Creating Value in Organizations

Transcriptie

1 Creating value in organizations Waardecreatie dankzij ICT Eli de Vries Hilko Ploeger

2 Creating Value in Organizations Waardecreatie dankzij ICT Eli de Vries Hilko Ploeger

3 Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus EA Den Haag tel.: (070) Sdu Uitgevers bv, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv Eindredactie en zetwerk: Redactiebureau Ron Heijer, Markelo Ontwerp omslag: Anita Amptmeijer Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort ISBN NUR 982 Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www. reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

4 Inhoudsopgave Voorwoord Managementsamenvatting ix xi Hoofdstuk 1 Management 1 Samenvatting Inleiding Organisatie Processen Informatie Introductie ERP-software bij Ministerie van Defensie 9 Hoofdstuk 2 Het karakter van ICT 11 Samenvatting Inleiding De levenscyclus van informatiesystemen Transformatie Succes- en faalratio s Bankieren en ICT 20 Hoofdstuk 3 ICT-strategie 23 Samenvatting Inleiding Creatie Implementatie Evaluatie Interactieve websites 32 Hoofdstuk 4 Eigenaarschap 35 Samenvatting Inleiding Karakter eigenaarschap Capability Maturity Model Governance Maturity Model Autoleasesector 40

5 vi Creating Value in Organizations Hoofdstuk 5 Technologie 43 Samenvatting Inleiding Hardware Software ICT-diensten Renovatie huursubsidiesysteem 49 Hoofdstuk 6 Economie 51 Samenvatting Inleiding Belang Kosten eigenaarschap Baten eigenaarschap Bouw- en constructietekeningen 56 Hoofdstuk 7 Het menselijke aspect 59 Samenvatting Inleiding Stakeholders Interactie Risicofactoren Integratie van computercentra 66 Hoofdstuk 8 Organisatie 67 Samenvatting Inleiding Technische ondersteuning Versiebeheer Beveiliging Internetinterview Prins van Oranje 72 Hoofdstuk 9 Outsourcing 75 Samenvatting Inleiding Karakter outsourcing Risicoanalyse Risicomanagement Outsourcing ICT bij ABN AMRO 82

6 Inhoudsopgave vii Hoofdstuk 10 Control 85 Samenvatting Inleiding Governance Kwaliteitsborging Risicomanagement Invoering financiële informatiesystemen 91 Bijlage A Capability Maturity Model 95 Bijlage B Governance Maturity Model 99 Bijlage C Figuren 103 Bijlage D Referenties 105 Bijlage E Checklist risicoanalyse organisatieprofiel 109 Bijlage F Checklist risicoanalyse ICT-initiatieven 117 Bijlage G Checklist risicoanalyse ICT-planning 125 Bijlage H Checklist risicoanalyse ICT-projecten 133 Bijlage I Checklist risicoanalyse ICT-systemen 143 Bijlage J Checklist risicoanalyse keteninformatiesystemen 155 Bijlage K Checklist risicoanalyse ICT-outsourcing 163 Bijlage L Verdieping 173 Over de auteurs 177

