Leren en ontwikkelen is meer dan opleiden

Transcriptie

1 Leren en ontwikkelen is meer dan opleiden En vraagt dus om voortdurende innovatie in het kader van Smart Industry Analyse ronde tafel gesprekken 4 november 2015 Locatie: KPC Groep Kooikersweg 2, 5223 KA, s-hertogenbosch

2 Inhoudsopgave Lijst van deelnemers en organisaties Inleiding Leren zonder onderbreking, wanneer doen zij het goed De werknemers De werkgevers Kleine Organisaties Grote organisaties Opleiders Wat en wie heeft het individu nodig om leren en ontwikkeling plezierig te maken en wat kan FieldLab hieraan bijdragen? Conclusie... 7

3 Lijst van deelnemers en organisaties Naam Organisatie Ton Bruining KPC Groep Mien Segers Maastricht University, Management of Learning Katalien Bollen Maastricht University, Management of Learning Simeon De Smet Maastricht University, Master student, notulist Margreet Xavier AWVN Klaas ten Have Hogeschool Utrecht/TNO Erik Canisius Hogeschool Zuyd Rob Horneman Westmore Mieke Braadbaart Hogeschool Utrecht Frank Bruls Mikrocentrum Ad Kennes Edugast Varsha Rambal Birch Consultants Ellard Groenewegen Technische Universiteit Delft Omar Habets Hogeschool Zuyd Maarten van Riemsdijk Saxion Hogeschool Sjef van Gastel Fontys Hogeschool Yolande de Heus Topsector Logistiek Sylvester Bruijsten Hogeschool Utrecht Erik Knol Qeam Advies Jos van Erp Bureau Smart Industry

4 1. Inleiding Op woensdag 4 november zijn 20 wetenschappers, lectoren, docenten, experts en opleidingskundig adviseurs in de regio s Zuidoost Brabant samen gekomen voor een ronde tafel gesprek omtrent het onderwerp; de toekomst van leren en ontwikkelen. Meer bepaald een leven lang leren. Niet alleen markten en sectoren, maar ook productietechnologieën en ICT instrumenten ontwikkelen zich voortdurend en in steeds hoger tempo. Het is van groot belang dat zowel opleiders (Universiteiten, Hogescholen, ROC s, Commerciële opleiders...) als werkenden werknemers en werkgevers- en zij die zich daarop voorbereiden deze dynamiek kunnen bijhouden. Liever nog erop anticiperen. Daarom wordt de vraag gesteld hoe de toekomst eruit zal zien en hoe we dat het best kunnen aanpakken. De ronde tafel gesprekken hebben plaats gehad bij de KPC groep in s-hertogenbosch, op initiatief van het programmabureau Smart Industry. Daarmee wordt voortgebouwd op de reeds bestaande samenwerking met FNV, AWVN, Koninklijke Metaalunie, TNO en CNV. De gesprekken werden verdeeld op basis van twee generieke vragen. De eerste luidt als volgt: Wat is leren zonder onderbreking? Deze vraagt werd onderverdeeld in drie subcategorieën, ofwel op drie verschillende niveaus van analyse: op niveau van de werknemer, van de werkgever, en op niveau van de opleider. Op elke vlak van analyse werd ook de vraag gesteld wanneer zij het daadwerkelijk ook goed doen. De tweede vraag benadert de vraagstelling van leren zonder onderbreking vanuit de hoek wat de individuele lerende mens nodig heeft om een leven lang leren plezierig te maken. Verder werd de vraag gesteld wat de bijdrage van het FieldLab Sociale Innovatie moet zijn? Met de vragen gesteld werd de groep van 20 experts verdeeld in kleinere groepen. De onderverdeling werd naargelang de vragen uitgevoerd. Voor de eerste vraag werd de groep ad random verdeeld in vier groepen van vijf, en voor de tweede vraag werd het een vrije verdeling. Voor de tweede vraag zijn we uitgekomen tot zes groepen van drie tot vier mensen. Voor elke vraag was 45 minuten de tijd. 2. Leren zonder onderbreking, wanneer doen zij het goed Wat leren zonder onderbreking, of leren zonder onderbreking betekent werd onderling in de groepen uitvoerig besproken. De algemene consensus hiervoor is dat leren zonder onderbreking inhoudt dat leren niet stopt na de opleiding en tijdens de loopbaan steeds belangrijk en noodzakelijk blijft De werknemers In de snel ontwikkelende wereld van vandaag is het idee van een levenlang leren een noodzakelijk gegeven. Er wordt meer en meer geautomatiseerd op alle vlakken, en maakt het voor de werknemer tot een extra uitdaging om inzetbaar te blijven. Daarom is het van belang om een hoger kennisniveau te bereiken. Een hoger en geactualiseerd kennisniveau draagt bij

