Meerjarenplan Universiteitsdienst Crossing boundaries De partner in dienstverlening van de TU Delft

Transcriptie

1 Meerjarenplan Universiteitsdienst Crossing boundaries De partner in dienstverlening van de TU Delft

2 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Profiel van de Universiteitsdienst 4 2. Trends en positie 5 3. Instellingsbrede beleidsthema s TU Delft 6 4. Domeinspecifieke beleidsthema s TU Delft 8 5. Verbeterthema s functiedomeinen Universiteitsdienst Organisatorische, personele en financiële aspecten 12 Bijlagen: 1. Instellingsbrede thema s en domeinoverstijgende thema s & acties 2. Domeinspecifieke thema s & acties 3. Verbeterthema s & acties 4. Meerjarenbegroting Meerjarenplan Universiteitsdienst

3 Inleiding Voor u ligt het eerste Meerjarenplan (MJP) van de vernieuwde Universiteitsdienst (UD). Hiermee voegt de UD zich in de Planning & Control-cyclus zoals die bij de TU Delft al een aantal jaren met toenemend succes wordt toegepast. Het financiële gesternte waaronder dit plan verschijnt is echter minder gunstig maar het onderstreept de noodzaak voor een afgewogen planning en prioritering van de UD-activiteiten. Net zoals bij de faculteiten destijds het geval was, is er nog volop ruimte voor verdere verankering van de UD in de P&C-cyclus. Het Directieteam van de UD wil op basis van dit meerjarenplan de dialoog aangaan met het College van Bestuur en andere stakeholders, zodat er een optimale balans kan worden gerealiseerd voor de dienstverlening binnen de TU Delft. Het MJP UD is het gemeenschappelijke product van de domeindirecteuren. Bij de totstandkoming ervan is door hen waar mogelijk over de domein- en UD-grenzen heengekeken. Een van de belangrijkste functies van het MJP UD is dan ook het stimuleren van een cultuur van samenwerking en gemeenschappelijkheid binnen en tussen de functiedomeinen van de UD en tussen faculteiten en UD. Een cultuur, waarbinnen een klantgerichte ondersteuning aan onze studenten, wetenschappers en medewerkers als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Uiteraard vanuit het perspectief van TU-first en de kernwaarden van onze universitaire gemeenschap. Belangrijke leidraad in deze is tevens geweest een goede verhouding te bewerkstelligen tussen noodzakelijke vernieuwing en de dingen van alledag. In dit verband is voor zover mogelijk aansluiting gezocht bij het Instellingsplan, de facultaire meerjarenplannen, de (3TU) Bestuurlijke Jaaragenda, en het visie-document van het Valorisation Centre. Ik wijs er daarnaast op dat gestreefd is de vastgestelde strategische, tactische en operationele ambities consequent te vertalen in zo concreet mogelijke ondersteuningsactiviteiten. Daarbij is een onderscheid gemaakt naar: Instellingsbrede beleidsthema s TU Delft Domeinspecifieke beleidsthema s TU Delft Verbeterthema s functiedomeinen Universiteitsdienst Organisatorische, personele en financiële aspecten UD-bedrijfsvoering Door uitvoering van het onderhavige plan ben ik ervan overtuigd dat de UD een belangrijke en onmisbare bijdrage zal leveren aan een krachtige (inter)nationale positionering van de TU Delft als een preferred university. Dit in het besef dat de reputatie van de instelling eerst en vooral wordt bepaald door de prestaties van haar wetenschappers en studenten. Ondanks het feit, dat onze ambities groter zijn dan onze armen lang zijn, zullen de medewerkers van de UD alle zeilen bijzetten voor de verwezenlijking van onze gemeenschappelijke ambities en doelstellingen. Drs. Paul Rullmann, Vice-President Education CvB en Beheerder Universiteitsdienst Meerjarenplan Universiteitsdienst

4 1 Ṗrofiel van de Universiteitsdienst 1.1 Missie 1.4 Hoofdlijnen van het beleid Bij het realiseren van de ambities van de TU Delft op het gebied van onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie is een gedreven, klantgerichte en deskundige Universiteitsdienst een noodzakelijke voorwaarde. 1.2 Visie op omgeving & functiedomeinen Door de toenemende internationalisering en sterke competitie in de kennisarena verandert de behoefte aan dienstverlening van studenten, medewerkers en andere stakeholders van de TU Delft. Een hoge kwaliteit van de ondersteuning geeft de TU Delft een competitief voordeel. Dit vereist een lerende, professionele Universiteitsdienst, die het vertrouwen geniet van de klant. Transparant, resultaatgericht, gericht op samenwerking, effectief en efficiënt, vooruitstrevend, energiek, en kansen biedend aan talent. De Universiteitsdienst wil voor haar beleid in de komende planperiode een gebalanceerde drieslag maken: Het leveren van een significante bijdrage in de implementatie van de instellingsbrede beleidsthema s uit het Instellingsplan , TU Delft (zie Hoofdstukken 3 en 4, Bijlagen 1 en 2); Het vergroten van de samenhang en afstemming tussen de functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en naar de faculteiten (zie Hoofdstukken 3 en 6); Het versterken van de dienstverlening en de organisatie van de afzonderlijke functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en de faculteiten (zie Hoofdstuk 5, Bijlage 3). 1.3 Ambitie & strategie De Universiteitsdienst is in 2011 de partner in dienstverlening voor studenten, medewerkers en andere stakeholders en draagt daarmee bij aan de TUD-ambitie van een internationale preferred university. De Universiteitsdienst realiseert deze ambitie door: zich te verplaatsen in de klant zodat de wensen van nu en voor de toekomst bekend zijn; te beschikken over up to date kennis; een brede maar niet onbegrensde dienstverlening aan te bieden; dienstverlening aan te bieden; met creatieve oplossingen te komen; en door als een geheel te opereren. Meerjarenplan Universiteitsdienst