7 Voorwoord Informatie en informatie- en communicatietechnologie zijn van eminent belang geworden voor overheidsinstanties, het bedrijfsleven en individuele huishoudens in de westerse wereld. ICT neemt circa tien procent van het BNP voor haar rekening in OECD-landen en vijf procent van de beroepsbevolking is werkzaam in ICT. Jaarlijks wordt wereldwijd een bedrag van circa vijf triljoen dollar besteed aan ICT. Vrijwel alle bedrijfsprocessen in OECD-landen en daarbuiten zijn afhankelijk van ICT. Banken zouden in één dag failliet gaan als hun ICT-faciliteiten niet beschikbaar zouden zijn. De personele, financiële en materiële middelen voor de realisatie van ICT-voorzieningen en diensten zijn enorm. ICT heeft zich in enkele decennia ontwikkeld tot een factor van doorslaggevend belang voor succesvol functioneren. Automatiseren is echter een complexe activiteit. ICT-voorzieningen zijn zelden kant-en-klaar te koop. Meestal is er een langdurig en ingewikkeld traject nodig om de vereiste voorziening te realiseren. Veel van deze trajecten kosten veel geld en leiden niet eens tot het beoogde resultaat. Dat betekent verspilling van geld, tijd en energie. De software-industrie heeft het Capability Maturity Model gemaakt om processen op dat gebied te identificeren en de kwaliteit waarmee ze worden uitgevoerd te classificeren. Dat heeft bijgedragen aan de kwaliteit van softwareproducten. De gebruikersorganisatie is de keerzijde van de medaille. Deze is niet altijd goed geëquipeerd om automatisering succesvol te realiseren. Daartoe wordt in dit boek het Governance Maturity Model uitgewerkt. Bij ieder niveau van het GMM past een instrument. Het laagste niveau kent autorisatie als instrument. Daarboven komt second opinion. Het derde niveau kent de businesscase en het vierde niveau kent projectplanning als instrument. Het hoogste niveau kent risicomanagement als instrument. Met risicomanagement is het management in staat om met beperkte kennis van ICT optimale beslissingen te nemen. Zeven checklists zijn ontwikkeld voor iedere levensfase van een ICT-voorziening. Een interactief proces, waaraan vertegenwoordigers deelnemen van alle stakeholders, verdient hierbij de voorkeur. In het Framework Control Objectives for ICT and Related Technology (COBIT-framework) wordt een groot aantal aspecten beschreven, die voor het management van ICT relevant zijn. Dit framework is echter zo gedetailleerd, dat het slechts voor specialisten toegankelijk is. Het GMM is ontwikkeld op basis van COBIT met het doel de kern van COBIT toegankelijk te maken voor managers en andere professionals, die niet beschikken over specifieke ICT-kennis. Het GMM kent 5 niveau s.

8 x Creating Value in Organizations De meeste managers hebben een opleiding gehad in economie, recht, marketing of techniek. Slechts weinigen zijn vertrouwd met ICT. Bovendien voltrekken de ontwikkelingen op ICT-gebied zich in een sneltreinvaart. Hierdoor is kennis snel verouderd. Managers zijn echter verantwoordelijk voor alle aspecten van hun organisatie en daarmee ook voor ICT en informatievoorziening. Het is niet eenvoudig om aan een dergelijk belangrijke factor als ICT de vereiste aandacht te geven als je daar weinig vertrouwd mee bent. Risicobeheersing is dan een mogelijkheid. Het onderkennen van risico s verbonden aan ICT-trajecten kan de manager in staat stellen de juiste besluiten te nemen ten aanzien van ICT. Het gebruikmaken van opgedane inzichten, die zijn vastgelegd in heldere checklists, kan de manager helpen snel inzicht te krijgen in factoren, die de totstandkoming kunnen bedreigen van de overeengekomen functionaliteit. De meeste onderkende aspecten in de checklists zullen door de inzet van toegewijde professionals adequaat zijn vormgegeven. Voor enkele zal dit wellicht minder het geval zijn. Eli de Vries Hilko Ploeger

