Waarde-vol werken gaat over de waarden en waarde van medewerkers in relatie tot het werk en de doelen van de organisatie.

Transcriptie

1 WAARDE-VOL WERKEN 1

2 De toekomst van LOC is: waarde-vol werken In het afgelopen jaar sinds de studiedagen in januari is er op alle fronten nagedacht en gesproken over de toekomst van LOC. Wat is de richting die zij op wil, wat is de richting die medewerkers in hun werk op willen en wat betekent dat voor de inrichting van de organisatie? In maart verscheen het theoretisch kader, dat geeft voor de lange termijn de richting van de organisatie aan. Die visie is mede gebaseerd op input uit de studiedagen waar een ieder kon dromen over de toekomst. Op alle plekken in de organisatie is die visie de afgelopen maanden besproken. En dat zal de komende jaren ook blijven gebeuren. De visie geeft de grote lijnen voor een ander zorgsysteem weer. Een systeem dat uitgaat van waarde-volle zorg. Dat is een uitdaging. En aan de uitwerking daarvan, zullen we met elkaar de komende jaren werken. Wat betekent nu die visie voor de inrichting van de organisatie en voor de plek die medewerkers daarin willen innemen? In deze visie op de organisatie worden de contouren daarvoor geschetst. In de tweede helft van 2009 worden die verder uitgewerkt door ons allemaal. De studiedagen in 2010 zijn de aftrap om dat wat we hebben bedacht in de praktijk te gaan brengen. De komende maanden staan dus in het teken van de uitwerking van een nieuwe visie op de organisatie. Dat gebeurt binnen de kaders van de visie van LOC op een ander zorgsysteem. Deze notitie geeft de richting daarvoor aan samen met ideeën over hoe we met elkaar aan het werk kunnen gaan. De nieuwe visie op de organisatie gaat over waarde-vol werken. Het is een inspirerend perspectief op de toekomst van LOC. Waarde-vol werken gaat over de waarden en waarde van medewerkers in relatie tot het werk en de doelen van de organisatie. We willen graag met elkaar kijken naar ieders plek in de organisatie. Wat motiveert je in het werk dat je nu doet? Wat zegt dat over welke dingen jij belangrijk vindt in je werk? Wat zegt dat over jouw waarden? Hoe zijn die van waarde voor de organisatie? Iedereen draagt ook nu al naar beste kunnen bij. Maar de vraag is of de organisatie een optimaal beeld heeft van ieders beste kunnen. Er kunnen bijvoorbeeld allerlei redenen zijn waarom je als medewerker het idee hebt dat je beter tot je recht zou kunnen komen. Je hebt kwaliteiten en vaardigheden ontwikkeld, die je meer wilt inzetten. Of je zou bepaalde taken waar je goed in bent willen combineren, waar dat nu niet kan. Het is belangrijk om de tijd te nemen om ons vragen te stellen, die gaan over ons werk en onze inzet. Zo kun je ook nagaan of je potentie, je mogelijkheden voor ontwikkeling en groei, tot zijn recht komt. Als dat zo is, dan word jij daar gelukkiger van en de organisatie wordt er beter van. Als dat niet zo is, dan zijn beide slechter af. Elk mens wil immers als volwaardig worden gezien, want elk mens is van waarde voor zichzelf en voor anderen. Het is aan ons om na te gaan hoe en waar onze waarden het beste tot hun recht komen. En hoe ze het meeste recht doen aan het doel van de organisatie: de kwaliteit van de zorg nu en in de toekomst. Waarde-vol werken gaat dus uit van de waarde en van de waarden van medewerkers. Van wat je ten diepste drijft in je werk. Van je mogelijkheden, van ontwikkeling en groei. Dat is wat je noemt de potentie van medewerkers. Maar wat is precies waarde? Verschillende woordenboeken geven eenzelfde definitie: 2

