MEETING OF MINDS NIEK HOEK CEO DELTA LLOYD DOSSIER GEZONDHEIDSMANAGEMENT DOSSIER DIGITAL

Transcriptie

1 Mgmt. Scope nr. 10 / 2014 / 9,80 MEETING OF MINDS NIEK HOEK CEO DELTA LLOYD DOSSIER GEZONDHEIDSMANAGEMENT DOSSIER DIGITAL WIM DUFOURNÉ MARTINE GEURTS ELLEN SCHUIT-VAN ZUTPHEN JACK TER HAAR BART HOEX RONALD VAN ES NANCY KABALT-GROOT INGRID RUTGERS RALF DEKKER GIJS DE VRIES

2 Wat zou jij kunnen missen? je evenwicht je coördinatie werking van je organen gebruik van je benen of 10 EURO? DONEER NU VIA msonderzoek.nl Multiple sclerose is een ziekte die iedereen kan treffen. Het kenmerk van MS is dat verschillende lichaamsfuncties door beschadiging aan de zenuwen plotseling uitvallen. Omdat deze ziekte nog niet te genezen is, blijft onderzoek hard nodig. En dat kan alleen met uw financiële steun. Deze publicatie is 100% gesponsord Door universal MeDia Ronald (l) en Michel (R) MuldeR, ambassadeurs van stichting Ms ReseaRch (opgegroeid Met Ms binnen hun gezin)

3 Inhoud 12. DOSSIER GEZONDHEIDS- MANAGEMENT nr. 10 / MARTINE GEURTS Vicepresident Facilicom Lage marges, hoge personeelskosten en vergrijzing maken het terugdringen van verzuim van groot belang voor Facilicom. 12. NIEK HOEK Ceo Delta Lloyd Een openhartig gesprek over het gevecht met aandeelhouder Aviva, de beursgang, de crisis en zijn besluit om met pensioen te gaan. 21. STRIJD OP DE BEURS Column van Peter Paul de Vries Beursgenoteerde bestuurders en commissarissen doen er goed aan de strijd om Fugro op de voet te volgen. Zowel jagers als prooien kunnen veel van deze strijd leren. 22. WIM DUFOURNÉ hr-directeur bij SABIC Bij ons hebben mensen de mogelijkheid om actief bij te dragen aan innovatieve technologische ontwikkelingen. 36. INVESTEREN IN GEZONDHEID Analyse Werknemers die slechts fysiek aanwezig zijn, vormen een grote kostenpost. 40. NIET DWINGEN WEL PRIKKELEN Discussie Vier hr-professionals aan tafel: het managen van gezondheid en verzuim verbreedt zich tot sturen op vitaliteit en energie. 5. Mgmt. Scope

4 Inhoud nr. 10 / VRAGEN AAN... Gijs de Vries Na ruim twintig jaar in de consultancy zette Gijs de Vries begin dit jaar een grote stap: hij verliet EY om directeur te worden van het Rode Kruis. DOSSIER DIGITAL BUSINESS FUEL YOUR 48. ELEKTRISCHE MOBILITEIT FUTURE Nederland is koploper In 2020 wil de Nederlandse overheid tweehonderdduizend elektrische voertuigen op de weg hebben en in 2025 moeten dat er één miljoen zijn. 60. RALF DEKKER Coo Rabobank Met gerichte adviezen op basis van Big Data moet je vreselijk uitkijken. We blijven vernieuwen, maar dan wel met de nadruk op continuïteit. ADVANCED MANAGEMENT AND LEADERSHIP PROGRAMME NEW GENERATION MANAGEMENT CONSULTING Powerful programme for senior managers and directors. An intensive learning journey to increase your impact in leadership, strategy and finance. Learn how to create value for your clients through innovative thinking. Develop impactful perspectives and effective techniques. 52. NANCY KABALT- GROOT EN INGRID RUTGERS Waardecreatie De ceo en cfo van netbeheerder Stedin volgen twee sporen op weg naar het businessmodel van de toekomst. 8. COLOFON 9. EDITORIAL 10. KORT 18. KOMEN & GAAN 19. WANDELGANGEN 47. COLUMN PIETER VAN DEN HOOGENBAND 66. MOBIELE DIVICES Analyse De ontwikkelingen op het gebied van mobiel staan niet stil. Zo zien momenteel de zogenaamde wearables massaal het daglicht. Dit zijn mobiele devices in de vorm van bijvoorbeeld kleding, horloges en brillen. Ten-day modular programme Start 3 February 2015 RSM.NL/AMLP You can make a difference in today s new world of business. At any stage of your career, RSM Executive Education can help you understand and master the business challenges you face. Taught by world-class academics, our broad portfolio of short open programmes provides you with new skills and knowledge that you can put into practice immediately. Programmes run in Rotterdam and Amsterdam, and can also be delivered in-company. Choose your open programme. RSM.NL/OPEN Nine evening workshops Start 12 February 2015 BUSINESS WAS USUAL RSM.NL/NGMC Accredited by 6. Mgmt. Scope ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY

5 WORD NU NEEM EEN JAARABONNEMENT 49,- REGULIERE ABONNEMENTSPRIJS 98,- DIT AANBOD IS GELDIG T/M Ga naar: managementscope.nl/magazine/jaarabonnement of bel: MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF MEER OP: MANAGEMENTSCOPE.NL COLOFON nr. 10 / 2014 Management Scope A meeting of minds is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. Directeur/Uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Quinty Danko Eindredactie Nicole Gommers Redactiecoördinatie Lea Mazor Account Jotta Erath, Chantal Doezie Traffic Famke van Bon Vormgeving Colette Korteweg Ontwerp cmk1.com Medewerkers Marcel Bakker, Marco Bakker, Erik Bouwer, Erik van der Burgt, Lex Draijer, Paul Groothengel, Yvonne Kroese, Irene Schoemakers, Hans Pieter van Stein Callenfels, Jady Petovic, Anouck Wolf en Marike van Zanten. Interviewers Tineke Bahlmann (commissaris/bestuurder), Manon van Beek (Accenture), Dick Benschop (Shell), Herman Bol (bestuursadviseur en toezichthouder), Nathan Burgers (A.T. Kearney), Arjan Eleveld (Jonathan Warner), Frank Elion (VGZ), Marco Gianotten (Giarte), Ton Hegeman (Eiffel), Bart Hogendoorn (HP), Charles Honée (Allen & Overy), Nick Jue (ING), Ab Klink (VGZ), Haico Meijerink (Sandd), Tjarda Molenaar (NVP), Roger Muys (PostNL), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen-Greve (Eiffel), Peter Smink (NUON), Thiemo van Spellen(Sandd), Jurgen van Weegen (A.T. Kearney). Abonnementen De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 98,- per jaar. Losse nummers 9,80 (inclusief 6% btw). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Oplage De gemiddelde oplage bedraagt exemplaren. Adreswijzigingen Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie kunt u eenvoudig doen via onze website: managementscope.nl/magazine/adreswijziging Administratie en redactie Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Management Scope verschijnt 18 december De deadline voor het aanleveren van advertentiemateriaal is 4 december DUURZAME INZETBAARHEID Ziekteverzuim kost de maatschappij maar liefst 26 miljard euro per jaar, zo becijferde TNO. Een enorme kostenpost voor zowel overheid als bedrijfsleven. Om op de kosten van ziekte te besparen, zouden bedrijven meer moeten letten op duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. Zowel werknemers als werkgevers zouden er meer aan kunnen doen om te voorkomen dat mensen ziek worden. Daar wordt uiteindelijk iedereen beter van, maar daarvoor is wel een investering vooraf nodig en vaak zelfs een flinke cultuurverandering. Bedrijven zien ziektepreventie als kostenpost Wie hier komt werken, leeft langer, zo propageren sommige Amerikaanse bedrijven hun gezondheidsbeleid op de arbeidsmarkt. Zo ver is het in Nederland nog lang niet, schrijft Jacob van Lier van VGZ op pagina 36. Maar volgens Van Lier worden wij er door de overheid wel steeds meer op gewezen dat onze gezondheid onze eigen verantwoordelijkheid is. En dat voorkomen beter is dan genezen. Bedrijven zien preventie echter als een kostenpost, en lang niet alle medewerkers voelen zich goed bij die zelfstandige rol. Voor bedrijven als Facilicom, een facilitaire dienstverlener met een kleine dertigduizend medewerkers, is het een uitdaging om medewerkers zo gezond mogelijk te houden. De marges in deze sector zijn bijzonder laag, vertelt vicepresident Martine Geurts op pagina 30. En de personeelskosten zijn hoog. Dus hoe lager het verzuim en hoe hoger de productiviteit van onze medewerkers, hoe beter. We hebben wel eens uitgerekend dat een procent ziekteverzuim ons 0,7 procent van onze winstmarge kost. Daarom zijn we jaren geleden gestart met een uitgekiend ziekteverzuimbeleid. Facilicom heeft voor het grootste deel laagopgeleide medewerkers in dienst. Het bedrijf nam een aantal maatregelen om het verzuim te verminderen, zoals functieroulatie. Door te stimuleren dat medewerkers geregeld van functie veranderen, worden zij telkens opnieuw uitgedaagd. Verder is er het programma BRAVO. Dit staat voor Bewegen, stoppen met Roken, matig gebruik van Alcohol, gezonde Voeding en voldoende Ontspanning. Een ongezonde leefstijl is volgens Geurts namelijk een van de grootste oorzaken van chronische aandoeningen. We laten hier dan ook een preventief beleid op los. Bij zakelijke dienstverleners is de noodzaak tot het duurzaam inzetbaar houden van medewerkers net zo groot, maar gebeurt wel op een andere manier. Zij gaan anders om met preventie. Veel werkgevers besteden tegenwoordig aandacht aan de gezondheid van hun medewerkers, zowel lichamelijk als geestelijk. Dat blijkt uit de discussie op pagina 41 met vier hr-directeuren van adviesbureaus. Aan de ene kant is dat welbegrepen eigenbelang: bedrijven zijn immers gebaat bij duurzame inzetbaarheid van hun personeelsbestand, zeker nu de vergrijzing op termijn kan leiden tot krapte op de arbeidsmarkt en mensen langer moeten doorwerken door een verhoging van de pensioenleeftijd. Een hoog verzuim leidt tot capaciteits- en continuïteitsproblemen en hogere kosten. Aan de andere kant is zorg voor het welzijn van medewerkers ook een teken van goed werkgeverschap en maatschappelijk verantwoord ondernemerschap. Volg ons op Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via: managementscope.nl/nieuwsbrief Quinty Danko Hoofdredacteur Management Scope 9. Mgmt. Scope

