ook wel meer voor nodig dan regels: misschien zelfs wel een cultuurverandering. En op z n minst leiders die vertrouwen uitstralen. Vertrouwen in hun bedrijf en hun medewerkers, in de economie, maar ook in zichzelf. Nee, natuurlijk geen Cees van der Hoeven-types, maar bestuurders die voldoende zelfvertrouwen hebben zodat ze dat vertrouwen kunnen overbrengen. Neem nou Olivier Piou, de ceo van Gemalto, het softwarebeveiligingsbedrijf dat sinds juni aan de AEX genoteerd staat. Hij weet mijn vertrouwen te winnen in het interview op pagina 8. Geen macho, geen blaaskaak, Onze economie heeft gezond zelfvertrouwen nodig geen borstklopperij, geen arrogantie. Maar wel een berg gezond zelfvertrouwen. Hoe krijgt die man het voor elkaar dat ik denk: daar moeten we in Nederland een voorbeeld aan nemen? Piou is bescheiden, heeft grote kennis van zijn bedrijf, de techniek, de markt en de economie. Hij geeft concrete voorbeelden waaruit oprechte betrokkenheid blijkt en is stellig en optimistisch over de vooruitzichten van zijn bedrijf. Over de groeistrategie van Gemalto zegt hij: Boekten we in 2012 een operationele winst van driehonderd miljoen euro, we mikken met onze strategie op een verdubbeling daarvan in Onze technologie is schaalbaar, uniek, uitermate betrouwbaar en veilig. De vraag naar geavanceerde mobiele netwerken en diensten zal de komende jaren sterk groeien. Dat straalt het vertrouwen uit dat we nodig hebben om de economie vooruit te krijgen. Als we dat bij Nederlandse bedrijven ook vaker tegenkomen, kan Fukuyama weer trots op ons worden. Quinty Danko, hoofdredacteur Management Scope Volg ons op Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl. edito rial 6. management scope nr. 09 /

5 ict Het geeft niet dat de buitenwereld ons niet kent Olivier Piou, ceo Gemalto 8. management scope nr. 09 /

6 ict Een op de twee wereldburgers loopt rond met een product van softwarebeveiliger Gemalto. Toch is het bedrijf bij het grote publiek onbekend. Belangrijker is dat alle banken, mobiele operators en Fortune 500-bedrijven ons weten te vinden. Interview Jeanine van der Vlist Tekst Paul Groothengel Fotografie Philip Provily Olivier Piou (55) Opleiding Engineering, École Centrale de Lyon Loopbaan heden Ceo Gemalto Ceo Axalto Algemeen directeur Schlumberger Smart Cards Marketing & technologie, Schlumberger Electronic Transactions Diverse functies (technologie, marketing, operations) Schlumberger Thuis Getrouwd, drie kinderen it de mond van Gemalto-topman Olivier Piou klinken direct de Franse roots van het bedrijf door: Sjeemaltóó. Met de nadruk op de laatste lettergreep. We ontmoeten de bescheiden Fransman in zijn kantoor in Parijs, met weids uitzicht over de Seine. De stijl van de leider zien we terug in het bedrijf: waar andere Franse multinationals hun hoofdkantoor vestigen in een historisch pand met grandeur, of een hightech kolos opgetrokken uit staal en glas, vinden we Gemalto terug in een non-descript gebouw in een Parijse buitenwijk. Onze taxichauffeur moet lang zoeken naar de ingang. Het gaat bij de specialist in digitale be- Wij willen de schijnwerpers vermijden veiliging van software, producten en diensten niet om de vorm, maar om de inhoud. Die bescheidenheid van de topman van Gemalto vinden we ook terug in de corporate communicatie van Gemalto, of beter het gebrek daaraan. Want wie kent nou Gemalto? Dat is eigenlijk wel opmerkelijk, als je bedenkt dat een op de twee wereldburgers één of meerdere producten van Gemalto in zijn binnenzak heeft. De technologie van Gemalto zit immers in de meeste mobieltjes, tablets, betaalkaarten en ga zo maar door. Het bedrijf levert onder meer systemen voor mobiele netwerkproviders om hun abonnees op afstand van bepaalde services te voorzien en systemen voor automatische paspoortcontroles; daarbij kunnen passagiers zelf hun paspoortcontrole uitoefenen, op basis van het matchen van bepaalde biometrische kenmerken die zijn opgeslagen in het elektronische paspoort met het gezicht van de passagier. In Nederland staat het bedrijf in de schijnwerpers nadat het eind juni, vanuit een rustige SmallCap-positie tussen lokale, Nederlandse SmallCaps opeens promoveerde naar de AEX. Waar het vervolgens opviel door een snelle, schokkerige stijging van de beurskoers. Hetzelfde gebeurde vorig jaar in Frankrijk, waar Gemalto gigant Alcatel-Lucent uit de CAC 40 duwde. Pikant: Olivier Piou is sinds kort commissaris bij Alcatel-Lucent. Wat zijn de belangrijkste sectoren waarin Gemalto actief is? Telecom is al vele jaren onze belangrijkste sector. Daar halen we ongeveer de helft van onze omzet binnen. Daarnaast werken we veel voor financiële instellingen. In Nederland hebben we veel gedaan in deze sector, zoals de technologie voor de chipknip, een aantal betaalkaarten en een authenticatie-systeem voor online bankieren. Onze derde klantgroep bestaat uit overheden, die we technologie leveren voor onder meer elektronische ID s, kaarten die fraude op sociale uitkeringen verminderen en e-voting. In welke sector verwacht u de meeste groei? Iedere sector biedt voor ons een keur aan kansen. Telecomoperators zijn druk met het bieden van innovatieve mobiele diensten, banken werken koortsachtig aan nieuwe vormen van mobiel betalen; op de twee grootste markten, de VS en China, zijn de meeste betaalkaarten nog uitgerust met een onveilige magneetstrip, dus daar is voor ons nog een wereld te winnen. En wat betreft overheden, die ontdekken massaal de mogelijkheden van internet. Waarom zouden burgers nog lang in de rij moeten staan voor een geboortecertificaat of om een paspoort af te halen? Bovendien besparen moderne overheden dankzij technologie flink op hun kosten. Sommige niet-westerse landen zoals Oman, Singapore en Kenia zijn opvallend ver met digitale technologie. Zij realiseren zich dat een ontvankelijke houding voor digitale ontwikkelingen voor de nodige comparatieve voordelen zorgt. In Kenia wordt maar liefst dertig procent van de binnenlandse vraag mobiel afgerekend! Daar kunnen landen als Frankrijk en Nederland alleen maar van dromen. Begin september lanceerde u een ambitieuze groeistrategie. Ja. Boekten we in 2012 een operationele winst van driehonderd miljoen euro, we mikken met onze strategie op een verdubbeling daarvan in Onze totale omzet zal tot dan ieder jaar groeien met dubbele cijfers. Hoe we dat doen? Onze technologie is schaalbaar, uniek, uitermate betrouwbaar en veilig. De vraag naar geavanceerde mobiele netwerken en diensten zal de komende jaren sterk groeien en daarmee de vraag naar adequate beveiliging daarvan. We verwachten enkelcijferige groei op het gebied van producten en dubbelcijferige groei waar het gaat om diensten en platforms. Het digitale tijdperk blijft zich snel ontwikkelen; wat zowel consumenten als bedrijven nu vooral nodig hebben, is vertrouwen in de veiligheid op die digitale snelweg. Wij zorgen ervoor dat onze klanten een goede, betrouwbare relatie kunnen opbouwen met hun klanten. Meer over Olivier Piou op Wat zijn voor Gemalto belangrijke megatrends? De opkomst van draadloos en digitaal communiceren is niet te stuiten en onomkeerbaar. Hoe meer data er komt, hoe meer we opslaan in de cloud, des te meer vraag er is naar beveiliging van die data. Ook cloud service authenticatie zal hard gaan groeien. Maar soms gaan ontwikkelingen langzamer dan gedacht. Zo introduceerden wij in 2004 het elektronische paspoort; dat ontlokte veel enthousiasme in de markt. Maar nu zijn we negen jaar verder en maakt nog geen tien procent van de overheden wereldwijd gebruik van deze digitale mogelijkheid. 10. management scope nr. 09 /

7 ict Al met al dus veel mogelijkheden voor Gemalto. Heeft u nog hoofdpijndossiers, waar ligt u s nachts wakker van? Haha, ik slaap prima. Wat me zorgen baart, is het gevaar dat wij in slaap worden gewiegd door ons succes, dat we zelfingenomen of arrogant worden. Ooit stonden Nokia en Motorola aan de top en toch zijn ook zij, zoals zovelen, gemarginaliseerd. We zullen dat Gemalto niet laten overkomen. Maar hoe pakt u dat dan concreet aan? Vooral door regelmatig te meten. We meten periodiek de tevredenheid van onze klanten. En trouwens ook van onze medewerkers. Uit die onderzoeken komt enorm veel bruikbare informatie. Gemalto telt zo n tienduizend medewerkers. Omvang kan wendbaarheid belemmeren en daarmee innovatiekracht. Hoe organiseert u innovatie? We stimuleren onze mensen om ieder idee direct te documenteren in onze systemen. Daarnaast hebben we onze Business Innovation Garage: een denktank waar we in 2007 mee zijn begonnen en die alleen al in 2012 voor 350 innovatieve ideeën zorgde. Het motto van BIG is: try hard, fail fast. Oftewel; lukt iets niet binnen een paar weken, vergeet het dan of probeer het later opnieuw. Want dan is het simpelweg geen goed idee. We houden er ook de snelheid in. Niet te lang werken aan een innovatief idee als de voortgang langzaam gaat, want als het te lang duurt, krijg je snel onvrede en frustratie. Daarnaast houden we nauwlettend in de gaten wat andere bedrijven doen: vaak kun je beter samen optrekken met een startup, dan ieder apart hetzelfde wiel uitvinden. Veelzeggend is dat we vorig jaar maar liefst 177 miljoen euro in r&d investeerden. Vrijwel niemand kent Gemalto. Waarom probeert u niet om uw klanten te laten adverteren met de toevoeging Gemalto, een vorm van ingredient branding waar Intel school mee maakte met zijn Intel inside -campagne? De buitenwereld kent ons niet, maar dat geeft Dat shorten van onze aandelen is me een doorn in het oog niet. Onze klanten en prospects kennen ons des te beter. Wij willen de schijnwerpers vermijden, zijn er bijvoorbeeld ook totaal niet op gericht om data van consumenten door te verkopen. Ik verzeker u: alle banken, mobiele operators, overheden en de meeste bedrijven uit de Fortune 500 kennen ons. Wat is uw visie op de maatschappelijke onvrede over de eventuele onveiligheid van verdere digitalisering, van apparaten die moeiteloos met elkaar communiceren? Ik begrijp de angst. Geolocatie is prachtig als je de weg zoekt, maar beangstigend als je weet dat men je overal en altijd kan traceren. Want wie is die men? Maar de nadelen wegen lang niet altijd op tegen de voordelen van technologische vooruitgang. Filemeldingen, realtime informatie waar je je auto kunt parkeren, apparaten waar je op afstand mee kunt communiceren, sensorsystemen die periodiek de luchtvervuiling meten, ik kan uren doorgaan met het noemen van toepassingen die de mensheid vooruit helpen. We hebben ook te maken met een generatiekloof: jongeren zien heel snel de voordelen van technologische vooruitgang en gaan daar makkelijk en intuïtief mee om. nr. 09 /