3 Een waarde is iets waar een persoon of een groep van personen belang aan hecht. Vaak leidend tot het stellen van al dan niet geschreven normen. Het is een betekenisgevend ideaal of motief dat nagestreefd wordt. Algemene voorbeelden van waarden zijn: gezondheid, vrijheid, zekerheid, geluk en bijvoorbeeld ook zeggenschap. Het gaat in deze definitie om iets waar we ons op een of andere manier allemaal in kunnen herkennen. Het gaat om dat waar je als mens waarde aan hecht. En wat dat dan precies is, is per mens verschillend. De waarden die hierboven worden genoemd zijn algemeen geldende waarden. In ons werk kan het echter ook gaan om nog andere waarden. Dat zijn meer eigen, en dus persoonlijke, waarden. Als je het in je werk bijvoorbeeld belangrijk vindt om mensen goed te kunnen helpen, dan kan je diepere waarde dienstbaarheid zijn. En als je veel waarde hecht aan mensen iets leren, dan kan de diepere waarde die jou drijft ontwikkeling zijn. Of je vindt het belangrijk dat mensen goed met elkaar samenwerken. Je diepere waarde kan dan zijn dat je begrip hebben voor elkaar erg belangrijk vindt. Binnen de context van LOC is er ook een gedeelde waarde, die wordt verwoord in onze visie. We vinden zeggenschap van mensen die zorg ontvangen belangrijk. Daar werken we samen voor. De diepere waarden die LOC daarmee uitdraagt zijn bijvoorbeeld: - mensen moeten de vrijheid hebben om hun leven optimaal vorm te geven; - mensen moeten levenszin kunnen ervaren, ook als ze zorg nodig hebben; - mensen moeten erop kunnen vertrouwen dat de zorg die nodig is er ook is; - mensen moeten de zekerheid hebben dat medemensen aandacht hebben voor hun noden; - mensen moeten kunnen bijdragen; - mensen moeten zich op welke manier dan ook waardevol kunnen voelen. - mensen moeten zoveel mogelijk verantwoordelijk kunnen zijn voor hun eigen leven. Hoe we die gedeelde visie vorm geven, hangt weer samen met de eigen waarden van iedere medewerker. Daarom is het belangrijk om na te gaan wat die waarden zijn. Zowel voor jezelf als voor de organisatie. Je waarden bepalen je motivatie, waarom je je werk doet zoals je het doet. Is dat niet zo, dan is het lastig om je gemotiveerd te weten en vanuit je beste kunnen bij te dragen. En dat heeft invloed op het plezier dat je in je werk beleeft. Als je met minder plezier werkt, dan heeft dat weer invloed op hoe goed de organisatie haar doelen kan bereiken. Als we dingen kunnen doen die we belangrijk vinden, dan voelen we ons daar prettig bij. Dat is omdat we er plezier bij ervaren. Plezier draagt bij aan ons geluksgevoel. Onze waarden bepalen wat we belangrijk vinden en wat niet. Ook in ons werk. Als je aandacht hebt voor dat wat je belangrijk vindt, dan heb je het gevoel zinnig bezig te zijn. Als de organisatie aandacht heeft voor dat wat medewerkers belangrijk vinden om te doen, dan komt dat de organisatie ten goede. Zo bereiken we optimaal onze doelen. Als je als medewerker kunt doen wat je belangrijk vindt, dan geeft dat dus zin aan je werk. Dat geeft weer zin aan het leven. We brengen immers nogal wat uren van ons leven door met werken. Het is dus belangrijk dat je als medewerker op jouw manier kunt bijdragen aan het organisatiedoel. Waarde-vol werken gaat over het ontdekken en de inzet van de potentie, kwaliteiten en vaardigheden van medewerkers. 3