5 2 Ṫrends en positie De Universiteitsdienst (UD) in zijn huidige vorm is van start gegaan op 1 januari 2006 en is een gevolg van de meest ingrijpende reorganisatie van de ondersteunende diensten uit de historie van de TU Delft. In de afgelopen twee jaar heeft de UD vooral het accent moeten leggen op implementatie van de nieuwe organisatiestructuur en het integreren en uniformeren van voorheen decentrale werkprocessen. Hoewel nog veel voor verbetering vatbaar is, moet tegelijkertijd worden geconstateerd dat de UD erin is geslaagd in de eerste lastige opbouwfase van zijn bestaan in bijna alle functiedomeinen een basis- niveau van ondersteuning te realiseren. Dit als de eerste stap naar het streefbeeld van een professionele dienstverlener. Het huidige ondersteuningsmodel, waar we in universitair Nederland trendsettend mee zijn en veel belangstelling voor ontmoeten binnen de sector, zal in de komende planperiode met kracht verder ontwikkeld en geconsolideerd worden. Onder andere zal gewerkt worden aan de organisatie van de kwaliteitszorg door inzet van instrumenten als klantenfeedback en benchmarking. Op het gebied van F&C worden al goede ervaringen opgedaan door benchmarking met ETH Zurich. Een goede samenwerking en afstemming tussen faculteiten en UD is verder noodzakelijk om de totale kosten van ondersteuning onder controle te houden met het oog op het zoveel mogelijk middelen beschikbaar te houden voor de kerntaken onderwijs, onderzoek en kennisvalorisatie. Het (inter)nationale universitaire bestel is onderhevig aan een alsmaar groter wordende dynamiek die zich kenmerkt door een hevige competitie om studenten en wetenschappers, afnemende overheidsfinanciering, toenemende programmafinanciering, transparante verantwoording, nieuwe samenwerkingsmodellen op het gebied van onderzoek, verschuiving van geldstromen naar Europa en wijziging in wet- en regelgeving. Deze trends vertalen zich binnen de TU Delft in zaken als een grotere instroom van studenten en promovendi, noodzaak tot vergroting van de 2e en 3e geldstroom, een grotere behoefte aan infrastructuur w.o. (studenten)huisvesting en verdere profilering van het onderzoek. Al deze ontwikkelingen vragen om een ondersteunende organisatie die flexibel en slagvaardig opereert. Een dergelijke organisatie is absoluut essentieel om de TU Delft op onderwijs- en onderzoeksgebied verder te versterken wat van het grootste belang is voor de toekomstige economische en sociale positie van Nederland. De ambitie voor de komende jaren is het verhogen van de kwaliteit van de ondersteuning door voortdurende verbetering van de werkprocessen op de punten efficiency, effectiviteit en klantgerichtheid. De beschikbare ondersteuningscapaciteit zal gericht en gedoseerd worden ingezet ten behoeve van het behalen van de strategische doelen van de TU Delft enerzijds en de operationele processen anderzijds. In dit verband heeft maximaal afstemming plaatsgehad met het Instellingsplan, de facultaire meerjarenplannen, het Programma kennisvalorisatie en de 3TU agenda. Versterking van de koppeling tussen deze bestuurlijke plannen, in welk verband de Bestuurlijke Jaaragenda een belangrijke rol vervult, zal in de komende periode nadrukkelijke aandacht blijven krijgen. Het ziet er naar uit dat het tempo van realisatie van deze ambities helaas lager zal liggen dan voor wenselijk wordt gehouden tengevolge van verdere afkalving van de eerste geldstroom door de Rijksoverheid. Dit leidt onvermijdelijk tot een prioritering van de UD-activiteiten in dialoog met het CvB en overige stakeholders. Meerjarenplan Universiteitsdienst

6 3 İnstellingsbrede beleidsthema s TU Delft 3.1 Ambitie en doelstellingen De Universiteitsdienst wil in de planperiode een significante bijdrage leveren aan de implementatie van de instellingsbrede beleidsthema s uit het Instellingsplan van de TU Delft. Het zijn deze beleidsthema s, die door het College van Bestuur zijn vastgesteld en door de Raad van Toezicht zijn goedgekeurd, waarmee de TU Delft haar ambitie van een preferred university wil realiseren in Het betreft de volgende beleidsthema s: De internationale positionering van opleidingen; De ontwikkeling van actieve onderwijsvormen; De maatschappelijke positionering van het (multidisciplinair) onderzoek; Het aantrekken en behouden van wetenschappelijk talent; Het uitbouwen van strategische allianties en preferred partners. De accenten van de beleidsthema s liggen op a) de internationale oriëntatie en positionering van het onderwijs en onderzoek, en b) op de aantrekkelijkheid en uitstraling van de TU Delft als universiteit. De reikwijdte van de beleidsthema s raakt de gehele instelling, van de faculteiten tot de Universiteitsdienst, oftewel: instellingsbreed en functiedomeinoverstijgend. Omdat de primaire processen zich binnen de faculteiten bevinden ligt de daadwerkelijke invulling van een groot aantal beleidsthema s bij de faculteiten zelf (zie de Facultaire Meerjarenplannen ). Waar het de voorbereiding en de ondersteuning van de beleidsontwikkeling en beleidsimplementatie betreffen komen de functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en de faculteiten in beeld. Het complete overzicht aan voorbereidende en ondersteunende activiteiten wordt in Bijlage 1 beschreven. 3.2 Organisatorische aanpak Het College van Bestuur is vanuit de optiek van het Instellingsplan primair de opdrachtgever en in een aantal gevallen ook de klant. De faculteiten vormen hoofdzakelijk de klanten van de ondersteunings-gerichte activiteiten maar zijn zelf ook uitvoerder waar het de primaire processen betreft. Naast de significante bijdrage aan de instellingsbrede beleidsthema s wil de Universiteitsdienst tevens: a. een scherpere focus op doelstellingen en resultaten; b. meer afstemming en consistentie binnen een beleidsthema; c. een betere samenwerking tussen betrokken functiedomeinen; d. waar nodig wetenschappelijke expertise vanuit de TU Delft zelf inschakelen. Om de bovenstaande nevendoelstellingen te kunnen realiseren wil de Universiteitsdienst een penvoerderschap invoeren voor de afzonderlijke beleidsthema s. Het penvoerderschap wordt neergelegd bij het directoraat waar het thema en de acties van nature bij het functiedomein behoren (zie ook Hoofdstuk 6 en Bijlage 1). De penvoerder overlegt en waakt over het desbetreffende beleidsthema. 3.3 Organisatorische en financiële randvoorwaarden De beleidsthema s zullen voor een aantal functiedomeinen richting geven aan de hoofdtaken. Echter, een aantal functiedomeinen heeft ook andere (hoofd)taken, die meer tot de going concern-activiteiten van de instelling behoren. Het is deze spanning, naast de bestuurlijke consistentie in het vasthouden van de beleidsthema s en allerlei bestuurlijke- en organisatorische dynamiek, die een grote invloed hebben op de uitvoering van de activiteiten en de realisatie van de doelstellingen. De eerdere lessen die getrokken kunnen worden uit de voortgangsrapportages van de Bestuurlijke Jaaragenda, laten zien dat de beleidsthema s alleen maar in een meerjarenperspectief zijn te realiseren. Vandaar dat de beleidsthema s en afzonderlijke voornemens en acties nu binnen de tijdshorizon zijn ingepland. De Universiteitsdienst voorziet een grote uitdaging voor het eerste meerjarenplan vanwege de krappe financiële kaders. Het betreft hierbij de ruimte om budgetten in te zetten voor extra of naar voren te halen activiteiten. Dit naast het gefixeerde functiegebouw, dat is neergezet in kader van de Organisatie Ondersteunende Diensten (OOD), en naast de budgetten voor de reguliere activiteiten (zie ook Hoofdstuk 6).. Meerjarenplan Universiteitsdienst