8 ict Anonieme sterspeler Gemalto ontstond in 2006 door een fusie van de branchegenoten Axalto en Gemplus. Axalto was een divisie van dienstverlener Schlumberger en werd, onder leiding van Olivier Piou, in 2004 verzelfstandigd door middel van een IPO; moeder en dochter hadden een deel van hun activiteiten destijds in Nederland. Axalto maakte vanaf het begin simkaarten voor mobiele telefoons en chipkaarten voor onder meer bankpassen en telefooncellen. Het bedrijf kreeg in 2004 een beursnotering in Frankrijk. De Luxemburgse concurrent Gemplus werd eind jaren tachtig opgericht, ondervond problemen begin 2000 en zag in de fusie een goede manier om te overleven. De jaaromzet van Gemalto is sinds de start in 2006 met zo n dertig procent gestegen, tot ruim 2,2 miljard euro in Over de omzet in de eerste helft van 2013 (1,1 miljard euro) boekte Gemalto een brutowinst van 428 miljoen euro. De ruim tienduizend medewerkers (waarvan digitale engineers) zijn actief in meer dan veertig landen. Klanten zitten met name in de financiële sector, telecom, het bedrijfsleven en overheden. Nederlandse klanten van Gemalto zijn onder meer ABN Amro, ING, Knab, T-Mobile, KPN, Vodafone en Grace (Amsterdam Arena cards). In juni kreeg u een notering in de AEX. Waarom juist in Amsterdam en niet aan bijvoorbeeld de Nasdaq? Bij onze eerste notering in 2004 kozen we tussen Parijs, Amsterdam en Shanghai. In China zouden we een van de eerste buitenlandse beursfonden zijn, maar we zouden daar de nodige onzekerheid tegenkomen op het gebied van de juridische infrastructuur. In Frankrijk waren we bekender dan in Nederland, dus werd het Parijs. Bij deze tweede notering ging het er ons vooral om de liquiditeit van ons aandeel te vergroten. Die meet samen met onze marktwaarde, onze kans om in de hoofdindices van Parijs en Amsterdam genoteerd te blijven. Een notering in Nederland was het meest logisch; een notering in New York zou betekenen dat we moesten voldoen aan de nodige additionele regelgeving. Vanuit ons Schlumbergerverleden hebben we van oudsher ons hoofdkantoor in Nederland, staan we onder toezicht van de AFM en voldoen we aan de regels van goed ondernemingsbestuur. En Amsterdam is voor ons ook aantrekkelijk omdat de mensen in Amsterdam een goed ontwikkeld gevoel voor technologie hebben. Uw aandeel is erg volatiel, terwijl de resultaten van Gemalto heel positief en stabiel zijn. Hoe verklaart u die volatiliteit? Dat is inderdaad heel onlogisch. De belangrijkste reden is dat ons aandeel flink geshort wordt. Op dit moment gaat het maar liefst om twintig procent van onze verhandelbare aandelen! En dat voor een winstgevend bedrijf dat bijna tien miljard dollar waard is. Als Peugeot drie procent geshort wordt, staat het op de voorpagina van de Financial Times. Dat shorten van onze aandelen is mij echt een doorn in het oog. Veel shorters bouwden hun positie op toen de koers van ons aandeel fluctueerde tussen de dertig en zestig euro; nu (eind september 2013, red.) staan we boven de tachtig euro. Dat betekent dat de meeste shorters grote verliezen hebben geleden op hun posities. Hun gedrag verklaart mijns inziens voor een groot deel de volatiliteit van ons aandeel. Een paar jaar geleden mochten beleggers de banken niet shorten; ik snap niet dat dat verbod is opgeheven. Dat shorters zouden zorgen voor extra liquiditeit in de aandelenmarkt, is een non-argument. Wij zijn nu gelukkig groot genoeg om dit te overleven, maar kleine beursfondsen worden kapotgemaakt door shorters. De beursnotering vertelt veel over uw bedrijf. Apple lanceerde onlangs de nieuwe iphone 5s, uw aandeel daalde meteen zes procent omdat Apple met dit toestel geen gebruik maakt van de korteafstandstechnologie Near Field Communication, waar u sterk in bent Ja, maar gelukkig wedden wij op veel paarden tegelijk. Niet alleen wat betreft mobiele betalingssystemen, maar ook waar het gaat om klanten, technologie, diensten of markten. We spreiden onze risico s maximaal. NFC is belangrijk, maar er zijn meer systemen voor veilig mobiel betalen, denk aan wifi, bluetooth of een QR-code. Als je maar een transactie kunt doen tussen het mobiele apparaat en de kassa. Wat betreft Apple, tja; in de financiële markten wemelt het van de geruchten, verhalen en inschattingen. Zoals je ieder jaar de kerstboom optuigt, zo wordt Gemalto ieder jaar wel genoemd als partner voor Apple. De koers reageert dan even heel heftig. Daarna gaat iedereen weer over tot de orde van de dag. Jeanine van der Vlist heeft diverse directiefuncties vervuld waaronder directeur van Alcatel-Lucent Nederland. Ze is als lid van bestuur betrokken bij de World Granny organisatie. Zij interviewt voor Management Scope over leiderschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij haar profiel op managementscope.nl/ manager/jeanine-van-der-vlist. Raymond van Hattem, hoofd HR Beleid en Arbeidsverhoudingen: Een leaseauto is best wel duur, algauw ,- per persoon. De trein is in zijn algemeenheid goedkoper én duurzamer. In deze crisis is kostenbewustzijn een belangrijk aspect. Daarom promoten we als bedrijf het gebruik van de trein. De circa medewerkers van de Rabobank Groep in Nederland krijgen een gedeeltelijke reiskostenvergoeding voor eigen vervoer (als ze 6 km of meer per enkele reis afleggen) of 100% vergoeding van de kosten van het openbaar vervoer. (Advertorial) Uit het oogpunt van kosten en duurzaamheid promoten we het openbaar vervoer boven de leaseauto Onder de Rabobank Groep in Nederland vallen 136 lokale banken, de centrale organisatie Rabobank Nederland en Rabobank International. De werknemers hiervan mogen zelf bepalen hoe zij naar hun werk reizen. Met eigen auto, leaseauto of met het openbaar vervoer. Raymond van Hattem, hoofd HR Beleid en Arbeidsverhoudingen Rabobank Een deel heeft uit hoofde van functie of het aantal zakelijke kilometers dat ze rijden recht op een leaseauto en een NS-Business Card. TREIN GOEDKOPER DAN AUTO Er komen voor Rabobank wat veranderingen aan op het gebied van mobiliteit. Onder andere de invoering van de nieuwe NS-Business Card met of zonder een Traject Vrij of Dal abonnement. Voor het woon-werkverkeer is voorlopig gekozen voor een versie die het meest lijkt op de huidige situatie. Dat wordt in de toekomst waarschijnlijk anders. Van Hattem: Het is voor ons te vroeg om specifiek over de NS-Business Card uitspraken te doen. We zijn nog bezig hoe de kaart verder in te passen in ons beleid en onze systemen en gaan de exacte kostenbesparingen verder onderzoeken. Rabobank wil duurzaam onder nemen en de trein is een groen vervoermiddel. Rabobank erkent wel dat de trein in zijn algemeenheid goedkoper is dan een leaseauto. En in deze tijd van crisis zijn kostenbesparingen uiteraard een belangrijk punt voor ons. AANGENAAM MIDDEL Als bedrijf promoot Rabobank het openbaar vervoer bij zijn medewerkers ook vanuit een CO 2 -afweging. Rabobank wil duurzaam ondernemen en de trein is een groen vervoermiddel, legt Van Hattem uit. Daar komt nog eens bij dat je in de trein ook kunt werken en dat je efficiënt van deur-tot-deur reist. Dat laatste doet Van Hattem zelf ook regelmatig met zijn NS-Business Card. Ik reis geregeld met de trein op het traject Utrecht Den Haag. Je hoeft alleen maar in en uit te checken én je hebt ook nog de mogelijkheid om gebruik te maken van aanvullende diensten als taxi of OV-fiets. Persoonlijk vind ik de NS-Business Card een heel aangenaam middel om mee te reizen. Dat staat voor mij buiten kijf. Nu nog afwachten hoeveel exacte kostenbesparingen uit het onderzoek naar voren komen, aldus Van Hattem. 14. management scope Meer weten over de NS-Business Card? Kijk op pagina 35.