6 NEDERLANDSE CFO MEEST GELUKKIG VERBETERACTIES ACCOUNTANTS SOCIAL BUSINESS IN DE LIFT Tekst Erik Bouwer Kort De Nederlandse cfo heeft gemiddeld een breder takenpakket, meer verantwoordelijkheid en bovendien meer plezier in het werk dan collega s in de rest van de wereld. Dat blijkt uit de CFO Barometer van Michael Page, een tweejaarlijks onderzoek uitgevoerd onder cfo s en financieel directeuren uit meer dan zeventig landen. In Nederland werden negentig cfo s ondervraagd. Zij lopen voorop als het gaat om de breedte van de functie: 66,7 procent van de Nederlandse cfo s is ook verantwoordelijk voor it; in Europa is dat slechts 43,6 procent (wereldwijd: 41,1 procent). De onderzoekers schrijven dit toe aan de impact van de financiële crisis de afgelopen jaren in Nederland. Die heeft tot een sterke focus op het doorvoeren van verbeterslagen en stroomlijnen van de organisatie geleid. Nederlandse cfo s zijn hierbij succesvol en daardoor vaker tevreden in hun baan dan hun collega s: 81,1 procent tegenover 73,8 procent in Europa en 75 procent wereldwijd. RANKING THE CEO Harvard Business Review presenteerde in november 2014 opnieuw een lijstje van de beste ceo s, gebaseerd op de totaal gerealiseerde toename van aandeelhouderwaarde en marktkapitalisatie. De ceo s in de top-50 zijn goed voor een total shareholder return (TSR) van procent gedurende hun functie als ceo, omgerekend een jaarlijkse aandeelhouderswaarde van ruim 26 procent. Om de cijfers te relativeren, werd de top-100 van ceo s door het Reputation Institute geanalyseerd op eigenschappen als leiderschap en werkklimaat. Er was weinig correlatie tussen goed presteren en het goed doen. Alleen Jeff Bezos (Amazon) eindigde in beide rankings in de top-5. In de top-100 komen slechts twee vrouwen voor en meer dan een kwart van de ceo s heeft een MBA op zak. ERVARING Om de waarde van ervaring aan te tonen interviewde Joost van de Griendt dertig managers die bij Fokker hebben gewerkt. In Doorgevlogen schrijft hij over hoe zij die ervaring tot waarde hebben gemaakt in hun loopbaan. Dit boek over ervaringsmanagement is gebaseerd op één casus: Fokker. Auteur Joost van de Griendt werkte zelf negen jaar bij de vliegtuigbouwer en kende nog veel managers uit die tijd. Na het faillissement van de vliegtuigbouwer in 1996 zijn zij bij andere concerns terecht gekomen. Opvallend vaak deden ze het daar heel goed. Van de Griendt vroeg zich af of Fokker zo n goede leerschool was en ging op onderzoek uit. Het resultaat is meer een verzameling van verhalen en ontmoetingen dan een managementboek, maar daarom zeker niet minder interessant voor bestuurders. De interviews zijn op zichzelf al boeiend. Zoals dat met de laatste ceo van Fokker, Ben van Schaik. Hij vertelt over het moment dat het bedrijf failliet ging en hoe iedereen geraakt was. Goof Hamers, toen president Fokker Aircraft Services en tegenwoordig ceo van Vanderlande Industries, vertelt over de leukste baan van Nederland maar is ook heel kritisch op Fokker. Marco Keim, tegenwoordig lid van de raad van bestuur van Aegon, was bij Fokker hoofd account development. Indirect heb ik al mijn banen na Fokker via oud-fokker-collega s gekregen. De enige vrouw die is geportretteerd, is Dertje Meijer. Bij Fokker was ze teamcaptain procurement parts & materials en tegenwoordig is ze ceo van Havenbedrijf Amsterdam. Meijers loopbaan begon bij wat zij omschrijft als het mooiste productiebedrijf van Nederland. De belangrijkste les die ze meenam uit de Fokkertijd is het sturen op verbondenheid en betrokkenheid. Als laatste heeft Van de Griendt Sjoerd Vollebregt geïnterviewd. Mooi om het verhaal zo rond te maken. DOORGEVLOGEN, DE WAARDE VAN ERVARING. UITGEVER: JOOST VAN DE GRIENDT, EINDHOVEN PRIJS: 22,95. Het accountantsberoep ligt onder vuur. Een werkgroep van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) heeft gehoor gegeven aan de oproep van minister Dijsselbloem om de problematiek in de sector aan te pakken. In een recent rapport worden verschillende maatregelen voorgesteld. Om het vertrouwen in de sector te herstellen, is allereerst een andere cultuur nodig. Alle accountantsorganisaties moeten daarom een onafhankelijke raad van commissarissen instellen. Ook zijn maatregelen voorgesteld op het gebied van beloningsbeleid. Waaronder een vaste winstonafhankelijke beloning voor bestuurders met een variabel deel van maximaal twintig procent gebaseerd op de langetermijnkwaliteitsdoelstellingen. Daarnaast moet meer worden gedaan aan root cause analyses, aan meten en communiceren rondom cultuur en aan meer transparante verslaglegging. DE COMMISSARIS VERENIGT DE ROLLEN VAN WERKGEVER, OPZICHTER EN ADVISEUR IN ZICH Jaap van Manen voorzitter Monitoring Commissie Corporate Governance Code (Accountant) Social business is niet langer een hype, maar hot: het draagt aantoonbaar bij aan waardecreatie, ook in de b2b-markt. Social business is de verzamelnaam voor alle activiteiten die bedrijven uitvoeren met sociale media, social software en sociale netwerken denk aan Facebook, LinkedIn en Twitter, maar ook met collaboration tools zoals interne of externe wiki s, fora en blogs. Volgens het rapport Moving beyond marketing van MIT Sloan Management Review en Deloitte meet meer dan negentig procent van de bedrijven de effectiviteit van hun social business-activiteiten. Bijna driekwart van de ondervraagde bedrijven geeft nu aan dat social business in meer of mindere mate van belang is voor de bedrijfsresultaten in 2011 was dat nog de helft. Tweederde van de b2b-bedrijven onderschrijft dat social business een sterke positieve impact op de bedrijfsresultaten heeft. Daarnaast blijkt het integreren van social business een positieve aantrekkingskracht te hebben op nieuwe medewerkers: 57 procent van de respondenten stelt dat volwassen social business-activiteiten meespelen in de keuze voor een werkgever. 62% Voor het jaar 2013 bood de wereldwijde markt voor mergers & acquisitions een teleurstellend beeld, maar volgens The Boston Consulting Group is 2014 het jaar van aantoonbaar herstel. BCG voert sinds tien jaar een trendanalyse uit, die inmiddels veertigduizend transacties omvat sinds De totale waarde van alle transacties in de eerste helft van dit jaar was 62 procent hoger dan in de eerste zes maanden van Bijna een derde deel van de transacties bestond uit megadeals, inclusief vijf transacties met elk een afzonderlijke waarde van meer dan 43 miljard dollar. Overnames in de hightech- en healthcare-sector leveren de hoogste premies op. Ook Europa kent een opleving, maar die is minder goed zichtbaar door aanzienlijk kleinere transacties. 10. Mgmt. Scope 11. Mgmt. Scope

7 NA ACHTTIEN JAAR LOOP JE HET RISICO DAT JE ERGENS TE LANG ZIT XXX Eigenlijk had hij tweeënhalf jaar geleden al willen stoppen. Maar omdat hij zijn werk zo leuk vond, liet Niek Hoek zich verleiden om bij te tekenen. Nu gaat de Delta Lloyd-topman toch echt met pensioen. Xxxx Xxx Niek Hoek

8 Interview Ton Hegeman Tekst Marike van Zanten Fotografie Marcel Bakker Een bijzondere dag voor een exitinterview met bestuursvoorzitter Niek Hoek. Die ochtend is op een Buitengewone Vergadering van Aandeelhouders (BAvA) zijn opvolger officieel gepresenteerd: Hans van der Noordaa. NIEK HOEK (58) Opleiding Bedrijfseconomie, Vrije Universiteit Amsterdam Loopbaan heden Voorzitter raad van bestuur Delta Lloyd N.V. Waardecreatie De commissarissen van Delta Lloyd benoemen hem direct erna. De van ING afkomstige Van der Noordaa stelt op de vergadering dat hij niet van plan is de boel ondersteboven te gooien als hij vanaf 1 januari 2015 het stokje overneemt van Hoek. De nieuwe topman lijkt te willen voortbouwen op de erfenis van Hoek. Zeilliefhebber Hoek meerde het verzekeringsconcern dit voorjaar na veertien jaar stuurmanschap af op de mooiste plek in de haven van de Amsterdamse AEX, na de boot door verschillende stormen te hebben geloodst. Hoek houdt van hard en hoog aan de wind zeilen en koestert de tegendraadsheid van Asterix en Obelix, zoals tijdens het interview meermalen zal blijken. Héél Gallië? Nee... Net als de striphelden bleef Hoek moedig weerstand bieden toen grootaandeelhouder Aviva kapitaal aan Delta Lloyd wilde onttrekken voor eigen gebruik. Delta Lloyd weigerde om superdividend over te boeken aan grootaandeelhouder Aviva en daagde haar voor de rechter om naleving van contractueel gemaakte afspraken na te komen om geen door Aviva gedomineerde rvc te krijgen. Een ander stripverhaal, of liever gezegd een jongensboek: terwijl de rest van de Nederlandse financiële instellingen in 2009 worstelt met de balans en een vertrouwenscrisis, bracht Hoek zijn concern naar de beurs. En een laatste verhaal: terwijl de rest van de verzekeraars de aandelen grotendeels heeft omgeruild voor minder risicovolle obligaties, mede op instigatie van DNB, houdt Hoek vast aan een onderscheidend beleggingsbeleid. Niet alle avonturen liepen overigens goed af: zo was de expansie op de Duitse markt niet succesvol en ketste de geplande verkoop van de activiteiten aan het Japanse Nomura in 2011 af. Dit voorjaar maakte Hoek onverwacht bekend dat hij op zijn 58 ste met vervroegd pensioen zou gaan. Door die mededeling verliest Delta Lloyd op één dag 130 miljoen euro beurswaarde. Maar hij hééft het zeker niet alleen gedaan, benadrukt Hoek meermalen, hij werd gedragen door zijn team. Mensen moeten je als leider op het schild hijsen en omhoog houden, net als bij Asterix en Obelix. In het jaar dat u begon als ceo viel Enron om en zette de dotcomcrisis door. Ik ben op het slechtst denkbare moment ingestapt als bestuursvoorzitter. Ik ben een liefhebber van beleggen, maar mijn timing liet te wensen over. Toen ik hier in 1997 kwam, stegen de beurzen alsmaar en was de rente nog relatief hoog. Toen ik op 1 januari 2001 aantrad als ceo, stond de AEX boven de zevenhonderd punten en bedroeg de rente tussen de 4,5 en vijf procent. Niet lang daarna zette de daling in. Voor de wind kan iedereen hard zeilen, maar als het tegenzit, komt het aan op de kwaliteit van je mensen en organisatie. De basis voor het succes is gelegd onder mijn voorganger Hans Eric Jansen. Medio jaren negentig was Delta Lloyd een enigszinds ingeslapen bedrijf: het ministerie van verzekeringen. Mijn voorganger kwam van buiten en vond het tijd voor nieuwe dynamiek. Hij organiseerde Delta Lloyd in teams en zette de goede mensen op de goede plek. Wij hebben verder gebouwd aan dat teamwork en de kwaliteit van de medewerkers. Bijzonder is dat de leiding aan de top en daaronder tijdens mijn hele periode bij Delta Lloyd vrijwel hetzelfde is gebleven. Een betrokken, stabiele ploeg. Dan kun je onder moeilijke omstandigheden toch een geweldige prestatie neerzetten. Hoe kijkt u terug op de aanvaring met Aviva? Wij vonden dat we als levens- en pensioenverzekeraar goed gekapitaliseerd moesten zijn, onze grootaandeelhouder wilde dat kapitaal elders in de wereld inzetten. Toen de eerste tekenen van de kredietcrisis zich aandienden, kregen we het gelijk helaas aan onze zijde. Toch kwamen we er niet uit met onze grootaandeelhouder, we stonden op een gegeven moment zelfs tegenover elkaar voor de rechtbank. Concurrenten zeiden destijds: Hoek, wij geven je nog zes maanden en dan vlieg je eruit. Het aandeelhoudersdenken was toen zó doorgeslagen in Nederland. Medio 2009 zeiden wij tegen Aviva: Andrew (Moss, toenmalig ceo van Aviva en commissaris van Delta Lloyd, red.), je kunt dit conflict oplossen door ons naar de beurs te brengen. Toen die mogelijkheid van een beursgang door de investment banks werd bevestigd, hebben hij en ik elkaar diep in de ogen gekeken: laten we er samen een succes van proberen te maken. Daarmee hebben we het conflict in een week tijd opgelost. Moest u zichzelf daarvoor overwinnen? Ja. Ik heb daarvan geleerd dat er altijd een oplossing is, als je je ervoor openstelt. Daarna verbeterde de sfeer enorm. Uiteindelijk zijn we zelfs als vrienden uit elkaar gegaan. Ik had bijvoorbeeld altijd een hekel aan de investment bankers die Aviva adviseerden om ons kapitaal elders in te zetten: Ons mooie bedrijf, wat denken ze wel. Maar uiteindelijk hebben we zelf een van die investment bankers ingehuurd. Die heeft ons meer begrip bijgebracht voor de andere kant. We hadden ook uitonderhandeld wanneer de commissaris zou vertrekken die er namens Aviva zat. Maar toen Aviva geen aandeelhouder meer was, zeiden de andere commissarissen: joh, waarom blijf je niet gewoon? Ik denk dat de buitenwereld daar met verbazing naar heeft gekeken. Was de beursgang een euforisch moment? Toen ik in de zomer van 1997 als beoogd bestuursvoorzitter bij mijn voorganger Hans Eric Jansen in de tuin zat, zei hij al: Niek, voor het eind van het jaar zijn wij beursgenoteerd. Toen dat uiteindelijk in 2009 gebeurde, dacht ik: de aanhouder wint. Dat voelde als een overwinning. Achteraf was de timing risicovol, want na de ene crisis bleek ineens de volgende voor de deur te staan. Maar het is goed gegaan. Een beursnotering is niet zaligmakend, maar het geeft je toegang tot de kapitaalmarkt om je bedrijf uit te bouwen en te versterken. Dat gaf veel energie. De promotie tot AEX-fonds was een mooie erkenning. Het is net als met voetbal: je speelt in de eredivisie. De erkenning van onze heden Commissaris (voorzitter) Delta Lloyd Banken groep Cfo en lid raad van bestuur Delta Lloyd Nuts Ohra Directeur beleggingen Shell pensioenfonds Ceo Shell Companies, Uruguay Commercieel manager Expansie Malaysia LNG, financieel manager Shell MDS Shell Companies, Maleisië Finance manager Shop Service Center Shell Nederland Verkoopmaatschappij Econoom Shell Nederland Chemie B.V Finance adviser Shell International Trading Company, Londen Nevenfuncties Commissaris NIBC en Arcadis Interesses Wedstrijdzeilen Thuis Getrouwd, drie kinderen MEER OVER NIEK HOEK OP: Mgmt. Scope 15. Mgmt. Scope