5 aan de inzetbaarheid van de werknemer. Een vaak voorkomend probleem is dat werknemers zelf niet altijd het nut en belang van een leven lang leren en continue persoonlijke ontwikkeling inzien. De werknemer niet altijd de visie en motivatie zorgt om zichzelf in te zetten voor een leven lang leren en persoonlijke ontwikkeling. De Werknemer kan het best op een persoonlijk niveau gestimuleerd worden om te leren. Het idee one size fits all is in deze instantie niet van toepassing. Elk individu heeft behoefte aan een individuele benadering om effectief en met plezier te kunnen leren. De huidige gedachtegang met betrekking tot leren is dat mensen erdoorheen geduwd moeten worden. Als conclusie vanuit de gesprekken kunnen we stellen dat het beter is mensen te ondersteunen en stimuleren (awareness and desire) dan verplichten tot leren. Verder nog, als de werknemer zelf ook wordt betrokken in het leerproces en het opzetten van deze processen (regienemer, beter nog initiatiefnemer), bevordert dat het uiteindelijke leren van de werknemer De werkgevers Voor het bespreken van de rol van de werkgevers werd er een onderscheid gemaakt tussen kleine en grote bedrijven. Het gevoel heerste dat er een verschil is tussen deze twee categorieën en dat ze daarom beter apart besproken konden worden Kleine Organisaties Met kleine organisaties bedoelt men een organisatie tot 250 werknemers (ligt wettelijk vast). Vaak is er in kleinere organisaties geen Human Resources of Learning and Development afdeling aanwezig. Dit betekent dat de leidinggevenden niet snel op de hoogte zijn van nieuwe ontwikkelingen op het gebied van leren. De gevolgen hiervan zijn mogelijk dat de organisatie niet weet dat er een onderbenutting van potentieel is in het bedrijf. Met als gevolg dat er vaak nieuwe technologie op een oude manier wordt ingezet, hetgeen voor onderprestatie kan zorgen. Als een kleine organisatie dan wel kennis neemt van nieuwe ontwikkelingen of ideeën gebeurt dat vaker via via, door middel van samenkoming van bedrijven en het overbrengen van succesverhalen. Deze samenkomsten zijn dus van belang voor het delen van informatie. Deze informatie uitwisseling leidt tot het onderkennen van het nut van thema s als leren en persoonlijke ontwikkeling. Wat ook van belang is, is de samenwerking tussen werkgever en werknemer. Positieve resultaten kunnen worden behaald als er een cultuur aanwezig is die het delen van informatie bevordert. Dit kan bereikt worden door de werknemer de ruimte en flexibiliteit te geven om te leren, of om fouten te maken. Een individu kan veel leren van fouten, maar alleen als dat niet bestraft wordt en er goede evaluatieprocessen worden toegepast om fouten te bestuderen. Verder nog is leiderschap van belang. Een organisatie heeft een visie nodig die bekend is en zoveel als mogelijk breed wordt gedragen. Daarom is een richtinggevend leider nodig die mensen samen kan overtuigen hetzelfde doel na te streven. Het is van belang dat de werknemers zich betrokken voelen bij de strategische doelen van het bedrijf en dat ze zich daarvoor willen inzetten. Dit kan ook bevorderd worden door het betrekken van de werknemers bij het nemen van beslissingen die invloed kan hebben op hun situatie. Meer betrokkenheid leidt tot grotere inzet.