4 De gezonde organisatie LOC wil medewerkers ondersteunen om bij te dragen in de organisatie vanuit dat wat zij belangrijk vinden. Vanuit hun waarden en waarde. Op die manier krijgt ons werk hoge kwaliteit. Zo dragen we nu en in de toekomst steeds optimaal bij aan de medezeggenschap van cliëntenraden en de zeggenschap van cliënten. Bij deze visie horen twee uitgangspunten: - We gaan niet uit van de maakbaarheid van de mens. Iedereen heeft zijn sterke en minder sterke kanten. We willen op zoek naar ieders sterke kanten. En we moeten eerlijk kunnen zijn over onze minder sterke kanten zowel naar onszelf als naar elkaar. LOC stelt medewerkers in de gelegenheid te kijken naar wat hun waarden zijn, wat hen motiveert, wat zij belangrijk vinden in hun werk. Hoe wil jij bijdragen in en aan de organisatie? Het kan natuurlijk zijn dat medewerkers minder sterke kanten willen ontwikkelen. Ook daar is aandacht voor. Belangrijk is dat we komen tot een situatie, waar zowel medewerkers als de organisatie bij kunnen floreren. - We gaan uit van eigen verantwoordelijkheid. Je werk al dan niet met plezier kunnen doen, hangt ook samen met zaken waar de organisatie niet voor kan zorgen. Er kunnen situaties buiten je werk zijn die invloed hebben op hoe je je werk ervaart. De organisatie zal met de juiste aandacht en hulp zorgdragen voor het welbevinden van medewerkers, maar het is aan elke medewerker om ervoor te zorgen dat hij zo goed mogelijk kan werken. Dat is de verantwoordelijk die we hebben voor ons werk. In de komende maanden komen we via onderzoek uit op een visie, die er vanuit gaat dat ieder zijn eigen plek heeft in de organisatie. Je doet werk dat past bij wat jij belangrijk vindt. En dat gaat samen met een bepaalde verantwoordelijkheid om zelf zorg te dragen voor de kwaliteit van je werk. Hoe veel verantwoordelijkheid dat is, zal per mens en de taken die hij heeft verschillen. Als dingen niet gaan zoals je wilt, dan heb je daarop zelf in de eerste plaats invloed. Laten weten wat er aan de hand is, zorgt ervoor dat we met elkaar oplossingen kunnen vinden. Zo komen we tot een gezonde organisatie. Kort gezegd gaat het voor ieder van ons de komende maanden om: - uitvinden wat kan en past bij jou - wat is voor jou van waarde? - hoe kun je van daaruit bijdragen? - wat heeft de organisatie nodig? De organisatie zet allerlei methoden in, die je zou kunnen gebruiken om antwoorden op die vragen te vinden. En dat begint met dat je zelf vanuit de werkpraktijk vaak goed weet waar je plezier in hebt, wat je helpt om goed te kunnen functioneren. Als medewerker wordt je dus gevraagd daar eens over na te denken de komende tijd. Binnen de organisatie wordt uiteindelijk gekeken of dat wat je wilt kan en past. Dat betekent samen kijken naar de mogelijkheden en ook naar wat niet kan in relatie tot de visie en doelen van de organisatie. Waarde-vol werken werkt alleen als: - er ruim baan wordt gegeven aan de potentie, kwaliteiten en vaardigheden van medewerkers. Op zo n manier dat zij zich optimaal thuis voelen in het werk dat zij doen. - medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor de kwaliteiten die zij inzetten en dus ook voor de kwaliteit van het werk dat zij leveren. 4

5 Om ervoor te zorgen dat we voldoen aan die beide voorwaarden voor waarde-vol werken, gaat de organisatie steeds na of zij op de goede weg is. Zijn medewerkers op hun plek? Worden onze doelen gehaald? Dat kan onder meer door: - functioneringsgesprekken, waar medewerkers steeds kunnen verkennen of hun potentie, kwaliteiten en vaardigheden nog passen bij wat zij doen en bij hun verantwoordelijkheid. - verschillende vormen van werkoverleg (zie ook bijlage 2: Werkoverleg en dan anders). - bijhouden van kern-/waardeprofielen (zie ook bijlage 1: Op onderzoek) - tijdschrijven Dat bekent dat we, ook na deze eerste fase van onderzoek, blijven kijken naar hoe het beter kan als iets niet goed gaat. En ook als het wel goed gaat. Het betekent niet een organisatie waar je vooral wordt afgerekend op dingen die niet goed gaan. Medewerkers worden waar nodig ondersteund om zelf hun keuzes onder de loep te blijven nemen. Zich daar verantwoordelijk voor te voelen. Passen jouw keuzes bij het werk dat je