9 Ik heb geleerd dat er altijd een oplossing is, als je je ervoor openstelt klanten vinden we trouwens belangrijker. Albert Heijn zei destijds tegen zijn managers dat ze niet moesten vergeten dat ze voor de klant werkten, maar financiële instellingen hadden dat ook een beetje uit het oog verloren. Het vertrouwen werd flink geschaad door de woekerpolisaffaire. De perceptie is dat de kosten van beleggingsverzekeringen te hoog zijn en de opbrengsten te laag. Maar iedereen had in de jaren negentig hoge rendementsverwachtingen. Bovendien waren wij toen nog niet zo n efficiënt bedrijf als nu. Wij hebben de koe bij de horens gepakt met een financiële oplossing, maar we hebben de risico s gelaten bij degenen die die risico s zijn aangegaan. Op die manier hebben we vroegtijdig aan het vertrouwensherstel bij onze klanten gewerkt. Dat was een doorbraak, want de rest van de sector dacht nog: het zal zo n vaart niet lopen. Ik heb destijds geen mea culpa uitgesproken, nee. Excuses aanbieden vond ik gratuite. Impliciet hebben we dat wel gedaan, doordat we polishouders grootschalig hebben gecompenseerd. Daar ben ik van: liever daden dan woorden. Omdat het voor de sector nog steeds een issue is, worden ook wij nog steeds met problemen uit het verleden geconfronteerd. Terwijl we sindsdien een grote omslag gemaakt hebben. Eenvoud werd ons credo: simpelere producten, betere dienstverlening, meer efficiency en lagere kosten: van 1,1 miljard naar zevenhonderd miljoen euro. Achteraf vraag je je af: hoe is het mogelijk dat we vierhonderd miljoen meer uitgaven? U moet als bedrijf naast klanten ook aandeelhouders tevreden stellen. Lastig? Je moet geliefd zijn bij je klant, geducht zijn bij je concurrent en het vertrouwen hebben van je aandeelhouder. Daar zit spanning tussen, maar wij hebben altijd het evenwicht tussen de stakeholders gezocht. Bij de beursgang zeiden Angelsaksische beleggers: u gaat nu een heleboel geld voor ons verdienen. Toen zei ik: Dan heb ik slecht nieuws voor u. Aandeelhouders hebben vijf miljard euro in dit bedrijf zitten en de klant zeventig miljard, dus het zou onzinnig zijn als we dit bedrijf alleen voor u gaan runnen. Eigenlijk reageerden ze best positief. En de spanning op de relatie met DNB als externe toezichthouder? Na de crisis moeten de risico s omlaag en het kapitaal omhoog. Begrijpelijk, want er is veel misgegaan in de sector. Maar dit bedrijf moet ook geld verdienen. Als je alles in staatsobligaties stopt, dan zet je de toekomst op het spel. Dus maken we een zorgvuldige afweging tussen risico en rendement. Dan komt er wel eens wat spanning op de lijn met DNB. Maar dat hoort erbij. Een journalist heeft geschreven dat Delta Lloyd te veel risico s zou nemen. Dat is in dit land dan kennelijk meteen de waarheid. Dat heeft me wel geraakt. Want als er één financiële instelling is die goed zijn risico s heeft gemanaged en op zijn kapitaal heeft gelet, is het dit bedrijf. We zijn tíjdens de crisis verzelfstandigd, met een sterke A-rating van S&P en een stabiel vooruitzicht. Bij de beursgang, toen niemand meer in financials geloofde en al helemaal niet in hun cijfers, kwamen wij met een gigantische prospectus die liet zien dat dit bedrijf gezond en degelijk in elkaar zit. Een uitdaging voor de toekomst wordt de dubbele hoeveelheid kapitaal die we moeten aanhouden. Kapitaal kost geld. Uiteindelijk is de klant degene die dat betaalt of moeten aandeelhouders met minder rendement genoegen nemen. Dat spel moeten we optimaal proberen te spelen door een evenwicht te zoeken. Aan de andere kant kan het ook niet zo zijn dat de overheid je te hulp moet schieten. Je hand ophouden in Den Haag is de ultieme nachtmerrie. In dat spanningsveld is goed risicomanagement cruciaal. Vroeger kwam dat neer op het gezond boerenverstand van de bestuurders, nu hebben we Solvency II en werken hier honderden mensen keihard aan de verbetering van onze risicomanagementsystemen. Daarmee hebben we de afgelopen tijd een enorme voortgang geboekt. Hoe belangrijk is groei en waarom neemt Delta Lloyd Reaal niet over? Een gevolg van voortschrijdend inzicht. Bij de beursgang zeiden we: we zijn goed gepositioneerd voor consolidatie. Goed Hollands voor: we willen onze concurrenten overnemen. Die zouden slechts kortstondig door de overheid genationaliseerd worden. Inmiddels zijn we zeven jaar verder. Nog geen genationaliseerd verzekeringsbedrijf is verzelfstandigd. Bovendien zijn we door de focus op ons eigen bedrijf inmiddels hard gegroeid en heel efficiënt geworden. Dan moet je jezelf de vraag stellen: hebben wij het nog nodig om onze concurrenten over te nemen? Het antwoord op die vraag is nee. Je kunt beter zelf de dingen beter doen en de kwaliteit vergroten. Waarom zouden we aan een goedlopend bedrijf de uitdagingen van een ander bedrijf toevoegen? Wat was het mooiste moment in uw carrière? Het is eigenlijk wat cru. Maar toen wij met een groot team van Delta Lloyd en onze belangrijkste klanten op een slof en een oude voetbalschoen aan de Volvo Ocean Race begonnen, zagen we op de Nederlandse televisie hoe onze concurrenten hun hand bij de Nederlandse overheid moesten ophouden. Het ene weekend was het de ene grote bank en het andere weekend de andere. Dat was zó n contrast met onze eigen situatie. Heeft u geluk gehad, of het geluk afgedwongen? Tegen mijn allereerste baas/grootaandeelhouder heb ik me als directeur ooit verontschuldigd met de zin: ik heb geluk gehad. Toen zei hij: Goede voetballers hebben ook meer geluk dan slechte. Wat was het lastigste moment uit uw carrière? De crisis is ook niet aan Delta Lloyd voorbijgegaan. In het eerste kwartaal van 2009 moesten we al onze creativiteit aanboren om ervoor te zorgen dat het schip goed bleef varen. Dat vond ik het dieptepunt. Dan komt de vechtlust boven, ja. We hebben op kapitaalgebied een paar slimme dingen gedaan en al onze eigen asset quality reviews gedaan, lijn voor lijn met het topmanagement gekeken: waar zitten we allemaal in, waar lopen we risico? Het was opletten geblazen. Als je beleggingen verdampen doordat bedrijven failliet gaan of hun leningen niet terugbetalen, dan is dat een ramp. Dat vond ik een lastige periode. Plus de acquisitie van een levensverzekeraar in Duitsland. Ik had eerlijk gezegd niet voor mogelijk gehouden dat de marktomstandigheden zich daar zo extreem zouden ontwikkelen. Achteraf hadden wij dat avontuur beter niet kunnen aangaan. Waarom gaat u met vervroegd pensioen? Het is een combinatie van factoren. In moderne governance is 3 x 4 jaar de maximale zittingstermijn. Ik zit hier nu in totaal achttien jaar, dus dan loop je het risico dat je er te lang zit. Het wordt gewoon tijd voor Delta Lloyd dat er weer eens een andere bestuursvoorzitter komt. Ik had er eigenlijk tweeënhalf jaar geleden al mee willen stoppen. Mijn oudste zoon kreeg toen een ernstig auto-ongeluk. Dat was dramatisch: ik ben hier maanden niet of nauwelijks geweest. Dat kon gelukkig, een groot compliment aan mijn rvb-team. Ik heb ook alles in het werk gesteld om verbetering in de situatie te brengen. Als voorzitter van de rvb kun je dingen beïnvloeden, maar als vader sta je in zo n geval machteloos. Tegen de verwachting in maakte mijn zoon gelukkig een ongelooflijk herstel door. Bij terugkeer bleek weer hoe leuk mijn werk eigenlijk is. Daarna heb ik me laten verleiden om voor nog een paar jaar bij te tekenen. Maar de gebeurtenis met mijn zoon heeft veel impact gehad. Je gaat erdoor relativeren. Bovendien is dit een slopend bestaan. Ik krijg nu meer tijd voor familie, een aantal commissariaten, me bezig houden met beleggen en maatschappelijke functies. Alles bij elkaar is dit een goed moment. Ik benut de laatste weken om het schip klaar te maken voor overdracht aan mijn opvolger. Niet nog elders een ceo-functie? Nee, je moet je beperkingen kennen. Ik heb die vraag wel gehad in de afgelopen jaren: wil je leiding geven aan een groter bedrijf? Maar ik had hier al mijn handen vol aan en geen ambities om het Peter Principle te testen. Bang voor het Hiddink-effect? Hij lacht: Hiddink! Pas op, hoor, die kan hier geen kwaad doen. Dat hij als trainer met het Zuid-Koreaanse team de halve WK-finale wist te halen, was een fantastische prestatie. Wij hadden destijds voor de campagne Zeker Delta Lloyd die reclamespot met die Noord-Koreaanse parade, waarbij soldaten samen een vlag vormen met het portret van het staatshoofd. Eén soldaat had zich verslapen, waardoor er een tand van de grote leider ontbrak. Op een gegeven moment kwam een medewerker op het idee om het gezicht van Hiddink in die spot te gebruiken. We zeiden meteen: dat doen we. Het reclamebureau gebeld. Daar zeiden ze dat ze meer tijd nodig hadden. Ons antwoord: je hebt tot morgenavond zes uur en anders zoeken we een ander reclamebureau. Intern zeiden onze juristen overigens dat het niet kon, omdat het inbreuk zou maken op Hiddinks portretrecht. Wij een fax naar zijn zaakwaarnemer gestuurd dat we ervoor wilden betalen. Binnen het uur hadden we antwoord: akkoord en geef het geld maar aan een goed doel. Diezelfde dag opende het achtuurjournaal met onze spot, geweldig. INTERVIEW TON HEGEMAN Director operations bij zakelijk dienstverlener Eiffel. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over waardecreatie en finance. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ton-hegeman. 16. Mgmt. Scope 17. Mgmt. Scope