9 Managementsamenvatting Informatie en informatie- en communicatietechnologie zijn van eminent belang geworden voor overheidsinstanties, het bedrijfsleven en individuele huishoudens in de westerse wereld. Het management van organisaties moet zorgvuldig aandacht besteden aan informatiesystemen en ICT. Het specifieke karakter van ICT bepaalt hoe managers met dit belangrijke aspect moeten omgaan. Als onderdeel van de algemene businessstrategie kan een specifieke ICT ontwikkeld worden. Creating Value in Organizations/ICT-governance is gebaseerd op het Framework Control Objectives voor ICT en gerelateerde techniek en kan worden beschouwd als een leidraad voor managers en professionals om het gebruik van ICT te optimaliseren. Management Het doel van het managen van informatiesystemen is het sturen en investeren in de juiste items. De organisatie, de processen en de informatiebehoeften bepalen de manier hoe informatiesystemen worden gerealiseerd. Informatiesystemen moeten worden afgestemd op deze drie onderwerpen om adequate steun in een effectieve en efficiënte manier te geven. Continue groei van het aantal, de grootte en de complexiteit van informatiesystemen heeft geresulteerd in een ruime verscheidenheid aan ICT-faciliteiten. De relatie tussen deze faciliteiten, de organisatie en processen zijn cruciaal. Een organisatie heeft drie levensfasen te weten: initiatie, specialisatie en integratie. Organisaties starten soms een cooperatie of integreren hun eigen processen en informatiesystemen met die van andere organisaties. Dit vraagt om een continue afstemming van processen, informatiesystemen en data van de organisatie. Het karakter van ICT De beschikbaarheid van actuele, correcte en complete soorten informatie is essentieel voor de huidige maatschappij. Ontwikkeling, onderhoud en exploitatie van informatiesystemen kost jaarlijks ongeveer 50% van de loonsom in administratieve organisaties. Ongeveer 20% van dit bedrag wordt uitgegeven aan nieuwe investeringen. De rest wordt uitgegeven aan onderhoud en exploitatie van de installed base. ICT-faciliteiten omvatten veel verschillende hightechonderdelen en hebben een complexe structuur. De succes- en faalkansen van ICT zijn nog betrekkelijk laag, maar zijn wel flink verbeterd in vergelijking met tien jaar geleden. Dit vraagt om verbeteringen in governance. Om governance optimaal te realiseren moet er gebruik worden gemaakt van verschillende resources die beschikbaar zijn voor ICT zoals de architectuur, technologie en human resources. De financiële sector, bestaande uit banken en verzekeraars, is een van de sectoren in onze maatschappij waarin de effecten van ICT erg duidelijk waarneembaar zijn.

10 xii Creating Value in Organizations ICT-strategie Strategie omvat de missie, doelstellingen, kritieke succesindicatoren, resources en aanpak die een organisatie heeft om korte- en langetermijncontinuïteit te waarborgen. De algemene businessstrategie is dominant voor de organisatie. De ICT-strategie zou in lijn met de algemene businessstrategie moeten worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Dit proces vraagt grondige kennis van de kritieke succes indicatoren, processen en ICT. Drie verschillende fasen kunnen worden onderscheiden in het formuleren van de ICT-strategie: de creatie, de implementatie en evaluatie. Het is ICT eigen dat de fase van implementatie idealiter bottom-up plaatsvindt. Tijdens dit proces wijzigen normaliter de ideeën in het voordeel van ICT wat resulteert in de bereidheid om mee te doen. Een huidige trend is de opkomst van interactieve websites die een grote verscheidenheid aan services en producten aanbieden. Eigenaarschap Het eigenaarschap van informatiesystemen is bepalend voor de functionaliteit, het gebruik en de kosten ervan. Dit eigenaarschap kan naar een drietal aspecten worden onderverdeeld: logisch, fysiek en conceptueel. Het Capability Maturity Model maakt het mogelijk softwareleveranciers te kwalificeren. Als equivalent daarvan is het Governance Maturity Model ontwikkeld voor de gebruikersorganisatie. Ook dit model kent vijf niveaus en daaraan gerelateerde instrumenten te weten autorisatie, second opinion, businesscase, projectplanning en risicomanagement. Managers kunnen met dit model de informatievoorziening binnen hun organisatie sturen. De autoleasesector geeft voorbeelden waarin combinaties van eigenaarschap worden besproken. Techniek Techniek is het geheel van hardware, software en diensten om een informatiesysteem te maken, onderhouden, beheren en exploiteren. Voortdurend komen nieuwe technieken op ICT-gebied beschikbaar en worden nieuwe informatiesystemen gemaakt. Al deze systemen worden zorgvuldig onderhouden om ze optimaal te laten voldoen aan de eisen van klantorganisaties en gebruikers. Evaluatie van informatiesystemen maakt de toegevoegde waarde voor de organisatie en de technische kwaliteit duidelijk. Afhankelijk van de waarde van deze elementen kan uitbouw, vervanging of aanpassing plaatsvinden. Afhankelijk van de omvang van de gebruikersgroep kan voor eenvoudige dan wel robuuste oplossingen worden gekozen. De renovatie van het huursubsidiesysteem illustreert dit fenomeen. Economie ICT is een belangrijke economische factor. Ongeveer tien procent van het Bruto Nationaal Product in OECD-landen wordt gevormd door ICT en ongeveer vijf procent van de beroepsbevolking is op de een of andere wijze in ICT werkzaam. Het financiële belang van ICT is ook voor individuele organisaties essentieel.