7 3 Instellingsbrede beleidsthema s TU Delft 3.4 Prioriteiten De Universiteitdienst wil de volgende prioritering van de beleidsthema s hanteren. Op de genoemde einddata zal een substantieel deel van de doelstellingen zijn gerealiseerd. Met de activiteiten hiervoor wordt uiteraard al vanaf het begin van de planperiode begonnen De maatschappelijke positionering van het (multidisciplinair) onderzoek, Het aantrekken en behouden van wetenschappelijk talent, Het uitbouwen van internationale strategische allianties en preferred partners; De inrichting van Campus TUD ( My Campus ); De internationale positionering van opleidingen, De ontwikkeling van actieve onderwijsvormen. Eventuele bijstellingen van de beleidsthema s zullen alleen op het niveau van de activiteiten plaatsvinden. Deze kunnen afkomstig zijn vanuit de tussenbalans van het Instellingsplan of afkomstig zijn uit de Bestuurlijke Jaaragenda van het CvB. 3.5 Uitdagingen De Universiteitsdienst ziet voor de planperiode de volgende uitdagingen: a. de uitvoering van de activiteiten en de realisatie van de beleidsthema s volgens de prioritering en binnen de organisatorische- en financiële kaders; b. het duidelijk zichtbaar maken van de bijdrage van de Universiteitsdienst aan de beleidsthema s naar de faculteiten toe; c. het realiseren van de organisatorische nevendoelstellingen bij de uitvoering van de beleidsthema s (zie paragraaf 2, punten a t/m d). Meerjarenplan Universiteitsdienst

8 4 Ḋomeinspecifieke beleidsthema s TU Delft 4.1 Ambitie en doelstellingen Naast de instellingsbrede en domeinoverstijgende beleidsthema s uit Hoofdstuk 3 zijn er ook beleidsthema s die een overwegend zwaartepunt hebben binnen een functiedomein. Deze kunnen ook een reikwijdte hebben naar alle faculteiten. Ook hier is het Instellingsplan een belangrijk vertrekpunt. Echter, wel met een aanvulling vanuit de Bestuurlijke Jaaragenda 2007, de lopende ontwikkelingen en vanuit de visie van het desbetreffende directoraat van de Universiteitsdienst. De Universiteitsdienst wil voor de planperiode uitvoering geven aan de zogenaamde domeinspecifieke beleidsthema s, die een vernieuwend/ innovatief karakter hebben voor de universitaire gemeenschap. Dit zijn beleidsthema s en activiteiten die urgent of relevant zijn binnen de planninghorizon, en grotendeels een bottom up-karakter hebben. Deze staan naast de instellingsbrede beleidsthema s, die meer een top down-karakter hebben. De uitvoering hiervan moet eveneens bijdragen aan de ambitie van de TU Delft om in 2010 een preferred university te zijn. Vanwege het domeinspecifieke karakter is er een breed scala aan beleidsthema s en activiteiten waarvan het overzicht is opgenomen in Bijlage 2. Om een eerste indruk hiervan te krijgen de volgende voorbeelden: 1. Guiding & guarding TUD Functiedomein BMO; 2. Preferred supplier van kennis BTUD; 3. Regionale en 3TU-samenwerking elektronische & mechanische ontwikkeling Functiedomein DEMO; 4. Digitalisering financiële processen Functiedomein F&C; 5. Projectmanagement TU-brede projecten met ICTcomponenten Functiedomein ICT; 6. Studentenbegeleiding Functiedomein O&S; 7. Goed werkgeverschap Functiedomein P&O. Hoewel de domeinspecifieke thema s en activiteiten los van elkaar wellicht niet direct lijken bij te dragen aan de ambitie om een preferred university te worden, vormen ze wel degelijk een relevant onderdeel van het metselwerk dat hiervoor nodig is. 4.2 Organisatorische aanpak Het College van Bestuur is vanwege het Instellingsplan en het individuele portefeuilleschap van de functiedomeinen primair de opdrachtgever en in een aantal gevallen ook de klant. De faculteiten vormen hoofdzakelijk de klanten van de activiteiten maar zijn zelf ook uitvoerder waar het de primaire processen zelf betreft. De domeindecanen vormen hierbij klantenvertegenwoordiger en klankbord voor de desbetreffende functiedomeinen. Naast de uitvoering van de domeinspecifieke beleidsthema s wil de Universiteitsdienst tevens: a. een scherpere focus op doelstellingen en resultaten; b. een plan- en projectmatige aanpak; c. betere communicatie met andere functiedomeinen; d. waar nodig wetenschappelijke expertise vanuit de TU Delft zelf inschakelen. 4.3 Organisatorische en financiële randvoorwaarden De domeinspecifieke beleidsthema s en activiteiten zijn vanwege de aard en benodigde expertise organisatorisch ingebed binnen de desbetreffende functiedomeinen. Ook de bestuurlijke lijn is geborgd via het portefeuillehouderschap van de individuele CvB-leden. Echter, de domeinspecifieke thema s zullen wel moeten concurreren met de instellingsbrede thema s waar het gaat om de vernieuwing van de TU Delft als instelling; nog los van de druk die voor veel functiegebieden samenhangt met de going concernactiviteiten en met de eigen kwaliteitszorg. Ook hier is het huidige functiegebouw een mogelijke begrenzer van de snelheid en omvang van de vernieuwing. Een realistische planning van de thema s binnen de gehele planningshorizon moet duidelijkheid geven in wat CvB en faculteiten van de Universiteitsdienst kunnen verwachten. De eerder genoemde krappe financiële kaders beperken de mogelijkheden om budgetten te kunnen inzetten voor extra activiteiten bovenop de capaciteit van het functiegebouw of om bepaalde activiteiten naar voren te halen. Dit kan ook een nadelig effect hebben op de snelheid en omvang van de vernieuwing. Er dient rekening te worden gehouden met een eventuele uitruil van activiteiten en daarmee een mogelijke teleurstelling bij desbetreffende faculteiten en met een eenzijdige, negatieve perceptie van het dienstverleningsniveau van de Universiteitsdienst. 4.4 Prioriteiten Aangezien de Universiteitsdienst een budgetgestuurde organisatie pur sang is lijkt prioritering het enige sturingsmechanisme te zijn om tot een pas- Meerjarenplan Universiteitsdienst