6 Grote organisaties Met een grote organisatie wordt bedoeld een organisatie waar een Human Resources en/of Learning and Development (HR en L&D) afdeling aanwezig is. Deze departementen zijn deels verantwoordelijk voor het menselijk kapitaal in een bedrijf en voor de ontwikkeling van dit kapitaal. Het probleem dat vaak voorkomt in bedrijven met deze afdelingen is dat ze geen strategische positie innemen. Dit betekent dat deze afdeling geen lijnverantwoordelijkheid heeft en niet altijd op de hoogte is van alle strategische beslissingen van het management. Zonder deze informatie wordt het opleiden en richting geven van mensen een doelloze missie. HR en L&D zijn als stafafdeling vaak ondergeschikt aan andere afdelingen in een bedrijf. Dat zorgt voor onder- of miscommunicatie. Deze situatie zou kunnen worden verbeterend door een betere communicatie tussen alle departementen in een bedrijf. Als iedereen in dezelfde richting aan een touw trekt gaat het sneller vooruit. Hier speelt leiderschap ook een essentiële rol. Leiders kunnen hun visie naar buiten toe communiceren. Daar hoort een concrete visie op het ontwikkelen van menselijk kapitaal bij als essentieel onderdeel. 2.3.Opleiders Waar het gaat over de rol van opleiders en de ontwikkeling van het menselijk kapitaal en persoonlijke ontwikkeling van werknemers en werkgevers was er een grote overeenkomst tussen de gesprekken. Constructief samenwerken tussen alle partijen is essentieel om succesvol beslissingen en stappen te kunnen nemen. Verder is de personalisatie van ontworpen leertrajecten en -scenario s belangrijk, want de behoeften van elk individu is anders. Daarom zal dezelfde aanpak voor iedereen niet altijd werken. Communicatie is dus het sleutelwoord voor het ontwikkelen van effectieve leertrajecten voor werknemers en werkgevers. 3. Wat en wie heeft het individu nodig om leren en ontwikkeling plezierig te maken en wat kan FieldLab hieraan bijdragen? Vanuit het programmabureau Smart Industry wordt een Fieldlab Sociale Innovatie voorbereid. Eén van de belangrijke aandachtsgebieden van dit Fieldlab wordt gevormd door het thema leren zonder onderbreking (éducation permanente, leven lang leren, levenslang leren). Als leren plezierig is, dan is leren ook gemakkelijker en heeft het een langer effect. De vraag is dan hoe we dat kunnen bevorderen. Hoe maken we leren plezierig en wat kunnen we daar voor het beste doen? Deze vraagstelling werd aangenomen voor de tweede ronde van gesprekken. Wat heeft een individu nodig om leren plezierig te maken? Dat kunnen we vanuit meerdere standpunten bekijken, maar we zullen beginnen bij de basis. Wat is noodzakelijk voor plezierig leren? De sfeer op de werkvloer is van groot belang. Als de werkvloer mensen stimuleert om vragen te stellen betekent dat het de interesse van de werknemers prikkelt. Als het individu zich interesseert voor het onderwerp gaat het leren ook een stuk makkelijker. Er zijn meerdere factoren die invloed hebben op de sfeer op de werkvloer, zoals hoe de werkvloer omgaat met fouten. Worden fouten bestraft of wordt het gezien als een leerervaring? Het is mogelijk dat fouten, als daar sancties op volgen, niet snel aan het licht zullen komen. Daarom is het

