Meerjarenplan Universiteitsdienst Crossing boundaries De partner in dienstverlening van de TU Delft

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Meerjarenplan Universiteitsdienst 2008-2011 Crossing boundaries De partner in dienstverlening van de TU Delft"

Transcriptie

1 Meerjarenplan Universiteitsdienst Crossing boundaries De partner in dienstverlening van de TU Delft

2 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Profiel van de Universiteitsdienst 4 2. Trends en positie 5 3. Instellingsbrede beleidsthema s TU Delft 6 4. Domeinspecifieke beleidsthema s TU Delft 8 5. Verbeterthema s functiedomeinen Universiteitsdienst Organisatorische, personele en financiële aspecten 12 Bijlagen: 1. Instellingsbrede thema s en domeinoverstijgende thema s & acties 2. Domeinspecifieke thema s & acties 3. Verbeterthema s & acties 4. Meerjarenbegroting Meerjarenplan Universiteitsdienst

3 Inleiding Voor u ligt het eerste Meerjarenplan (MJP) van de vernieuwde Universiteitsdienst (UD). Hiermee voegt de UD zich in de Planning & Control-cyclus zoals die bij de TU Delft al een aantal jaren met toenemend succes wordt toegepast. Het financiële gesternte waaronder dit plan verschijnt is echter minder gunstig maar het onderstreept de noodzaak voor een afgewogen planning en prioritering van de UD-activiteiten. Net zoals bij de faculteiten destijds het geval was, is er nog volop ruimte voor verdere verankering van de UD in de P&C-cyclus. Het Directieteam van de UD wil op basis van dit meerjarenplan de dialoog aangaan met het College van Bestuur en andere stakeholders, zodat er een optimale balans kan worden gerealiseerd voor de dienstverlening binnen de TU Delft. Het MJP UD is het gemeenschappelijke product van de domeindirecteuren. Bij de totstandkoming ervan is door hen waar mogelijk over de domein- en UD-grenzen heengekeken. Een van de belangrijkste functies van het MJP UD is dan ook het stimuleren van een cultuur van samenwerking en gemeenschappelijkheid binnen en tussen de functiedomeinen van de UD en tussen faculteiten en UD. Een cultuur, waarbinnen een klantgerichte ondersteuning aan onze studenten, wetenschappers en medewerkers als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Uiteraard vanuit het perspectief van TU-first en de kernwaarden van onze universitaire gemeenschap. Belangrijke leidraad in deze is tevens geweest een goede verhouding te bewerkstelligen tussen noodzakelijke vernieuwing en de dingen van alledag. In dit verband is voor zover mogelijk aansluiting gezocht bij het Instellingsplan, de facultaire meerjarenplannen, de (3TU) Bestuurlijke Jaaragenda, en het visie-document van het Valorisation Centre. Ik wijs er daarnaast op dat gestreefd is de vastgestelde strategische, tactische en operationele ambities consequent te vertalen in zo concreet mogelijke ondersteuningsactiviteiten. Daarbij is een onderscheid gemaakt naar: Instellingsbrede beleidsthema s TU Delft Domeinspecifieke beleidsthema s TU Delft Verbeterthema s functiedomeinen Universiteitsdienst Organisatorische, personele en financiële aspecten UD-bedrijfsvoering Door uitvoering van het onderhavige plan ben ik ervan overtuigd dat de UD een belangrijke en onmisbare bijdrage zal leveren aan een krachtige (inter)nationale positionering van de TU Delft als een preferred university. Dit in het besef dat de reputatie van de instelling eerst en vooral wordt bepaald door de prestaties van haar wetenschappers en studenten. Ondanks het feit, dat onze ambities groter zijn dan onze armen lang zijn, zullen de medewerkers van de UD alle zeilen bijzetten voor de verwezenlijking van onze gemeenschappelijke ambities en doelstellingen. Drs. Paul Rullmann, Vice-President Education CvB en Beheerder Universiteitsdienst Meerjarenplan Universiteitsdienst

4 1 Ṗrofiel van de Universiteitsdienst 1.1 Missie 1.4 Hoofdlijnen van het beleid Bij het realiseren van de ambities van de TU Delft op het gebied van onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie is een gedreven, klantgerichte en deskundige Universiteitsdienst een noodzakelijke voorwaarde. 1.2 Visie op omgeving & functiedomeinen Door de toenemende internationalisering en sterke competitie in de kennisarena verandert de behoefte aan dienstverlening van studenten, medewerkers en andere stakeholders van de TU Delft. Een hoge kwaliteit van de ondersteuning geeft de TU Delft een competitief voordeel. Dit vereist een lerende, professionele Universiteitsdienst, die het vertrouwen geniet van de klant. Transparant, resultaatgericht, gericht op samenwerking, effectief en efficiënt, vooruitstrevend, energiek, en kansen biedend aan talent. De Universiteitsdienst wil voor haar beleid in de komende planperiode een gebalanceerde drieslag maken: Het leveren van een significante bijdrage in de implementatie van de instellingsbrede beleidsthema s uit het Instellingsplan , TU Delft (zie Hoofdstukken 3 en 4, Bijlagen 1 en 2); Het vergroten van de samenhang en afstemming tussen de functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en naar de faculteiten (zie Hoofdstukken 3 en 6); Het versterken van de dienstverlening en de organisatie van de afzonderlijke functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en de faculteiten (zie Hoofdstuk 5, Bijlage 3). 1.3 Ambitie & strategie De Universiteitsdienst is in 2011 de partner in dienstverlening voor studenten, medewerkers en andere stakeholders en draagt daarmee bij aan de TUD-ambitie van een internationale preferred university. De Universiteitsdienst realiseert deze ambitie door: zich te verplaatsen in de klant zodat de wensen van nu en voor de toekomst bekend zijn; te beschikken over up to date kennis; een brede maar niet onbegrensde dienstverlening aan te bieden; dienstverlening aan te bieden; met creatieve oplossingen te komen; en door als een geheel te opereren. Meerjarenplan Universiteitsdienst

5 2 Ṫrends en positie De Universiteitsdienst (UD) in zijn huidige vorm is van start gegaan op 1 januari 2006 en is een gevolg van de meest ingrijpende reorganisatie van de ondersteunende diensten uit de historie van de TU Delft. In de afgelopen twee jaar heeft de UD vooral het accent moeten leggen op implementatie van de nieuwe organisatiestructuur en het integreren en uniformeren van voorheen decentrale werkprocessen. Hoewel nog veel voor verbetering vatbaar is, moet tegelijkertijd worden geconstateerd dat de UD erin is geslaagd in de eerste lastige opbouwfase van zijn bestaan in bijna alle functiedomeinen een basis- niveau van ondersteuning te realiseren. Dit als de eerste stap naar het streefbeeld van een professionele dienstverlener. Het huidige ondersteuningsmodel, waar we in universitair Nederland trendsettend mee zijn en veel belangstelling voor ontmoeten binnen de sector, zal in de komende planperiode met kracht verder ontwikkeld en geconsolideerd worden. Onder andere zal gewerkt worden aan de organisatie van de kwaliteitszorg door inzet van instrumenten als klantenfeedback en benchmarking. Op het gebied van F&C worden al goede ervaringen opgedaan door benchmarking met ETH Zurich. Een goede samenwerking en afstemming tussen faculteiten en UD is verder noodzakelijk om de totale kosten van ondersteuning onder controle te houden met het oog op het zoveel mogelijk middelen beschikbaar te houden voor de kerntaken onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie. Het (inter)nationale universitaire bestel is onderhevig aan een alsmaar groter wordende dynamiek die zich kenmerkt door een hevige competitie om studenten en wetenschappers, afnemende overheidsfinanciering, toenemende programmafinanciering, transparante verantwoording, nieuwe samenwerkingsmodellen op het gebied van onderzoek, verschuiving van geldstromen naar Europa en wijziging in wet- en regelgeving. Deze trends vertalen zich binnen de TU Delft in zaken als een grotere instroom van studenten en promovendi, noodzaak tot vergroting van de 2e en 3e geldstroom, een grotere behoefte aan infrastructuur w.o. (studenten)huisvesting en verdere profilering van het onderzoek. Al deze ontwikkelingen vragen om een ondersteunende organisatie die flexibel en slagvaardig opereert. Een dergelijke organisatie is absoluut essentieel om de TU Delft op onderwijs- en onderzoeksgebied verder te versterken wat van het grootste belang is voor de toekomstige economische en sociale positie van Nederland. De ambitie voor de komende jaren is het verhogen van de kwaliteit van de ondersteuning door voortdurende verbetering van de werkprocessen op de punten efficiency, effectiviteit en klantgerichtheid. De beschikbare ondersteuningscapaciteit zal gericht en gedoseerd worden ingezet ten behoeve van het behalen van de strategische doelen van de TU Delft enerzijds en de operationele processen anderzijds. In dit verband heeft maximaal afstemming plaatsgehad met het Instellingsplan, de facultaire meerjarenplannen, het Programma kennisvalorisatie en de 3TU agenda. Versterking van de koppeling tussen deze bestuurlijke plannen, in welk verband de Bestuurlijke Jaaragenda een belangrijke rol vervult, zal in de komende periode nadrukkelijke aandacht blijven krijgen. Het ziet er naar uit dat het tempo van realisatie van deze ambities helaas lager zal liggen dan voor wenselijk wordt gehouden tengevolge van verdere afkalving van de eerste geldstroom door de Rijksoverheid. Dit leidt onvermijdelijk tot een prioritering van de UD-activiteiten in dialoog met het CvB en overige stakeholders. Meerjarenplan Universiteitsdienst