11 Managementsamenvatting xiii De overheid speelt een belangrijke rol bij de toepassing van digitale informatievoorziening in onze maatschappij. Voor de overheidsorganisatie zelf is ICT van belang maar de overheid heeft ook een voorbeeldfunctie. De marktsector is aanzienlijk groter dan de collectieve sector. Hoewel hier heel veel concrete producten en diensten worden gerealiseerd, is het gebruik van ICT omvangrijk. Individuele huishoudens zijn ook een belangrijke factor omdat vrijwel ieder huishouden gebruikmaakt van ICT en is aangesloten op internet. De implementatie van computer gestuurde bouw- en constructietekeningen illustreert de economische effecten van ICT. Het menselijk aspect De menselijke factor is wellicht van doorslaggevend belang voor de realisatie, instandhouding en gebruik van informatiesystemen. Een organisatie moet gemotiveerd zijn om mee te werken aan de totstandkoming van een nieuw informatiesysteem. Goede relaties zijn echter niet alleen van belang met toekomstige gebruikers. Ook goede relaties met managers, stafmedewerkers, ICT-beheerders en het ICT-projectteam zijn van belang omdat zij allemaal op de een of andere manier bij het informatiesysteem betrokken zullen zijn. De belangrijkste risicofactoren zijn gerelateerd aan menselijke aspecten. De centralisatie van vijf computercentra bij het Ministerie van Defensie illustreert het belang van het menselijke aspect. Organisatie Wanneer een informatiesysteem gereed is om te worden gebruikt, moet de gebruikersorganisatie zich erover ontfermen. Dit betekent dat de toekomstige gebruikers moeten worden geïnformeerd en opgeleid. Ook de technische experts, die belast zijn met beheer, onderhoud en exploitatie moeten worden geïnformeerd. Technische ondersteuning, versiebeheer en beveiliging zijn van essentieel belang om het continu, correct en volledig functioneren van het nieuwe systeem zeker te stellen. In ITIL worden alle onderwerpen uitgewerkt, die hierbij van belang zijn zoals helpdesk, incidentmanagement, probleemmanagement, configuratiemanagement en verandermanagement. Het belang van beveiliging wordt geïllustreerd door een internetinterview met de prins van Oranje in Outsourcing ICT is uitgegroeid tot een van de belangrijkste mogelijkheden om concurrentievoordeel te behalen. De technologische ontwikkeling op ICT-gebied is razendsnel gegaan, de vereiste expertise is schaars en de effecten van ICT zijn groot. Dit heeft ertoe geleid dat veel organisaties ervoor kiezen hun ICT-activiteiten uit te besteden. Op deze wijze wordt het mogelijk kostenreductie te realiseren, flexibiliteit tot stand te brengen en innovatie te bevorderen. De grote ICT-leveranciers beschikken over de omvang om de vereiste schaalvoordelen te realiseren. Bovendien ontwikkelen zij voortdurend nieuwe mogelijkheden. Tenslotte zijn zij in staat zich snel aan te passen aan de behoeften van de klant. Het