doet, bij de verantwoordelijkheid die je hebt en bij de doelen die de organisatie heeft? In een gezonde organisatie leren we zo gaandeweg wat maakt dat ons werk zinvol is. Zo kunnen we allemaal steeds zo optimaal mogelijk bijdragen. De waarden van mensen bepalen hoe een organisatie eruit ziet. Dat bepaalt weer hoe een organisatie functioneert. En in een gezonde organisatie gaat het er dus ook om dat we weten wat we anders en beter kunnen doen. Waarde-vol werken gaat over zelf verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van je werk. Waarde-vol samenwerken Waarde-vol werken kan alleen in een organisatie waar we de waarden van mensen belangrijk vinden. Nu zijn de medewerkers samen de organisatie. Het doet er dus ook toe dat zij elkaars waarden belangrijk vinden. Als we allemaal hetzelfde denken en willen, dan kan een organisatie niet functioneren. Diversiteit is waarde-vol. Hoe we met elkaar omgaan is belangrijk. Daarover gaat deze paragraaf. Hoe geef je ruimte aan ieders waarde en waarden? Hoe zie, hoor en waardeer je elkaar? Om daar optimaal vorm aan te geven, zijn in de nieuwe organisatie soms andere manieren van samenwerken nodig. Ook daarover zullen we de komende maanden uitgebreid van gedachten wisselen. Een voorzetje daarvoor: - Er komt een andere inrichting van de organisatie. * We laten de vaste functieindelingen los. In plaats daarvan gaan we kijken naar welke taken, activiteiten en verantwoordelijkheden het beste passen bij welke medewerkers. Dat gebeurt op basis van dat wat ieder belangrijk vindt in zijn werk. En dat wordt weer gekoppeld aan wat de organisatie nodig heeft. De tweede helft van 2009 zullen we vooral bezig zijn om als medewerkers te onderzoeken wat onze waarden zijn. Hoe verhouden die zich tot wat je graag doet? Hoe hangt dat samen met de visie en doelen van de organisatie? Voor de manier waarop we dat kunnen doen zie bijlage 1: Op onderzoek. * De vraagbaak wordt front-office. Het is het centrale punt in de organisatie waar vragen binnenkomen. Die worden door de vraagbaak beantwoord of uitgezet bij die medewerker bij wie een vraag het beste past als het gaat om diens potentie, kwaliteiten en vaardigheden. * Adviseurs die alleen provinciaal werken is niet per definitie het vaste uitgangspunt. De waarden van de adviseur, dat wat hij belangrijk vindt, bepalen welk soort vragen bij hem 5

6 passen. Dat gebeurt dus op basis van de potentie, kwaliteiten en vaardigheden van de adviseur en de vraag van de klant. Iemand kan specifieke werkzaamheden verrichten ook buiten de eigen provincie om zo optimale kwaliteit te bieden voor de klant. * Bovenstaande geldt ook voor medewerkers op het landelijk bureau. Zij kunnen werken op terreinen die eerder tot een specifieke taak behoorden zoals bijvoorbeeld adviseurswerk. Beleidsmedewerkers kunnen het land in en andersom: adviseurs doen beleidsmatig werk. - Er wordt geëxperimenteerd met andere vormen van werkoverleg en de inbreng van medewerkers in de organisatie. * Alle medewerkers moeten voldoende ruimte krijgen om hun waarden in te brengen. Daar zijn soms andere vormen van overleg voor nodig. Zo kan ruimte worden gemaakt om de diversiteit in waarden tot zijn recht te laten komen. In bijlage 2: Werkoverleg maar dan anders staan vormen waarmee we kunnen experimenteren. - In een organisatie die waarde-vol werken vorm wil geven, is de zeggenschap van medewerkers extra van belang. Voor het management van een organisatie die waarde-vol wil werken, is het van belang dat de stem van afzonderlijke medewerkers kan doorklinken. Waarden die leven in de organisatie kunnen zo afgestemd worden met de organisatiedoelen en het beleid. Optimale kwaliteit van werken blijft zo