9 nieuw business model Medicijn voor kwakkelende farmaceuten Farmaceuten zien hun omzetgroei fors afvlakken. Gelukkig is er een krachtig geneesmiddel tegen deze kwaal: oude, productgedreven businessmodellen loslaten en transformeren naar een klantgedreven model. Tekst Jan-Paul van Term en Eva de Bres-Riemslag Illustratie Yvonne Kroese Pillenschuiven maakt plaats voor consultative selling armaceuten staan onder grote druk. De omzetgroei vlakt af en ze zien een groeiend aantal patenten op hun geneesmiddelen verlopen. Uit eigen onderzoek weten we dat dit de top-10 farmaceuten een omzetverlies oplevert dat uiteenloopt van zeventien tot maar liefst 44 procent. Er is weinig zicht op nieuwe blockbusters medicijnen die meer dan een miljard dollar per jaar opleveren en de pijplijnen van farmaceuten zijn vrijwel leeg; onder meer omdat de ontwikkelingskosten voor nieuwe medicijnen steeds verder stijgen. Voor zover farmaceuten al werken aan de lancering van nieuwe medicijnen, gaat het niet om blockbusters maar om medicijnen voor kleine(re) groepen patiënten. Met de verwachte opbrengsten daarvan kunnen farmaceuten hun omzetderving niet of onvoldoende compenseren en is er in de toekomst dus steeds minder geld beschikbaar om te investeren in r&d. Daarnaast drukken overheden en zorgverzekeraars de prijzen van geneesmiddelen naar beneden. In Nederland komt daar nog bij dat we sinds vorig jaar tot veler verrassing een dalende zorgvraag zien. Ziekenhuizen rapporteerden over 2012 een gemiddelde daling van de zorgvraag met een procent; marktvorsers verwachten dat die trend in 2013 doorzet. Een dalende zorgvraag verhoogt de druk op medicijngebruik nog verder. Daarbij komt dat zowel verzekeraars als medische professionals die medicijnen voorschrijven sneller vraagtekens plaatsen bij de klinische testresultaten die de industrie hen laat zien. Het is cruciaal dat aanbieders beter zicht hebben op de klantbehoefte Uitermate complex Door het leveren van diensten, zowel gekoppeld aan als los van de medicijnen, kunnen farmaceuten hun groeimotor weer aan de praat krijgen. Om deze diensten succesvol te kunnen ontwikkelen, is diepgaande kennis van en inzicht in klanten van wezenlijk belang. Dit vraagt om een nieuw businessmodel voor de farmaceuten. De essentie van de benodigde aanpassing is dat farmaceuten hun huidige productgedreven businessmodel transformeren tot een businessmodel waarin oplossingen voor de klanten (niet alleen patiënten, maar ook de overheid, zorgverzekeraars, ziekenhuizen, zorgverleners en apothekers) centraal staan. En dan gaat het om oplossingen die werkelijk waarde toevoegen voor die klant, met de kanttekening dat het voor fabrikanten soms uitermate complex is om die toegevoegde waarde aan te tonen. Want welke aantoonbare bijdrage levert het medicijn aan de behaalde gezondheidswinst voor bijvoorbeeld een chronisch zieke, als ook andere factoren (zoals aanvullende medicijnen, interventie van de fysiotherapeut, kwaliteit van thuis- en mantelzorg, veranderingen in levensstijl) een belangrijke bijdrage leveren aan diens welzijn? In de omslag van een push- naar een pull-benadering onderscheiden wij voor farmaceuten c.q. aanbieders van zorgdiensten drie soorten oplossingen. Ten eerste een focus op productgerelateerde diensten, die de verkoop van (bestaande en nieuwe) medicijnen ondersteunen. Een voorbeeld hiervan is het map-programma (waarbij map staat voor motivatie, advies en proactieve steun) van fabrikant Roche, voor obesitas-patiënten die het Roche-medicijn Xenical gebruiken. Dit ondersteunende programma bestaat onder andere uit een gratis hulplijn (24/7 bereikbaar), advisering op gebied van dieet, sporten, motivatie en blijvende gedragsverandering, plus advisering voor professionals in zowel eerste- als tweedelijnszorg. 16. management scope nr. 09 /

10 nieuw businessmodel Multinationale farmaceuten moeten flexibel opereren in lokale markten AstraZeneca heeft een soortgelijk programma voor astmapatiënten die het middel Symbicort inhaleren. zorgdiensten Ten tweede aanvullende diensten die een stap verder gaan: diensten die gerelateerd zijn aan bestaande of nieuwe medicijnen, maar wel op zichzelf staan. Zo runt Roche een telehealth-project voor patiënten op het Britse platteland die chronisch last hebben van infecties aan de urinewegen. Dit project ondersteunt de inzet van de Urisys, een lijn van urine-analyse-apparaten voor thuisgebruik. Ten derde zijn er oplossingen die gericht zijn op afzonderlijke, op zichzelf staande zorgdiensten. Zo biedt Pfizer een online health clinic voor mannen die (anoniem) deskundig advies zoeken met betrekking tot hun gezondheid. En het Amerikaanse WellDoc biedt met de DiabetesManager een app waarmee diabetespatiënten (diabetes type 2) hun ziekte beter kunnen managen. Met deze app verzamelt WellDoc gezondheidsdata, analyseert deze en geeft aan de hand daarvan persoonlijke adviezen. Artsen kunnen deze data inzien en aangeven welke informatie zij toegestuurd willen krijgen, zodat zij patiënten persoonlijke feedback kunnen geven. Veel farmaceuten experimenteren al met deze drie soorten diensten. De commerciële realiteit is dat dit soort veelbelovende oplossingen tot nu toe met name zijn gericht op behandeling en monitoring van patiënten en veel minder op preventie en diagnose. Dat is jammer, want ook hier is voorkomen beter dan genezen, zowel menselijk als economisch gezien. Om genoemde oplossingsrichtingen met succes op 18. management scope de zorgmarkt te lanceren, is het cruciaal dat aanbieders inzicht hebben in de wensen en behoeften van hun klanten (niet alleen patiënten, maar ook artsen, apothekers en zorgverzekeraars). En dat ze bovendien weten hoe ze de betrokkenheid van hun klanten kunnen aanspreken en aanjagen. Meedenken Farmaceuten moeten hun productgerichte organisatie kantelen naar een organisatie rond klanten. Daarbij kunnen ze segmenteren naar klanttype, zoals zorgverzekeraars, zorgverleners in de eerstelijnszorg of ziekenhuizen en GGZ-instellingen. De omslag naar een wérkelijk klantgerichte organisatie vergt nieuwe vaardigheden binnen farmaceutische organisaties. De klassieke manier van verkoop door farmaceutische organisaties (visites aan huisartsen) kost te veel geld. Farmaceutische vertegenwoordigers moeten omschakelen van het klassieke pillenschuiven naar consultative selling: meedenken met de klant is hierbij het parool, waarbij de farmaceut uitzoekt hoe en waar hij toegevoegde waarde aan zijn klanten kan leveren. Daarnaast vergt een klantgerichte benadering het vermogen om als multinationale farmaceut flexibel te opereren in lokale markten. Het vergt tevens het vermogen je als een kameleon aan te passen, waarbij salesmanagers zich per land richten op wisselende belanghebbenden die veel in de melk te brokkelen hebben. In Nederland en Duitsland zijn dat de zorgverzekeraars, in Spanje en Italië zijn dat regionale autoriteiten en in het Verenigd Koninkrijk zijn dat klinische commissies. Voor veel farmaceuten is het aan te raden om de verkoopafdeling niet in te richten naar producten of productgroepen, maar naar (key)accounts met wie het gehele portfolio van producten en diensten als totaalpakket besproken kan worden. Gezonde toekomst De wezenlijke sprong voorwaarts die farmaceutische producenten zullen moeten maken, is zich zo snel mogelijk te ontpoppen tot snelschakelende dienstverleners. Hoe beter zij weten in te spelen op de werkelijke behoeften van hun klanten, des te groter de kans dat zij de komende jaren hun inkomsten zeker kunnen stellen om te kunnen blijven innoveren. Alleen de farmaceuten die hun businessmodel adequaat en snel weten aan te passen aan de veranderende wereld om zich heen, mogen rekenen op een gezonde toekomst. Jan-Paul van Term is partner bij strategieconsultant A.T. Kearney. Eva de Bres-Riemslag is manager bij strategieconsultant A.T. Kearney. Snelheid waar je op kunt rekenen Probeer nu s werelds snelste desktopprinters 1 De HP Officejet Pro X serie print tot tweemaal zo snel en in levensechte kleuren, terwijl u tot de helft aan kosten per pagina bespaart. Dat is nog eens voordelig voor uw bedrijf! Probeer nu vrijblijvend één van deze vier printers. Niet goed? Geld terug! Kijk voor meer informatie op hp.nl/buyandtry. Bovendien krijgt u tijdelijk een HP 10s+ Scientific Calculator cadeau. Niet goed? Geld terug! Nu een HP 10s+ Scientific Calculator cadeau!* Voor meer informatie over deze actie kunt u terecht bij één van onderstaande partners Guinness World Records -record gevestigd met de modellen HP X551dw en X576dw voor de snelste tijd waarin een kleurendesktopprinter 500 vel kan printen, 6 april 2012; gecontroleerd en geverifieerd door wirthconsulting.org. Testdocumenten ISO uit testbestand met vier voorbeeldpagina s in de snelste kleurenmodus voor alle producten. Concurrerende printers: onder andere kleurenlaser- en kleureninkjetdesktop-mfp s < 1000 en -printers < 800, maart Meer informatie over het record op guinnessworldrecords.com. Meer informatie over het uitproberen van de printers staat op hp.nl/buyandtry. *Deze actie is geldig t/m 30 november OP=OP! 2013 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Alle rechten voorbehouden. Producten zijn afhankelijk van beschikbaarheid. Het is mogelijk dat de gefotografeerde producten niet overeen komen met de omschrijving. Prijs-, druk- en zetfouten voorbehouden.