6 3 İnstellingsbrede beleidsthema s TU Delft 3.1 Ambitie en doelstellingen De Universiteitsdienst wil in de planperiode een significante bijdrage leveren aan de implementatie van de instellingsbrede beleidsthema s uit het Instellingsplan van de TU Delft. Het zijn deze beleidsthema s, die door het College van Bestuur zijn vastgesteld en door de Raad van Toezicht zijn goedgekeurd, waarmee de TU Delft haar ambitie van een preferred university wil realiseren in Het betreft de volgende beleidsthema s: De internationale positionering van opleidingen; De ontwikkeling van actieve onderwijsvormen; De maatschappelijke positionering van het (multidisciplinair) onderzoek; Het aantrekken en behouden van wetenschappelijk talent; Het uitbouwen van strategische allianties en preferred partners. De accenten van de beleidsthema s liggen op a) de internationale oriëntatie en positionering van het onderwijs en onderzoek, en b) op de aantrekkelijkheid en uitstraling van de TU Delft als universiteit. De reikwijdte van de beleidsthema s raakt de gehele instelling, van de faculteiten tot de Universiteitsdienst, oftewel: instellingsbreed en functiedomeinoverstijgend. Omdat de primaire processen zich binnen de faculteiten bevinden ligt de daadwerkelijke invulling van een groot aantal beleidsthema s bij de faculteiten zelf (zie de Facultaire Meerjarenplannen ). Waar het de voorbereiding en de ondersteuning van de beleidsontwikkeling en beleidsimplementatie betreffen komen de functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en de faculteiten in beeld. Het complete overzicht aan voorbereidende en ondersteunende activiteiten wordt in Bijlage 1 beschreven. 3.2 Organisatorische aanpak Het College van Bestuur is vanuit de optiek van het Instellingsplan primair de opdrachtgever en in een aantal gevallen ook de klant. De faculteiten vormen hoofdzakelijk de klanten van de ondersteunings-gerichte activiteiten maar zijn zelf ook uitvoerder waar het de primaire processen betreft. Naast de significante bijdrage aan de instellingsbrede beleidsthema s wil de Universiteitsdienst tevens: a. een scherpere focus op doelstellingen en resultaten; b. meer afstemming en consistentie binnen een beleidsthema; c. een betere samenwerking tussen betrokken functiedomeinen; d. waar nodig wetenschappelijke expertise vanuit de TU Delft zelf inschakelen. Om de bovenstaande nevendoelstellingen te kunnen realiseren wil de Universiteitsdienst een penvoerderschap invoeren voor de afzonderlijke beleidsthema s. Het penvoerderschap wordt neergelegd bij het directoraat waar het thema en de acties van nature bij het functiedomein behoren (zie ook Hoofdstuk 6 en Bijlage 1). De penvoerder overlegt en waakt over het desbetreffende beleidsthema. 3.3 Organisatorische en financiële randvoorwaarden De beleidsthema s zullen voor een aantal functiedomeinen richting geven aan de hoofdtaken. Echter, een aantal functiedomeinen heeft ook andere (hoofd)taken, die meer tot de going concern-activiteiten van de instelling behoren. Het is deze spanning, naast de bestuurlijke consistentie in het vasthouden van de beleidsthema s en allerlei bestuurlijke- en organisatorische dynamiek, die een grote invloed hebben op de uitvoering van de activiteiten en de realisatie van de doelstellingen. De eerdere lessen die getrokken kunnen worden uit de voortgangsrapportages van de Bestuurlijke Jaaragenda, laten zien dat de beleidsthema s alleen maar in een meerjarenperspectief zijn te realiseren. Vandaar dat de beleidsthema s en afzonderlijke voornemens en acties nu binnen de tijdshorizon zijn ingepland. De Universiteitsdienst voorziet een grote uitdaging voor het eerste meerjarenplan vanwege de krappe financiële kaders. Het betreft hierbij de ruimte om budgetten in te zetten voor extra of naar voren te halen activiteiten. Dit naast het gefixeerde functiegebouw, dat is neergezet in kader van de Organisatie Ondersteunende Diensten (OOD), en naast de budgetten voor de reguliere activiteiten (zie ook Hoofdstuk 6).. Meerjarenplan Universiteitsdienst

7 3 Instellingsbrede beleidsthema s TU Delft 3.4 Prioriteiten De Universiteitdienst wil de volgende prioritering van de beleidsthema s hanteren. Op de genoemde einddata zal een substantieel deel van de doelstellingen zijn gerealiseerd. Met de activiteiten hiervoor wordt uiteraard al vanaf het begin van de planperiode begonnen De maatschappelijke positionering van het (multidisciplinair) onderzoek, Het aantrekken en behouden van wetenschappelijk talent, Het uitbouwen van internationale strategische allianties en preferred partners; De inrichting van Campus TUD ( My Campus ); De internationale positionering van opleidingen, De ontwikkeling van actieve onderwijsvormen. Eventuele bijstellingen van de beleidsthema s zullen alleen op het niveau van de activiteiten plaatsvinden. Deze kunnen afkomstig zijn vanuit de tussenbalans van het Instellingsplan of afkomstig zijn uit de Bestuurlijke Jaaragenda van het CvB. 3.5 Uitdagingen De Universiteitsdienst ziet voor de planperiode de volgende uitdagingen: a. de uitvoering van de activiteiten en de realisatie van de beleidsthema s volgens de prioritering en binnen de organisatorische- en financiële kaders; b. het duidelijk zichtbaar maken van de bijdrage van de Universiteitsdienst aan de beleidsthema s naar de faculteiten toe; c. het realiseren van de organisatorische nevendoelstellingen bij de uitvoering van de beleidsthema s (zie paragraaf 2, punten a t/m d). Meerjarenplan Universiteitsdienst

8 4 Ḋomeinspecifieke beleidsthema s TU Delft 4.1 Ambitie en doelstellingen Naast de instellingsbrede en domeinoverstijgende beleidsthema s uit Hoofdstuk 3 zijn er ook beleidsthema s die een overwegend zwaartepunt hebben binnen een functiedomein. Deze kunnen ook een reikwijdte hebben naar alle faculteiten. Ook hier is het Instellingsplan een belangrijk vertrekpunt. Echter, wel met een aanvulling vanuit de Bestuurlijke Jaaragenda 2007, de lopende ontwikkelingen en vanuit de visie van het desbetreffende directoraat van de Universiteitsdienst. De Universiteitsdienst wil voor de planperiode uitvoering geven aan de zogenaamde domeinspecifieke beleidsthema s, die een vernieuwend/ innovatief karakter hebben voor de universitaire gemeenschap. Dit zijn beleidsthema s en activiteiten die urgent of relevant zijn binnen de planninghorizon, en grotendeels een bottom up-karakter hebben. Deze staan naast de instellingsbrede beleidsthema s, die meer een top down-karakter hebben. De uitvoering hiervan moet eveneens bijdragen aan de ambitie van de TU Delft om in 2010 een preferred university te zijn. Vanwege het domeinspecifieke karakter is er een breed scala aan beleidsthema s en activiteiten waarvan het overzicht is opgenomen in Bijlage 2. Om een eerste indruk hiervan te krijgen de volgende voorbeelden: 1. Guiding & guarding TUD Functiedomein BMO; 2. Preferred supplier van kennis BTUD; 3. Regionale en 3TU-samenwerking elektronische & mechanische ontwikkeling Functiedomein DEMO; 4. Digitalisering financiële processen Functiedomein F&C; 5. Projectmanagement TU-brede projecten met ICTcomponenten Functiedomein ICT; 6. Studentenbegeleiding Functiedomein O&S; 7. Goed werkgeverschap Functiedomein P&O. Hoewel de domeinspecifieke thema s en activiteiten los van elkaar wellicht niet direct lijken bij te dragen aan de ambitie om een preferred university te worden, vormen ze wel degelijk een relevant onderdeel van het metselwerk dat hiervoor nodig is. 4.2 Organisatorische aanpak Het College van Bestuur is vanwege het Instellingsplan en het individuele portefeuilleschap van de functiedomeinen primair de opdrachtgever en in een aantal gevallen ook de klant. De faculteiten vormen hoofdzakelijk de klanten van de activiteiten maar zijn zelf ook uitvoerder waar het de primaire processen zelf betreft. De domeindecanen vormen hierbij klantenvertegenwoordiger en klankbord voor de desbetreffende functiedomeinen. Naast de uitvoering van de domeinspecifieke beleidsthema s wil de Universiteitsdienst tevens: a. een scherpere focus op doelstellingen en resultaten; b. een plan- en projectmatige aanpak; c. betere communicatie met andere functiedomeinen; d. waar nodig wetenschappelijke expertise vanuit de TU Delft zelf inschakelen. 4.3 Organisatorische en financiële randvoorwaarden De domeinspecifieke beleidsthema s en activiteiten zijn vanwege de aard en benodigde expertise organisatorisch ingebed binnen de desbetreffende functiedomeinen. Ook de bestuurlijke lijn is geborgd via het portefeuillehouderschap van de individuele CvB-leden. Echter, de domeinspecifieke thema s zullen wel moeten concurreren met de instellingsbrede thema s waar het gaat om de vernieuwing van de TU Delft als instelling; nog los van de druk die voor veel functiegebieden samenhangt met de going concernactiviteiten en met de eigen kwaliteitszorg. Ook hier is het huidige functiegebouw een mogelijke begrenzer van de snelheid en omvang van de vernieuwing. Een realistische planning van de thema s binnen de gehele planningshorizon moet duidelijkheid geven in wat CvB en faculteiten van de Universiteitsdienst kunnen verwachten. De eerder genoemde krappe financiële kaders beperken de mogelijkheden om budgetten te kunnen inzetten voor extra activiteiten bovenop de capaciteit van het functiegebouw of om bepaalde activiteiten naar voren te halen. Dit kan ook een nadelig effect hebben op de snelheid en omvang van de vernieuwing. Er dient rekening te worden gehouden met een eventuele uitruil van activiteiten en daarmee een mogelijke teleurstelling bij desbetreffende faculteiten en met een eenzijdige, negatieve perceptie van het dienstverleningsniveau van de Universiteitsdienst. 4.4 Prioriteiten Aangezien de Universiteitsdienst een budgetgestuurde organisatie pur sang is lijkt prioritering het enige sturingsmechanisme te zijn om tot een pas- Meerjarenplan Universiteitsdienst