9 4 Domeinspecifieke beleidsthema s TU Delft sende balans tussen vraag en aanbod te komen met een acceptabel kwaliteitsniveau. De Universiteitsdienst heeft geen mogelijkheden om externe baten te verwerven zoals de faculteiten dat hebben anders dan door een interne doorbelasting van alleen de kosten. De OOD heeft al tot een forse efficiencyslag geleid waarbij verdere efficiencyverbetering vooral gerelateerd is aan de kwaliteit (snelheid) van de dienstverlening. De Dienstverlenings-overeenkomsten (DVO s) zijn hierbij meer de afspraken op transactieniveau tussen de directoraten van de Universiteitsdienst en de faculteiten. Dit meerjarenplan beoogt het raamwerk te bieden om de noodzakelijke balans tussen vraag en aanbod bespreekbaar te maken met het CvB, als opdrachtgever, maar ook in de richting van de faculteiten als belangrijkste klanten. Naast, de algemene afstemming tussen vraag en aanbod, is er ook nog een onderlinge balancering nodig tussen de instellingsbrede- en domeinspecifieke thema s, de going concern-activiteiten en de verbeterthema s. Deze laatste als onderdeel van de interne kwaliteitszorg binnen de functiedomeinen (zie Hoofdstuk 5). Als gevolg van de Financiële Kaderstelling en Begroting 2008 krijgt een aantal voorgenomen activiteiten een lagere prioritering door ze uit te stellen tot 2009 e.v. of in zijn geheel te schrappen. De volledige opsomming van deze activiteiten staat in de toelichting op de Begroting 2008 vermeld. Het merendeel van deze activiteiten is ook in Bijlage 2 en 4 terug te vinden. Ter illustratie een aantal grotere activiteiten die uitgesteld worden tot 2009 e.v.: 1. Temporiseren implementatie Archief-project Functiedomein BMO; 2. Uitstel diverse activiteiten Datacentre, Open access, Archiefproject BTUD; 3. Minder onderhoud aan gebouwen Functiedomein FMVG; 4. Uitstel diverse vernieuwings- en beheersingsprojecten binnen de ICT Functiedomein ICT; 5. Uitstel Technicon, merkconcept, Internet Functiedomein M&C; 6. Uitstel vergoeding woon-werkverkeer, Employability Centre Functiedomein P&O. 4.5 Uitdagingen De Universiteitsdienst ziet voor de planperiode de volgende uitdagingen: a. de uitvoering van de domeinspecifieke thema s en activiteiten volgens de prioritering en binnen de organisatorische- en financiële kaders; b. het duidelijk zichtbaar maken van de prioriteiten van de domeinspecifieke thema s en activiteiten naar de faculteiten toe; c. het realiseren van de organisatorische nevendoelstellingen bij de uitvoering van de domeinspecifieke thema s en activiteiten (zie paragraaf 2, punten a t/m d). Meerjarenplan Universiteitsdienst

10 5. Verbeterthema s functiedomeinen Universiteitsdienst 5.1 Ambitie en doelstellingen Om de ambitie van de partner in dienstverlening te kunnen realiseren is het belangrijk om - naast het leveren van de diensten en producten aan de universitaire gemeenschap - ook aan de functie-domeinen zelf te werken. Zowel de instellingsbrede thema s uit Hoofdstuk 3 als de domeinspecifieke thema s uit Hoofdstuk 4 staan ten volledig ten dienste van de universitaire gemeenschap. De Universiteitsdienst wil de dienstverlening en de organisatie van de afzonderlijke functiedomeinen binnen de Universiteitsdienst en de faculteiten de komende jaren versterken. Dit om een lerende en professionele organisatie te worden waarbinnen de kwaliteitszorg een vanzelfsprekend onderdeel is van het functioneren. Dit is een noodzakelijke slag die moet worden gemaakt om te kunnen bijdragen aan zowel de professionalisering van de Universiteitsdienst, als aan de ambities van de TU Delft een preferred university te worden. Ook het verder borgen en doorontwikkelen van wat er met de OOD is bedoeld, en voor een belangrijk deel ook is bereikt, vraagt om structurele aandacht van het bestuur en het management van de Universiteitsdienst c.q. de functiedomeinen. De borging hiervan is in ieder geval in procedurele zin geregeld met de inbedding in de P&C-cyclus en doordat deze laatste onderdeel is van het ManagementBeheersSysteem (MBS). Vanwege de diversiteit van de functiedomeinen qua ontwikkelingstadia, aard en context zijn er ook uiteenlopende organisatorische problemen en oplossingen. Deze laten zich niet zomaar optellen tot een enkelvoudige agenda voor de Universiteitsdienst. Op grond van eigen inzicht en visie hebben de directoraten zelf een aanzienlijk aantal verbeterthema s en acties geformuleerd. Deze staan allen in Bijlage 3 beschreven. Om hiervan een eerste indruk te krijgen de volgende voorbeelden: 1. Kolomplan BMO - Functiedomein BMO; 2. Vernieuwing van informatievaardigheden BTUD; 3. Verbeteren van interne processen - Functiedomein DEMO; 4. Personeel & organisatie Functiedomein F&C; 5. Organisatieontwikkeling via INK-model/Competentiemanagement Functiedomein ICT; 6. Klantgericht werken Functiedomein M&C; 7. Jaarplanning organisatie van het onderwijs Functiedomein O&S; 8. Dienstverlening Functiedomein P&O. Bovenstaande voorbeelden illustreren de noodzaak om ook gericht te werken aan de dienstverlening en organisatie van de afzonderlijke functiedomeinen. Het illustreert ook dat interne vernieuwing niet los gezien kan worden van de bijdragen aan de vernieuwing van de TU Delft. 5.2 Organisatorische aanpak Het College van Bestuur heeft met de OOD het werkgeverschap van nagenoeg alle functiedomeinen binnen de TU Delft bij de UD belegd met uitzondering van de directe O&O- en secretariële ondersteuning. Zowel het individuele portefeuilleschap van de functiedomeinen als het voorzitterschap van het Directieteam van de UD maken dat de verantwoordelijkheid voor een goede dienstverlening en organisatie van de ondersteuning rechtstreeks in de handen ligt van het College. Dit als noodzakelijke voorwaarde om aandacht te schenken en sturing te geven aan de verbetering van de afzonderlijk functiedomeinen, en daardoor indirect aan het geheel van de Universiteitsdienst en de dienstverlening binnen de faculteiten. De mening van de klant over de geleverde diensten en producten is een vitale schakel bij het verbeteren van de dienstverlening en de organisatie. In het OODontwerp is daarvoor de zogenaamde klantenfeedback en later de domeindecaan in het leven geroepen. De klantenfeedback is tot nu toe beperkt gebleven tot een aantal gezamenlijke bijeenkomsten van de Groepsraad en het Directieteam van de Universiteitsdienst. Hierbij is de implementatie van de OOD besproken, waarbij de decanen voornamelijk andere klanten vertegenwoordigden, die niet rechtstreeks naar hun ervaring en mening zijn gevraagd. Vanuit het oog van kwaliteitszorg zou dat voor de toekomst wel een logische vervolgstap zijn. Met het inzetten op de verbeterthema s op de afzonderlijke functiedomeinen wil de Universiteitsdienst tevens dat: a. de verbetering van de functiedomeinen structureel en vanzelfsprekend wordt; b. de functiedomeinen onderling beter communiceren over best practices en verbetertrajecten; c. de communicatie naar de faculteiten over de kwaliteitszorg van de Universiteitsdienst verbetert. 10 Meerjarenplan Universiteitsdienst