11 nieuw business model Vernieuwende verpakkingen Tetra Pak-ceo Stefan Fageräng wil met duurzame kartonnen verpakkingen een vervangingsmarkt creëren voor blik en plastic. Hij doet dat door het aanbieden van the whole package: duurzaamheid, lagere kosten, betere logistiek en meer gebruiksgemak. Interview René Heller Tekst Marike van Zanten Fotografie Marcel Bakker Eén wand van de vergaderzaal van de Nederlandse vestiging van de Zweedse verpakkingsgigant Tetra Pak doet denken aan een winkelschap. Het traditionele pak voor melk, yoghurt en vla met de bekende driehoekige bovenkant staat er gebroederlijk naast meer innovatieve voorbeelden van kartonnen pakken, waarmee Tetra Pak een vervangingsmarkt wil creëren voor blik en plastic als verpakkingsmateriaal. Tijdens het gesprek loopt Stefan Fageräng, de Zweedse managing director van Tetra Pak Benelux, herhaaldelijk naar de wand om er een pak uit te halen om zijn woorden kracht bij te zetten. Innovatie en ondernemerschap zitten in de genen van het bedrijf, dat in 1951 werd opgericht door Ruben Rausing. De basis van het succes was het idee van Rausings zakenpartner Erik Wallenberg om melk niet langer te verkopen in glazen flessen, maar in een kartonnen verpakking in de vorm van een tetrahedron, simpel gezegd een piramidevorm met driehoekig grondvlak. Rausing, die in de Verenigde Staten studeerde, maakte daar kennis met zelfbedieningswinkels en zag de potentie van voorverpakte artikelen. Ruim zestig jaar later is het bedrijf wereldmarktleider in kartonnen verpakkingen (173 miljard stuks per jaar), met een omzet van meer dan elf miljard euro in honderdzeventig landen en meer dan drieëntwintigduizend medewerkers. Het bedrijf is nog steeds voor honderd procent in handen van de familie Rausing, die drie nonexecutive vertegenwoordigers heeft in de board, maar niet meer betrokken is bij het dagelijkse management. In Nederland is Tetra Pak al actief sinds De mondiale kaas en -poederfabriek van het concern is gevestigd in Heereveen. De beroemde Gouda kaas wordt dus op een Zweedse machine verpakt, lacht Fageräng. Tetra Pak heeft verder een grote productiefaciliteit in Nederland, voornamelijk voor de export. De fabriek bevindt zich in Moerdijk, direct aan het Hollandsch Diep, met de Rotterdamse haven binnen handbereik. Anno 2013 bouwt het bedrijf nog steeds voort op zijn uitvindersverleden, daarbij inspelend op duurzaamheid en andere trends voor de verpakkingswereld. Ziet u die trends vooral als kansen voor het genereren van verdere groei, of als bedreigingen voor jullie marktleiderschap? De demografische ontwikkelingen in de komende decennia zijn gunstig voor de verpakkingsindustrie. De wereldbevolking bestaat nu uit zeven miljard mensen. De moeders die voor een doorgroei naar negen miljard mensen zullen zorgen, zijn al geboren. Om al die mensen te kunnen voeden, hebben we meer verpakkingen nodig. Bovendien zal de opkomst van een middenklasse in de ontwikkelingslanden tot een grote groei in verpakkingen leiden. In de ontwikkelde landen staan de seinen eveneens op groen voor Innovatie kenmerkt zich in deze sector door een laag tempo 20. management scope nr. 09 /

12 nieuw businessmodel groei, omdat huishoudens steeds kleiner worden en we dus ook daar meer en kleinere verpakkingen nodig hebben. Hoe verhoudt het produceren van meer verpakking zich tot die andere trend: duurzaamheid? Momenteel wordt dertig procent van al ons eten weggegooid. Dat kunnen we ons zowel vanuit maatschappelijk als vanuit duurzaamheidsoogpunt niet veroorloven. Het is immers een verspilling van kostbare natuurlijke grondstoffen en schaars vruchtbaar land. We moeten dus minder weggooien. Verpakkingen van het juiste formaat die de houdbaarheid van voeding verlengen, kunnen daaraan bijdragen. Ook die verpakkingen zelf moeten duurzaam zijn. Karton is volledig recyclebaar. Verder zijn onze verpakkingen in sommige landen al voorzien van groene polyethyleen doppen, gemaakt van Braziliaans suikerriet. Daarbij gebruiken we alleen het afval, niet het suikerriet zelf. We wilden niet dezelfde fout maken als bij biodiesel, door gewassen te misbruiken voor de productie van plastic. Verder komen we eind volgend jaar met een duurzame oplossing voor het buitenste laagje plastic van onze verpakkingen. Ook zijn we nu een duurzaam beschermlaagje aan het ontwikkelen dat de houdbaarheid van de inhoud van het pak niet negatief beïnvloedt en de voedselveiligheid garandeert. Een doorbraak op dat gebied zal nog enkele jaren in beslag nemen, doordat we uitgebreid moeten testen en de nieuwe technologie in de bestaande verpakkingslijnen moet worden ingepast. Ondertussen zit de concurrentie niet stil. Zo heeft Coca-Cola inmiddels de PlantBottle ontwikkeld: een recyclebare petfles die deels is gemaakt van plantresten. Hoe behoud je als marktleider je concurrentievoordeel in die innovatiewedloop? De PlantBottle bestaat slechts voor 22,5 procent uit planten, terwijl onze verpakkingen straks voor honderd procent uit hernieuwbare grondstoffen bestaan. Desondanks zal het gebruik van plastic als verpakkingsmateriaal de komende jaren groeien. We proberen de concurrentie voor te blijven door telkens kleine stapjes te zetten. Innovatie kenmerkt zich in deze sector door een laag tempo. Consumenten willen geen risico nemen met zoiets belangrijks als voeding en vertonen daarom traditioneel aankoopgedrag. Hetzelfde geldt voor overheden met het aanpassen van wet- en regelgeving. Consumenten en politici moeten dus eerst aan veranderingen wennen. Dat geldt zeker voor Nederland, waar sprake is van een opvallend laag niveau in verpakkingsinnovatie, afgezet tegen het hoge niveau in productinnovatie. Veel multinationals hebben hier hun hoofdkantoor, wat een belangrijke rol speelde in de beslissing om ons hier te vestigen. Bovendien gebruiken veel internationale bedrijven Nederland als testmarkt voor nieuwe producten. Maar de verpakking van die producten loopt achter bij wat er elders in de wereld voorhanden is. De vorm van het bekende melkpak is sinds 1939 bijvoorbeeld niet veranderd, al zit er nu een dopje op. Om een voorkeur voor nieuwe, duurzame verpakkingen te creëren, proberen we de consument te verleiden met een voortdurende verbetering van het gebruiksgemak. Ook de prijs speelt een rol. De introductie van een duurzaam, maar duurder product is lastig. Innovatie moet dus gericht zijn op de goedkoopste oplossing. Ook dat geldt Wij exporteren graag Nederlandse managers naar onze internationale vestigingen weer in het bijzonder voor Nederland, vanwege de spreekwoordelijke Hollandse zuinigheid. De green caps zijn in verschillende Europese landen al in gebruik, maar fabrikanten vinden ze voor de Nederlandse markt nog te duur. Maar is de consument zich dan niet bewust van de ecologische footprint van verpakkingen? Wij zijn toch zo n duurzaam volk? Consumenten kiezen in toenemende mate bewust voor een duurzame verpakking. Ze zijn dus zeker geïnteresseerd in duurzaamheid, maar ze weten niet altijd wat de meest verantwoorde keuze is. De consument kan en wil wel een actieve rol spelen in recycling. Maar ook daar vormt de Nederlandse markt een uitzondering, omdat kartonnen verpakkingen hier niet ingezameld en gerecycled worden, zoals in de omringende landen. Het zou te duur zijn. Die inzameling is voor ons echter van fundamenteel belang: uit onderzoek blijkt dat consumenten plastic beginnen te zien als een duurzamere oplossing dan karton, omdat dat wel apart wordt ingezameld en gerecycled. Terwijl uit levenscyclusanalyses blijkt dat het recyclen van kartonnen verpakkingen een duurzamer resultaat oplevert. Dat proberen we nu aan te tonen, via een pilot met het Kennisinstituut Duurzaam Verpakken. We hopen dat de politiek aan het eind van het jaar de beslissing neemt om kartonnen verpakkingen wél op grote schaal te gaan inzamelen. Als de druk voor duurzamere verpakking niet van de consument of de politiek komt, van wie dan wel? Van de retailers. Die hebben zich richting de Europese Unie gecommitteerd om hun ecologische voetafdruk significant te reduceren. Verpakking kan daarin een grote rol spelen. Zeker als we daarin blijven innoveren. Fageräng zet een kartonnen pak Heinztomatenpuree op tafel, dat voorheen alleen in blik werd verpakt. Dit product moet de doorbraak vormen in de vervanging van blik door karton. Deze verpakking neemt tot wel veertig procent minder schapruimte in dan een rond blik. Dat bespaart kosten en is duurzamer, omdat winkels niet hoeven uit te breiden. In Noord-Europa hebben we met deze verpakking al vijfentwintig procent marktaandeel. Retailers vormen momenteel dus de drijvende kracht. Nu moeten we de fabrikanten overhalen om te investeren in een nieuw type verpakking. Dat is soms lastig. De blikindustrie bijvoorbeeld kent al jarenlang stabiele verkopen en ziet dus geen noodzaak om in nieuwe technologie te investeren. Ook hier spelen de kosten een rol. Onze innovatie moet dus zowel richting fabrikant, retail als consument kostenconcurrerend zijn en ook nog leiden tot een verbetering op het gebied van duurzaamheid, logistiek én gebruiksgemak. Kan een onderneming dat nog alleen, of is samenwerking met andere partijen nodig? En staat die open innovatie op gespannen voet met bijvoorbeeld patentering om eigen vondsten te beschermen? Nu de kosten en de lat voor innovatie zo hoog liggen, kun je het als bedrijf niet meer alleen. Je hebt open platforms nodig waarop je met verschillende technologische disciplines, onderzoeksinstellingen en bedrijven samenwerkt. Om dat complexe proces te managen, moet je als bedrijf duidelijke grenzen aangeven naar de partijen waarmee je samenwerkt. Wat wil je wel en niet outsourcen: welke core technology wil je zelf in bezit hebben en houden? Veel bedrijven hebben hun r&d bijvoorbeeld te snel naar China verplaatst, terwijl je daar vanuit het oogpunt van kritische bedrijfsinformatie voorzichtig mee moet zijn. Kunt u een voorbeeld geven van joint innovation? We werken bijvoorbeeld samen met een bedrijf dat nanotechnologie toepast op autoruiten, waardoor regenspetters onmiddellijk verdwijnen en je geen ruitenwissers meer nodig hebt. Samen kijken we hoe Stefan Fageräng (48) Opleiding Graduate level business administration and economics program, organisational development, Uppsala Universiteit Loopbaan heden Managing director Tetra Pak Benelux VP market management, marketing & portfolio management, Tetra Pak processing, Zweden Managing director Tetra Pak East ME Director global key accounts Tetra Pak International Sales & marketing director Tetra Pak Joegoslavië, Servië Businessunitmanager Tetra Pak Hongarije Market support manager Tetra Pak Mexico Regional environmental manager Tetra Pak VS Environmental manager Tetra Pak International 1991 Manager - owner projects Tetra Pak International, VK 1990 International management trainee Tetra Pak International, Zweden Nevenfuncties Member board of directors Swedish chamber of commerce in Amsterdam Interesses Hardlopen, voetbal, klassieke muziek Thuis Getrouwd, twee kinderen Meer over Stefan Fageräng op management scope nr. 09 /