9 4 Domeinspecifieke beleidsthema s TU Delft sende balans tussen vraag en aanbod te komen met een acceptabel kwaliteitsniveau. De Universiteitsdienst heeft geen mogelijkheden om externe baten te verwerven zoals de faculteiten dat hebben anders dan door een interne doorbelasting van alleen de kosten. De OOD heeft al tot een forse efficiencyslag geleid waarbij verdere efficiencyverbetering vooral gerelateerd is aan de kwaliteit (snelheid) van de dienstverlening. De Dienstverlenings-overeenkomsten (DVO s) zijn hierbij meer de afspraken op transactieniveau tussen de directoraten van de Universiteitsdienst en de faculteiten. Dit meerjarenplan beoogt het raamwerk te bieden om de noodzakelijke balans tussen vraag en aanbod bespreekbaar te maken met het CvB, als opdrachtgever, maar ook in de richting van de faculteiten als belangrijkste klanten. Naast, de algemene afstemming tussen vraag en aanbod, is er ook nog een onderlinge balancering nodig tussen de instellingsbrede- en domeinspecifieke thema s, de going concern-activiteiten en de verbeterthema s. Deze laatste als onderdeel van de interne kwaliteitszorg binnen de functiedomeinen (zie Hoofdstuk 5). Als gevolg van de Financiële Kaderstelling en Begroting 2008 krijgt een aantal voorgenomen activiteiten een lagere prioritering door ze uit te stellen tot 2009 e.v. of in zijn geheel te schrappen. De volledige opsomming van deze activiteiten staat in de toelichting op de Begroting 2008 vermeld. Het merendeel van deze activiteiten is ook in Bijlage 2 en 4 terug te vinden. Ter illustratie een aantal grotere activiteiten die uitgesteld worden tot 2009 e.v.: 1. Temporiseren implementatie Archief-project Functiedomein BMO; 2. Uitstel diverse activiteiten Datacentre, Open access, Archiefproject BTUD; 3. Minder onderhoud aan gebouwen Functiedomein FMVG; 4. Uitstel diverse vernieuwings- en beheersingsprojecten binnen de ICT Functiedomein ICT; 5. Uitstel Technicon, merkconcept, Internet Functiedomein M&C; 6. Uitstel vergoeding woon-werkverkeer, Employability Centre Functiedomein P&O. 4.5 Uitdagingen De Universiteitsdienst ziet voor de planperiode de volgende uitdagingen: a. de uitvoering van de domeinspecifieke thema s en activiteiten volgens de prioritering en binnen de organisatorische- en financiële kaders; b. het duidelijk zichtbaar maken van de prioriteiten van de domeinspecifieke thema s en activiteiten naar de faculteiten toe; c. het realiseren van de organisatorische nevendoelstellingen bij de uitvoering van de domeinspecifieke thema s en activiteiten (zie paragraaf 2, punten a t/m d). Meerjarenplan Universiteitsdienst

10 5. Verbeterthema s functiedomeinen Universiteitsdienst 5.1 Ambitie en doelstellingen Om de ambitie van de partner in dienstverlening te kunnen realiseren is het belangrijk om - naast het leveren van de diensten en producten aan de universitaire gemeenschap - ook aan de functie-domeinen zelf te werken. Zowel de instellingsbrede thema s uit Hoofdstuk 3 als de domeinspecifieke thema s uit Hoofdstuk 4 staan ten volledig ten dienste van de universitaire gemeenschap. De Universiteitsdienst wil de dienstverlening en de organisatie van de afzonderlijke functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en de faculteiten de komende jaren versterken. Dit om een lerende en professionele organisatie te worden waarbinnen de kwaliteitszorg een vanzelfsprekend onderdeel is van het functioneren. Dit is een noodzakelijke slag die moet worden gemaakt om te kunnen bijdragen aan zowel de professionalisering van de Universiteitsdienst, als aan de ambities van de TU Delft een preferred university te worden. Ook het verder borgen en doorontwikkelen van wat er met de OOD is bedoeld, en voor een belangrijk deel ook is bereikt, vraagt om structurele aandacht van het bestuur en het management van de Universiteitsdienst c.q. de functiedomeinen. De borging hiervan is in ieder geval in procedurele zin geregeld met de inbedding in de P&C-cyclus en doordat deze laatste onderdeel is van het ManagementBeheersSysteem (MBS). Vanwege de diversiteit van de functiedomeinen qua ontwikkelingstadia, aard en context zijn er ook uiteenlopende organisatorische problemen en oplossingen. Deze laten zich niet zomaar optellen tot een enkelvoudige agenda voor de Universiteitsdienst. Op grond van eigen inzicht en visie hebben de directoraten zelf een aanzienlijk aantal verbeterthema s en acties geformuleerd. Deze staan allen in Bijlage 3 beschreven. Om hiervan een eerste indruk te krijgen de volgende voorbeelden: 1. Kolomplan BMO - Functiedomein BMO; 2. Vernieuwing van informatievaardigheden BTUD; 3. Verbeteren van interne processen - Functiedomein DEMO; 4. Personeel & organisatie Functiedomein F&C; 5. Organisatieontwikkeling via INK-model/Competentiemanagement Functiedomein ICT; 6. Klantgericht werken Functiedomein M&C; 7. Jaarplanning organisatie van het onderwijs Functiedomein O&S; 8. Dienstverlening Functiedomein P&O. Bovenstaande voorbeelden illustreren de noodzaak om ook gericht te werken aan de dienstverlening en organisatie van de afzonderlijke functiedomeinen. Het illustreert ook dat interne vernieuwing niet los gezien kan worden van de bijdragen aan de vernieuwing van de TU Delft. 5.2 Organisatorische aanpak Het College van Bestuur heeft met de OOD het werkgeverschap van nagenoeg alle functiedomeinen binnen de TU Delft bij de UD belegd met uitzondering van de directe O&O- en secretariële ondersteuning. Zowel het individuele portefeuilleschap van de functiedomeinen als het voorzitterschap van het Directieteam van de UD maken dat de verantwoordelijkheid voor een goede dienstverlening en organisatie van de ondersteuning rechtstreeks in de handen ligt van het College. Dit als noodzakelijke voorwaarde om aandacht te schenken en sturing te geven aan de verbetering van de afzonderlijk functiedomeinen, en daardoor indirect aan het geheel van de Universiteitsdienst en de dienstverlening binnen de faculteiten. De mening van de klant over de geleverde diensten en producten is een vitale schakel bij het verbeteren van de dienstverlening en de organisatie. In het OODontwerp is daarvoor de zogenaamde klantenfeedback en later de domeindecaan in het leven geroepen. De klantenfeedback is tot nu toe beperkt gebleven tot een aantal gezamenlijke bijeenkomsten van de Groepsraad en het Directieteam van de Universiteitsdienst. Hierbij is de implementatie van de OOD besproken, waarbij de decanen voornamelijk andere klanten vertegenwoordigden, die niet rechtstreeks naar hun ervaring en mening zijn gevraagd. Vanuit het oog van kwaliteitszorg zou dat voor de toekomst wel een logische vervolgstap zijn. Met het inzetten op de verbeterthema s op de afzonderlijke functiedomeinen wil de Universiteitsdienst tevens dat: a. de verbetering van de functiedomeinen structureel en vanzelfsprekend wordt; b. de functiedomeinen onderling beter communiceren over best practices en verbetertrajecten; c. de communicatie naar de faculteiten over de kwaliteitszorg van de Universiteitsdienst verbetert. 10 Meerjarenplan Universiteitsdienst