gewaarborgd. Over hoe de zeggenschap van medewerkers verder kan worden ingebed in de organisatie, lees je meer in bijlage 3: Het woord is aan jou. Waarde-vol werken gaat over ruimte maken voor ieders waarde binnen de organisatie ten behoeve van het gezamenlijke doel: de kwaliteit van de zorg in Nederland. Uit dit alles blijkt wel dat we met zijn allen een weg te gaan hebben. Daarbij moeten we ook in de gaten houden of dat wat we bedenken en willen doen ook werkelijk bijdraagt aan de doelen van de organisatie. Een van de manieren om dat te doen, is in kaart brengen waar we nu staan. We kunnen dan periodiek ook steeds nagaan of we op koers zitten. In bijlage 1 Op onderzoek lees je over verschillende manieren waarop we dat kunnen gaan doen zowel voor onszelf als samen. Dat betekent onder meer dat aan elke medewerker wordt gevraagd om een kernprofiel van zichzelf te maken. Dat geeft weer wat jij belangrijk vindt om van jezelf in beeld te brengen in het kader van je werk. Onderdeel van dat kernprofiel is een waardenprofiel, dat medewerkers invullen. Het is een weergave van je waarden in relatie tot je werk. We nemen voor deze ontdekkingstocht ruim de tijd, zodat ieder dat op zijn eigen manier en in zijn eigen tempo kan doen. Zo ontstaat er gaandeweg een volledig beeld van waarden van medewerkers. Verder wordt aan iedereen gevraagd om aan te geven wat volgens jou de belangrijkste waarden in onze organisatie zijn. Je hoeft die niet zelf te verzinnen, dat gebeurt aan de hand van vragen die je kunt beantwoorden. Daarbij kun je ook aangeven welke waarden je graag zou zien binnen de organisatie. Zo komen we tot een beeld van de cultuur in de huidige organisatie en van waar we heen willen. Deze landkaarten bieden de mogelijkheid om onze weg te vinden en onderweg steeds na te gaan of we zijn waar we willen zijn. Gaandeweg dit proces zullen we regelmatig kijken hoe dromen en wensen zich verhouden tot de werkelijkheid. Ieders inzet is daarbij van belang en we hopen dat je op je eigen manier wilt bijdragen. Zo kan je eigen werk en dat van collega s zo optimaal mogelijk passen bij wat je kan en wilt en bij wat de organisatie nodig heeft nu en in de toekomst. 6

7 Tot slot vind je hier ook alvast het nieuwe organigram. Dat vormt voor nu de basis en is gemaakt aan de hand van alles wat hier is gezegd. Het is ingericht op een organisatie waar medewerkers op verschillende plekken werkzaam kunnen zijn. Op een organisatie waar optimale afstemming tussen verschillende activiteiten structureel en toch flexibel is. En laat het zien hoe de zeggenschap van medewerkers is ingebed in de organisatie. Graag wens ik ons allemaal een inspirerende ontdekkingstocht, zowel persoonlijk als met elkaar, in de hoop dat de kwaliteit van zorg in Nederland daar wel bij mag varen. Het hier gepresenteerde perspectief is gebaseerd op een met wetenschappelijke theorie onderbouwd kader: Nederland en de zorg (LOC - maart 2009) en op de eenvoudige vertaling daarvan: De toekomst van de gezondheidszorg is: waarde-volle zorg (LOC - augustus 2009). 7

8 Bijlage 1: Op onderzoek Van elke medewerker komt er een kernprofiel. Daarin staat wat de medewerker heeft ontdekt als het gaat om zijn waarden, wat hij of zij belangrijk vindt in het werk en hoe hij of zij dat wil inzetten ten behoeve van de organisatie. Wat is het doel van het kernprofiel? 1. We willen weten wat jouw drijfveer in je werk is. Dat kan ontdekt worden door vragen te stellen als: wat vind ik belangrijk in mijn werk, waar word ik blij van, wat geeft mij energie, welke dingen doe ik graag en als vanzelf, waar zou ik wel meer van willen? Hoe komt dat? etc. 2. De antwoorden op die vragen leiden tot meer zicht op je potentie (mogelijkheden voor groei), op je kwaliteiten en je vaardigheden. 