13 nieuw businessmodel Een duurder duurzaam product slaat niet aan door Hollandse zuinigheid Tetra Pak die technologie kan toepassen op de binnenkant van de aanvoerbuizen in de machines waarmee we melk en andere vloeistoffen verpakken. Daardoor hoeven we die buizen minder vaak tussentijds schoon te maken en kan de inzetbaarheid van onze machines toenemen. Ook bij de ontwikkeling van een blikvervangende verpakking werken we intensief samen met andere partijen, bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van een speciaal papier dat een kookproces van dertig minuten kan doorstaan en sterk genoeg is om een stevige inhoud te bevatten. Het delen van innovaties beperkt zich overigens niet alleen tot producten, maar strekt zich ook uit tot processen. Zo werken we vooral in Nederland intensief samen met onze afnemers om hun total cost of ownership te verlagen en hun concurrentievermogen te vergroten door onze eigen ervaringen met procesverbetering te delen. Hoeveel groeipotentieel ziet u in de Nederlandse markt? Er liggen hier veel kansen. Nederland is bijvoorbeeld een grote markt voor koelverse producten, zoals zuivel. Hij reikt weer naar een nieuwe kartonverpakking, in de vorm van een fles. Met een knipoog: Deze past perfect in de Nederlandse markt: grote opening, dus geen flessenlikker meer nodig om alle vla en yoghurt eruit te halen. Ken je trouwens het verschil tussen het ontbijt en de lunch in Nederland? Drie uur... beide maaltijden bestaan uit een broodje kaas met melk. Die lunch wordt vaak onderweg en tussendoor genuttigd. Dat marktpotentieel willen we benutten met een kartonnen verpakking waaruit je kunt drinken, om plastic flesjes te vervangen. U bent nu vier jaar managing director van Tetra Pak Benelux. Wat vindt u van de Nederlandse cultuur? Nederlanders vinden het moeilijk om complimenten te geven. Ze zeggen zelden: you did a great job. De Zweedse cultuur is anders: wij prijzen anderen juist graag. Het is een uitdaging om dat cultuurverschil te overbruggen, maar het heeft ook een positief effect: in andere landen moet je vooral investeren in de relatie voor je een handtekening onder een contract krijgt, hier moet je vooral zorgen dat de feiten en cijfers op orde zijn. Je moet hier gewoon heel professioneel zijn. Werkt Tetra Pak standaard met Zweeds in plaats van lokaal management bij buitenlandse dochters? Nee, ik ben hier de eerste Zweedse managing director, mijn voorgangers waren Nederlanders. Als Zweed ben ik neutraal, wat belangrijk kan zijn in een regio met drie nationaliteiten. In andere landen werken we als internationaal bedrijf meestal met lokaal management. We exporteren Nederlandse managers overigens graag naar internationale vestigingen van onze organisatie. Nederland is een volwassen markt en de mensen zijn internationaal georiënteerd: ze zijn gewend aan reizen en andere culturen, spreken hun talen. Het is mijn verantwoordelijkheid om dat talent op te kweken en uit te zenden. U werkt al meer dan twintig jaar bij Tetra Pak. Wat trekt u aan in een familiebedrijf in de verpakkingsindustrie? Ik heb in 23 jaar tijd elf standplaatsen gehad, waaronder in ontwikkelingslanden. Vooral daar kunnen onze verpakkingen bijdragen aan het verbeteren van de levenskwaliteit door te helpen zorgen voor veilige voeding. In Mexico bijvoorbeeld is melkpoeder goedkoper dan verpakte melk. Maar omdat melkpoeder moet worden aangemaakt met water, worden kinderen vaak ziek. Dus kopen zelfs de arme moeders verpakte melk, waardoor hun kinderen langer en gezonder worden en beter op school presteren. Dat geeft me een goed gevoel. Verder hanteert Tetra Pak als familiebedrijf een langetermijnperspectief en krijg je er als manager de vrijheid om beslissingen en risico s te nemen die beursgenoteerde bedrijven zich niet kunnen veroorloven. Freedom with accountability. Zo hadden we zes maanden na het einde van de oorlog alweer mensen in Irak zitten om de productie daar op te starten. We waren er de enige, naast een handjevol beveiligingsmensen. Tetra Pak zat ook al in 1985 in Rusland, toen niemand nog in het land geloofde. U schijnt van geschiedenisboeken te houden Klopt, ik vraag me altijd af wat ik ervan kan leren. Momenteel lees ik een boek over Abraham Lincoln. Het besluitvormingsproces kon in zijn tijd slechts plaatsvinden op basis van educated guesses, omdat ze geen toegang hadden tot de juiste informatie. Nu kost dat slechts één muisklik. Wist je trouwens dat blik als verpakkingsmateriaal werd uitgevonden door Napoleon, om zijn legers buiten Frankrijk te foerageren? Maar omdat er lood werd gebruikt om het blik te sluiten, leden en overleden zijn soldaten vaak aan loodvergiftiging. Wie weet welke loop de geschiedenis zou hebben genomen als de kleine generaal destijds al kartonnen verpakkingen zou hebben gekend René Heller is partner bij A.T. Kearney, gespecialiseerd in de energie- en procesindustrie. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/rene-heller. Het aantal leaseautokilometers is de laatste jaren structureel afgenomen Organisatieadviesbureau Twynstra Gudde was in 2005 de eerste afnemer van de NS-Business Card. Voor circa 300 adviseurs en managers is het gebruik van de kaart inmiddels een tweede natuur. Behalve toegang tot het gehele openbaar vervoer, hebben de medewerkers ook de beschikking over een leaseauto. Directielid Marcel de Rooij: Op jaarbasis constateren we een afname van het gemiddeld aantal leaseautokilometers. Die kilometers worden nu afgelegd in de trein. Dan heb je het over een structurele besparing van 15% per jaar aan autokilometers. Naast een leaseauto beschikt 90% van de medewerkers over een NS-Business Card met aanvullende diensten en de overige 10% heeft een OV-kaart. Deze mobili teitsregeling van Twynstra Gudde is gebaseerd op de drie P s (People-Planet-Profit), een richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hierbij laten ze de vervoerskeuze volledig aan de mede werker, maar Marcel de Rooij, directeur Twynstra Gudde (Advertorial) moedigen ze het gebruik van openbaar vervoer wel aan. De Rooij: De keuzevrijheid en de mogelijkheid om rustig te reizen vallen onder People. Planet: de trein is duurzamer dan de auto. En onder Profit kun je het terugdringen van autoreistijden scharen. Bovendien kun je in de trein ook werken. MEDEWERKER KIEST VAKER VOOR DE TREIN Medewerkers maken hun vervoerskeuze op basis van wat het minste tijd kost of hoe ze hun reistijd het beste kunnen benutten. Ligt de eindbestemming op een industrieterrein of hebben ze meerdere afspraken, dan kiezen ze voor de auto. Ligt de locatie midden in de stad of willen ze nog stukken of mail doornemen, dan gaat de voorkeur uit naar de trein. Er is al jaren sprake van een daling in het gemiddeld aantal leaseautokilometers. Over de volle breedte van ons kantoor is wel een trend te ontdekken, stelt De Rooij. Er is al jaren sprake van een daling in het gemiddeld aantal leaseautokilometers. Dat is een directe en structurele besparing van 15% op jaarbasis. Indirect en vaak moeilijker te meten komen daar aspecten bij als een verhoogde productiviteit, meer declarabele uren en minder administratieve lasten bij verwerking van reiskosten. Dit levert dus ook een aanzienlijke besparing in kosten op. TEVREDENHEID OVER GEBRUIK EN GEMAK NS-BUSINESS CARD Twynstra Gudde is tevreden over het gebruik en het gemak van de NS-Business Card. De Rooij noemt het een brede kaart waar alles in zit, die gewoon goed werkt. Er zijn verbeteringen doorgevoerd zoals het in- en uitchecken, en reizen op rekening in het hele OV. Dit maakt het gebruik nóg makkelijker. Verbeteringen op het gebied van de mobiliteit van Twynstra Gudde zoek ik dan ook niet in de NS-Business Card, maar wel in een verandering van ons leasebeleid. Steeds minder medewerkers hebben behoefte aan een leaseauto en steeds meer medewerkers willen poolen. Daarom zijn we nu bezig met de ontwikkeling van een nieuw lease- en mobiliteitsbeleid, besluit De Rooij. 24. management scope Meer weten over de NS-Business Card? Kijk op pagina 35.