11 5 Verbeterthema s functiedomeinen Universiteitsdienst 5.3 Organisatorische en financiële randvoorwaarden De afzonderlijke functiedomeinen staan er met hun specifieke problemen en oplossingen gedeeltelijk alleen voor. Echter, vanwege de inbedding in de Universiteitsdienst en de facultaire associatie met de centrale ondersteuning bestaat er een collectieve verantwoordelijkheid bij het Directieteam van de Universiteitsdienst. Om een dergelijke verantwoordelijkheid effectief te kunnen maken moet er voldoende ruimte zijn aan capaciteit, middelen en beschikbare tijd. Hierbij is het van groot belang dat de in Hoofdstuk 4 genoemde balans tussen de instellingsbredeen domeinspecifieke thema s en activiteiten, bovenop de going concern-activiteiten, op orde is. Wanneer dat niet het geval is zullen de verbeterthema s qua prioritering waarschijnlijk als eerste worden geschrapt met als effect een haperende kwaliteitszorg en een stagnerend ontwikkelingstraject. De Universiteitsdienst zal de OOD-doelstellingen binnen haar mogelijkheden blijven nastreven. 5.4 Prioriteiten De Universiteitsdienst wil, naast de voorgestelde prioritering van de instellingsbrede- en domeinspecifieke thema s uit de hoofdstukken 4 en 5, voldoende ruimte creëren om de verbeterthema s te kunnen uitvoeren. Deze staan beschreven in Bijlage 3. Elk functiedomein heeft hierbij een eigen invulling en planning waarbij er gebruik wordt gemaakt van de gehele planningshorizon Zolang de prioritering van de instellingsbrede en domeinspecifieke thema s gehandhaafd kan blijven en de financiële kaders niet dramatisch zullen verslechteren, dan voorziet de Universiteitsdienst op dit moment geen belemmeringen voor de uitvoering van de verbeterthema s en activiteiten. 5.5 Uitdagingen De Universiteitsdienst ziet voor de planperiode de volgende uitdagingen: a. de uitvoering van de verbeterthema s en activiteiten volgens de prioritering en binnen de organisatorische- en financiële kaders; b. het realiseren van de organisatorische nevendoelstellingen bij de uitvoering van de verbeterthema s en activiteiten (zie paragraaf 2, punten a t/m c); c. het zetten van vervolgstappen in de kwaliteitszorg door de klantenfeedback uit te breiden; d. de kwaliteitszorg periodiek te agenderen in het Directieteam van de Universiteitsdienst. 11 Meerjarenplan Universiteitsdienst

12 6 Ȯrganisatorische, personele en financiële aspecten 6.1 Het organisatiemodel De ondersteuning van de TU Delft is georganiseerd in elf domeinen en negen directies. Het geheel van dienstverlening op een bepaald gebied is het domein, voor zover het medewerkers betreft in dienst van de Universiteitsdienst spreken we van een directie. De directies staan onder leiding van een directeur en ingeval van de directies BMO en O&S geeft deze ook functioneel leiding aan de facultaire onderdelen van het domein. De domeinen O&O en SO worden uitsluitend op facultair niveau aangetroffen. De meeste ondersteunende medewerkers zijn werkzaam bij de Universiteitsdienst, waarvan een gedeelte gedetacheerd bij de faculteiten en het Valorisation Centre, en een kleiner deel werkt onder gezag van de decanen der faculteiten. Organogram: Het Directieteam van de Universiteitsdienst wordt gevormd door de directeuren en de secretaris van de Universiteit, onder voorzitterschap van een CvB-lid, tevens beheerder. Voor de operationele bedrijfsvoering is bij de Ondersteuning van de Ondersteuning een adjunct-beheerder aangesteld. Dit Directieteam richt zich vooral op de proceskant van de Universiteitsdienst. Daarnaast zijn de drie CvB leden elk portefeuillehouder voor een aantal domeinen en in die rol sturen zij de domeinen inhoudelijk aan. Een van de doelstellingen van de OOD was het bundelen van kennis en kunde. Het gezamenlijk aanpakken van domeinoverstijgende onderwerpen is een belangrijk onderwerp in het Directieteam. Er is daarbij gekozen voor het penvoerdersmodel: elk betrokken domein levert zijn bijdrage maar één van de directeuren bewaakt het geheel. Ook zal in de toekomst meer gebruik worden gemaakt van een projectmatige aanpak. Het Directoraat ICT zal deze veranderende aanpak begeleiden. CvB Beheerder (CvB lid) BMO BTUD DEMO FMVG ICT M&C O&S Directieteam OvdO (incl. adjunct beheerder) P&O F&C Faculteiten O&O SO 12 Meerjarenplan Universiteitsdienst

13 6 r anisatorische Organisatorische personele en financiële aspecten 6.2 Spelregels dienstverlening Om vraag en aanbod van de dienstverlening te managen zijn domeindecanen ingesteld om te functioneren als sparring-partner voor de directeuren en om de klantenfeedback gebundeld te kunnen aanbieden. De afspraken die daaruit voortkomen worden vastgelegd in een Dienstverlenings-overeenkomst (DVO). Dit concept is tot nu toe niet volledig uit de verf gekomen en ook ten aanzien van andere klant-leverancier onderwerpen is niet altijd duidelijk wat de gewenste werkwijze is. Daarom zijn onlangs de OOD-spelregels weer onder de aandacht gebracht (GR/DT ). De spelregels bevatten in grote lijnen de wijze waarop de Universiteitsdienst en haar klanten met elkaar om willen gaan. Het gaat om de volgende tien spelregels (gedragsrichtlijnen, afspraken): 1. Dienstverlening doe je samen. 2. De decaan is integraal manager en treedt op als klant/afnemer van interne diensten die geleverd worden door de universiteitsdienst. De decaan stuurt gedetacheerde managers operationeel aan. 3. Aanstelling, honorering en tijdelijke inhuur van ondersteunend personeel, anders dan voor facultair O&O, O&S, BMO en secretariaat, vindt uitsluitend in de directies plaats. 4. Administratieve, dienstverlenende en informatieverstrekkende processen worden uniform en gestandaardiseerd uitgevoerd. 5. Werkwijzen zijn effectief en efficiënt. 6. Afspraken over dienstverlening en wat daarvoor nodig is worden vastgelegd in een DVO tussen CvB, directeuren en domeindecanen. 7. Klant en leverancier geven elkaar feedback. 8. Elk domein heeft een klachtenregeling en op elk niveau in de organisatie is een zekere mate van vrijheid beschikbaar voor het oplossen van dagelijkse problemen. 9. Domeinen genereren hun eigen informatievoorziening en zijn daarop rechtstreeks te benaderen voor faculteiten en andere domeinen. 10. De UD initieert regelmatig een benchmark met betrekking tot de dienstverlening. Regelmatig is er een gezamenlijke vergadering van decanen en directeuren (Groepsraad en Directieteam) waarin dienstverlening en samenwerking op de agenda staan. Het CvB heeft in 2007 een nieuwe mandaatregeling vastgesteld die de bevoegdheden op het niveau van de beheerseenheid regelt. Deze regeling, waarin ook de bevoegdheden van de directeuren worden vastgesteld, wordt momenteel uitgewerkt binnen de Universiteitsdienst. 6.3 Het functiegebouw In het ontwerp van de OOD is het functiegebouw één van de dragende elementen. Het functiegebouw beschrijft de toegestane formatieplaatsen per domein en borgt de maximale omvang van de ondersteunende organisatie. Het laatste jaar is een aantal aanpassingen gedaan aan de functiegebouwen van een aantal domeinen; deels betrof dit herschikking van formatieplaatsen binnen de directies maar ook is er sprake geweest van uitbreiding (O&S) dit is binnen het kader gebleven van de in het ontwerp van de OOD voor de UD vastgelegde hoeveelheid formatieplaatsen. In 2008 zal een evaluatie van de OOD plaatsvinden waarbij, naast de facultaire ondersteuning, ook het functiegebouw opnieuw zal worden bekeken. Belangrijke vragen daarbij zullen zijn: Hoe kan de formatie afgestemd worden op veranderende behoefte aan ondersteuning; Moet het functiegebouw vastgesteld worden voor het totaal van de UD of gaat het daarbij alleen om de reguliere taken en kan er voor projecten (tijdelijke) uitbreiding mogelijk zijn. Het geheel van de Universiteitsdienst heeft ook een ondersteunende structuur; de ondersteuning van de ondersteuning (OvdO). Deze is in eerste instantie slechts vorm gegeven voor de domeinen F&C en P&O. Ook op andere gebieden is er echter een eigen ondersteuningsbehoefte bij de Universiteitsdienst, met name op het gebied van M&C en ICT. Daarnaast heeft de UD in beheersmatige zin behoefte aan de invulling van een rol die vergelijkbaar is met de functie van afdelingssecretaris in het facultaire organisatiemodel. De afdelingssecretaris is daarin opgenomen als linking pin tussen afdeling en omgeving. In het ontwerp van de UD komt deze rol niet als functie niet voor bij de directies hoewel er wel vergelijkbare werkzaamheden nodig zijn. In de planperiode zal de verdere uitwerking van het interne ondersteuningsmodel daarom gerichte aandacht krijgen. 6.4 HRM beleid Op een aantal plaatsen binnen de TU Delft kost het veel moeite om vacatures met de juiste medewerkers te vervullen, waaronder binnen de Universiteitsdienst. Op de arbeidsmarkt worden betere salarissen geboden voor hoger opgeleiden. Om te kunnen spreken van een preferred employer is er gerichte aandacht nodig voor het ontwikkelen van beleid en instrumentarium om medewerkers te werven, te laten doorgroeien, te behouden, maar ook om de mobiliteit te bevorderen. De aandacht zal niet alleen uitgaan naar hoger opgeleiden maar naar alle medewerkers van de UD. Voor wat betreft de R&O-cyclus heeft de Universiteitsdienst in 2007 als pilot-omgeving gefungeerd voor een nieuwe aanpak. De resultaten daarvan zijn verwerkt in een uniform in te voeren R&Ocyclus voor de hele TU. Nieuw daarin zijn de preview en review. De preview is bedoeld om managers goed voorbereid de R&O-gesprekken in te doen gaan. Deze voorbereiding vindt onder andere plaats aan de hand van geaggregeerde voorgenomen beoordelingsscores. Na afloop van de R&O-gesprekken wordt het resultaat van de gesprekken met elkaar gedeeld en worden onder andere de bijzondere beloningen afgestemd tijdens de zogenaamde reviews zodat de Universiteitsdienst daarin één beleid voert. 13 Meerjarenplan Universiteitsdienst