11 5 Verbeterthema s functiedomeinen Universiteitsdienst 5.3 Organisatorische en financiële randvoorwaarden De afzonderlijke functiedomeinen staan er met hun specifieke problemen en oplossingen gedeeltelijk alleen voor. Echter, vanwege de inbedding in de Universiteitsdienst en de facultaire associatie met de centrale ondersteuning bestaat er een collectieve verantwoordelijkheid bij het Directieteam van de Universiteitsdienst. Om een dergelijke verantwoordelijkheid effectief te kunnen maken moet er voldoende ruimte zijn aan capaciteit, middelen en beschikbare tijd. Hierbij is het van groot belang dat de in Hoofdstuk 4 genoemde balans tussen de instellingsbredeen domeinspecifieke thema s en activiteiten, bovenop de going concern-activiteiten, op orde is. Wanneer dat niet het geval is zullen de verbeterthema s qua prioritering waarschijnlijk als eerste worden geschrapt met als effect een haperende kwaliteitszorg en een stagnerend ontwikkelingstraject. De Universiteitsdienst zal de OOD-doelstellingen binnen haar mogelijkheden blijven nastreven. 5.4 Prioriteiten De Universiteitsdienst wil, naast de voorgestelde prioritering van de instellingsbrede- en domeinspecifieke thema s uit de hoofdstukken 4 en 5, voldoende ruimte creëren om de verbeterthema s te kunnen uitvoeren. Deze staan beschreven in Bijlage 3. Elk functiedomein heeft hierbij een eigen invulling en planning waarbij er gebruik wordt gemaakt van de gehele planningshorizon Zolang de prioritering van de instellingsbrede en domeinspecifieke thema s gehandhaafd kan blijven en de financiële kaders niet dramatisch zullen verslechteren, dan voorziet de Universiteitsdienst op dit moment geen belemmeringen voor de uitvoering van de verbeterthema s en activiteiten. 5.5 Uitdagingen De Universiteitsdienst ziet voor de planperiode de volgende uitdagingen: a. de uitvoering van de verbeterthema s en activiteiten volgens de prioritering en binnen de organisatorische- en financiële kaders; b. het realiseren van de organisatorische nevendoelstellingen bij de uitvoering van de verbeterthema s en activiteiten (zie paragraaf 2, punten a t/m c); c. het zetten van vervolgstappen in de kwaliteitszorg door de klantenfeedback uit te breiden; d. de kwaliteitszorg periodiek te agenderen in het Directieteam van de Universiteitsdienst. 11 Meerjarenplan Universiteitsdienst

12 6 Ȯrganisatorische, personele en financiële aspecten 6.1 Het organisatiemodel De ondersteuning van de TU Delft is georganiseerd in elf domeinen en negen directies. Het geheel van dienstverlening op een bepaald gebied is het domein, voor zover het medewerkers betreft in dienst van de Universiteitsdienst spreken we van een directie. De directies staan onder leiding van een directeur en ingeval van de directies BMO en O&S geeft deze ook functioneel leiding aan de facultaire onderdelen van het domein. De domeinen O&O en SO worden uitsluitend op facultair niveau aangetroffen. De meeste ondersteunende medewerkers zijn werkzaam bij de Universiteitsdienst, waarvan een gedeelte gedetacheerd bij de faculteiten en het Valorisation Centre, en een kleiner deel werkt onder gezag van de decanen der faculteiten. Organogram: Het Directieteam van de Universiteitsdienst wordt gevormd door de directeuren en de secretaris van de Universiteit, onder voorzitterschap van een CvB-lid, tevens beheerder. Voor de operationele bedrijfsvoering is bij de Ondersteuning van de Ondersteuning een adjunct-beheerder aangesteld. Dit Directieteam richt zich vooral op de proceskant van de Universiteitsdienst. Daarnaast zijn de drie CvB leden elk portefeuillehouder voor een aantal domeinen en in die rol sturen zij de domeinen inhoudelijk aan. Een van de doelstellingen van de OOD was het bundelen van kennis en kunde. Het gezamenlijk aanpakken van domeinoverstijgende onderwerpen is een belangrijk onderwerp in het Directieteam. Er is daarbij gekozen voor het penvoerdersmodel: elk betrokken domein levert zijn bijdrage maar één van de directeuren bewaakt het geheel. Ook zal in de toekomst meer gebruik worden gemaakt van een projectmatige aanpak. Het Directoraat ICT zal deze veranderende aanpak begeleiden. CvB Beheerder (CvB lid) BMO BTUD DEMO FMVG ICT M&C O&S Directieteam OvdO (incl. adjunct beheerder) P&O F&C Faculteiten O&O SO 12 Meerjarenplan Universiteitsdienst

13 6 r anisatorische Organisatorische personele en financiële aspecten 6.2 Spelregels dienstverlening Om vraag en aanbod van de dienstverlening te managen zijn domeindecanen ingesteld om te functioneren als sparring-partner voor de directeuren en om de klantenfeedback gebundeld te kunnen aanbieden. De afspraken die daaruit voortkomen worden vastgelegd in een Dienstverlenings-overeenkomst (DVO). Dit concept is tot nu toe niet volledig uit de verf gekomen en ook ten aanzien van andere klant-leverancier onderwerpen is niet altijd duidelijk wat de gewenste werkwijze is. Daarom zijn onlangs de OOD-spelregels weer onder de aandacht gebracht (GR/DT ). De spelregels bevatten in grote lijnen de wijze waarop de Universiteitsdienst en haar klanten met elkaar om willen gaan. Het gaat om de volgende tien spelregels (gedragsrichtlijnen, afspraken): 1. Dienstverlening doe je samen. 2. De decaan is integraal manager en treedt op als klant/afnemer van interne diensten die geleverd worden door de universiteitsdienst. De decaan stuurt gedetacheerde managers operationeel aan. 3. Aanstelling, honorering en tijdelijke inhuur van ondersteunend personeel, anders dan voor facultair O&O, O&S, BMO en secretariaat, vindt uitsluitend in de directies plaats. 4. Administratieve, dienstverlenende en informatieverstrekkende processen worden uniform en gestandaardiseerd uitgevoerd. 5. Werkwijzen zijn effectief en efficiënt. 6. Afspraken over dienstverlening en wat daarvoor nodig is worden vastgelegd in een DVO tussen CvB, directeuren en domeindecanen. 7. Klant en leverancier geven elkaar feedback. 8. Elk domein heeft een klachtenregeling en op elk niveau in de organisatie is een zekere mate van vrijheid beschikbaar voor het oplossen van dagelijkse problemen. 9. Domeinen genereren hun eigen informatievoorziening en zijn daarop rechtstreeks te benaderen voor faculteiten en andere domeinen. 10. De UD initieert regelmatig een benchmark met betrekking tot de dienstverlening. Regelmatig is er een gezamenlijke vergadering van decanen en directeuren (Groepsraad en Directieteam) waarin dienstverlening en samenwerking op de agenda staan. Het CvB heeft in 2007 een nieuwe mandaatregeling vastgesteld die de bevoegdheden op het niveau van de beheerseenheid regelt. Deze regeling, waarin ook de bevoegdheden van de directeuren worden vastgesteld, wordt momenteel uitgewerkt binnen de Universiteitsdienst. 6.3 Het functiegebouw In het ontwerp van de OOD is het functiegebouw één van de dragende elementen. Het functiegebouw beschrijft de toegestane formatieplaatsen per domein en borgt de maximale omvang van de ondersteunende organisatie. Het laatste jaar is een aantal aanpassingen gedaan aan de functiegebouwen van een aantal domeinen; deels betrof dit herschikking van formatieplaatsen binnen de directies maar ook is er sprake geweest van uitbreiding (O&S) dit is binnen het kader gebleven van de in het ontwerp van de OOD voor de UD vastgelegde hoeveelheid formatieplaatsen. In 2008 zal een evaluatie van de OOD plaatsvinden waarbij, naast de facultaire ondersteuning, ook het functiegebouw opnieuw zal worden bekeken. Belangrijke vragen daarbij zullen zijn: Hoe kan de formatie afgestemd worden op veranderende behoefte aan ondersteuning; Moet het functiegebouw vastgesteld worden voor het totaal van de UD of gaat het daarbij alleen om de reguliere taken en kan er voor projecten (tijdelijke) uitbreiding mogelijk zijn. Het geheel van de Universiteitsdienst heeft ook een ondersteunende structuur; de ondersteuning van de ondersteuning (OvdO). Deze is in eerste instantie slechts vorm gegeven voor de domeinen F&C en P&O. Ook op andere gebieden is er echter een eigen ondersteuningsbehoefte bij de Universiteitsdienst, met name op het gebied van M&C en ICT. Daarnaast heeft de UD in beheersmatige zin behoefte aan de invulling van een rol die vergelijkbaar is met de functie van afdelingssecretaris in het facultaire organisatiemodel. De afdelingssecretaris is daarin opgenomen als linking pin tussen afdeling en omgeving. In het ontwerp van de UD komt deze rol niet als functie niet voor bij de directies hoewel er wel vergelijkbare werkzaamheden nodig zijn. In de planperiode zal de verdere uitwerking van het interne ondersteuningsmodel daarom gerichte aandacht krijgen. 6.4 HRM beleid Op een aantal plaatsen binnen de TU Delft kost het veel moeite om vacatures met de juiste medewerkers te vervullen, waaronder binnen de Universiteitsdienst. Op de arbeidsmarkt worden betere salarissen geboden voor hoger opgeleiden. Om te kunnen spreken van een preferred employer is er gerichte aandacht nodig voor het ontwikkelen van beleid en instrumentarium om medewerkers te werven, te laten doorgroeien, te behouden, maar ook om de mobiliteit te bevorderen. De aandacht zal niet alleen uitgaan naar hoger opgeleiden maar naar alle medewerkers van de UD. Voor wat betreft de R&O-cyclus heeft de Universiteitsdienst in 2007 als pilot-omgeving gefungeerd voor een nieuwe aanpak. De resultaten daarvan zijn verwerkt in een uniform in te voeren R&Ocyclus voor de hele TU. Nieuw daarin zijn de preview en review. De preview is bedoeld om managers goed voorbereid de R&O-gesprekken in te doen gaan. Deze voorbereiding vindt onder andere plaats aan de hand van geaggregeerde voorgenomen beoordelingsscores. Na afloop van de R&O-gesprekken wordt het resultaat van de gesprekken met elkaar gedeeld en worden onder andere de bijzondere beloningen afgestemd tijdens de zogenaamde reviews zodat de Universiteitsdienst daarin één beleid voert. 13 Meerjarenplan Universiteitsdienst