10 In Uit BESTUURDERS BESTUURDERS COMMISSARISSEN Interview Xxx Tekst Xxx Fotografie Xxx Xxxx Komen & Gaan Kees Gielen Bedrijf FrieslandCampina Functie coo (van cfo) (januari 2015) Hein Schumacher Bedrijf FrieslandCampina Functie cfo (januari 2015) Jan Kees de Jager Bedrijf KPN Functie cfo Reinier Walta Bedrijf Vastned Functie cfo Xxx Jeroen Seyger Bedrijf Macintosh Functie ad interim-cfo Louisa van den Broek Bedrijf DSM Functie bestuurssecretaris (januari 2015) Marjan Rintel Bedrijf NS Reizigers Functie directievoorzitter Leo Deuzeman Bedrijf BinckBank Functie lid rvb (gedelegeerd commissaris) (januari 2015) Frank van der Post Bedrijf KPN Functie cco (maart 2015) Laurence Debroux Bedrijf Heineken Functie cfo (april 2015) Evert-Jan Kooistra Bedrijf BinckBank Functie lid rvb (januari 2015) Vincent Germyns Bedrijf BinckBank Functie interim-ceo (januari 2015) COMMISSARISSEN René Hooft Graafland Bedrijf Ahold Functie commissaris (januari 2015) Jeroen Drost Bedrijf Vesteda Functie lid rvt Melchert Groot Bedrijf Vopak Functie commissaris Rolf Dieter Schwalb Bedrijf DSM Functie cfo Fred Arp Bedrijf TMG Functie cfo Tom de Witte Bedrijf Vastned Functie cfo Kees Gielen Bedrijf FrieslandCampina Functie cfo René Hooft Graafland Bedrijf Heineken Functie cfo (medio 2015) Steven van Schilfgaarde Bedrijf KPN Functie cfo Theo Strijbos Bedrijf Macintosh Functie cfo Koen Beentjes Bedrijf BinckBank Functie ceo Femke Weijtens Bedrijf DSM Functie bestuurssecretaris Gert-Jan Kramer Bedrijf Fugro Functie commissaris Martijn van der Vorm Bedrijf Vopak Functie commissaris Leo Deuzeman Bedrijf BinckBank Functie commissaris INSIDE JOKE Commissarissen en aandelen: het blijft schuren. Zo stapte oud-bankier Rijkman Groenink onlangs op als non-executive van het beursgenoteerde Amerikaanse Elephant Talk, waar hij werd betaald in aandelen. Die investering heeft Groenink overigens waarschijnlijk alleen maar geld gekost, aangezien het telecombedrijf de afgelopen acht jaar ruim tweehonderd miljoen dollar verlies leed. Ook sommige niet-bankiers in het toezichtgilde mogen graag aandeelhoudertje spelen. Zo staken FC Twente-voorzitter Joop Munsterman en drie van zijn commissarissen privégeld in de aankoop van de Chileense middenvelder Felipe Gutiérrez in de zomer van 2012 via een vennootschap op Cyprus. Investeerders wilden er alleen geld in stoppen als de voorzitter en de commissarissen van de club dat ook deden, verdedigde Munsterman de constructie. En van belangenverstrengeling zou geen sprake zijn. Maar zo n gezamenlijk investeringsclubje heeft hoe dan ook de schijn tegen en bovendien moeten commissarissen onafhankelijk toezicht kunnen houden op het aankoopbeleid en transparantie als clubkleur hebben. Bankiers kunnen wel commissaris zijn, maar commissarissen niet ongestraft bankier of belegger. Dat laatste heeft ook Gert-Jan Kramer ervaren. Mr. Fugro, na zijn zegetocht als topman van de bodemonderzoeker sinds 2006 commissaris, verkocht als grootaandeelhouder in totaal voor 25 miljoen euro van zijn stukjes. Daarbij laadde hij de verdenking van voorkennis op zich: wist Kramer eerder dan de beursbelegger van de drie winstwaarschuwingen die Fugro dit jaar moest doen en het passeren van het dividend en koos hij daarom voor een financiële vlucht naar voren? Volgens Kramer verkocht hij de aandelen op aandringen van de bank, om een tekort in een privé-bv aan te zuiveren. Desondanks stapte hij op als commissaris, omdat de VEB zijn integriteit in twijfel trok. De commotie was reden voor Fugro-topman Paul van Riel om juist weer wel de portemonnee te trekken en voor euro aandelen te kopen. Zijn medebestuurders deden ook steunaankopen. Nou ja, het gaat om het gebaar, zullen we maar zeggen. Achteraf maar goed ook dat het ging om relatief bescheiden bedragen, anders was Van Riel cum suis op zijn beurt wellicht beschuldigd van insider trading. Niet lang daarna zorgde Boskalis door het nemen van een belang van bijna vijftien procent namelijk voor een koersexplosie. De Fugro-top wil niet worden opgeslokt door de sleephopperzuigers van de baggerbelager en zal zich zo nodig verschansen achter de hoge beschermingswallen. Achter één daarvan zit opnieuw Gert-Jan Kramer. Ondanks zijn terugtreden als commissaris bij Fugro is hij nog wel bestuurder van de Stichting Continuïteit Fugro. Kramer zal zijn levenswerk vast niet zomaar laten gaan en zich zo stevig mogelijk ingraven. Met diens vertrek als commissaris van Fugro is overigens ook meteen een ander governancevuiltje weggewerkt, want de oud-topman trad al na een jaar toe als toezichthouder, zonder de gewenste afkoelingsperiode in acht te nemen. Die afkoeling was zeer op zijn plaats geweest, gezien de verhitte discussies vorig jaar tussen Kramer en Frans Cremers, destijds voorzitter van de auditcommissie bij Fugro. Cremers wilde de financiële structuur versterken en Kramers vertrouweling, financiële man André Jonkman, de wacht aanzeggen. Kramer zou ervoor zijn gaan liggen, waarna Cremers gefrustreerd opstapte. Jonkman sneuvelde later overigens alsnog als cfo, nadat oud-arcadis-topman Harrie Noy aantrad als voorzitter van de raad van commissarissen. Bij ASMI was het juist andersom. Daar liep Kramer als president-commissaris zelf stuk op de loslaatangst van een andere mastodont: oprichter Arthur del Prado hield Kramers herbenoeming tegen. Kramer liet destijds weten op zijn leeftijd het gevecht niet meer te willen aangaan. Dat lijkt out of character voor de man die een flink robbertje nooit uit de weg is gegaan. Misschien herleeft zijn oude vechtlust nog één keer, mocht Boskalis zich ontpoppen als Black Knight. Illustratie Yvonne Kroese Wandelgangen 18. Mgmt. Scope 19. Mgmt. Scope