14 goed werk gever schap Werken aan wendbare werknemers Goed werkgeverschap betekent investeren in de mobiliteit van werknemers. PostNL reorganiseert en beschrijft dat proces. Tekst Roger Muys Illustratie Yvonne Kroese Arbeidsmarktmobiliteit is niet alleen gericht op uitstroom e arbeidsmarkt is de laatste jaren ingrijpend veranderd. Zowel publieke als private organisaties hebben hun personeelsbestand moeten aanpassen aan conjuncturele ontwikkelingen of veranderende marktomstandigheden. Fulltime arbeidskrachten maken plaats voor parttimers, medewerkers met een vast contract maken plaats voor medewerkers met een flexibele arbeidsrelatie. Mobiliteit is een direct gevolg van de veranderende arbeidsmarkt. Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid maakte vorig jaar bekend een offensief te starten om duurzame inzetbaarheid van werkenden en werkzoekenden te vergroten. Investeringen in mobiliteit, gezondheid en scholing van werknemers moeten eerder WENDBAAR EN ZELFSTANDIG ZIJN ONZE KERN- WOORDEN regel worden dan uitzondering en uiteindelijk leiden tot verbeteringen op de werkvloer. Daarnaast worden bedrijven met elkaar in contact gebracht om kennis en ervaring op het gebied van duurzame inzetbaarheid te delen. Positief effect Flexibiliteit en zelfstandigheid zijn de kernwoorden van het werken van de toekomst. Het moet voor werkenden gemakkelijker worden om van baan te veranderen of om een overstap te maken naar een andere sector. Werkgevers, werknemers en overheid moeten daarvoor investeren in scholing en inzetbaarheid van werknemers. Werknemers zoeken vaak noodgedwongen een andere baan; door de conjuncturele ontwikkeling of de veranderende marktomstandigheden verdwijnt hun baan. Natuurlijk is het ook mogelijk dat een werknemer behoefte heeft aan werk dat beter overeenkomt met zijn capaciteiten en voorkeuren. Levert de verandering van werk een positief effect op? Arbeidsmobiliteit leidt inderdaad meestal tot een gunstigere arbeidssituatie, aldus het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) in het rapport Arbeidsmobiliteit in goede banen. Verder stelt het SCP dat arbeidsmobiliteit niet alleen leidt tot een verbetering van het individuele welzijn van werknemers, maar ook tot een hogere productiviteit en minder uitval. Afscheid Het is niet alleen de overheid die een rol speelt in de mobiliteit van werknemers. Er zijn er ook een groot aantal particuliere initiatieven, iets dat typisch is voor Nederland. Met name een aantal grote bedrijven is actief met van baan naar baan -trajecten, zoals Rabobank, ABN Amro, Philips en Nedcar. Ook PostNL is een voorbeeld van een concern waar gewijzigde marktomstandigheden en mobiliteit bij elkaar komen. Voor PostNL zijn kostenbesparing en arbeidsflexibiliteit het antwoord op de teruglopende postvolumes. Het concern verandert in een productiebedrijf met voornamelijk parttime medewerkers. De voortschrijdende digitalisering en toegenomen concurrentie op de postmarkt hebben ertoe geleid dat PostNL de afgelopen jaren van een fors aantal collega s afscheid heeft genomen. Hierbij lag de nadruk op vrijwillig vertrek en het respectvol omgaan met elkaar. Omschakeling Als grootste particuliere werkgever van Nederland heeft PostNL veel personeels- kosten, maar het bedrijf heeft ook veel andere kosten die onder meer voortkomen uit overheidseisen: brievenbussen, postkantoren en de zesdaagse bezorging. Het teruglopende postvolume zorgde voor een fiks probleem, omdat bovengenoemde kosten niet terugliepen. De oplossing om kosten flexibeler te maken lag daarom voor de hand. PostNL wilde daarbij ook de factor arbeid flexibeler maken: het bedrijf is bezig met de omschakeling van fulltime postbodes en sorteerders naar parttime postbezorgers. Dat maakt het mogelijk om de bezorgcapaciteit aan te passen aan het dalende postvolume en de klantbehoefte aan scherp geprijsde, minder tijdkritische post. Om- en bijscholing De reorganisatie op een zo sociaal verantwoord mogelijke manier laten plaatsvinden, dat was het uitgangspunt van PostNL. De afdeling Mobility heeft in de periode van 2006 tot nu ruim van de fulltime medewerkers in de postbezorging en -sortering op basis van vrijwillige mobiliteit begeleid naar een toekomst buiten PostNL. De facto heeft PostNL in al die jaren slechts voor enkele tientallen postbezorgers een ontslagvergunning moeten aanvragen. In februari van dit jaar maakte PostNL verder bekend dat de komende jaren minder postbodes het bedrijf verlaten dan oorspronkelijk gepland. PostNL verwacht dat er nog zo n 450 tot 650 postbodes overcompleet raken, in plaats van het eerder aangekondigde ontslag van postbodes. Behalve in loopbaanbegeleiding en outplacement is veel geïnvesteerd in om- en bijscholing. Dit heeft ertoe geleid dat er duizenden ex-postbodes via PostNL een mbo-diploma hebben gehaald. De afgelopen jaren zijn er verder zo n negenduizend cursussen en trainingen aangeboden. Postbodes die voor zichzelf willen beginnen, worden geholpen: financieel en met advies. Op deze manier blijft het verlies van menselijk kapitaal beperkt. Voorwaarden Wat zijn de voorwaarden voor een succesvol mobiliteitsprogramma? Steun van de ondernemingsraad en de bonden; Een decentrale organisatie, die met hulp van de leidinggevenden een veelzijdige en intensieve begeleiding uitvoert; Het opleiden van mensen in beroepen waar vraag naar is op de arbeidsmarkt; Een goed netwerk met andere bedrijven; Een persoonlijk mobiliteits- en opleidingsbudget als onderdeel van het sociaal plan. Zo erkent u als werkgever persoonlijke competenties en wensen en laat u mensen in hun kracht. Doelgerichte communicatie, zowel richting medewerkers die het bedrijf moeten verlaten als richting potentiële werkgevers, is uiterst belangrijk. Een veranderende arbeidsmarkt vraagt om investeringen in het talent en de competenties van medewerkers. Een werkgever die bereid is tot die investeringen toont goed werkgeverschap. Voor de betrokken mensen, voor het bedrijf én voor de maatschappij is dit een win-winsituatie. Roger Muys is Group HR Director bij PostNL en lid van het Executive Committee. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over goed werkgeverschap. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ roger-muys. 26. management scope nr. 09 /

15 HR Rekruteer voor een loopbaan Moeten loopbaanmanagement en leadership development anders worden ingericht om op de toekomstige schaarste in te spelen? Pauline van der Meer Mohr pleit voor investeren in employability. Interview Jan Schaap Tekst Marike van Zanten Fotografie Robbert-Jan de Witte f en toe waaien de klanken van een carillon de kamer van collegevoorzitter Pauline van der Meer Mohr binnen. Ze zijn afkomstig van het klokkenspel op de nieuwe campus van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Een onverwacht en bijna anachronistisch geluid op het moderne, grootschalige complex waar een toekomstige generatie leiders wordt opgeleid. Twee van de ceo s van s werelds vijfhonderd grootste bedrijven studeerden af in Rotterdam, zo bleek onlangs uit de Alma Mater Index Global Executives van Times Higher Education. De Erasmus Universiteit Rotterdam bleek de enige Nederlandse hofleverancier op de lijst. In dezelfde wetenschapstempel deed het instituut Inscope Research for Innovation onder leiding van professor Henk Volberda onlangs onderzoek naar de Nederlandse beroepsbevolking, als bijdrage aan The Human Capital Report van het World Economic Forum. Nederland eindigde op een vierde plaats, na Zwitserland, Finland en Singapore, met goede prestaties op de dimensies gezondheid en welzijn en een goed klimaat voor menselijk kapitaal (attractieve kennisclusters, goede arbeidsvoorzieningen en ondersteunende infrastructuur). Al zijn er ook aandachtspunten: arbeidsparticipatie, werkgerelateerde stress en productiviteit. De huidige situatie biedt echter geen garantie voor goede scores in de toekomst. Volgens het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut wordt de helft van de in 2012 geboren meisjes en een derde van de jongens mogelijk honderd jaar oud. De levensverwachting stijgt de komende jaren dus aanzienlijk, en daarmee ook de vergrijzing. Dat baart zorgen voor de doorstroom op de arbeidsmarkt. Als straks de economie weer aantrekt, is het de vraag of bedrijven over voldoende, met name technisch, personeel kunnen beschikken. Bedrijven die goede mensen aan zich hebben weten te binden, zullen die bovendien angstvallig vasthouden. Moeten onderwijs, loopbaanmanagement en leadership development anders worden ingericht om op de toekomstige schaarste in te spelen? Moet de arbeidsmarkt worden vlotgetrokken door contracten voor onbepaalde tijd in te ruilen voor arbeidsovereenkomsten met een eindtermijn, waardoor mensen multifunction, multi-job, multiposition, multicompany en multi-industry ervaring kunnen opbouwen? Individuele medewerkers zouden zo als regisseur van hun eigen carrière hun employability kunnen vergroten, waardoor ze langer actief kunnen blijven. Ook als hun loopbaan wordt opgerekt tot vijfenzeventig of zelfs honderd jaar. Ondernemingen zouden eveneens van die flexibelere arbeidsmarkt kunnen profiteren, in de vorm van meer intern ondernemerschap, regelmatige instroom van extern opgebouwde expertise en ervaring en een trouw alumni-netwerk waaruit opnieuw gerekruteerd kan worden. Van der Meer Mohr kijkt naar het thema met een multifocale bril: vanuit het perspectief van de arbeidsmarkt (waarvan ze met haar 28. management scope nr. 09 /