14 6 Organisatorische personele en financiële aspecten In 2007 is ten behoeve van Management Development gestart met de leergang SCOPE. Deze bestaat uit een programma met een doorlooptijd van ongeveer een jaar maar de modules zijn ook los te boeken. Deze leergang is bedoeld voor de meeste ontwikkelvraagstukken van medewerkers van de Universiteitsdienst en zal nog een aantal jaren lopen. SCOPE moet o.a. een plan- & projectmatige aanpak bevorderen bij de deelnemers en indirect een bijdrage leveren aan het informele netwerk tussen de functiedomeinen. Ook de introductie en bewustwording van de kernwaarden van de TU Delft is onderdeel van SCOPE. Het is één van de instrumenten voor de verdere ontwikkeling van de UD als een professionele, dienstverlenende organisatie en preferred employer. 6.5 Het financiële model/beleid De Universiteitsdienst is te beschouwen als een verzameling costcenters. De inkomstenkant wordt vrijwel geheel bepaald in de begroting en bestaat uit inkomsten uit doorberekening en de bijdrage vanuit de Financiële Kaderstelling. De aandacht in de financiële sturing is daarom vooral gericht op kostenbeheersing. De begroting van de Universiteitsdienst wordt per domein opgebouwd uit drie delen: a. Organisatiekosten: Dit zijn de personeelslasten van de toegestane formatie uit het functiegebouw met de bijkomende kosten van huisvesting, werkplekken en bijkomende kosten. Deze kosten hebben een vast karakter. b. Reguliere activiteiten: Dit is de basisdienstverlening die in beginsel een continu karakter heeft. Deze kosten hebben een semi-vast karakter. Het is de dienstverlening waar de campus op rekent. c. Ontwikkeling & Innovatie: Dit betreft de activiteiten met een tijdelijk karakter, gericht op verbetering van kwaliteit en inhoud van de dienstverlening, processen en de organisatie. In dit meerjarenplan worden vooral deze activiteiten besproken. In deze categorie wordt gekozen op welk ambitieniveau de Universiteitsdienst kan acteren. In bijlage 4 zijn de meerjarenbegrotingen van de directies gebundeld en wordt zichtbaar wat er de komende jaren nodig is voor het verwezenlijken van de doelen van de Universiteitsdienst. Hierbij wordt conform de instructies van de directie F&C gerekend met het kostprijsniveau van de begroting 2008, er wordt dus geen rekening gehouden met de te verwachten inflatie. Dat houdt in dat de werkelijke kosten van de UD hoger zullen uitvallen en een navenant hogere toewijzing van middelen zullen vergen. De benodigde eerste geldstroomfinanciering loopt op van M 95 in de begroting 2008 tot respectievelijk M 119, M 118 en M 118 in 2009, 2010 en De grootste stijgingen vinden plaats bij FMVG, ICT en P&O. Bij FMVG komt dit vooral doordat in 2007 en 2008 bijzondere baten uit verkoop van gebouwen worden gebruikt voor financiering van de exploitatie. In de jaren daarna zijn die baten er niet meer en moet er dus een groter beroep worden gedaan op de eerste geldstroom. Bij ICT wordt in de jaren gerekend met hetzelfde projectenbudget als in de begroting 2008 maar dan zonder de korting van M 5 die in de begroting 2008 is opgelegd. De directie P&O heeft in de begrotingsronde 2008 bijna alle ontwikkelprojecten moeten schrappen. In de jaren daarna worden die wel ingepland. In de begroting van de UD wordt zoals gezegd onderscheid gemaakt tussen kosten voor organisatie, reguliere activiteiten en Ontwikkeling & Innovatie. De organisatiekosten zijn in de meerjarenbegroting vrijwel stabiel verondersteld. De kosten van reguliere activiteiten lopen op als gevolg van het vervallen van de onderhoudskorting van FMVG en oplopende afschrijvingen bij ICT. De grote stijging van de kosten is te vinden bij Ontwikkeling & Innovatie. De grote inspanningen die de komende jaren nodig zijn om de dienstverlening van de Universiteitsdienst op een hoger niveau te tillen en daarmee een bijdrage te leveren aan de verwezenlijking van het Instellingsplan vergen een forse stijging van het budget. 6.6 Informatievoorziening Bij het maken van meerjarenplannen wordt ook aandacht geschonken aan de totstandkoming van een zinvolle set kengetallen, die inzicht geeft in het al dan niet halen van afgesproken doelstellingen. In de komende planperiode wordt aan de uitwerking hiervan gewerkt. Bij totstandkoming van die kengetallen wordt onderscheid gemaakt tussen cijfers op het gebied van reguliere dienstverlening enerzijds, en ontwikkeling en innovatie anderzijds. Daarnaast zullen de gebruikte kengetallen op drie gebieden inzicht moeten geven: organisatiemiddelen, productiviteit en kwaliteit van de dienstverlening. Kengetallen op het gebied van organisatiemiddelen geven inzicht in de middelen die de diverse directies ter beschikking staan om de aan hen toevertrouwde taken te kunnen uitvoeren. Deze kengetallen zullen naar verwachting vooral bestaan uit cijfers op het gebied van personeel en financiën. Daarnaast wordt gestreefd door middel van kengetallen om output en productiviteit van de diverse directies in kaart te brengen. Op het gebied van reguliere output kan worden gedacht aan een kengetal als het aantal uitgevoerde standaardhandelingen per tijdseenheid. Output op het gebied van innovatie en vernieuwing kan bestaan uit het aantal lopende en afgeronde projecten. Ook zal worden gestreefd de kwaliteit van de geboden dienstverlening inzichtelijk te maken. Daarvoor zijn naar verwachting kengetallen zoals de doorlooptijd van standaardhandelingen, inzicht in hoeveelheid en aard van mogelijke klachten, en uitkomsten van tevredenheidonderzoeken onder klanten en medewerkers geschikt. Bij projecten kan worden gedacht aan het aantal projecten dat binnen de afspraken en al dan niet naar tevredenheid van de klanten is uitgevoerd. 14 Meerjarenplan Universiteitsdienst