11 ... HARDE STRIJD OP DE BEURS Wie van een afstand naar de beurs kijkt, zou het een saai toneel kunnen vinden. De AEX-index staat rond 410 punten, een paar procent boven de eindstand van 2013, en van een duidelijke trend is (zeker in Nederland) geen sprake. Maar achter die vlak bewegende index is de beurs het strijdtoneel van beursgenoteerde bedrijven en hun bestuurders, strategische kopers en soms speculatief ingestelde beleggers. Een voorbeeld van zo n strijd is de vriendelijke bieding van SHV op Nutreco dat, onder dreiging van een bod van Cargill, onlangs werd verhoogd. Terwijl in de strijd om Nutreco nog een traditioneel patroon (vriendelijke bieder en verhoging van het bod) kan worden gezien, is de strijd om Fugro ronduit spectaculair. Ook op de beurs gelden Darwinistische principes: wie goed presteert is jager, wie slecht presteert is prooi. Fugro, internationaal een vooraanstaande partij in bodemonderzoek, is in korte tijd afgezakt van jager tot prooi. In 2012 werd voor 1,2 miljard euro de geoscience-divisie verkocht aan het Franse CGG en werd gespeculeerd wat jager Fugro daarvoor zou kunnen kopen. Inmiddels drukt de schuldenlast van zevenhonderd miljoen euro zwaarder door afnemende winsten. De koers van Fugro daalde in 2014 van 45 naar twintig euro op 29 oktober. Na een weinig overtuigende Capital Markets Day (lagere marges, stopzetting dividend) gleed het certificaat Fugro verder af tot 8,67 euro op 4 november. Enkele dagen later stapte Boskalis in met een belangname van 14,8 procent. Inmiddels kan Boskalis uitbreiden tot 19,99 procent, zonder dat te hoeven melden. De Darwinistische beursprincipes: wie slecht presteert is prooi Achter Boskalis gaat de machtige investeringsmaatschappij HAL schuil. HAL heeft in de afgelopen twee decennia sterke posities opgebouwd in onder meer tankopslagbedrijf VOPAK (48 procent), SBM Offshore (dertien procent) en Boskalis (34 procent). Fugro zou daar prima bij passen. Natuurlijk heeft Boskalis het Fugro-belang niet genomen zonder toestemming van HAL. En niemand gelooft dat Boskalis gewoon een minderheidsbelangetje neemt. Boskalis is een ervaren overnemer van voormalige beursfondsen zoals Dockwise en Smit. In beide gevallen begon dat met een ongevraagde openbare toenadering. Uit de mededeling dat Boskalis niet de intentie heeft een bod uit te brengen, mag worden afgeleid dat Boskalis eerst tot dertig procent wil gaan. Pas daarboven moet verplicht! een bod worden uitgebreid. Wie HAL volgt, ziet het strategische plaatje glashelder voor zich. HAL wil zijn optiek-activiteiten (o.a. Pearl) naar de beurs brengen. De opbrengsten van die beursgang en de daarop volgende afbouw kan dan gebruikt worden voor versterking van de belangen in Fugro, SBM Offshore en/of Boskalis. De persberichten van 7 en 10 november spreken boekdelen. Boskalis publiceerde een persbericht dat het niet wil overnemen, graag wil samenwerken met Fugro en dat het de strategie onderschrijft. Fugro betitelde de belangname als unexpected en unsolicited en wil zelfstandig blijven. Probleem voor Fugro is dat het slechte nieuws nog niet voorbij is. Er komen nog slechte cijfers aan over geheel 2014, waarbij Fugro mogelijk de bankconvenanten schendt. Inclusief afboekingen moet rekening worden gehouden met meer dan vijfhonderd miljoen euro verlies over Bovendien kunnen de markten verder verslechteren. En hoe lost prooi Fugro de problemen met de banken op, terwijl buiten jager Boskalis op de loer ligt? In de wetenschap dat Fugro wordt beschermd door drie reusachtige beschermingswallen zou je een rustige reactie verwachten op de belangname van Boskalis. Boskalis heeft immers certificaten Fugro gekocht en heeft derhalve geen stemrecht. Waarom Fugro toch zo bang is? Allereerst is voormalig De Brauw-advocaat Sjoerd Eisma president-commissaris bij HAL, hij is de ongekroonde koning van de beschermingsconstructies. Wie beschermingsconstructies maakt, kan ze vast ook slechten. Verder heeft HAL zeker na de beursgang van Pearl diepe zakken en een hele lange adem. Bestuurders en commissarissen van beursgenoteerde bedrijven doen er goed aan deze strijd op de voet te volgen. Zowel jagers als prooien kunnen veel van deze strijd leren. Peter Paul de Vries is directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/peter-paul-de-vries. Column Peter Paul de Vries 21. Mgmt. Scope

12 Interview Roger Muys Tekst Paul Groothengel Fotografie Erik van der Burgt WE WILLEN WERKEN AAN DINGEN DIE ERTOE DOEN WIM DUFOURNÉ HR-DIRECTEUR SABIC De mogelijkheid om actief bij te dragen aan innovatieve technologische ontwikkelingen. Dat is het belangrijkste hr-instrument van Wim Dufourné, hr-directeur bij SABIC. Goed werkgeverschap SABIC is voor menigeen nog een grote onbekende. Toch is deze Saoedi-Arabische petrochemische onderneming uitgegroeid tot een geduchte concurrent van chemiegiganten als BASF, Dow Chemical, Bayer en DuPont. De Arabische staat heeft zeventig procent van Saudi Basic Industries Corporation in handen, de overige dertig procent is eigendom van beleggers. SABIC werd in 1976 opgericht, met als doel het Arabische aardgas niet meer af te fakkelen, maar in te zetten voor de productie van kunststoffen. Het bedrijf groeide als kool: eerst via joint ventures en later via overnames, zoals die van de petrochemische activiteiten van DSM in 2002 en de plastics-divisie van General Electric in De DSM-roots verklaren waarom SABIC in Geleen (fabrieken) en Sittard (Europees hoofdkantoor) zit, de overname van GE Plastics is de reden dat SABIC ook in Bergen op Zoom is gevestigd, met inmiddels acht fabrieken op het gebied van innovative plastics. Een van de ruim vijfduizend werknemers in Europa is Wim Dufourné, sinds drie jaar senior hr-directeur SABIC Europa. Hij is, na een ruim dertigjarige loopbaan bij onder meer Shell en Rabobank, gepokt en gemazeld in hr en werkte zowel vanuit hoofdkantoren als voor lokale units. Na een roerige periode van reorganisatie en het ontslag van zo n zevenhonderd medewerkers in Europa vanwege de crisis en de moordende concurrentie, kan Dufourné nu weer met meer vertrouwen vooruitkijken. Zijn organisatie staat er immers beter voor, scoort prijzen op het gebied van goed werkgeverschap en duurzaamheid, spint garen bij de samenwerkingsverbanden met klanten en krijgt een steeds betere inbedding in de lokale en regionale maatschappelijke omgeving. 22. Mgmt. Scope 23. Mgmt. Scope

13 WIM DUFOURNÉ (57) Hoe is het om te werken in de context van een Saoedische moedermaatschappij? Je zou denken dat onze werelden ver uit elkaar liggen, maar dat blijkt in praktijk enorm mee te vallen. In Nederlandse organisaties zijn we gewend aan onze cultuur van polderen, van iedereen erbij betrekken, samen kijken naar oplossingen. Het verrassende is dat de Saoediërs dat in hun cultuur ook hebben. Er zijn meer gemeenschappelijkheden dan je op voorhand verwacht. Binnen SABIC in Europa hebben we inmiddels een amalgaam van culturen, met in totaal 56 nationaliteiten. Dat komt door onze historie van groei: met de bulkchemiepoot van DSM nam SABIC een bedrijf over dat geworteld was in de cultuur van de Limburgse mijnstreek, voortgekomen uit een staatsbedrijf. Met de overname van GE Plastics kwam daar de Amerikaanse can do-mentaliteit bij. En dan kwam daar ook nog, met de overname van een deel van het Britse Imperial Chemical Industries, een stuk Britse managementcultuur bij. Hoe gaat u daar vanuit hr mee om? Wat voor cultuur wilt en kunt u creëren? Je kunt die diverse werkelijkheid niet ontkennen. Ik weet dat bloedgroepen in gefuseerde bedrijven nog lang kunnen blijven bestaan. Maar ik houd niet van achterom kijken, al is trots op ons verleden een groot goed. Dat is ook wat de werknemers met elkaar delen: de trots op dit bedrijf. Die cultuur proberen we vanuit hr te versterken. Wat daarbij uiteraard helpt, is dat onze producten heel zichtbaar zijn. Er zijn namelijk ongelooflijk veel eindproducten waar onze producten en stoffen in zitten. Als je hier een van de fabrieken in loopt op dit immense fabrieksterrein zie je hoe de vrachtwagens worden geladen met korrels, andere producten en halffabricaten. Heel tastbaar en mooi om over te brengen. Daarom organiseren we ook geregeld open dagen, niet alleen voor de families van onze medewerkers, maar voor iedereen. Die open dagen zijn altijd een succes. Vanuit hr-oogpunt gebruiken we deze tastbaarheid van onze activiteiten om scholieren en studenten aan te trekken. Belangrijk, want de toevoer van talent blijft nu eenmaal een uitdaging, zeker omdat steeds minder jongeren kiezen voor een technische opleiding. Binnen Europa varieert dat laatste overigens wel sterk per land. Doe alsof dit je eigen bedrijf is, zeggen we tegen medewerkers Hoe scoren jullie op het gebied van diversiteit? Daar hebben we nog wel een wereld te winnen. Het aantal vrouwelijke medewerkers binnen SABIC in Europa is zo n zestien procent. Dat is relatief laag, vergeleken met onze concurrenten, en zeker vergeleken met bedrijven buiten de chemische sector. Inhoudelijk bieden we onze mensen wel een enorme diversiteit aan functies en mogelijkheden. Je kunt je, op alle niveaus binnen SABIC, geweldig verbreden en verdiepen. Maar dan heb je het ook over mobiliteit, je moet dan wel de bereidheid hebben om over fysieke grenzen heen te willen stappen. Hoe is SABIC georganiseerd? We werken vanuit zes strategische businessunits: polymers, chemicals, fertilizers, metals, performance chemicals en innovative plastics; deze laatste businessunit heeft twee grote productielocaties in Europa, één hier in Bergen op Zoom en één in het Spaanse Cartagena. Ondersteunende functies, waaronder hr, komen vanuit de hele wereld bij elkaar in leadershipteams, waarin we met elkaar praten over de strategie en invulling van ons hr-beleid. Daarnaast hebben we in alle continenten verkoopkantoren en innovatiecentra. Hoe doet SABIC het ten opzichte van de concurrentie? Wat activiteiten betreft kunnen we ons goed vergelijken met BASF. Dan zie je dat wij winstgevender opereren: waar zij met medewerkers een jaaromzet realiseren van honderd miljard dollar, komen wij met veertigduizend medewerkers aan ruim de helft daarvan. Desondanks streven we continu naar verbeteringen en nemen we maatregelen om kosten te drukken en winst te genereren. Onze concurrenten zitten immers ook niet stil. Zo hebben we recentelijk in Engeland aangekondigd om in onze bestaande kraker schaliegas uit Amerika als grondstof te gebruiken, waardoor we ten opzichte van onze Europese concurrenten voordeel creëren. Opleiding - Rechten, Erasmus Universiteit Rotterdam - Koninklijke Luchtmacht, opleiding tot luitenant Loopbaan heden Senior director human resources SABIC Europa hr-directeur Maersk Oil Qatar Owner-managing director Prohumres Consultancy chro Suzlon Energy Global Head hr Rabobank International hr-directeur Shell Interesses Mountainbiken, racefietsen, lezen Thuis Getrouwd, twee kinderen MEER OVER WIM DUFOURNÉ OP: Terug naar hr. Hoe profileert SABIC zich om met succes goede leiders en technologische toppers aan te kunnen trekken? Onder meer doordat we steeds nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan, bijvoorbeeld met universiteiten in Nederland en met technologische topinstituten in Duitsland, Zwitserland en Engeland. Ook in Nederland doen we steeds meer samen met bedrijven, bijvoorbeeld via Brainport Eindhoven. Op ons terrein in Bergen op Zoom is de Green Chemistry Campus gevestigd, een direct gevolg van de plannen van Zuidwest-Nederland om een toplocatie te worden op het gebied van Biobased Economy. Deze campus hebben wij vanuit SABIC opgezet, samen met REWIN West-Brabant, de Provincie Noord-Brabant, de gemeente Bergen op Zoom, de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij en Avans Hogeschool. Het is onze gezamenlijke ambitie om dit initiatief te laten uitgroeien tot hét innovatieve centrum, waar bedrijven in een inspirerende en open omgeving samenwerken aan nieuwe biobased-producten en technologieën. Onder het motto agro meets chemistry. De nadruk ligt op groene bouwstenen voor materialen, chemicaliën en coatings. Zijn binnen de chemische sector concerns als BASF, DuPont en Bayer niet veel bekender op de arbeidsmarkt dan SABIC? Zeker. Daar ligt voor ons nog een flinke uitdaging. Wij willen graag de employer of choice zijn. Al zijn we nog niet bij iedereen bekend, we zijn wel op de goede weg. Wat daarbij zeker helpt, is dat wij door het onafhankelijke Top Employers Institute zijn gecertificeerd als Top Employer 2014 in Europa; bij mijn weten zijn wij de enige petrochemische onderneming die dit certificaat heeft binnengehaald. Deze erkenning is gebaseerd op onze 24. Mgmt. Scope 25. Mgmt. Scope