3. De potentie, kwaliteiten en vaardigheden kunnen worden vertaald in competenties die ingezet kunnen worden in het werk dat je doet. Hoe ziet het kernprofiel eruit? Dat kan heel verschillend zijn. Voor de een is het een boekje met foto s en tekst, de ander maakt een kaart met tekeningen, weer een ander schrijft een verhaal of kiest ervoor een presentatie te geven of maakt gewoon een lijstje. Of je bedenkt een heel eigen vorm. Het moet in elk geval een vorm/document zijn dat voor iedereen beschikbaar en inzichtelijk is. Er worden allerlei voorbeelden voor het maken van een kernprofiel aangereikt, zodat iedereen een manier kan vinden die past. Er is ook ondersteuning beschikbaar als je dat prettig vindt. Hoe gaan we van start? Er is een organisatievisie die het uitgangspunt is. Wat je bedenkt, wilt en doet past daarbinnen. Voor ons allemaal geldt dat we willen bijdragen aan de kwaliteit van de zorg in Nederland. Aan dat mensen die zorg ontvangen hun leven zinvol vorm kunnen geven. Kerntaak van LOC is dat we medezeggenschapsorganen helpen om die zeggenschap van cliënten maximaal te laten zijn. Waar je ook werkt in de organisatie, dat is waar ook jij aan bijdraagt. Het is aan jou om uit te vinden hoe je dat zo kunt doen, dat je het beste van jezelf geeft. Wat maakt dat je aan het einde van de werkdag ervaart dat je met plezier hebt bijgedragen? Wat we verder doen bij de aftrap: * Inleiding en instructie aan de medewerkers via een presentatie; * De verschillende manieren waarop we met elkaar aan de slag kunnen, worden besproken met inbreng van ideeën door medewerkers; * Wat zijn de spelregels?; * Afspraken worden gemaakt over hoe we de ontdekkingstocht willen vormgeven de komende maanden. Het hele proces zal de tweede helft van dit jaar in beslag nemen. Er is ruimte om te spelen met de gedachten die bovenstaande vragen in je oproepen. Zo kun je gaan werken aan je kernprofiel. Iedereen krijgt de tijd en de hulp die hij wenst. In december wordt de stand van zaken opgemaakt, zodat we in januari tijdens de studiedagen een begin kunnen maken met de uitvoering. Wat houdt die ontdekkingstocht in? Dat we op zoek gaan naar onze drijfveren. Je drijfveer wordt bepaald door je diepste waarden: wat vind ik echt belangrijk, waar ga ik voor, hoe uit zich dat? Die vragen brengen we in verband met werken bij LOC, dat kan via veel verschillende vragen: 8

9 - Waarom werk ik hier? - Wat vind ik belangrijk aan het werk dat ik doe? - Wat motiveert mij op/in mijn werk? - Wat vind ik zinvol aan mijn werk? - Kijk eens terug naar toen je begon met dit werk: wat wilde je en wat doe je nu? Klopt dat met elkaar? Is dat goed of juist niet? - Kloppen mijn antwoorden met mijn waarden, met dat waar ik voor ga, met wat ik echt belangrijk vind? Ook als je weet dat je op dit moment op precies de juiste plek zit en de juiste dingen doet, dan nog is het belangrijk dat je een kernprofiel maakt. Zo krijgen we in beeld wat ieders potentie, kwaliteiten en vaardigheden zijn. Op basis daarvan kunnen we bepalen hoe we de organisatie optimaal kunnen inrichten. Als je nu al doet wat je het liefste doet, dan kun je je afvragen wat je in je huidige werkzaamheden zo belangrijk vindt. Wat geeft zin aan jouw werk? Waarom doe je graag wat je doet. Zijn er ook dingen die je niet aanspreken? Dingen die niet goed gaan en die je wel anders wilt? Het kan zijn dat je niet meteen de antwoorden op die vragen vindt. Dat is prima, want je kunt tijd nemen. Ook kun je hulp inroepen als je dat graag wilt. Je kunt zelf kiezen hoe je dat wilt doen, bijvoorbeeld door: - Individueel coachingsgesprek dat is een open en waardevrije manier