15 6 Organisatorische personele en financiële aspecten 6.7 Uitdagingen Binnen de planperiode van dit Meerjarenplan ziet de Universiteitsdienst de volgende uitdagingen: a. de invulling van het penvoerderschap voor de instellingsbrede thema s; b. het verder versterken en professionaliseren van de eigen ondersteuning, w.o. M&C en ICT; c. het organiseren van een evaluatie van de OOD en het daarin vastgestelde functiegebouw; d. het implementeren van beleid en instrumentarium, voor de Universiteitsdienst als talentorganisatie, voor werving, ontwikkeling en behoud van medewerkers; e. het verder implementeren van de P&C-cyclus binnen de UD w.o. de ontwikkeling van kengetallen; f. de verdere afstemming met faculteiten en Valorisation Centre over gezamenlijke planvorming en samenwerking. 15 Meerjarenplan Universiteitsdienst

16 1. Instellingsbrede en domeinoverstijgende thema s & actie

17 1. Internationale positionering opleidingen Penvoerder thema: O&S Voornemens/Actie: IP (blz. 5): - Aanbieden brede internationaal gerichte opleidingen (in samenhang met thema 2). funtiegebieden & faculteiten (tastbaar/meetbaar) activiteiten 1 O&S, BMO, faculteiten Update onderwijsvisie TU Delft. TUD preferred voor (technisch) onderwijs, geeft onderwijs dat aansluit bij maat-schappelijke behoefte en wordt door internationale studenten gezien als con-currerend met topuniversiteiten in het VK. Lange termijnvisie op onderwijs TUD herijkt, o.a. t.b.v. update IP Q M&C Ontwikkeling en implementatie van TU Delft Merkconcept, rekening houdend met de nationale en internationale doelgroepen. Een helder merkconcept dat wordt doorgevoerd in alle marketing- en communicatieprocessen en activiteiten. Helder en herkenbaar merk, focus op thema s. Q2 2007/ Q P&O O&S Engelse taalvaardigheid docenten: Project Engelse toetsing geëvalueerd Engelstaligheid in personeelsbeleid opgenomen: eisen in alle WP vacature teksten, R&O-cyclus, deelname cursussen geregeld. Niveau Engelstaligheid docenten drie TU s vastgesteld. Docenten masteropleidingen hebben een goede beheersing van het Engels. Docenten masteropleidingen hebben een goede beheersing van het Engels (d.w.z. C1 of C2 CEF) Faculteiten reserveren budget voor cursussen. FMVG, O&S Huisvestingsproblematiek buitenlandse studenten geïnventariseerd met bijbehorende oplossingsstrategie. (Hangt samen met thema 5) Medio 2008 worden circa 200 semi- permanente woningen gerealiseerd op het terrein van de Hammenboerderij aan de Rotterdamseweg, de Hammenpoort. Tevens is er de intentie om de spaceboxen aan de Leeghwaterstraat langer te laten staan dan oorspr gepland. Dit zal onvoldoende blijken. Met DUWO en Gemeente extra huisvesting bouwen. Exacte getallen beschikbaar Q TU scoort goed op huisvesting voor internationale studenten. Het huidige tekort aan studentenwoningen voor internationale studenten terugdringen. In overleg met het CvB en DUWO (en de gemeente) dit punt nader uitwerken. De TUD huisvest internationale studenten: in 2012 zijn dat ca % daarvan zoekt huisvesting via de TUD. (NB Exacte aantallen vaststellen in Q4 07) K in SOM 08, voor 09/ 10/ 11 K 200 Indien nodig bouw op Campus PM TUD heeft in het MVIP geen midde-len gereser-veerd voor studentenhuisvesting. Mocht dit wel noodzakelijk blijken: CvB aangeven. O&S, F&C, BMO/BJO, M&C Geoperationaliseerd beurzensysteem excellente Buitenlandse studenten. Strategie die aansluit bij doelstelling van 50% int MSc studenten in 2012, i.s.m. Leiden en 3TU. Beleid gericht op 50% int MSc studenten in 2012, dat financieel consistent is. Q Hier alleen het totaalbedrag voor de extra activiteiten bovenop de bestaande organisatiekosten en budgetten v.d. reguliere activiteiten (Functiehuis+TU-prog.). Specificaties separaat spreadsheet. 17 Meerjarenplan Universiteitsdienst