14 6 Organisatorische personele en financiële aspecten In 2007 is ten behoeve van Management Development gestart met de leergang SCOPE. Deze bestaat uit een programma met een doorlooptijd van ongeveer een jaar maar de modules zijn ook los te boeken. Deze leergang is bedoeld voor de meeste ontwikkelvraagstukken van medewerkers van de Universiteitsdienst en zal nog een aantal jaren lopen. SCOPE moet o.a. een plan- & projectmatige aanpak bevorderen bij de deelnemers en indirect een bijdrage leveren aan het informele netwerk tussen de functiedomeinen. Ook de introductie en bewustwording van de kernwaarden van de TU Delft is onderdeel van SCOPE. Het is één van de instrumenten voor de verdere ontwikkeling van de UD als een professionele, dienstverlenende organisatie en preferred employer. 6.5 Het financiële model/beleid De Universiteitsdienst is te beschouwen als een verzameling costcenters. De inkomstenkant wordt vrijwel geheel bepaald in de begroting en bestaat uit inkomsten uit doorberekening en de bijdrage vanuit de Financiële Kaderstelling. De aandacht in de financiële sturing is daarom vooral gericht op kostenbeheersing. De begroting van de Universiteitsdienst wordt per domein opgebouwd uit drie delen: a. Organisatiekosten: Dit zijn de personeelslasten van de toegestane formatie uit het functiegebouw met de bijkomende kosten van huisvesting, werkplekken en bijkomende kosten. Deze kosten hebben een vast karakter. b. Reguliere activiteiten: Dit is de basisdienstverlening die in beginsel een continu karakter heeft. Deze kosten hebben een semi-vast karakter. Het is de dienstverlening waar de campus op rekent. c. Ontwikkeling & Innovatie: Dit betreft de activiteiten met een tijdelijk karakter, gericht op verbetering van kwaliteit en inhoud van de dienstverlening, processen en de organisatie. In dit meerjarenplan worden vooral deze activiteiten besproken. In deze categorie wordt gekozen op welk ambitieniveau de Universiteitsdienst kan acteren. In bijlage 4 zijn de meerjarenbegrotingen van de directies gebundeld en wordt zichtbaar wat er de komende jaren nodig is voor het verwezenlijken van de doelen van de Universiteitsdienst. Hierbij wordt conform de instructies van de directie F&C gerekend met het kostprijsniveau van de begroting 2008, er wordt dus geen rekening gehouden met de te verwachten inflatie. Dat houdt in dat de werkelijke kosten van de UD hoger zullen uitvallen en een navenant hogere toewijzing van middelen zullen vergen. De benodigde eerste geldstroomfinanciering loopt op van M 95 in de begroting 2008 tot respectievelijk M 119, M 118 en M 118 in 2009, 2010 en De grootste stijgingen vinden plaats bij FMVG, ICT en P&O. Bij FMVG komt dit vooral doordat in 2007 en 2008 bijzondere baten uit verkoop van gebouwen worden gebruikt voor financiering van de exploitatie. In de jaren daarna zijn die baten er niet meer en moet er dus een groter beroep worden gedaan op de eerste geldstroom. Bij ICT wordt in de jaren gerekend met hetzelfde projectenbudget als in de begroting 2008 maar dan zonder de korting van M 5 die in de begroting 2008 is opgelegd. De directie P&O heeft in de begrotingsronde 2008 bijna alle ontwikkelprojecten moeten schrappen. In de jaren daarna worden die wel ingepland. In de begroting van de UD wordt zoals gezegd onderscheid gemaakt tussen kosten voor organisatie, reguliere activiteiten en Ontwikkeling & Innovatie. De organisatiekosten zijn in de meerjarenbegroting vrijwel stabiel verondersteld. De kosten van reguliere activiteiten lopen op als gevolg van het vervallen van de onderhoudskorting van FMVG en oplopende afschrijvingen bij ICT. De grote stijging van de kosten is te vinden bij Ontwikkeling & Innovatie. De grote inspanningen die de komende jaren nodig zijn om de dienstverlening van de Universiteitsdienst op een hoger niveau te tillen en daarmee een bijdrage te leveren aan de verwezenlijking van het Instellingsplan vergen een forse stijging van het budget. 6.6 Informatievoorziening Bij het maken van meerjarenplannen wordt ook aandacht geschonken aan de totstandkoming van een zinvolle set kengetallen, die inzicht geeft in het al dan niet halen van afgesproken doelstellingen. In de komende planperiode wordt aan de uitwerking hiervan gewerkt. Bij totstandkoming van die kengetallen wordt onderscheid gemaakt tussen cijfers op het gebied van reguliere dienstverlening enerzijds, en ontwikkeling en innovatie anderzijds. Daarnaast zullen de gebruikte kengetallen op drie gebieden inzicht moeten geven: organisatiemiddelen, productiviteit en kwaliteit van de dienstverlening. Kengetallen op het gebied van organisatiemiddelen geven inzicht in de middelen die de diverse directies ter beschikking staan om de aan hen toevertrouwde taken te kunnen uitvoeren. Deze kengetallen zullen naar verwachting vooral bestaan uit cijfers op het gebied van personeel en financiën. Daarnaast wordt gestreefd door middel van kengetallen om output en productiviteit van de diverse directies in kaart te brengen. Op het gebied van reguliere output kan worden gedacht aan een kengetal als het aantal uitgevoerde standaardhandelingen per tijdseenheid. Output op het gebied van innovatie en vernieuwing kan bestaan uit het aantal lopende en afgeronde projecten. Ook zal worden gestreefd de kwaliteit van de geboden dienstverlening inzichtelijk te maken. Daarvoor zijn naar verwachting kengetallen zoals de doorlooptijd van standaardhandelingen, inzicht in hoeveelheid en aard van mogelijke klachten, en uitkomsten van tevredenheidonderzoeken onder klanten en medewerkers geschikt. Bij projecten kan worden gedacht aan het aantal projecten dat binnen de afspraken en al dan niet naar tevredenheid van de klanten is uitgevoerd. 14 Meerjarenplan Universiteitsdienst

15 6 Organisatorische personele en financiële aspecten 6.7 Uitdagingen Binnen de planperiode van dit Meerjarenplan ziet de Universiteitsdienst de volgende uitdagingen: a. de invulling van het penvoerderschap voor de instellingsbrede thema s; b. het verder versterken en professionaliseren van de eigen ondersteuning, w.o. M&C en ICT; c. het organiseren van een evaluatie van de OOD en het daarin vastgestelde functiegebouw; d. het implementeren van beleid en instrumentarium, voor de Universiteitsdienst als talentorganisatie, voor werving, ontwikkeling en behoud van medewerkers; e. het verder implementeren van de P&C-cyclus binnen de UD w.o. de ontwikkeling van kengetallen; f. de verdere afstemming met faculteiten en Valorisation Centre over gezamenlijke planvorming en samenwerking. 15 Meerjarenplan Universiteitsdienst