14 advertorial Meewerken aan nieuwe producten motiveert mensen meer dan geld primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, hoe wij omgaan met talentontwikkeling en met culturele verschillen. Wat zijn uw belangrijkste hr-instrumenten om managers en medewerkers te motiveren? Technologische ontwikkeling en uitdaging. Meewerken aan het ontwikkelen van nieuwe producten, waar we vervolgens klanten voor vinden, dat vinden veel mensen prachtig. Dat motiveert ze duidelijk veel meer dan geld. Ook maatschappelijk gezien is dat in mijn ogen de juiste weg. Als je zo duurzaam als mogelijk bezig bent en doet wat je klanten van je verwachten, dan is een gezond financieel resultaat daar een logisch uitvloeisel van. Dat vind ik het mooie aan Steve Jobs, die zich altijd afzette tegen business man Bill Gates. Die keek volgens Jobs toch vooral naar het financieel resultaat, terwijl Jobs simpelweg de mooiste producten en diensten wilde leveren. Als je alleen maar concurreert op prijs, voeg je weinig tot geen waarde toe. En motiveer je dus ook je mensen niet. Onze mensen vinden het bijvoorbeeld geweldig dat wij grondstoffen leveren voor de Range Rover Evoque, die mede dankzij onze materialen lichter in gewicht is dan vergelijkbare modellen en daarmee milieuvriendelijker. Met Volkswagen zijn we bezig om hun glazen autoruiten te vervangen door hoogwaardig kunststof materiaal; dat heeft de kwaliteit van glas, maar het kan niet splinteren en is ook weer veel lichter in gewicht. Worden werknemers minder flexibel door de crisis, uit angst hun positie te verliezen? De tijd van de werkgever die voor je zorgt tot je pensioen is allang verleden tijd. De generatie van nu is er meer dan ooit op gericht zichzelf te blijven ontwikkelen. Mensen willen werken aan nieuwe dingen die ertoe doen. De flexibiliseringstrend op de arbeidsmarkt gaat deels aan SABIC voorbij, het overgrote deel van onze mensen is nog gewoon in vaste dienst. Dat heeft ook te maken met de aard van onze industrie, waarin het draait om hooggekwalificeerd personeel dat ervaring heeft met veilig werken. Wij zijn vooral gebaat bij continuïteit, ook in ons hr-beleid. SABIC is een zeer grote organisatie, hoe houdt hr voeling met de werkvloer? Medewerkertevredenheid is binnen SABIC een groot goed. We vragen onze mensen iedere acht tot twaalf weken naar een aantal issues, denk aan veiligheid, hun mening over het management, of er goed naar elkaar geluisterd wordt, et cetera. Daarbij streven we naar een oprechte dialoog. Dit kwalitatieve onderzoek is een goed instrument om te checken of die dialoog ook echt op gang komt en blijft. SABIC is geen bedrijf waar het management langskomt om te vertellen hoe de werknemers hun werk moeten doen. We zeggen juist tegen onze werknemers: werk en doe alsof het je eigen bedrijf is. Wie bewaakt dit proces, hr of het lijnmanagement? Beide, we doen dit met elkaar. Zo deel je kennis en houd je elkaar verantwoordelijk voor afspraken en het nakomen daarvan. En zo voorkom je dat er spelletjes gespeeld worden via bazen. Dat kennis delen wordt ook steeds makkelijker door de technologische mogelijkheden, denk aan videoconferencing, vanuit huis werken. Daarbij moet je altijd blijven opletten dat mensen de juiste vragen blijven stellen. Dat ze niet al te zeer worden opgeslokt door de problemen van vandaag, maar dat we samen kunnen visualiseren waar we in 2025 willen staan en wat voor type medewerkers je tegen die tijd nodig hebt. In die dialoog met de business ervaar ik dat wij als hr allang niet meer hoeven te vechten voor onze plaats aan tafel. Ziet u dan ook meer crossfunctionele moves, van hr naar de operatie of andersom? Ja, maar het is ook een kwestie van elkaars verleden leren kennen. Lijnmanagers moeten kennis hebben van het mensen-element, moeten steeds meer people managers worden. Tegelijk zie je dat hr-mensen op hun beurt steeds meer kennis van de business moeten hebben, zodat ze dezelfde taal spreken. De schotten tussen lijn en staf verdwijnen, omdat je meer samen doet? Inderdaad. Dat zie je heel duidelijk terug in projecten. Vroeger zaten bijvoorbeeld in een inkoopproject alleen mensen van inkoop, nu zitten daar ook hr-medewerkers bij. Die verandering verzinnen we niet op eigen houtje, maar vanuit een dialoog met de business. Waarbij wij als hr ook goed luisteren naar de ideeën hierover van de or, de Young SABIC Professionals en het SABIC Women s Network. Mensen hebben genoeg ideeën en kennis, het gaat erom die op de meest effectieve manier te ontsluiten. INTERVIEW ROGER MUYS hr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/manager/roger-muys. De nieuwe bonus zit in een kopje Hoe kwaliteitskoffie bijdraagt aan het succes van uw onderneming. U bent trots op uw organisatie en dat laat u graag blijken. Te allen tijde zet u zich in voor het behoud van energie, betrokkenheid en productiviteit. Een kop goede koffie op de werkvloer is een effectieve manier om dagelijks uw blijk van waardering te geven aan de spil van uw organisatie. Waarderen, motiveren, presteren Het belang van een gemotiveerd team is algemeen bekend. Aandacht besteden aan de motivatie van medewerkers is dan ook cruciaal. Uit onderzoek van onderzoeksbureau Bain & Company*) blijkt dat de juiste secundaire arbeidsvoorwaarden de voornaamste instrumenten zijn om werknemerstevredenheid, -loyaliteit en -betrokkenheid te sturen en te stimuleren. Bain & Company onderzocht daarom de relevantie van bestaande secundaire arbeidsvoorwaarden. Uit het onderzoek blijkt dat kwaliteitskoffie een effectieve secundaire arbeidsvoorwaarde is: goede koffie wordt hoog gewaardeerd en is relatief laag in kosten. Kortom; de nieuwe bonus zit in een kopje. Kwaliteit in de koffiecorner De Nederlander is een echte koffieliefhebber en drinkt niet alleen meer gewone koffie maar ook steeds vaker een cappuccino, espresso of latte macchiato. Kwaliteit in de koffiecorner voorkomt dat werknemers hun koffie buiten de deur halen en minder met elkaar in contact komen. Nespresso biedt nu ook kwaliteitskoffie voor op de werkvloer. Voorzien van verschillende mogelijkheden, sluit het koffiesysteem van Nespresso aan op de specifieke koffiebehoeftes van u en uw medewerkers; de professionele machines zijn gebruiksvriendelijk, efficiënt en leveren constante kwaliteit. Daarbij bieden de negen koffievariëteiten, ofwel Grands Crus, u en uw medewerkers een brede keuze aan smaakprofielen en aroma s. Zo kan iedereen eenvoudig een perfecte espresso, lungo of cappuccino bereiden. *) Relevance of fringe benefits for employee loyalty, 2011 Bain & Company, Inc. Koffie met ambitie Kwaliteit is bij Nespresso geen toeval. Duurzaamheid en respect voor het milieu zijn manieren om de hoogste kwaliteit koffie te garanderen. Een betere toekomst voor mens, milieu en koffie is daarom de ambitie van Nespresso. In 2003 lanceerde Nespresso het AAA Sustainable Quality TM programma in samenwerking met Rainforest Alliance. Dit programma garandeert boeren die hieraan deelnemen dat ze een premium ontvangen voor hun koffie van dertig tot veertig procent bovenop de standaard marktprijs. Boeren die een Rainforest Alliance-certificaat verkrijgen via het AAA-programma zijn bovendien verzekerd van een aanvullende, contante premie. Zodat ook zij hun ambities waar kunnen maken. 26. Mgmt. Scope Meer weten over Nespresso zakelijk, kijk dan op Nespresso.com/pro

15 Samen hebben we de energierekening van Filmmore veranderd Van kostenpost naar kostenbesparing Dossier GEZONDHEIDSMANAGEMENT Kijk op nuon.nl/samenveranderen XXX Samen veranderen Energie is de mogelijkheid om iets te veranderen. Daarom werken wij elke dag vol energie aan uw energie. Als energiepartner willen we een bijdrage leveren aan de bedrijfsvoering en ambities van ondernemers. Zo hebben we samen met Filmmore gekeken naar de mogelijkheden om kosten te besparen op hun elektriciteitsrekening. Voor Filmmore bleek het product Nuon HerPrijs een passende oplossing. Daarmee hebben ze een vaste scherpe prijs die niet kan stijgen, maar profiteren zij wel van prijsdalingen. Partner in energieoplossingen Filmmore is marktleider op het gebied van full-service post-productie van films, dramaseries en documentaires. Zij verbruiken relatief veel elektriciteit, omdat ze op computers met veel data werken die continu worden bewerkt, opgeslagen en verzonden. Ben Willems, Managing Director Filmmore: De samenwerking met Nuon verloopt uitstekend. Naast de levering en betrouwbaarheid, vind ik de belangrijkste factor hun proactiviteit. Zo meldt mijn contactpersoon op tijd dat onze prijs voor elektriciteit goedkoper kan, zodra de marktprijs gedaald is. Ik schat in dat onze elektriciteitskosten met ongeveer 20% zijn gedaald sinds we zijn overgestapt op Nuon HerPrijs. Ziekteverzuim hakt in winstmarges. Sturen op duurzame Xxx inzetbaarheid, intrinsieke motivatie en vitaliteit is dus van levensbelang, zowel voor ondernemingen die werken met hoogopgeleide professionals (zoals de deelnemers aan onze rondetafeldiscussie) als voor bedrijven met laagopgeleid personeel in dienst (zoals facilitair dienstverlener Facilicom). In samenwerking met Coöperatie Xxx VGZ 30. Martine Geurts 36. Vlekkeloos Xxx verzuimbeleid bij XxxFacilicom. 36. Analyse Sturen op inzetbaarheid. 40. Rondetafeldiscussie Aanjagers van vitaliteit bij vier zakelijke dienstverleners. Dossier Xxx Gezondheidsmanagement Wat mogen we voor u veranderen? Kijk op nuon.nl/samenveranderen