18 funtiegebieden & faculteiten (tastbaar/meetbaar) activiteiten 1 O&S, F&C, BMO/BJO, M&C Geoperationaliseerd beurzensysteem excellente Buitenlandse studenten. Beurzenbeleid non-eer studenten geïmplementeerd. Strategie die aansluit bij doelstelling van 50% int MSc studenten in 2012, i.s.m. Leiden en 3TU. Beleid gericht op 50% int MSc studenten in 2012, dat financieel consistent is. Q Afspreken prijsstrategie niet EER-landen met Leiden en 3TU. 2008, voor 3 jaar M&C, O&S Evaluatie Engelstalige bachelor opleiding L&R. Inventarisatie behoefte en markt voor Engelstalige BSc opleidingen. Verkrijgen van een beeld van de vraag naar Engelstalige BSc opleidingen en van de ervaringen bij L&R. Input voor besluit om al dan niet meer Engelstalige BSc opleidingen te ontwikkelen en aan te bieden. Q4 2007/ Q M&C, O&S Nieuwe TU Delft website. Vraaggerichte communicatie met alle doelgroepen, waaronder potentiële internationale studenten en medewerkers. Compleet vernieuwde site. Q3 2007/ Q PM O&S, BMO, F&C Implementatie van joint education-programma n.a.v. MoU met METU. Samenwerking METU/TUD, met als doel groei MSc-diploma s Turkije en groei internationale studenteninstroom TUD. Pilot uitgevoerd Aantal MSc-diploma s Turkije verhoogd; instroom Turkse studenten in TUD MScprogramma s verhoogd. Q Middelen bij BMO / M&C -> overdragen aan O&S. 18 Meerjarenplan Universiteitsdienst

19 2. Ontwikkeling actieve onderwijs-vormen (w.o. E-learning) Penvoerder thema: O&S Voornemens/Actie: IP (blz.5): - Aanbieden actieve onderwijsvormen (in samenhang met thema 1). funtiegebieden & faculteiten (tastbaar/meetbaar) activiteiten 1 O&S Bespreken uitgewerkte onderwijsagenda s met faculteiten en vaststellen welke ondersteuning facultaire acties nodig hebben. Onderdelen hiervan hebben ook met thema 1 te maken. TUD nationaal en internationaal preferred voor (technisch) onderwijs, geeft onderwijs dat aansluit bij maatschappelijke behoefte. Rendement 70% (BSc) en 90% (MSc). Grotere variatie in werkvormen, bredere toepassing van ICT in het onderwijs. Verdere internationalisering K 500/jaar in SOM O&S, ICT, FMVG, BTUD en verschillende faculteiten Beleid ICT in het Onderwijs vastgesteld. 1 ICTO-loket voor docenten; Learning CMS; Open course ware; Grassrootsprojecten, enz. Door bredere toepassing ICTO bijdragen aan rendementsverhoging, aantrekkelijker maken onderwijs, ondersteunen route VWO-HBO-WO en samenwerking met andere universiteiten. Faculteiten hebben beleid voor ICTO, blended learning in gezamenlijke opleidingen, opleidingen scoren positief in kwaliteitszorg op ICTO, 90% docenten maakt effectief gebruik van ICTO enz In SOM voor 08 K 790/ voor 09 K 880 BTUD, O&S, BMO/BJO Copyright problematiek aanpakken. Studenten, docenten (en onderzoekers) bekend maken met (auteurs-) rechten. Inrichten auteursrechten expertise centrum voor hele TU ICT, O&S, FMVG Uitrol laptops 1e jaarsstudenten. Het creëren van de juiste facilitaire voorzieningen t.b.v. laptop gebruik in de onderwijszalen. Realiseren van geschikt meubilair, opberglocaties voor de laptops en stroomvoorziening. Bredere toepassing ICTO. Laptop breed gebruikt in onderwijs, in 2007/08 tenminste in 1 1e-jaars vak voor de faculteiten die deelnemen. Loopt Begroting ICT BTUD/ICT 1. Digitale module Informatievaardigheden. 2. Toegankelijkheid materiaal verbeteren door access management in te richten. 1. Het leren omgaan met informatie inbedden in studie en onderwijs. 2. Toegang tot (beschermde) informatie verbeteren door gemakkelijke toegangsprocedures te ontwikkelen. 1. Opleveren van een digitaal hulpmiddel. 2. Opleveren single sign on. september september 2008 Uit eigen budget BTUD O&S Didactische ondersteuning voor docenten, met focus op BKO, ICTO en multidisciplinariteit. Aantrekkelijker en effectiever onderwijs. 1. Goed functionerende en snelle docenten service. 2. Vernieuwd aanbod obv docentbehoeften en kwaliteitseisen. 3. Docenten weten OC Focus te vinden en 50% zoekt langs die weg ondersteuning. oktober 07 oktober 08 In SOM voor 08 K 144 extra inzet 1 jaar 19 Meerjarenplan Universiteitsdienst

20 3. Maatschappelijke positionering (multidisciplinair) onderzoek Penvoerder thema: BMO Voornemens/Actie: IP (blz.5): - Investeren in disciplines die bijdragen aan oplossen urgente maatschappelijke vraag-stukken. funtiegebieden & faculteiten (tastbaar/meetbaar) activiteiten 2 BMO, M&C, BTUD Onderzoeksprofiel TU Delft: Bestuurlijke herijking DRCinstrument als profileringsmiddel; Bestuurlijke selectie van beperkt aantal instellingsthema s gekoppeld aan externe agenda; Verkenning via een aantal separate expertmeetings voor verdere opbouw van nog te selecteren instellingsthema s onderzoek; Op basis van verkenningen wordt geadviseerd over de inhoudelijke opbouw van instellingsthema s; Ontwikkelen van een financieel instrumentarium t.b.v. onderzoeksfinanciering per thema; Ontwikkelen aanpak voor uitdragen van de maatschappelijke zichtbaarheid TU Delft + integratie hiervan in onderzoeksprofilering; Ontwikkelen van koppeling van TU-brede instellingsthema s met Europese positionering (ETP s, JTI s). Doelstellingen (planperiode) Versterken (inter)nationale maatschappelijke presence rond kernthema s; Vergroten van wetenschappelijk profiel via kernthema s; Stimuleren van interne wetenschappelijke debat rond kernthema s; Deelname als preferred partner in research aan (inter)nationale netwerken & consortia. (Tussen) resultaten (onder voorbehoud) Advies inzake vorm en inhoud van de te selecteren kernthema s TU Delft (mede op basis van expertmeetings); Ontwikkelen com-municatieconcept rond kernthema s; Besluitvorming in-zake opzet en in-houd van kern-thema s; Organisatie en ver-deling middelen rond kernthema s; Ontwik. business-plannen rond kern-thema s t.b.v. reali-satie doelstellingen. Medio 2008 BMO, M&C European Institute of Technology Indiening Call for Proposals bij EC inzake exploreren van themagerichte vormen van samenwerken tussen overheid, private partijen en kenninsinstellingen; Verdere realisatie is afhankelijk van verdere politieke besluitvorming rond EIT op Europees niveau. Monitoring van besluitvorming in IDEA Leagueverband; Organiseren van Europese IDEA League lobby inzake EIT. Doelstellingen (planperiode) Versterking van IDEA League netwerk; Met IL-partners vormen van kern van toekomstig European Institute of Technology. (Tussen)resultaten Call for Proposals bevat reeks actiepunten die als zodanig een meer-jarige bestuurlijke agenda vormen voor de IDEA Leaguepartners. Afhankelijk van besluitvorming in zowel EU-verband als IDEA Leagueverband. Zie Call for Proposals 2 Hier alleen het totaalbedrag voor de extra activiteiten bovenop de bestaande organisatiekosten en budgetten v.d. reguliere activiteiten (Functiehuis+TU-prog.). Specificaties separaat spreadsheet. 20 Meerjarenplan Universiteitsdienst