7 belangrijk om een gezonde balans te vinden tussen fouten bestraffen en het zien als een leerervaring. Verder is leiding hier weer van belang. Het management team bepaalt in grote mate de werkcultuur en een atmosfeer waarbinnen (informeel) leren een tweede natuur is. Daarnaast kunnen de managers een uitgebreidere rol spelen dan er voorheen van hen verwacht werd. De klassieke rol van een manager was mensen vertellen wat ze moeten doen, maar waarom of hoe werd daar vaak niet bij vermeld. Daarom werd er tijdens de gesprekken voorgesteld dat de managers ook een coachende functie kunnen vervullen. Dat betekent dat ze meer gefocussed moeten zijn op het individu en wat het individu nodig heeft om goed te presteren en hoe ze het beste kunnen leren. Verder is het van belang dat er in het bedrijf, voor zowel werknemers als management, een visie aanwezig is. Deze visie brengt mensen samen voor het nastreven van een doel. Deze visie moet op alle niveaus duidelijk gecommuniceerd worden. In het algemeen is de conclusie dat het FieldLab Sociale Innovatie de nadruk moet leggen op het belang van een leven lang leren. De aanpak zou kunnen zijn dat management wordt geïnformeerd over de invloed die het management zelf heeft op menselijk leergedrag en hoe ze dat het best kunnen stimuleren. Verder kan het FieldLab bijvoorbeeld bijeenkomsten organiseren voor het delen van informatie tussen bedrijven in de vorm van seminars of carrousel kennisdeling. Een andere conclusie is dat de sfeer op de werkvloer van groot belang is. Deze kan beïnvloed worden op meerdere manieren; onder andere door het gedrag van het management team van hoe fouten geëvalueerd worden. Communicatie is van belang voor het uitdragen van een algemene visie die belangrijk is om iedereen samen te laten werken. In het algemeen blijkt het dat communicatie op alle terreinen een erg grote rol speelt. Hoe meer (duidelijke en eenduidige) communicatie, hoe beter. 4. Conclusie De gesprekken van vier november hebben vele inzichten, van vele experten uit verschillende gebieden, aan het licht gebracht. We hebben het gehad over wanneer bepaalde mensen het goed doen op het vlak van leren. Wanneer het aankomt op de werknemer, gaat het over de inzetbaarheid van een individu. Deze flexibele inzetbaarheid is gerelateerd aan een hoger kennisniveau en de daaraan gekoppelde vaardigheden. Daarom is het van belang voor een bedrijf dat mensen zich ontwikkelen. Verder is het niet genoeg om voor iedereen dezelfde aanpak aan te nemen voor leren. Iedereen is anders, en daarom heeft iedereen een gepersonaliseerde aanpak nodig tot leren. Het is ook van belang dat mensen zich betrokken voelen tot heel het leerproces. Men moet eerder mensen trekken dan duwen. Voor de werkgevers werd er een onderscheid gemaakt tussen kleine en grote bedrijven. Kleine organisaties hebben geen HR of L&D afdelingen. Daarmee wordt Human Resource Development niet altijd als vanzelf gezien als een discipline op zich. Als informatie wel gedeeld wordt tussen kleine organisaties wordt dat vaak bereikt door bijeenkomsten waar informatie en ervaring uitgewisseld worden. Verder is de samenwerken tussen werknemer en werkgever van belang voor het ontwikkelen van processen die leren bevorderen. Daarnaast heeft de werknemer ruimte en flexibiliteit nodig om zichzelf te kunnen ontwikkelen. Als

8 mensen zich betrokken voelen gaan ze zich meer inzetten. Om dit waar te kunnen maken is leiderschap van belang. Voor grotere bedrijven die wel HR en/of L&D hebben is het van belang dat zij deel kunnen nemen in strategische gesprekken. Dat niet altijd het geval waardoor er vaak weinig richting gegeven kan worden aan leren en ontwikkelen. Hier is zowel leiderschap als communicatie van groot belang. Voor opleiders brachten de gesprekken een duidelijke consensus op. Opleiders moeten samen het gesprek aangaan met werknemers en werkgevers om leertrajecten en scenario s te ontwikkelen waarbij iedereen baat heeft. Hier is communicatie weereens de sleutel tot samenwerking en ontwikkeling van leren. Verder is er gesproken over wie en wat een individu nodig heeft om ontwikkeling en leren plezierig te maken. Hieruit kwam naar voren dat dat de sfeer op de werkvloer van belang is. Met name hoe de werkvloer omgaat met het maken van fouten. Worden deze bestraft of benaderd als een leerervaring? Hier kan het management team ingrijpen om een sfeer te creëren waarbinnen leren wordt bevorderd in plaats van geremd. Er werd ook voorgesteld dat managers een meer coachende rol kunnen vervullen zodat ze mensen beter kunnen begeleiden in het leerproces naargelang hun behoeften. Het FieldLab sociale Innovatie kan haar focus leggen op meerdere terreinen, en meer bepaald op het vlak van mensen het nut te laten inzien van een leven lang leren. De aanpak zou kunnen zijn dat management wordt geïnformeerd de invloed die zijn heeft op menselijk leergedrag en hoe ze dat het best kunnen stimuleren. Verder kan het FieldLab bijeenkomsten organiseren waar een open platform heerst voor het delen van informatie tussen bedrijven. Deze analyse is opgesteld door Simeon De Smet, masterstudent Management of Learning aan de Universiteit van Maastricht, op verzoek van het programmabureau Smart Industry. November 2015