12 xiv Creating Value in Organizations uitbesteden van ICT-activiteiten door een grote internationale bank illustreert de bevindingen in dit hoofdstuk. Control Control is de bepaling of kwaliteit, kosten en effecten van de ICT-voorzieningen voldoen aan de gestelde eisen. Control kan betrekking hebben op hardware, software en diensten. Niet alleen is control van belang voorafgaand aan investeringen in ICT, maar ook na afloop hiervan. Hoewel diepgaande kennis van ICT het uitvoeren van control vergemakkelijkt, is dit niet strikt nodig. Control kan zich richten op het vaststellen of de juiste instrumenten worden gebruikt, welke resultaten met die instrumenten worden geboekt en hoe de resultaten worden geïnterpreteerd. Een complete set van zeven checklists is ontwikkeld om een adequaat instrument voor elke situatie aan te bieden. De totale set van checklists heet Risk Analysis System RAS 70. Om meer invloed in de financiële systemen van de verschillende departementen van het Ministerie van VROM te krijgen, is een centraal financieel ERP-systeem geïntroduceerd. Bijlages Bijlage A beschrijft het Capability Maturity Model en bijlage B betreft het Governance Maturity Model. De volgende twee bijlages presenteren de geraadpleegde referenties en figuren. De volgende bijlages zijn speciaal ontwikkeld om managers te ondersteunen in verschillende ICT-managementvraagstukken. Bijlages E tot en met K geven risicoanalyses voor respectievelijk organisatieprofiel, ICT-initiatieven, ICT-planning, ICT-projecten, ICT-systemen, keteninformatiesystemen en ICT-outsourcing. Tot slot biedt bijlage L de mogelijk tot verdieping door de aangeboden stof in de praktijk toe te passen.

13 1 Management Samenvatting Het doel van het managen van informatiesystemen is het sturen en investeren in de juiste items. De organisatie, de processen en de informatiebehoeften bepalen de manier hoe informatiesystemen worden gerealiseerd. Informatiesystemen moeten worden afgestemd op deze drie onderwerpen om adequate steun in een effectieve en efficiënte manier te geven. Continue groei van het aantal, de grootte en de complexiteit van informatiesystemen heeft geresulteerd in een ruime verscheidenheid van ICT-faciliteiten. De relatie tussen deze faciliteiten, de organisatie en processen zijn cruciaal. Een organisatie heeft drie levensfasen d.w.z. initiatie, specialisatie en integratie. Op een zeker moment beschikt een organisatie over veel processen en informatiesystemen. Organisaties starten soms een coöperatie of integreren hun eigen processen en informatiesystemen met die van andere organisaties. Sommige processen zijn belangrijker dan andere. Dit vraagt om een continue afstemming van processen, informatiesystemen en data van de organisatie. 1.1 Inleiding Organisatiestructuur Organisaties willen overleven op de korte en de lange termijn. De mate en snelheid waarmee organisaties zich kunnen aanpassen aan veranderingen in hun omgeving zijn essentieel voor de continuïteit. Daarom kan deze snelheid waarmee organisaties zich aanpassen worden beschouwd als een competitief voordeel. Hoe sneller een organisatie zich kan aanpassen, des te meer flexibel, kosteneffectief en levensvatbaar een organisatie is. Een hoge snelheid van aanpassen vraagt een organisatiestructuur die openstaat voor veranderingen in de omgeving. Dit betekent dat een organisatie zich moet oriënteren op haar klanten, maar ook oog moet hebben voor technische, sociale en financiële veranderingen. Een organisatie die zich snel wil aanpassen moet resultaatgericht zijn en een gecentraliseerd karakter hebben om ICT-systemen succesvol te kunnen implementeren. Hoe minder resultaatgericht een organisatie is en meer gedecentraliseerd, des te moeilijker de processen zullen zijn en des te moeilijker het wordt om ICT succesvol te implementeren. Processen Organisaties zijn feitelijk niet meer dan een bundel van verschillende aaneengeschakelde processen. Interne en externe ontwikkelingen zorgen ervoor dat deze processen periodiek moeten worden aangepast. Organisaties krijgen steeds meer virtuele eigenschappen. Ze bestaan omdat ze communiceren met hun omgeving, maar hebben hun activiteiten, voorraden en materialen verspreid over een regio of land. Toeleveranciers kunnen leveren op de juiste locatie en klanten kunnen bestellen wat zij willen. De organisatie zal de bestelde producten en