16 1. Instellingsbrede en domeinoverstijgende thema s & actie

17 1. Internationale positionering opleidingen Penvoerder thema: O&S Voornemens/Actie: IP (blz. 5): - Aanbieden brede internationaal gerichte opleidingen (in samenhang met thema 2). funtiegebieden & faculteiten (tastbaar/meetbaar) activiteiten 1 O&S, BMO, faculteiten Update onderwijsvisie TU Delft. TUD preferred voor (technisch) onderwijs, geeft onderwijs dat aansluit bij maat-schappelijke behoefte en wordt door internationale studenten gezien als con-currerend met topuniversiteiten in het VK. Lange termijnvisie op onderwijs TUD herijkt, o.a. t.b.v. update IP Q M&C Ontwikkeling en implementatie van TU Delft Merkconcept, rekening houdend met de nationale en internationale doelgroepen. Een helder merkconcept dat wordt doorgevoerd in alle marketing- en communicatieprocessen en activiteiten. Helder en herkenbaar merk, focus op thema s. Q2 2007/ Q P&O O&S Engelse taalvaardigheid docenten: Project Engelse toetsing geëvalueerd Engelstaligheid in personeelsbeleid opgenomen: eisen in alle WP vacature teksten, R&O-cyclus, deelname cursussen geregeld. Niveau Engelstaligheid docenten drie TU s vastgesteld. Docenten masteropleidingen hebben een goede beheersing van het Engels. Docenten masteropleidingen hebben een goede beheersing van het Engels (d.w.z. C1 of C2 CEF) Faculteiten reserveren budget voor cursussen. FMVG, O&S Huisvestingsproblematiek buitenlandse studenten geïnventariseerd met bijbehorende oplossingsstrategie. (Hangt samen met thema 5) Medio 2008 worden circa 200 semi- permanente woningen gerealiseerd op het terrein van de Hammenboerderij aan de Rotterdamseweg, de Hammenpoort. Tevens is er de intentie om de spaceboxen aan de Leeghwaterstraat langer te laten staan dan oorspr gepland. Dit zal onvoldoende blijken. Met DUWO en Gemeente extra huisvesting bouwen. Exacte getallen beschikbaar Q TU scoort goed op huisvesting voor internationale studenten. Het huidige tekort aan studentenwoningen voor internationale studenten terugdringen. In overleg met het CvB en DUWO (en de gemeente) dit punt nader uitwerken. De TUD huisvest internationale studenten: in 2012 zijn dat ca % daarvan zoekt huisvesting via de TUD. (NB Exacte aantallen vaststellen in Q4 07) K in SOM 08, voor 09/ 10/ 11 K 200 Indien nodig bouw op Campus PM TUD heeft in het MVIP geen midde-len gereser-veerd voor studentenhuisvesting. Mocht dit wel noodzakelijk blijken: CvB aangeven. O&S, F&C, BMO/BJO, M&C Geoperationaliseerd beurzensysteem excellente Buitenlandse studenten. Strategie die aansluit bij doelstelling van 50% int MSc studenten in 2012, i.s.m. Leiden en 3TU. Beleid gericht op 50% int MSc studenten in 2012, dat financieel consistent is. Q Hier alleen het totaalbedrag voor de extra activiteiten bovenop de bestaande organisatiekosten en budgetten v.d. reguliere activiteiten (Functiehuis+TU-prog.). Specificaties separaat spreadsheet. 17 Meerjarenplan Universiteitsdienst

18 funtiegebieden & faculteiten (tastbaar/meetbaar) activiteiten 1 O&S, F&C, BMO/BJO, M&C Geoperationaliseerd beurzensysteem excellente Buitenlandse studenten. Beurzenbeleid non-eer studenten geïmplementeerd. Strategie die aansluit bij doelstelling van 50% int MSc studenten in 2012, i.s.m. Leiden en 3TU. Beleid gericht op 50% int MSc studenten in 2012, dat financieel consistent is. Q Afspreken prijsstrategie niet EER-landen met Leiden en 3TU. 2008, voor 3 jaar M&C, O&S Evaluatie Engelstalige bachelor opleiding L&R. Inventarisatie behoefte en markt voor Engelstalige BSc opleidingen. Verkrijgen van een beeld van de vraag naar Engelstalige BSc opleidingen en van de ervaringen bij L&R. Input voor besluit om al dan niet meer Engelstalige BSc opleidingen te ontwikkelen en aan te bieden. Q4 2007/ Q M&C, O&S Nieuwe TU Delft website. Vraaggerichte communicatie met alle doelgroepen, waaronder potentiële internationale studenten en medewerkers. Compleet vernieuwde site. Q3 2007/ Q PM O&S, BMO, F&C Implementatie van joint education-programma n.a.v. MoU met METU. Samenwerking METU/TUD, met als doel groei MSc-diploma s Turkije en groei internationale studenteninstroom TUD. Pilot uitgevoerd Aantal MSc-diploma s Turkije verhoogd; instroom Turkse studenten in TUD MScprogramma s verhoogd. Q Middelen bij BMO / M&C -> overdragen aan O&S. 18 Meerjarenplan Universiteitsdienst

19 2. Ontwikkeling actieve onderwijs-vormen (w.o. E-learning) Penvoerder thema: O&S Voornemens/Actie: IP (blz.5): - Aanbieden actieve onderwijsvormen (in samenhang met thema 1). funtiegebieden & faculteiten (tastbaar/meetbaar) activiteiten 1 O&S Bespreken uitgewerkte onderwijsagenda s met faculteiten en vaststellen welke ondersteuning facultaire acties nodig hebben. Onderdelen hiervan hebben ook met thema 1 te maken. TUD nationaal en internationaal preferred voor (technisch) onderwijs, geeft onderwijs dat aansluit bij maatschappelijke behoefte. Rendement 70% (BSc) en 90% (MSc). Grotere variatie in werkvormen, bredere toepassing van ICT in het onderwijs. Verdere internationalisering K 500/jaar in SOM O&S, ICT, FMVG, BTUD en verschillende faculteiten Beleid ICT in het Onderwijs vastgesteld. 1 ICTO-loket voor docenten; Learning CMS; Open course ware; Grassrootsprojecten, enz. Door bredere toepassing ICTO bijdragen aan rendementsverhoging, aantrekkelijker maken onderwijs, ondersteunen route VWO-HBO-WO en samenwerking met andere universiteiten. Faculteiten hebben beleid voor ICTO, blended learning in gezamenlijke opleidingen, opleidingen scoren positief in kwaliteitszorg op ICTO, 90% docenten maakt effectief gebruik van ICTO enz In SOM voor 08 K 790/ voor 09 K 880 BTUD, O&S, BMO/BJO Copyright problematiek aanpakken. Studenten, docenten (en onderzoekers) bekend maken met (auteurs-) rechten. Inrichten auteursrechten expertise centrum voor hele TU ICT, O&S, FMVG Uitrol laptops 1e jaarsstudenten. Het creëren van de juiste facilitaire voorzieningen t.b.v. laptop gebruik in de onderwijszalen. Realiseren van geschikt meubilair, opberglocaties voor de laptops en stroomvoorziening. Bredere toepassing ICTO. Laptop breed gebruikt in onderwijs, in 2007/08 tenminste in 1 1e-jaars vak voor de faculteiten die deelnemen. Loopt Begroting ICT BTUD/ICT 1. Digitale module Informatievaardigheden. 2. Toegankelijkheid materiaal verbeteren door access management in te richten. 1. Het leren omgaan met informatie inbedden in studie en onderwijs. 2. Toegang tot (beschermde) informatie verbeteren door gemakkelijke toegangsprocedures te ontwikkelen. 1. Opleveren van een digitaal hulpmiddel. 2. Opleveren single sign on. september september 2008 Uit eigen budget BTUD O&S Didactische ondersteuning voor docenten, met focus op BKO, ICTO en multidisciplinariteit. Aantrekkelijker en effectiever onderwijs. 1. Goed functionerende en snelle docenten service. 2. Vernieuwd aanbod obv docentbehoeften en kwaliteitseisen. 3. Docenten weten OC Focus te vinden en 50% zoekt langs die weg ondersteuning. oktober 07 oktober 08 In SOM voor 08 K 144 extra inzet 1 jaar 19 Meerjarenplan Universiteitsdienst