16 Interview Frank Elion Tekst Irene Schoemakers Fotografie Erik van der Burgt ALLES STAAT OF VALT MET MAATWERK MARTINE GEURTS VICEPRESIDENT FACILICOM Dossier Gezondheidsmanagement Lage marges, hoge personeelskosten en vergrijzing van het personeelsbestand maken het terugdringen van verzuim van groot belang voor Facilicom. Vicepresident Martine Geurts gaat voor duurzame inzetbaarheid van personeel. Facilicom is een internationaal opererende facilitaire dienstverlener die zo n vijftig jaar geleden is opgericht door Johan Geurts. Het Schiedamse concern dat ooit begon als schoonmaakbedrijf Gom opereert al jaren onder de mediaradar, maar is met een jaaromzet van ruim een miljard euro en zo n medewerkers een van Nederlands grootste familiebedrijven. De tijd dat alleen de schoonmaakdiensten de corebusiness vormden voor deze organisatie is allang voorbij. Facilicom, met vestigingen in België, Frankrijk en Engeland, vormt inmiddels een holding boven een zevental facilitaire bedrijven: Axxicom voor thuishulp, Breijer voor bouw en installatie, Facilicom Facility Solutions voor main contracting en multiservices, Gom voor schoonmaakdiensten, Prorest voor catering, Tapwacht voor service en techniek en tot slot Trigion voor beveiliging. En daar blijft het niet bij. Zo beweegt het bedrijf zich sinds kort ook op het werkveld van gemeenten. We willen met ons nieuwe bedrijf Incluzio gemeenten in Nederland zorgtaken uit handen nemen, zoals het coördineren van de sociale basiszorg, vertelt vicepresident en dochter van Martine Geurts vanuit het moderne hoofdkantoor in Schiedam. Het kantoor heeft uitzicht op een van de havenarmen van de Nieuwe Maas. Wat opvalt nadat de liftdeuren op de dertiende etage zich openen, is de vloerbedekking die zich als een caleidoscoop door de gangen uitstrekt. Vlekken zie je hier niet op, zegt Geurts. We hebben uiteraard onze eigen kennis van materialen, schoonmaak en onderhoud toegepast op dit gebouw. Over alles is goed nagedacht. Het gesprek met Martine Geurts gaat vandaag over dé belangrijkste productiefactor van Facilicom: de kleine dertigduizend medewerkers waarvan het meren- Xxx 30. Mgmt. Scope

17 Ons verzuimbeleid maakt plaats voor een focus op duurzame inzetbaarheid deel laagopgeleid is en 87 procent een contract voor onbepaalde tijd heeft. De uitdaging voor ons is om onze medewerkers zo gezond en vitaal mogelijk te krijgen en houden. De marges in onze sector zijn bijzonder laag en de personeelskosten hoog. Hoe lager het verzuim en vooral ook hoe productiever onze medewerkers, hoe beter. Hoe laag zijn die marges? Onze nettowinst bedraagt 2,2 procent van onze omzet. Dat is niet veel. De totale kosten worden bovendien voor maar liefst tachtig procent bepaald door de loonkosten. We zijn immers een mensenbedrijf pur sang en dat zie je terug in de cijfers. Wanneer onze medewerkers niet goed in hun vel zitten of vaak ziek zijn, dan voelen we dat direct. We hebben wel eens uitgerekend dat een procent ziekteverzuim ons 0,7 procent van onze winstmarge kost. Dat is aanzienlijk. Ik begrijp dat uw bedrijf er alles aan gelegen is om het verzuim binnen de perken te houden. Hoe doet u dat? Jaren geleden al zijn we gestart met een uitgekiend ziekteverzuimbeleid. Zo hebben we een eigen reïntegratieafdeling in huis die gesprekken aangaat met medewerkers die zich ziekmelden. Daarnaast bieden we tal van programma s aan die mensen helpen met hun gezondheid, zoals een cursus voor vrouwen in de overgang. We hebben zo n veertig p&o ers, twaalf reïntegratiespecialisten en vier mobiliteitsbureaumedewerkers. En hun dagen zijn goed gevuld. Daarnaast zijn onze managers ervan doordrongen dat ziekteverzuim extra kostbaar is voor een organisatie als de onze. We realiseren ons bovendien dat verzuim meer is dan het ziek zijn van medewerkers alleen. Het verzuimcijfer vormt een graadmeter voor het welbevinden van mensen. Een rayonmanager met een significant hoger verzuimpercentage dan dat van de andere rayonmanagers, heeft dan ook iets uit leggen. We monitoren die gegevens. Hoe hoog is het verzuimpercentage? In 2013 is het met 0,3 procent gedaald ten opzichte van 2012 tot 4,9 procent. Dat is aan de lage kant voor de sectoren waarin wij ons begeven. Zo bedraagt het gemiddelde percentage in de schoonmaak- en beveiligingsbranche een kleine zes procent. Maar we denken dat het verder omlaag kan. Om die reden zijn we sinds een paar jaar begonnen met het treffen van nieuwe maatregelen en daar komen telkens nieuwe initiatieven bij. Wat is de gedachte achter die nieuwe maatregelen? Ze zijn gericht op duurzame inzetbaarheid van medewerkers. We zijn ons bestaande verzuimbeleid dan ook aan het omzetten naar een beleid van duurzame inzetbaarheid. Dat heeft alles te maken met de vergrijzing van ons personeelsbestand. De pensioenleeftijd is bovendien verhoogd tot 67 jaar, de overheid trekt zich steeds verder terug en mensen in het algemeen eten en leven steeds ongezonder. Dat betekent dat ook wij als werkgever iets moeten ondernemen om onze mensen gezond te houden. Wat houden de maatregelen in? Bijvoorbeeld een maatregel als functieroulatie. Door te stimuleren dat medewerkers geregeld van functie veranderen, slagen we erin de medewerkers op de juiste plek in de organisatie te krijgen. Het biedt hen bovendien telkens nieuwe uitdagingen. En mensen gedijen goed bij nieuwe uitdagingen. Dat houdt het werk aantrekkelijk. Daarnaast hebben we in 2013 een eigen mobility center opgericht, om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te bevorderen door hen te steunen bij een volgende stap in hun carrière. Of dat nu binnen of buiten Facilicom is. En dan hebben we ook nog het programma BRAVO. Dit staat voor Bewegen, stoppen met Roken, matig gebruik van Alcohol, gezonde Voeding en voldoende Ontspanning. Een ongezonde leefstijl is namelijk een van de grootste oorzaken van chronische aandoeningen. We laten hier dan ook een preventief beleid op los. Ook zijn we onlangs gestart met een medewerkersportaal waarop tal van tips zijn te vinden om vitaal en gezond te worden. Daarnaast gaan onze p&o ers en reïntegratieadviseurs vooral veel in gesprek met medewerkers die frequent uitvallen, om te achterhalen wat de oorzaak van het verzuim is. We doen dat zo vroeg mogelijk. Liefst op het moment dat duidelijk is dat het hier geen verkoudheid van een paar dagen betreft, maar dat het verzuim wel eens langer zou kunnen duren of terugkerend blijkt te zijn. Heeft dit laatste effect? Zeker. Het werkt. Door in een vroeg stadium het gesprek aan te gaan, zien we dat het frequente verzuim terugloopt omdat we gezamenlijk tijdig een oplossing hebben kunnen vinden. Geregeld spreken met medewerkers is sowieso een probaat middel in de strijd tegen verzuim. We hebben om die reden ook besloten voor de invoering van zogenaamde kruispuntgesprekken. Dat zijn gesprekken die we voeren op belangrijke momenten in het leven van een medewerker, zoals gezinsuitbreiding of voorbereiding op het pensioen. Door op dit soort momenten in gesprek te gaan met mensen, kunnen we tijdig achterhalen wat hun wensen en grieven zijn. Waar liggen de verantwoordelijkheden als het gaat om duurzame inzetbaarheid? Uitgangspunt van ons beleid is dat bedrijf en medewerkers een gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben om ervoor te zorgen dat het werk zowel fysiek als mentaal mogelijk blijft tot 67 jaar. We proberen medewerkers daar zo goed mogelijk bij te faciliteren, maar ze hebben zelf ook een verantwoordelijkheid. Hoe zorgt u ervoor dat ze die verantwoordelijkheid ook zelf oppakken? We realiseren ons dat het aanbieden van programma s en faciliteiten alleen niet voldoende is. We zullen medewerkers ook moeten stimuleren om er zelf mee aan de slag te gaan. Zo loven we een beloning van honderd euro uit voor medewerkers die gestopt zijn met roken of zijn afgevallen. Daar wordt onderling over gesproken en dat kan medewerkers net dat duwtje in de rug geven om gezonder te gaan leven. MARTINE GEURTS (52) Opleiding Bedrijfseconomie, Erasmus Universiteit Rotterdam Loopbaan heden Vicepresident Facilicom Diverse functies binnen Facilicom Consultant Arthur Andersen Interesses Hardlopen, tennissen Thuis Gehuwd, drie kinderen MEER OVER MARTINE GEURTS OP: Mgmt. Scope 33. Mgmt. Scope

18 Wat is volgens u een belangrijke succesfactor bij het inzetten van duurzame inzetbaarheid? Door deze verantwoordelijkheid in ieder geval los te koppelen van de lijn. Managers hebben vaak hun handen vol aan leidinggeven, regelen en sturen. Het gevaar is dan dat verzuimmaatregelen niet voldoende aandacht krijgen. Bovendien zijn managers vaak persoonlijk en zakelijk betrokken bij hun medewerkers en is het voor hen moeilijk hun medewerkers objectief te adviseren om bijvoorbeeld over te stappen naar een andere baan binnen of buiten de organisatie. Dat laten we bij voorkeur door een objectieve partij doen, in dit geval onze p&o ers of reïntegratieafdeling. Daarnaast gaat het er vooral om medewerkers gezond en vitaal te houden. Wij zijn ervan overtuigd dat preventie van ziekte uiteindelijk beter werkt dan zieke medewerkers zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen. Zouden managers zelf ook niet in gesprek moeten gaan met medewerkers om ze flexibel en lang inzetbaar te houden? Het klopt dat aandacht geven, en medewerkers af en toe te vragen naar zaken die hen bezighouden, preventief werkt. Maar managers vinden dat doorgaans erg lastig. Ze zijn terughoudend om medewerkers te vragen naar hun privéleven en ze hebben er bovendien vaak geen tijd voor. Voor alle duidelijkheid: de aanpak van vitaliteit blijft een belangrijke kerntaak voor onze managers, maar een aantal taken en processen hebben we nu elders neergelegd. Al dit soort maatregelen kost geld. Wegen de kosten op tegen de baten? Je kunt de rekensom makkelijk sluitend krijgen. Verzuim is immers enorm kostbaar. We zijn bijvoorbeeld voor de Ziektewet eigenrisicodrager. Dat wil zeggen dat we zelf de uitkering voor ex-werknemers betalen die bij ziekte nog recht hebben op een Ziektewetuitkering. Dat kan behoorlijk in de papieren lopen. Voor een medewerker die bijvoorbeeld op zijn 28 ste wordt afgekeurd, moeten wij nog jarenlang Ziektewetuitkering betalen. Dat geld, of een deel ervan, kunnen we ook aanwenden voor preventieve maatregelen. Dat is precies wat we nu doen. Medewerkers die gestopt zijn met roken krijgen een beloning Beschouwt u Facilicom als een sociale werkgever? Of zijn de maatregelen vooral gedreven door geld? We doen veel voor onze medewerkers. Naast de maatregelen die ik net noemde, helpen we ook medewerkers die de eindjes niet meer aan elkaar kunnen knopen. We kijken dan samen met hen hoe we de financiële problemen kunnen oplossen. We laten ze niet aan hun lot over. We zijn dus zeker een werkgever die goed is voor zijn medewerkers. Maar alles is tevens financieel gedreven. Door medewerkers te helpen blij en gezond te blijven, zijn ze gemotiveerder, productiever en minder vaak ziek, en daar plukken ook wij de vruchten van. Er schuilt kortom een gezonde financiële prikkel achter ons duurzaamheidsbeleid. Welke rol speelt het feit dat Facilicom een familiebedrijf is? We zien onszelf het liefst als een bedrijf dat over het persoonlijke en de kracht van een familiebedrijf beschikt, maar tegelijkertijd vooral professioneel opereert. Zoals de meeste familiebedrijven hebben ook wij een langetermijnvisie en dat zie je terug in ons personeelsbeleid. Het feit dat nagenoeg alle medewerkers bij ons in vaste dienst zijn is daar een voorbeeld van. We willen bovendien dat deze mensen zo lang en zo plezierig mogelijk bij ons werken. Dat is voor ons de manier om kennis en ervaring vast te houden en continuïteit bij opdrachtgevers te kunnen garanderen. Eigen medewerkers krijgen ook altijd de eerste keuze bij vacatures en we hebben onszelf tot doel gesteld dat zestig procent van de managementfuncties intern wordt ingevuld. Het afgelopen jaar was dit zelfs 75 procent. Uw medewerkers zijn vooral laagopgeleid. Maakt dit gegeven het lastiger om duurzame inzetbaarheid te realiseren? Ik denk dat dit niet per se moeilijker hoeft te zijn. De kunst is je beleid aan te passen aan de doelgroep. We zorgen ervoor dat de maatregelen laagdrempelig zijn en nodigen medewerkers uit soms met inzet van beloning om deel te nemen. Daarbij zoomen we in op bepaalde risicogroepen. Als wij bijvoorbeeld constateren dat het verzuim bij zestigplussers te hoog is, dan nodigen we hen uit voor een gesprek met een reïntegratiespecialist om te achterhalen waar de schoen wringt. Uiteindelijk staat of valt duurzaamheidsbeleid met één ding: maatwerk. INTERVIEW FRANK ELION Divisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over gezondheidsmanagement. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ WEKELIJKSE ONLINE NIEUWSBRIEF MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF MELD U AAN: /NIEUWSBRIEF MEER OP: WIE ZIT WAAR IN DE RVB EN RVC? WISSELINGEN EN TRENDS IN DE BESTUURSKAMERS 34. Mgmt. Scope