14 2 Creating Value in Organizations diensten leveren waar de klant maar wil. Tegenwoordig zijn bijna alle goederen en diensten beschikbaar op internet. Het is voor bedrijven erg belangrijk om de concurrentie voor te blijven, daarom wil elke organisatie zich presenteren op internet en zo veel mogelijk aandacht krijgen. Informatie Adequate informatie moet duidelijk, eenduidig en altijd beschikbaar zijn om de organisatie en de processen te ondersteunen. Dit betekent dat namen, definities en informatiecodes transparant moeten zijn. Dankzij maatschappelijke ontwikkelingen hebben informatiesystemen een extra element gekregen dat wil zeggen het inbedden van informatiesystemen in de gehele keten. Informatieketens ontstaan omdat organisaties onderdeel zijn van een keten. Zo n keten vraagt specifieke eisen van de verschillende systemen zoals de uniformiteit van de processen, data en de user interface. Introductie ERP-Software Het Nederlandse Ministerie van Defensie bestaat uit de Centrale Organisatie, de drie strijdkrachten dat wil zeggen de marine, de landmacht en de luchtmacht en tot slot de marechaussee. In totaal bestaat Defensie uit ambtenaren, waarvan er bij de landmacht werken, bij de marine werken en bij de luchtmacht werken. Het Ministerie van Defensie maakte al intensief gebruik van informatiesystemen sinds ICT beschikbaar was. Dit heeft ertoe geleid dat de verschillende onderdelen van Defensie hun eigen ICT-projecten zijn gestart, met het gevolg dat er een grote verscheidenheid aan systemen bestaat die soms voor dezelfde doeleinden worden gebruikt. De val van het IJzeren Gordijn dwong het ministerie om gecombineerd en gezamenlijk te opereren. Dit betekende dat de Nederlandse strijdkrachten moesten samenwerken met de strijdkrachten van andere NAVO-lidstaten. Om deze belangrijke verandering in de strategie te verwezenlijken is de harmonisatie en uniformiteit van informatiesystemen noodzakelijk. Om dit doel te realiseren werd er besloten om alle bestaande informatiesystemen te vervangen door internationaal geaccepteerde software. 1.2 Organisatie Een organisatie kan worden onderverdeeld in drie levensfasen, namelijk de initiële fase, de specialisatiefase en de integratiefase. De initiële fase wordt gekenmerkt door chaos. Iedereen is in deze fase gemotiveerd om allerlei verschillende dingen te doen. Er bestaan geen routines en er is een gebrek aan ervaring. Er is geen sterke verdeling van verantwoordelijkheden wat betekent dat veel mensen aan het multitasken zijn. Na verloop van tijd wordt een organisatie volwassener. Dit resulteert in een specialisatie van activiteiten, taken en verantwoordelijkheden. Iedereen heeft een speciale functie binnen de organisatie. Wanneer de specialisatie leidt tot een verlies van focus en minder toegevoegde waarde dan moet de organisatie zich reorganiseren. Meestal gaat een organisatie door een