20 3. Maatschappelijke positionering (multidisciplinair) onderzoek Penvoerder thema: BMO Voornemens/Actie: IP (blz.5): - Investeren in disciplines die bijdragen aan oplossen urgente maatschappelijke vraag-stukken. funtiegebieden & faculteiten (tastbaar/meetbaar) activiteiten 2 BMO, M&C, BTUD Onderzoeksprofiel TU Delft: Bestuurlijke herijking DRCinstrument als profileringsmiddel; Bestuurlijke selectie van beperkt aantal instellingsthema s gekoppeld aan externe agenda; Verkenning via een aantal separate expertmeetings voor verdere opbouw van nog te selecteren instellingsthema s onderzoek; Op basis van verkenningen wordt geadviseerd over de inhoudelijke opbouw van instellingsthema s; Ontwikkelen van een financieel instrumentarium t.b.v. onderzoeksfinanciering per thema; Ontwikkelen aanpak voor uitdragen van de maatschappelijke zichtbaarheid TU Delft + integratie hiervan in onderzoeksprofilering; Ontwikkelen van koppeling van TU-brede instellingsthema s met Europese positionering (ETP s, JTI s). Doelstellingen (planperiode) Versterken (inter)nationale maatschappelijke presence rond kernthema s; Vergroten van wetenschappelijk profiel via kernthema s; Stimuleren van interne wetenschappelijke debat rond kernthema s; Deelname als preferred partner in research aan (inter)nationale netwerken & consortia. (Tussen) resultaten (onder voorbehoud) Advies inzake vorm en inhoud van de te selecteren kernthema s TU Delft (mede op basis van expertmeetings); Ontwikkelen com-municatieconcept rond kernthema s; Besluitvorming in-zake opzet en in-houd van kern-thema s; Organisatie en ver-deling middelen rond kernthema s; Ontwik. business-plannen rond kern-thema s t.b.v. reali-satie doelstellingen. Medio 2008 BMO, M&C European Institute of Technology Indiening Call for Proposals bij EC inzake exploreren van themagerichte vormen van samenwerken tussen overheid, private partijen en kenninsinstellingen; Verdere realisatie is afhankelijk van verdere politieke besluitvorming rond EIT op Europees niveau. Monitoring van besluitvorming in IDEA Leagueverband; Organiseren van Europese IDEA League lobby inzake EIT. Doelstellingen (planperiode) Versterking van IDEA League netwerk; Met IL-partners vormen van kern van toekomstig European Institute of Technology. (Tussen)resultaten Call for Proposals bevat reeks actiepunten die als zodanig een meer-jarige bestuurlijke agenda vormen voor de IDEA Leaguepartners. Afhankelijk van besluitvorming in zowel EU-verband als IDEA Leagueverband. Zie Call for Proposals 2 Hier alleen het totaalbedrag voor de extra activiteiten bovenop de bestaande organisatiekosten en budgetten v.d. reguliere activiteiten (Functiehuis+TU-prog.). Specificaties separaat spreadsheet. 20 Meerjarenplan Universiteitsdienst

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Directeur onderwijsinstituut

Directeur onderwijsinstituut Directeur onderwijsinstituut Doel College van van Bestuur Zorgdragen voor de ontwikkeling van het facultair en uitvoering en organisatie van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande

Nadere informatie

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen

Profiel. Hoofd Beleid en Advies. 2 juni 2016. Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Profiel Hoofd Beleid en Advies 2 juni 2016 Opdrachtgever Stichting de Haagse Scholen Voor meer informatie over de functie Jeannette van der Vorm, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Topstructuur Faculteit Bètawetenschappen

Topstructuur Faculteit Bètawetenschappen Faculteitsraad Bètafaculteit ingekomen 15 mrt 2005 FRBF 05-014 Topstructuur Faculteit Bètawetenschappen Vastgesteld in gezamenlijk overleg tussen het college van bestuur en het federatiebestuur. 15 maart

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206

Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Functieprofiel: Directeur Service Eenheid Functiecode: 0206 Doel Voorbereiden en uitvoeren van het beleid van in het algemeen en van de eigen service in het bijzonder, alsmede het leidinggeven aan de werkzaamheden

Nadere informatie

HU GERICHT IN BEWEGING

HU GERICHT IN BEWEGING HU GERICHT IN BEWEGING Organisatieontwikkeling HU het verhaal - versie maart 2016 - Agenda Waar komen we vandaan? Waarom gaan we veranderen? Wie willen we zijn? Hoe gaan we dit bereiken? Wat verandert

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

Diagnose: EVC als strategische keuze

Diagnose: EVC als strategische keuze Activiteit 1 De organisatie heeft inzicht in de belangrijkste kansen en bedreigingen voor EVC (korte en lange termijn). 2 De klanten en doelgroepen voor EVC zijn vastgesteld. 3 Ambities rond kwantiteit

Nadere informatie

profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht

profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht profiel Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht Open Universiteit Voorzitter en leden raad van toezicht Organisatie De Open Universiteit (OU), opgericht in 1984, is de jongste universiteit

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg

Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Profielschets lid Raad van Toezicht SMO Traverse Tilburg Oktober 2015 1 Traverse, thuis in opvang en begeleiding, missie Traverse is een Stichting voor maatschappelijke opvang in Midden-Brabant en organiseert

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

HAN Jaarverslag 2013 8. Bestuur en management. Risicomanagement

HAN Jaarverslag 2013 8. Bestuur en management. Risicomanagement Risicomanagement Het College van Bestuur rapporteert jaarlijks aan de Raad van Toezicht over de belangrijkste risico s die de HAN bedreigen. Per risico worden kans, effect en beïnvloedbaarheid annex maatregelen

Nadere informatie

LET S DANCE! JAARPLAN FMVG 2009

LET S DANCE! JAARPLAN FMVG 2009 LET S DANCE! JAARPLAN FMVG 2009 JAARPLAN FMVG 2008 INHOUD INHOUD 2 INLEIDING 3 KWALITEIT 4 DYNAMIEK 5 ZICHTBAAR 6 GROEI 7 SPECIFIEKE ACTIVITEITEN 8 OVERZICHT ACTIVITEITEN 2009 9 JAARPLAN FMVG 2009 2 INLEIDING

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group)

FUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Afdeling: Standplaats: Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) HRM Business Partner Human Resources Emmen 1. ORGANISATIE Algemene

Nadere informatie

Advies Universiteit van Tilburg

Advies Universiteit van Tilburg Advies Universiteit van Tilburg De Reviewcommissie (hierna commissie) heeft kennisgenomen van het voorstel van de Universiteit van Tilburg (hierna UvT) dat het College van Bestuur met zijn brieven van

Nadere informatie

ICT-VAARDIGHEDEN DOCENTEN HO

ICT-VAARDIGHEDEN DOCENTEN HO ICT-VAARDIGHEDEN DOCENTEN HO Masterclass ICT-docentprofessionalisering 12 september 2011 Anna Tomson, Erwin Faasse, Peter J. Dekker 1 OPZET 1. Startpunt: HvA-beleid vanaf 2007 Peter 2. Inhoud: Voorbeeld

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: LOCATIEMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015

Nadere informatie

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat

Werkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE

DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR BELEID EN STRATEGIE HOGESCHOOL LEIDEN Inhoudsopgave 1 Hogeschool Leiden 3 De organisatie 3 De structuur 3 De thema s 4 2 4 Plaats in de organisatie 4 Taken en verantwoordelijkheden

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Idealis

FUNCTIEPROFIEL. Directeur-bestuurder. bij. Idealis FUNCTIEPROFIEL Directeur-bestuurder bij Idealis PublicSpirit Mevrouw drs. J. Goudsmit Directeur Woerden, maart 2013 Organisatie en context Idealis is een woningcorporatie en dè studentenhuisvester voor

Nadere informatie

nog geen BKO behaald met > 5 jaar ervaring EWI KO niet afgerond EWI KO afgerond ervaring

nog geen BKO behaald met > 5 jaar ervaring EWI KO niet afgerond EWI KO afgerond ervaring Docenten van EWI, professioneel en altijd beter! Inhoud: 1. Doorstroomschema: waar sta ik? 2. Overzicht met verplicht en keuzeprogramma 3. Toelichting op elk onderdeel van het overzicht Docent met < 5

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit)

FUNCTIEPROFIEL. Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit) FUNCTIEPROFIEL Functies: Lid Raad van Toezicht, portefeuille Financiën, Lid Raad van Toezicht, portefeuille Onderwijs (-kwaliteit) 1. ORGANISATIEBESCHRIJVING De Meerwegen scholengroep is een christelijke

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

UITGANGSPUNTEN VOOR DE STRUCTUUR VAN DE WETENSCHAPPELIJKE INFORMATIEVOORZIENING AAN DE RADBOUD UNIVERSITEIT NIJMEGEN

UITGANGSPUNTEN VOOR DE STRUCTUUR VAN DE WETENSCHAPPELIJKE INFORMATIEVOORZIENING AAN DE RADBOUD UNIVERSITEIT NIJMEGEN UITGANGSPUNTEN VOOR DE STRUCTUUR VAN DE WETENSCHAPPELIJKE INFORMATIEVOORZIENING AAN DE RADBOUD UNIVERSITEIT NIJMEGEN I. ORGANISATIESTRUCTUUR Er is één bibliotheekvoorziening binnen de universiteit. Deze

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg

FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER. Algemeen. Datum voorlopige vaststelling: 29-04-2015. Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg FUNCTIEBESCHRIJVING: WIJKMANAGER Algemeen Organisatie: Stichting Actiezorg en Magentazorg Organisatorische eenheid: raad van bestuur Opsteller functiebeschrijving: adviseur P&O Datum voorlopige vaststelling:

Nadere informatie

INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING

INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING Infosheet 1 INNOVATIE VAN VERGUNNINGVERLENING EN HANDHAVING De overheid wil werken vanuit het perspectief van burger en ondernemer: efficiënter, effectiever, integraler, transparanter en digitaler. Op

Nadere informatie

Artikel 7 Opdracht Stichting Onderwijs Primair heeft de opdracht uitgewerkt naar vijf kernwaarden:

Artikel 7 Opdracht Stichting Onderwijs Primair heeft de opdracht uitgewerkt naar vijf kernwaarden: Concretisering Code Goed Bestuur voor Onderwijs Primair Inleiding De leden van de PO-Raad hebben in 2010 de Code Goed Bestuur vastgesteld als leidraad voor goed bestuur in het primair onderwijs. Het bestuur