16 (Advertorial) Als bestuurder heb je toch ook een vierjaarscontract? Maar dat is iets anders. Als je eenmaal die fase in je loopbaan bereikt hebt, you re on your own. Dat contract kan verlengd worden met nog eens vier jaar, maar daarna moet het afgelopen zijn. Want als bestuurder moet je niet blijven kleven. Soms komt er ook voortijdig een einde aan. Als je minister bent, kan het kabinet vallen, als commissaris loop je de kans niet te worden herbenoemd. Dat is het risico aan dit soort functies en dat weet je van tevoren. Ze glimlacht. Zeker bij slechte bestuurders is het geen ramp als een termijn maar vier jaar duurt. Dus aan het eind van een carrière kan er sprake zijn van flexibiliteit in de arbeidsrelatie, net als aan het prilste begin, maar daar tussenin sluit je als werkgever en werknemer een psychologisch contract met elkaar. Je rehr huidige functie als collegevoorzitter van de Erasmus Universiteit Rotterdam een belangrijk toeleverancier is), vanuit het perspectief van human resources (een discipline die ze eerder als hr-directeur beoefende bij TNT en ABN Amro) en vanuit het perspectief van commissaris (als toezichthouder bij DSM en ASML). Ze is het niet altijd eens met interviewer en executive searcher Jan Schaap, wat de discussie alleen maar boeiender maakt. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen meer aan hun employability werken en niet halverwege hun carrière vastlopen? Op de toekomstige arbeidsmarkt is de kans dat mensen vastlopen nog veel groter. In Nederland is zo n veertig tot vijftig procent van de beroepsbevolking hoger opgeleid. Maar als je dubbelklikt, zie je een aantal mismatches tussen vraag en aanbod. Zo is er een schreeuwende behoefte aan bèta-afgestudeerden, terwijl mensen die nu de arbeidsmarkt betreden vaak een ander profiel hebben. Er is ook sprake van een mismatch in de gewenste vaardigheden. Werkgevers missen probleemoplossend vermogen, conceptueel denkvermogen, creatief denkvermogen en vooral kwantitatieve analysevaardigheden. Kennelijk zijn wij als onderwijsinstellingen niet in staat om mensen de juiste vaardigheden voor een succesvolle carrière bij te brengen. Eigenlijk begint dat al eerder: bij de profielkeuze en de studiekeuze op de middelbare school wordt de keuze voor een bètarichting te weinig gestimuleerd. Dat zou juist de standaardkeuze moeten zijn, waarvan je alleen afwijkt als een bètaprofiel echt niet bij je aanleg of belangstelling past. Dus we hebben zowel een kwantitatief als een kwalitatief probleem op de arbeidsmarkt. Bedrijven als Damen Shipyards en Shell hebben eigen vakscholen opgericht. Maar moeten we medewerkers zelf niet stimuleren om hun employability te vergroten, door ze bijvoorbeeld eindige contracten van vier jaar aan te bieden? Ik vind dat een paardenmiddel. Natuurlijk moet de werknemer investeren in zijn eigen employability, maar ook de werkgever heeft daarin een belangrijke rol, door het aanbieden van vakinhoudelijke opleidingen, training on the job en management development. Ik zeg altijd tegen jonge kenniswerkers: selecteer een werkgever die veel opleiding biedt, zodat je je de eerste tien jaar kunt verbreden en verdiepen en de juiste vaardigheden kunt opdoen. Anders lopen mensen op hun vijfendertigste vast doordat ze zich niet verder hebben kunnen ontwikkelen. Bovendien zijn mensen aan het begin van hun loopbaan vaak bezig met het stichten van een gezin en de aankoop van hun eerste huis. Met een contract van vier jaar verstrekken banken geen hypotheek. Door de huidige conjuncturele dip krijgen mensen tegenwoordig zelfs vaak maar een jaarcontract. Contracten voor bepaalde tijd zijn dus al bijna de norm. Natuurlijk kun je net afgestudeerden eerst een traineeship aanbieden om aan elkaar te snuffelen, maar daarna hebben mensen behoefte aan meer vastigheid. NS-Business Card bespaart op mobiliteits kosten en op milieu VFI, brancheorganisatie van goede doelen, behartigt de belangen van 130 goede doelen. Organisaties zoals Natuurmonumenten, Cordaid en Unicef zijn bij VFI aangesloten. Rob Peelen, hoofd VFI-Diensten: Juist om dat goede doelen werken met donatiegelden proberen ze de noodzakelijke werk kosten zoveel mogelijk te drukken. NS Zakelijk helpt daarbij met een gunstige prijsstelling én door de toegenomen mo ge lijkheden van de NS-Business Card. Door voordelige inkoopcontracten te sluiten realiseert VFI op 33 gebieden besparingen voor haar leden. Peelen: Denk aan post, energie en natuurlijk ook mobiliteit. Door de kracht van het collectief slaagt VFI erin om bij NS scherpe tarieven te bedingen. Zo kunnen onze leden tegen een aanzienlijke korting gebruikmaken van de NS-producten. actief bezig met het terugdringen van hun CO 2 -uitstoot. Iedere kilometer die niet met de auto hoeft te worden afgelegd, is dan meegenomen. NIEUWE NS-BUSINESS CARD REDEN VOOR HERZIENING MOBILITEITSBELEID De samenwerking tussen VFI en NS Zakelijk bestaat inmiddels zo n 7 jaar. Maakten eerst 7 goede doelen gebruik van de raamovereenkomst, nu zijn dat er bijna 50. En dat aantal zal alleen maar toenemen, verwacht Peelen. Op dit moment nemen de goede doelen vooral Jaartrajectabonnementen en NS- en OV-Jaarabonnementen af bij NS. De NS-Business Card nog in beperkte mate. Maar dat zal binnenkort gaan ver anderen door het nieuwe productaanbod van NS Zakelijk. De mogelijkheden van de NS-Business Card zijn toegenomen, bijvoorbeeld door het deur-tot-deurprincipe en het gebruik in het gehele OV. Nu je er ook abonne menten op kunt zetten, zal de kaart veel meer worden ingezet voor het woon-werkverkeer. Wij zien bij onze leden dat er wordt gekeken hoe ze hun mobiliteits beleid opnieuw kunnen vormgeven. Door de NS- Business Card kunnen ze efficiënter met hun budget omgaan en aanzienlijk besparen op hun mobiliteitskosten. BREDER INZETTEN VOOR ZAKELIJKE REIZEN ÉN WOON-WERKVERKEER Bij VFI zelf werken 22 mensen. Voor woonwerkverkeer krijgen ze een vergoeding, voor zakelijke reizen maken ze gebruik van de NS-Business Card. Ook wijzelf zien de mogelijkheden van het nieuwe productaanbod en zullen gaan kijken of we de kaart ook voor het woon-werk - verkeer gaan inzetten. Door meer met de NS-Business Card te reizen verwacht ik dat we flink kunnen besparen op mobiliteitskosten en op het milieu. Alle reden dus om ons mobiele vraagstuk nader te bekijken, vindt Peelen. Iemand met een patchworkcarrière is lastig plaatsbaar op een toppositie Iedere kilometer die niet met de auto hoeft te worden af gelegd, is dan meegenomen. Daarnaast is de trein een vorm van duurzame mobiliteit die goed past in het beleid van goede doelen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen speelt hierbij een belangrijke rol. Veel organisaties zijn Rob Peelen, hoofd VFI-Diensten 30. management scope Meer weten over de NS-Business Card? Kijk op pagina 35.

17 Pauline van der Meer Mohr (53) Opleiding Nederlands Recht, Erasmus Universiteit Rotterdam Hoe ver reikt de ambitie van uw bedrijf? Albert Bos is directeur van STC-Group Holding, die wereldwijd opleidingen verzorgt voor logistiek, offshore en havens. Ook in opkomende economieën. Hij vergroot zo zijn afzetmarkt en benut nieuwe kansen. Wilt u ook advies en praktische ondersteuning bij internationaal zakendoen? Ga hiervoor naar Agentschap NL. Met internationaal zakendoen komt u verder LANDENINFORMATIE EXPORTBEGELEIDING ONDERNEMEN IN ONTWIKKELINGSLANDEN >> Als het gaat om duurzaamheid, innovatie en internationaal kruteert mensen niet voor een baan, maar voor een loopbaan. Je probeert mensen verder te ontwikkelen met inhoudelijke cursussen en een management development-traject. Dat is een forse investering waar je iets voor terugverlangt, namelijk de bereidheid van mensen om de beste jaren van hun leven aan de onderneming te geven. Dat wederzijdse commitment vind ik een goede reden om mensen voor langere tijd aan een bedrijf te binden. Kortere dienstverbanden met afgebakende klussen kunnen de resultaatgerichtheid en het intern ondernemerschap stimuleren. De organisatie van de toekomst is immers eerder projectmatig dan hiërarchisch. Voor het stimuleren van intern ondernemerschap kan ik betere manieren bedenken dan het dreigement van een contract voor bepaalde tijd. Dat is gebaseerd op wantrouwen, terwijl ik altijd liever werk op basis van vertrouwen, tot het tegendeel blijkt. Bovendien is er in organisaties ruimte voor beide loopbaanpaden: zowel via de hiërarchische lijn als via projecten. Net zoals er ruimte is voor een flexibele schil en een vaste kern: mensen die zich voor langere tijd binden aan één organisatie en de juiste bouwstenen verzamelen en in hun ransel stoppen, zodat ze uiteindelijk klaar zijn om een functie in de raad van bestuur te vervullen. Die bouwstenen kunnen mensen toch ook van buiten de organisatie halen? Als iemand een patchworkcarrière heeft zonder strategische lijn, zoals twee jaar Procter & Gamble, een intermezzo in Silicon Valley en vier jaar zelfstandig ondernemer, dan wordt hij lastig plaatsbaar op een toppositie. Er zijn ook mensen die hun hart volgen en alleen doen wat ze leuk vinden. Prima, maar verwacht dan niet dat je in de raad van bestuur van een multinational terechtkomt, want dan bevat je ransel geen coherente set bouwstenen voor de top. Daar kijk ik als commissaris vooral naar. Ook vanuit het oogpunt van continuïteit en leadership development is het lastig om in de pijplijn met contracten voor bepaalde tijd te werken. Bij een huwelijk spreek je toch ook niet af om elke vier jaar te kijken of je wel bij elkaar wilt blijven? Even heraccrediteren! Loopbaan heden Voorzitter college van bestuur Erasmus Universiteit Rotterdam Oprichter Amstelbridge Directeur-generaal human resources ABN Amro Hoofd human resources TNT Verschillende functies bij Shell Advocaat bij De Brauw Blackstone Westbroek Nevenfuncties - Commissaris ASML - Commissaris DSM - Boardmember Duisenberg school of finance - Lid monitoring commissie banken - Commissaris (voorzitter) Rotterdam school of management - Commissaris (voorzitter) Fulbright centre board - Directeur Hollandsche maatschappij van wetenschappen - Lid monitoring commissie Talent naar de Top ( ) - Lid economic development board Rotterdam - Lid programmaraad Dutch visitors programme Interesses Muziek, podiumkunsten en literatuur Thuis Getrouwd, vier kinderen Meer over Pauline van der Meer Mohr op In de praktijk blijkt het lastig om iemand die vijfentwintig jaar bij één bedrijf heeft gewerkt elders in een senior positie te plaatsen, ondanks internationale ervaring en een prima track record Als jij vijfentwintig jaar bij een gerenommeerd bedrijf hebt gewerkt en je zowel in de breedte als in de diepte hebt ontwikkeld, kun je juist heel waardevol voor de arbeidsmarkt zijn. Sommige benoemingen tonen dat ook aan. Zoals de recente benoeming van Allard Castelein tot president-directeur van Havenbedrijf Rotterdam, na een loopbaan van zesentwintig jaar bij Shell. nr. 09 /