van onderzoek wat wil zeggen dat er geen oordelen als goed of fout zijn. (daarin getrainde collega s zijn: Theo van Ooi, Margot Bosman, zie ook bij kopje onderaan: Ook bijdragen?) - Interview door collega die jou vragen stelt om dingen duidelijker te krijgen. Dat kan iemand zijn met wie je goed contact hebt, of die jouw werk goed kent, of die je weet uit te dagen, of die je kent op een manier die je verder helpen kan of iemand die je juist helemaal niet zo goed kent. - Groepsgesprek kan met en zonder begeleiding (daarin getrainde collega s zijn: Theo van Ooi, Wim Eggens, Margot Bosman, zie ook bij kopje onderaan: Ook bijdragen?). - E-coaching: via contact hebben met een ander om tussentijds gedachten uit te wisselen, vragen te stellen etc. - Er is ook een format beschikbaar met stappen die je kunt zetten om meer inzicht in je gedachten en gevoelens te krijgen. Belangrijke uitgangspunten in deze zoektocht: - Dromen is erg aan te bevelen Stel dat, dan zou ik willen. - Zoals in de visie op de organisatie wordt gesteld, heeft elk mens eigen waarden. Die zijn belangrijk om als uitgangspunt te nemen. Daarom bestaat er geen goed of fout en zijn er geen domme vragen. Het gaat hier om jouw beleving. - Het gaat ook om de kwaliteit van werken bij LOC. Zodat de organisatie haar doelen kan bereiken. Daarom zijn er resultaten te beschrijven waar dit proces toe zal leiden. Dat doen we volgens de SMART-methode. Dat betekent dat we willen voldoen aan een paar criteria, die op de volgende pagina verder uitgewerkt zijn. 9

10 S (specifiek weten wat we willen bereiken): -een organisatie die optimale service levert. Dat doen we door een goede match tussen de vraag van de klant en de meest passende kwaliteit van de medewerker die de service biedt. M (meetbaar): - een kernprofiel door medewerkers zelf bedacht en gemaakt dat weergeeft wat van belang is voor de medewerker, wat zijn drijfveren en waarden zijn en dat inzichtelijk is voor de organisatie. - een waardenprofiel van medewerkers:een vragenlijst ingevuld door medewerkers dat waarden in relatie tot werk weergeeft. - een objectieve meting van waar de organisatie nu is en waar zij naartoe wil (cultuurscan). A (acceptabele werkwijze): - de werkwijze past binnen de visie van LOC: zo binnen, zo buiten. Als we waarde-volle zorg belangrijk vinden, dan vinden we waarde-vol werken ook belangrijk. R (realistisch) - alle medewerkers geven op hun eigen manier vorm aan dit proces, stap voor stap. - er is voldoende tijd. - er is hulp en ondersteuning beschikbaar. T (tijdgebonden) - er zijn duidelijke afspraken over wanneer we van start gaan en wanneer we eindigen. We nemen van september tot en met november om de kernprofielen te maken. In december zijn er gesprekken om na te gaan hoe de waarden van medewerkers zich verhouden tot de inrichting van de organisatie. Voor iedereen die eerder klaar is, kan zo n gesprek ook eerder. In januari zijn de studiedagen de eerste aanzet om waarde-vol werken in de praktijk te gaan brengen. Ook bijdragen? LOC wil bijdragen aan de totstandkoming van een nieuw zorgsysteem. Dat betekent dat er de komende jaren veel in beweging zal zijn. Het betekent ook dat de vragen die we ons nu stellen vaker gesteld kunnen worden. Ons kernprofiel kan dus ook in ontwikkeling zijn. Daarom is het belangrijk dat we leren om ons essentiële vragen te stellen, die gaan over onze (levens)zin in relatie tot ons werk. Het is ook belangrijk dat we dat zelf leren doen en dat er binnen de organisatie steeds ondersteuning beschikbaar is. We doen dan ook graag een beroep op collega s die kwaliteiten hebben, waar anderen gebruik van kunnen maken. Mocht je in die zin willen bijdragen laat het dan weten. 10