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK

GEMEENTE UDEN VITAAL REGIE OP EIGEN OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALENTGEBRUIK GEMETE UD VITAAL Samen in beweging Onderdeel REGIE OP EIG OPLEIDING, ONTWIKKELING & TALTGEBRUIK Duurzaam opleidingsbeleid gemeente Uden 2013 2016 versie 2 (vastgesteld 04-02-2014) 1 Gemeente Uden Vitaal

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Kaders en principes voor sturing, bekostiging, bedrijfsvoering en verantwoording AAA

Kaders en principes voor sturing, bekostiging, bedrijfsvoering en verantwoording AAA Programma samenwerking UvA-VU Kaders en principes voor sturing, bekostiging, bedrijfsvoering en verantwoording AAA 2 oktober 2013 Een belangrijke bijdrage op instellingsniveau aan het succes van de AFS

Nadere informatie

Medewerker bureau buitenland

Medewerker bureau buitenland Medewerker bureau buitenland Doel Ontwikkelen en beheren van mobiliteit- en beurzenprogramma s en samenwerkingsverbanden met andere onderwijsinstellingen op het gebied van uitwisseling en/of ontwikkelingssamenwerking,

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening Profiel Manager HR Services duidelijke affiniteit met arbodienstverlening 23 september 2015 Opdrachtgever Erasmus MC Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088)

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

De JB heeft binnen de UvA twee belangrijke partners: a. De Faculteit b. de UB

De JB heeft binnen de UvA twee belangrijke partners: a. De Faculteit b. de UB Meerjarenplan 2014-2016 Juridische Bibliotheek In 2016 zal de JB met de Faculteit naar het Roeterseiland verhuizen. Dit meerjarenplan beperkt en richt zich op de periode dat we ons enerzijds voorbereiden

Nadere informatie

Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs

Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs Inleiding De digitalisering binnen het onderwijs bevindt zich midden in een stroomversnelling. Dit leidt tot onontkoombare veranderingen. Zo komt er in

Nadere informatie

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening

Deelprojectplan. Bestuurlijke Informatie Voorziening Deelprojectplan Bestuurlijke Informatie Voorziening Beheersing van risico s en verbetering van de besturing van de Hogeschool van Utrecht, door middel van effectieve en efficiënte informatiestromen, als

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

BIJ12. Meerjarenagenda 2015-2018 & Jaarplan 2015 Versie 0.6 (10 juli 2016)

BIJ12. Meerjarenagenda 2015-2018 & Jaarplan 2015 Versie 0.6 (10 juli 2016) BIJ12 Meerjarenagenda 2015-2018 & Jaarplan 2015 Versie 0.6 (10 juli 2016) 1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1.1 Voorwoord 1.2 Opzet gecombineerde Meerjarenagenda & Jaarplan Pagina 2 Thema s 2.1 Natuurinformatie

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

GMR mei 2007. 1. Inleiding

GMR mei 2007. 1. Inleiding GMR mei 2007 1. Inleiding De doelstellingen voor vandaag: 1. Verhelderen van de relatie tussen de SKPO aansturingsvisie, de rol van de verschillende organisatielagen en rol van de staf. 2. Het budget voor

Nadere informatie

Sander Donkers. Profiel. Opleiding Training. Kerncompetenties. 3 december 1979, woonachtig te Rotterdam 06 28 25 10 42 s.donkers@facilityestate.

Sander Donkers. Profiel. Opleiding Training. Kerncompetenties. 3 december 1979, woonachtig te Rotterdam 06 28 25 10 42 s.donkers@facilityestate. CURRICULUM VITAE Sander Donkers 3 december 1979, woonachtig te Rotterdam 06 28 25 10 42 s.donkers@facilityestate.nl Profiel Sander Donkers is een gedreven professional die zijn ervaring heeft opgedaan

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Goed onderwijs, daar draait bij ons alles om.

Goed onderwijs, daar draait bij ons alles om. OVER DIT IS WIJS Goed onderwijs, daar draait bij ons alles om. Vanuit deze betrokkenheid maken wij het verschil in aanpak en docenten. En om u nog wijzer te maken, heeft DIT IS WIJS unieke volledig uitgewerkte

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion

Naam: Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) Draaiboek decentrale implementatie PAUW en Tridion Inleiding In het kader van het Programma Aanpak Universitaire Website (PAUW) is afgesproken dat alle decentrale

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Informatie over onze vereniging

Informatie over onze vereniging Informatie over onze vereniging Editie 2014 Uitgebreide en actuele informatie op www.cio-platform.nl CIO Platform Nederland, mei 2014 Informatie over onze vereniging - CIO Platform Nederland mei 2014 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Onderwijskwaliteitszorg TU Delft: hoe past de NSE hierin?

Onderwijskwaliteitszorg TU Delft: hoe past de NSE hierin? Onderwijskwaliteitszorg TU Delft: hoe past de NSE hierin? Jenny Brakels Onderwijs & Studentenzaken Delft University of Technology TU Delft 2 Vakbekwaam samenwerkingsbereid gericht op de verdere ontwikkeling

Nadere informatie

Leo van den Hoek. Zaal 1 Tijdstip 13.00 uur. Implementeren, hoe doe je dat? FOTO

Leo van den Hoek. Zaal 1 Tijdstip 13.00 uur. Implementeren, hoe doe je dat? FOTO Leo van den Hoek FOTO Implementeren, hoe doe je dat? Zaal 1 Tijdstip 13.00 uur Thema s 1. Context: wat en hoe implementeren? 2. Onderwerp 1: intensiveren van opleidingen 3. Onderwerp 2: verbeteren teamfunctioneren

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

(Format) Jaarverslag Examencommissie

(Format) Jaarverslag Examencommissie (Format) Jaarverslag Examencommissie Presentatie voor examencommissies Technische Universiteit Delft tijdens thematische lunchsessie OC Focus Datum : 20 januari 2015 Locatie : Cultuurcentrum, Pottenbakkerij

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Training examencommissies

Training examencommissies Training examencommissies N.a.v. midterm review instellingstoets kwaliteitszorg 5 maart 2015 Linda Verbeek 1 Voorstellen Drs Scheikunde (UU) MSc Onderwijskundig ontwerp en advisering (UU) Nu: Beleidsmedewerker

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

PROFIEL. Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs. Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland

PROFIEL. Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs. Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland PROFIEL Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland PublicSpirit drs. Marylin E.A. Demers Senior consultant Amersfoort, november 2015 Organisatie & context Het

Nadere informatie

Doorontwikkeling ondersteuningsplan

Doorontwikkeling ondersteuningsplan Doorontwikkeling ondersteuningsplan Inleiding Het ondersteuningsplan van het samenwerkingsverband PO Duin- en Bollenstreek is geschreven voor de periode 2014/2018 en legt de basis voor de invoering van

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie augustus 2005

NERF HRM-implementatie augustus 2005 Jaargesprekscyclus NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven volgens

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Bijlage 1 Operationele Doelstellingen. Accommodatiebeleid

Bijlage 1 Operationele Doelstellingen. Accommodatiebeleid Bezinnen Bijlage 1 Operationele Doelstellingen Doen Denken Beslissen 1. Accommodatiebeleid Accommodatiebeleid a. De vereniging AV Fortuna zal gedurende de beleidsperiode zorgen voor optimale trainings-

Nadere informatie

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O)

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O) INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE Newtonlaan 209 3584 BH Utrecht Tel. 030-291 30 00 fax 030-291 30 13 email sioo@sioo.nl web www.sioo.nl Professionalisering en Positionering

Nadere informatie

Aandacht voor jouw ambitie!

Aandacht voor jouw ambitie! Aandacht voor jouw ambitie! ROC Rivor is hét opleidingscentrum van regio Rivierenland. Wij bieden een breed scala aan opleidingen, cursussen en trainingen voor jongeren en volwassenen. Toch zijn we een

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

Opleiding. Praktijkmanagement in de huisartsenzorg Dé opleiding voor en door praktijkmanagers van morgen. www.huisartsvanmorgen.nl.

Opleiding. Praktijkmanagement in de huisartsenzorg Dé opleiding voor en door praktijkmanagers van morgen. www.huisartsvanmorgen.nl. Opleiding Periode maart t/m juni 2016 11 modules verdeeld over 6 lesdagen Locatie Bergse Bossen in Driebergen www.huisartsvanmorgen.nl P R A K T I J K M A N A G E M E N T De opleiding tot praktijkmanager

Nadere informatie

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE > 2 INTRODUCTIES 29 STE SAMBO-ICT CONFERENTIE - 16 JANUARI 2014 - DOETINCHEM > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > DUBBELMAN@GLR.NL > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur. Pagina 1

Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur. Pagina 1 Profielbeschrijving Voorzitter College van Bestuur Pagina 1 Contactgegevens Stichting Hervormde Scholen De Drieslag Lange Voren 88 3773 AS Barneveld info@dedrieslag.nl www.dedrieslag.nl Datum 28-01-2015

Nadere informatie