18 hr Foute benoemingen werpen je tien jaar terug Stellen raden van commissarissen ook de vraag welke competenties de onderneming over tien jaar in huis moet hebben? Ik kan alleen kijken naar de raden van commissarissen waarin ik zelf zitting heb, of waarmee ik vroeger als hr-directeur te maken had, maar mijn indruk is dat het onderwerp redelijk op de radar staat. Er zou meer aandacht voor kunnen zijn, maar je wilt als commissaris ook niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Een goede hr-directeur voorziet de commissarissen van workforce analytics, zodat ze de belangrijkste patronen kunnen doortrekken naar de toekomstige gezondheid van de organisatie: rekrutering, doorstroom, promotie van binnenuit versus externe werving, maar ook de vraag: landen mensen van buiten goed in de organisatie, of zijn ze na twee jaar weg omdat ze zich niet thuis voelen? Helpt het als raden van commissarissen een speciale commissie voor hr benoemen? Die afweging moet elke raad zelf maken. Bij DSM heeft de raad van commissarissen een sustainability committee waarvan ik voorzitter mag zijn. Duurzaamheid is voor DSM de kernfilosofie. Dat gaat verder dan alleen ecologie, het strekt zich ook uit tot mens en organisatie: het duurzaam inrichten van de organisatie en ontwikkelen van mensen, inclusief het vergroten van de inzetbaarheid van mensen in de employee lifecycle door het continu actualiseren en uitbouwen van vaardigheden. Ook mobiliteit en diversiteit zijn thema s, zowel vakmatig als geografisch. Mensen worden ingezet op verschillende business lines, zodat ze over de grenzen van hun expertise leren kijken. Daarvoor zijn prestatie-indicatoren ontwikkeld, waarop actief wordt gestuurd en waarover regelmatig wordt gerapporteerd, ook naar de raad van commissarissen. Als sustainability committee besteden wij specifiek aandacht aan die hr-issues, net zoals een audit committee aandacht besteedt aan audit issues. Daarnaast heeft DSM een nomination committee, waarvan ik ook lid ben, dat naar topstructuur en topbenoemingen kijkt. Bij ASML hebben we wel een nomination en remuneration committee, maar geen speciale sustainability commissie. Ook daar spreekt de raad regelmatig over hr en mens- en organisatieproblematiek. Er zijn maar weinig commissarissen met een hr-achtergrond. Ook ceo s verwijzen bij hr-vragen vaak direct naar hun hr-directeur. Hoe kunnen we dat veranderen? Het begint met de aanstelling van een goede hr-directeur. hr is veel meer dan het uitdraaien van aanstellingsbrieven en het tijdig betalen van salarissen. Sommige organisaties vinden het lekker rustig als hr zich alleen met dat soort bread-and-butter-zaken bezighoudt. Maar goede organisaties snappen dat foute benoemingen je tien jaar terugwerpen in de tijd en zien hun hr-directeur als een strategische partner. Een ceo moet daarbij blind kunnen vertrouwen op de integriteit en deskundigheid van de hr-directeur en met hem kunnen lezen en schrijven. Als die stap eenmaal genomen is, nemen organisaties hr vaak ook op in het profiel van de raad van commissarissen. Goede raden oefenen ook zelf druk uit op het bestuur als de mens- en organisatiekant niet op orde is: heb je wel een goede hr-directeur? Hoeveel contact is er tussen commissarissen en de hr-directeur? Bij ABN Amro had ik als hr-directeur altijd voldoende airtime bij de commissarissen. Ze kwamen ook regelmatig een broodje kroket eten bij mij op de kamer. Er was geen enkele drempel of gêne om bij elkaar binnen te lopen. De ceo vond dat prima, hij ervoer dat niet als bedreigend. Zelf loop ik als commissaris ook regelmatig binnen bij de hr-directeuren van de organisaties waar ik toezicht houd. Dat kan alleen als je het volledige vertrouwen geniet van de raad van bestuur. Je moet ook geen misbruik maken van dat vertrouwen. De hr-directeur moet niet leeglopen bij een commissaris. Je moet altijd de bestuurlijke verhoudingen respecteren. Voor de hr-directeur is dat soms lastig, omdat er een spanningsveld kan ontstaan tussen het loyaliteitsgevoel naar de ceo aan wie je rapporteert en de behoefte om reflecties ten aanzien van de raad van bestuur met de commissarissen te delen. Soms vind je dat de commissarissen iets moeten weten, maar dreig je daarmee je vertrouwenspositie bij het bestuur op het spel te zetten. Als we straks honderd worden, wat betekent dat dan voor de bezetting van de raden van bestuur en commissarissen? Als we straks tot ons tachtigste gaan doorwerken, heeft dat onvermijdelijk consequenties voor de loopbaanontwikkeling. Daar moeten we meer over gaan nadenken. Gaat de leeftijd waarop mensen toetreden tot een raad van bestuur omhoog? Blijven bestuurders langer dan nu in dat bestuur zitten, vijftien of misschien wel twintig jaar? Of vinden ze zichzelf opnieuw uit na hun corporate carrière? In Amerika gaan mensen nog op hoge leeftijd de politiek in, in Frankrijk wordt er vaak geswitcht tussen politiek en bedrijfsleven. Hier in Nederland staat er een Chinese Muur tussen bedrijfsleven en politiek en zie ik dat niet snel gebeuren. Maar er is ook grote behoefte aan bestuurders in het maatschappelijke middenveld, zeker sinds het maximum van vijf toezichtposities in de Wet bestuur en toezicht. Naarmate we ouder worden en fitter blijven, kunnen we heel nieuwe carrièrepaden gaan bewandelen. Ik vind het spannend hoe zich dat zal ontwikkelen. Jan Schaap is directeur van Schaap & Partners Executive Search Consultants. Hij interviewt voor Management Scope over sustainable hr. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/jan-schaap. Bespaar ook tot 30% op de mobiliteitskosten voor uw bedrijf Reizen in het gehele OV inclusief aanvullende deur-tot-deurdiensten Lagere kosten per kilometer Minder administratie en minder declaraties Eén maandelijkse factuur Online beheeromgeving voor inzicht in uw mobiliteit Met de NS-Business Card reizen uw medewerkers met één kaart in al het openbaar vervoer inclusief aanvullende deurtot-deurdiensten. Zo besparen zij voor uw bedrijf tot wel 30% op de mobiliteitskosten. Zoals Twynstra Gudde, Rabobank en VFI de brancheorganisatie voor goede doelen dat al langer doen. Wilt u met uw bedrijf niet achterblijven? We geven u graag een bespaaradvies op maat. U kunt ons bereiken via ns.nl/zakelijk. Als u op de bel me terug button klikt, nemen wij binnen één werkdag contact met u op. 34. management scope

19 wandel gangen yvonne kroese Koffie verkeerd Het is de tijd van het jaar waarin de eikenbladeren weer gaan vallen. Dit jaar begon de herfst zelfs extreem vroeg toen Oak Leaf, de investeringsmaatschappij Joh. A Benckiser (JAB) van de Duitse familie Reimann, neerdaalde op D.E Master Blenders 1753, oftewel Douwe Egberts, zoals de koffiebrander ooit door het leven ging. Die benaming stamt nog uit de tijd dat D.E oer-hollands was (en niet Amerikaans of Duits), iedereen nog koffie filterde met rood- of goudmerk in plaats van op een knop drukte (waar D.E met de Senseopads overigens ook geld aan verdient), trouw de punten uitknipte en spaarde voor het verzilverde suiker- en roomstelletje en geluk nog heel gewoon was. Terwijl de ouders van hun bakkie troost genoten, kregen de kinderen (haartjes nat, nog even op, totdat vader zei: Vooruit naar bed ) vroeger een glaasje chocomel van Nutricia, nog zo n mooi Nederlands merk. Chocomel bestaat nog steeds, al is het nu van FrieslandCampina. Het merk Nutricia is inmiddels in handen van het Franse Danone, na de overname van moederbedrijf Numico, een meesterzet van corporate schaakkampioen en toenmalig ceo Jan Bennink. Bij die transactie streek Bennink nog tachtig miljoen euro op, bij de verkoop van D.E (waar Bennink waarnemend ceo was) is dat slechts 7,7 miljoen. Dat is echter alleen de opbrengst van zijn gewone aandelen. Daar komt nog 4,7 miljoen bij voor de performance award shares die Bennink aan JAB verkocht én een bonus van 5,7 miljoen die hij van de investeringsmaatschappij kan incasseren bij de afronding van de overname. In totaal 18,1 miljoen. Koffie mét slagroom dus. Toch had Bennink waarschijnlijk nog veel vaker water willen opgieten bij het bedrijf dat hij krap een jaar eerder naar de beurs bracht, na jaren deel te hebben uitgemaakt van het Amerikaanse Sara Lee. Bij een uiteindelijke verkoop was de koffiepot dan een stuk voller geweest. Maar na de boekhoudfraude in Brazilië, een stagnerende koers en een winstwaarschuwing in het vroege voorjaar rook JAB kennelijk geen koffie, maar bloed. Ook het sneuvelen van ceo Michiel Herkemij wegens de haperende reorganisatie, tijdelijk opgevolgd door chairman Bennink himself, kon daar kennelijk niets meer aan veranderen. Pragmaticus Bennink betoonde zich toen dus maar masterblender voor zijn eigen bankrekening. Non-executive Rob Zwartendijk, ook bij Numico al Benninks partner in crime, streek met euro eveneens een aardig zakcentje op. Bennink heeft als ceo ad interim inmiddels plaatsgemaakt voor de Fransman Pierre Laubies, afkomstig van het Amerikaanse Mars (van de candybars) en het afgelopen jaar adviseur van private equity-investeerder CVC. Laubies heeft snel een nieuwe hofhouding om zich heen verzameld, met voormalig Marsmannetje Jan van Bon en Fiona Hughes from down under, die niet van Venus komt maar eveneens van Mars. Verder is er een Zwitser benoemd, in de persoon van Oliver Hasler. Dit internationale gezelschap complementeert onder meer D.E-cfo Michel Cup. Inmiddels is er ook een nieuwe chairman in de persoon van de Nederlandse Bart Becht, de voormalig topman van Reckitt Benckiser en de huidige bestuursvoorzitter van JAB. Becht is een oud-collega van Bennink bij zowel Procter & Gamble als Benckiser en ging al op zijn 54ste met pensioen bij de producent van schoonmaakmiddelen als Vanish, Cillit Bang en Calgon. Hij had zijn schaapjes op het droge: in 2009 verdiende Becht om en nabij de 105 miljoen euro. Becht mag zich bovendien tooien met de lauwerkrans van de beste Nederlandse ceo aller tijden, volgens Harvard Business Review en Insead. Hij wil met D.E acquisities gaan doen op de koffiemarkt, waar JAB voor wel tien tot twintig jaar in denkt te zitten. Dan is het maar te hopen JAB en D.E elkaars cup of tea zijn. En Bart, wil je alsjeblieft ons Nederlandse, 260 jaar oude erfgoed met je leven bewaken, want wat weet zo n café au lait-fransman, gesecondeerd door een Australische en een Zwitser, daar nou van? Straks krijgen we nog eikeltjeskoffie. nr. 09 /

20 dossier Game changers Nooit eerder was het speelveld waarin organisaties opereren zó turbulent. De regels naar je hand zetten is de enige manier om te overleven. Echte game changers winnen meer dan ooit. 40 ronde tafel Alles draait om competitief voordeel 46 Yves Morieux Smart rules bieden structuur 52 analyse Meekomen in de mallemolen 56 andré de Jong Helpende hand bij professionalisering Dossier in samenwerking MET THE BOSTON CONSULTING GROUP