19 Tekst Jacob van Lier Illustratie Yvonne Kroese WIE HIER WERKT, LEEFT LANGER Investeren in de gezondheid van medewerkers loont. Over preventie, de onderschatte kostenpost van medewerkers die ziek zijn maar toch komen werken en gezondheidsbeleid als onderscheidende factor. van het feit dat zelf doen efficiënter en voordeliger is dan volledige uitbesteding. ZORGROL EN COMPETENTIES Als gevolg hiervan verandert ook de rol van de leidinggevende op het gebied van arbo en gezondheid. Deze hoeft weliswaar niet de jas van de medicus aan te trekken, maar wordt wel geacht de inzetbaarheid en gezondheid van de medewerkers te sturen. Hij heeft hierbij vooral een signalerende en sturende functie en moet zich meer dan ooit bewust zijn van vroege symptomen die duiden op ongemak of ziekte. Dat kan alleen wanneer hij in dialoog gaat met zijn medewerkers. In feite is dat hetgene waar de nieuwe zorgrol van de leidinggevende om draait: in gesprek gaan met medewerkers en hen vervolgens wijzen op het instrumentarium dat beschikbaar is. Persoonlijke aandacht geven aan medewerkers blijkt in de praktijk een belangrijk middel tegen verzuim. Op competenties als het tonen van empathie, luistervaardigheid en het aangaan van persoonlijke gesprekken, zullen organisaties hun leidinggevenden voortaan dan ook gaan beoordelen. Ook zullen de processen in de organisatie zodanig worden ingericht dat dit alles wordt gefaciliteerd: zo ontstaat een samenwerkingsvorm met bedrijfsarts, arbodienst en zorgverzekeraar, waarbij zelfregie optimaal kan worden vormgegeven. ABSENTEÏSME VERSUS PRESENTEÏSME Verzuim is overigens niet de enige graadmeter voor gezondheid en welbevinden van de medewerkers. Volgens twee artikelen uit 2004 en 2013 in Harvard Business Review hebben bedrijven minder last van absenteïsme dan van presenteïsme. Bij absenteïsme zijn medewerkers afwezig wegens ziekte of andere redenen. Bij presenteïsme is de medewerker wel aan- Zelf doen is goedkoper en efficiënter dan een arbodienst inschakelen Dossier Gezondheidsmanagement Wie hier komt werken, leeft langer, zo propageren sommige Amerikaanse bedrijven hun gezondheidsbeleid op de arbeidsmarkt. Zover is het in Nederland nog niet. Maar ook hier wordt de burger steeds vaker gewezen op zijn eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van zijn gezondheid. Voormalig PvdA-leider Wim Kok luidde het begrip in 1991 al in, Balkenende sprak erover in 2005 en in 2013 werd het woord tijdens de troonrede voor eens en altijd op de kaart gezet: de participatiesamenleving. Nederland is zover. We moeten een samenleving creëren waarbij eenieder die dat kan, verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen leven en omgeving. De explosieve groei van zzp ers is daar een voorbeeld van. Deze is deels te verklaren door de crisis, maar zonder het gevoel te hebben ook zelfstandig te kúnnen opereren, zouden nooit zoveel mensen het zzp-bestaan een kans hebben gegeven. De Nederlander wordt kortom niet langer door vadertje staat aan het handje meegenomen, maar gaat op kamers en moet voortaan zoveel mogelijk zelfstandig opereren. Deze ontwikkeling heeft ook invloed op de manier waarop bedrijven en medewerkers omgaan met ziekte. Bedrijven willen vooral ondernemen en zelfmanagende medewerkers faciliteren deze wens alleen maar, ook daar waar het hun gezondheid betreft. Tegelijkertijd realiseren bedrijven zich dat niet iedere medewerker zich goed voelt bij deze nieuwe zelfstandige rol. Bovendien is zelfmanagement van gezondheid alleen mogelijk wanneer medewerkers hierin op hun beurt gefaciliteerd door hun werkgevers. Werkgevers blijven kortom wel degelijk een rol van belang spelen bij de gezondheid van hun medewerkers. Ze willen daarover bovendien graag zelf de regie houden en medewerkers verwachten dat ook. Die zelfregie gaat vandaag de dag verder dan voorheen het geval was. Werkgevers kiezen er namelijk steeds vaker voor om de gezondheid van hun medewerkers, inclusief arbo-zaken, niet langer volledig uit te besteden aan externe arbodiensten, maar om delen daarvan nu zelf te doen. Men wordt zich steeds vaker bewust 36. Mgmt. Scope

20 Werknemers die slechts fysiek aanwezig zijn, vormen een grote kostenpost mogelijk? Nu bedrijven de regie over de gezondheid van hun medewerkers vaker in eigen hand nemen, zal een aanzienlijk deel van de inspanningen gericht zijn op preventie van ziekte. Er valt, zo blijkt uit diverse onderzoeken, veel winst te behalen op dit gebied. Zo weten we dat bedrijven die hun medewerkers tools aanbieden waarmee ze zelf hun gezondheid kunnen managen denk aan een digitaal gezondheidsmanagementsysteem, voedingscoaches of een cursus stoppen met roken tot wel tweehonderd euro per medewerker per maand kunnen besparen. Die winst zit hem in dat zowel het verzuim als presenteïsme, waarbij de medewerker wel aanwezig maar minder productief is, verminderen. wezig op het werk, maar slechts fysiek. Hij voert zijn werk niet (naar behoren) uit omdat hij rugpijn, hoofdpijn, slaapproblemen of andere gezondheidsklachten heeft. ONDERSCHATTE KOSTENPOST Presenteïsme is een onderschatte kostenpost. Exacte cijfers zijn moeilijk te geven, maar volgens dezelfde publicaties in Harvard Business Review zou presenteïsme 63 procent uitmaken van de totale gezondheidsgerelateerde kosten van het Amerikaanse bedrijfsleven. Canadese studies geven aan dat de kosten van presenteïsme, uitgedrukt in productieverlies, ruim acht keer hoger zijn dan van ziekteverzuim. De hoeveelheid medewerkers die ondanks gezondheidsproblemen toch naar hun werk gaan, is bovendien hoog, zo blijkt uit onderzoek van TNO, daterend uit 2004: maar liefst zestig procent. Als gevolg van de financiële crisis, waar werkgevers en werknemers de afgelopen jaren mee te maken hebben gehad, zal dit percentage waarschijnlijk alleen maar groter zijn geworden. Veel mensen houden alsnog vast aan een baan die voor hen te zwaar, te vervelend of te stressvol is, terwijl ze het liefst van werkgever zouden willen veranderen. Hierdoor neemt de kans op gezondheidsklachten alleen maar toe. Uit angst voor slechte beoordelingen zullen veel medewerkers er bovendien voor kiezen in het geval van ziekte toch op het werk te verschijnen. VOORKOMEN IS BETER De uitdaging waar veel bedrijven anno nu voor staan, is dan ook: hoe houd ik mijn medewerkers zo gezond en gemotiveerd MEDEWERKERS WILLEN WEL Hoewel inmiddels ruimschoots bewezen is dat preventie van ziekte loont, voert bijvoorbeeld slechts een op de tien bedrijven in Nederland een preventief medisch onderzoek (PMO) uit, ofwel een onderzoek waarbij de status van de gezondheid van de medewerker en de gezondheidsrisico s in kaart worden gebracht. Bedrijven beschouwen investeringen in preventie van ziekte vooral als een kostenpost en niet als een post waar de baten zich vanzelf aan zullen dienen. Met de komst van een fenomeen als digital health coaching is het voorkomen van ziekte echter aanzienlijk toegankelijker geworden. De meeste internetinterventies zoals informatie over gezonde voeding of registratie van fitnessactiviteiten die op maat zijn gemaakt voor een bedrijf, blijken voor gedragsverandering en de daarbij horende verbeteringen in gezondheid te leiden, zo blijkt uit het onderzoek Digital Health Coaching: effectiviteit van online gezondheidsprogramma s uit 2012 van dr. Leentje Vervoort in opdracht van BrandNewHealth. Kostbaar hoeft preventie niet te zijn. Voor een groot deel komt het neer op de cultuur van leidinggeven en in de inzet van een al dan niet digitaal instrumentarium. Eén ding is zeker: medewerkers willen wel. Zeven op de tien medewerkers verwacht dat zijn werkgever hem ondersteunt bij zijn gezondheid. Werkgevers die dit goed doen, zullen hier de vruchten van plukken: minder kosten, meer gezonde en gemotiveerde medewerkers. TEKST JACOB VAN LIER Propositiemanager bij Coöperatie VGZ voor de zakelijke markt. Wat als de vraag morgen verdubbelt? Een optimale inrichting van de vaste bezetting, maar altijd voorbereid op pieken of dalen in uw werkbelasting. Dat is flexibiliseren bij Eiffel. Met onze sourcingsoplossing groeit of krimpt uw organisatie moeiteloos mee met de vraag en nemen wij het werk letterlijk uit handen. Altijd, met 100% resultaatgarantie. En performance fee op maat. Dat is de zekerheid van Eiffel. Kijk op wat wij voor u kunnen betekenen. 38. Mgmt. Scope