15 1 Management 3 integratiefase. Tijdens deze fase vindt een integratie plaats van activiteiten, taken en verantwoordelijkheden. Verouderde activiteiten worden vervangen en nieuwe speerpunten worden ontwikkeld. Tijdens de verschillende fasen kan het karakter van de organisatie geleidelijk of direct veranderen. Twee dimensies spelen een belangrijke rol in dit framework, namelijk de mate van resultaatgerichtheid en de mate van centralisatie. Wanneer een organisatie concrete producten en diensten levert aan bestaande klanten, zijn alle activiteiten en processen gericht om dit te verwezenlijken. De organisatie heeft een sterke drang om de gewenste producten en services te leveren voor de afgesproken prijs en binnen de afgesproken levertijd. Wanneer een organisatie niet resultaatgericht is, spelen intenties een dominante rol. In deze situaties bestaan er geen strikte deadlines of concrete producten waar klanten op wachten. Dit zorgt er vaak voor dat een organisatie minder behendig, effectief en efficiënt is. Gecentraliseerd Intentiegericht Resultaat gericht Gedecentraliseerd Figuur 1.1: Verschillende organisatietypen De neiging tot centralisatie is een andere dimensie. Sommige organisaties geven veel verantwoordelijkheden aan hun werknemers, terwijl andere organisaties dit juist niet willen. Hoe meer een organisatie een gecentraliseerd karakter heeft, des te hoger de homogeniteit en des te eenvoudiger de processen zullen zijn. Als een organisatie een gedecentraliseerd karakter heeft, beschouwt iedereen zich binnen die organisatie als uniek, wat leidt tot een grote verscheidenheid aan processen en informatiebehoeften. De systematische planning van de organisatiestructuur en processen schept de mogelijkheid om een basis te creëren voor een informatiearchitectuur. In deze architectuur krijgen alle verschillende ICTsystemen een plaats. Bovendien kunnen de relaties tussen de verschillende syste-

16 4 Creating Value in Organizations men worden aangeven. Op deze manier is het mogelijk om verouderde systemen te identificeren, die vervolgens verwijderd moeten worden uit de architectuur. Tevens kunnen gaten of tekortkomingen zichtbaar worden gemaakt. Bestaande systemen kunnen worden aangepast, of nieuwe systemen kunnen worden gecreëerd om de gaten op te vullen. Zodoende kunnen afstemming en integratie worden verbeterd. Daarnaast biedt een informatiearchitectuur de mogelijkheid om prioriteiten te stellen op basis van duidelijke en transparante motieven. Wanneer een plan is gemaakt, is het wel noodzakelijk om dit plan regelmatig te herzien omdat er tal van ontwikkelingen plaatsvinden. De behoeften van de organisatie kunnen veranderen, de vaardigheden van de gebruikers verbeteren zich en de ICT zelf ontwikkelt zich zelf ook op hoge snelheid. Een jaarlijkse review is noodzakelijk om de mogelijkheden te bestuderen. De uitkomsten van het informatieplan dienen als input voor het jaarlijkse informatiebudget van de organisatie. Dit budget biedt een overzicht van de beschikbare resources die nodig zijn om het plan te realiseren. Daarnaast biedt dit budget de mogelijkheid om ICT-projecten de prioriteit te geven boven andere verschillende productiefactoren. Bovendien kan het budget registreren of de aangegeven opbrengsten zijn gerealiseerd. De relatie tussen kosten en opbrengsten in het ICT-veld kunnen op deze manier transparant worden gemaakt, en zodoende bijdragen aan de discussie of er meer of minder gespendeerd moet worden aan ICT-systemen. De realisatie van ICT-faciliteiten vindt plaats in verschillende fasen, te weten planning, informatieanalyse, het programmeren van de software, testen en de introductie. Verschillende projectmanagementmethoden kunnen worden gebruikt om dit proces te sturen zoals SDM2, DSDM2, RAD en Prince2. De gezamenlijke eigenschap van deze methoden is dat voor het starten van een nieuwe fase de vorige fase volledig voltooid dient te zijn, inclusief een eindrapport waarin alle belangrijke resultaten zijn gedocumenteerd. Dit eindrapport vormt de fundering waarop de volgende fase kan worden gebouwd. De verschillende fasen van de realisatie kunnen als volgt worden beschreven. Het ontwerp van een informatiesysteem besteedt aandacht aan meerdere aspecten zoals scope, oriëntatie en processen. De scope bepaalt de keuze tussen een holistische of incrementele aanpak. Oriëntatie betekent de keuze tussen de huidige manier van werken versus een modelgedreven aanpak. Processen betekenen in deze context de keuze tussen primaire, secundaire en managementprocessen. De keuze voor een holistische aanpak genereert veel discussie om tot de ideale oplossing te komen. Langdurige conflicten kunnen zich voordoen die de organisatie in verschillende kampen opdelen. Deze conflicten worden gevoed door verschillen of tegenstrijdigheden in de beoogde doelen en belangen van personen. Dit moeilijke proces, waarbij de kans op misinterpretaties groot is, neemt veel tijd in beslag en kost veel energie. In veel gevallen blijkt het dat de eindresultaten bij een holistische aanpak vaak zijn gewijzigd. Er zijn in de tussentijd nieuwe doelen gedefinieerd en andere kritieke succesfactoren bepaald. Het nieuwe ontwikkelde informatiesysteem heeft vaak in deze situaties een beperkte (meer)waarde

17 1 Management 5 voor de eindgebruiker. Als een gevolg zal de tevredenheid van de eindgebruiker ook laag zijn. Daarnaast zal de manager ook niet tevreden zijn aangezien hij veel geld heeft geïnvesteerd en daar matige resultaten voor terugkrijgt. Een incrementele aanpak biedt de mogelijkheid om de gedefinieerde doelen stapsgewijs te realiseren. De start van deze aanpak bestaat uit het verzamelen van essentiële processen en data. Als een eerste versie een succes blijkt, zullen gebruikers meer data en meer processen aangestuurd willen hebben door het nieuwe informatiesysteem. In een acceptabele levertijd kunnen dan verschillende versies ontwikkeld worden zodat na een periode de gehele functionaliteit aangeboden kan worden. Het voordeel van deze aanpak is dat er continu gecheckt wordt of het aangeboden deelsysteem tot tevredenheid werkt van de eindgebruikers en technisch past binnen de organisatie. Tijdens dit proces zijn er meerdere beslismomenten om het systeem en het proces te evalueren. Een incrementele aanpak is minder spectaculair dan een holistische aanpak, maar leidt wel tot meer stabiliteit en vergroot de kosteneffectiviteit. Het aspect oriëntatie omvat twee mogelijkheden: persoongedreven of modelgedreven. Wanneer een organisatie gebruikmaakt van het modelgedreven aspect en dus naar een optimaal businessmodel probeert toe te werken, is het mogelijk dat de relatie met de werkelijkheid uit het oog wordt verloren. Dit resulteert in inaccurate en beperkte functies. Daarnaast zal de motivatie van de gebruikers laag zijn om mee te werken aan de nieuwe initiatieven. Personen met een lage motivatie zullen niet bijdragen aan de ontwikkelingen en het functioneren van de organisatie. Wanneer een organisatie voor het persoongedreven aspect kiest en bekijkt hoe de personen werken en de processen verlopen zal het succes groter zijn. In dit geval zal ook de bereidheid van de gebruikers groot zijn om deel te nemen aan nieuwe initiatieven. 1.3 Processen Processen spelen een essentiële rol. Er wordt onderscheid gemaakt tussen drie soorten processen: (1) primaire of operationele processen, (2) secundaire of ondersteunende processen en (3) managementprocessen. Elk van deze soort processen heeft zijn eigen eigenschappen. Voor succesvolle automatisering is een specifieke aanpak nodig. De primaire processen omvatten de productie van goederen en services en zijn zeer belangrijk voor de continuïteit van de organisatie op de lange termijn. Binnen een organisatie is intern wel bekend welke goederen en diensten worden geproduceerd, wat de kwaliteit ervan is en hoeveel er wordt geproduceerd. Dit is minder het geval voor de secundaire processen en managementprocessen. Het is voor te stellen dat de automatisering van primaire processen eenvoudiger is en een grotere kans van slagen heeft dan de automatisering van secundaire en managementprocessen. Dit leidt tot de conclusie dat een organisatie zou moeten beginnen met het automatiseren van de primaire processen. Vervolgens kunnen de secundaire processen worden geautomatiseerd. Na deze stap zou er een stabiele basis moeten zijn om de