University of Groningen. Methoden en regels voor de Projectplanning Vrolijk, Hans Cornelis Johan

Transcriptie

1 University of Groningen Methoden en regels voor de Projectplanning Vrolijk, Hans Cornelis Johan IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to cite from it. Please check the document version below. Document Version Publisher's PDF, also known as Version of record Publication date: 1996 Link to publication in University of Groningen/UMCG research database Citation for published version (APA): Vrolijk, H. C. J. (1996). Methoden en regels voor de Projectplanning: een toepassing van beslissingsondersteunende systemen Groningen: s.n. Copyright Other than for strictly personal use, it is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of the author(s) and/or copyright holder(s), unless the work is under an open content license (like Creative Commons). Take-down policy If you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim. Downloaded from the University of Groningen/UMCG research database (Pure): For technical reasons the number of authors shown on this cover page is limited to 10 maximum. Download date:

2 Appendix A Projectplanning in de praktijk Inleiding In de volgende paragrafen worden zes cases beschreven. Deze cases beschrijven hoe de projectplanning in een specifieke organisatie is ingevuld. Binnen elke case-beschrijving zal aandacht worden besteed aan de organisatie, de mate van planning binnen de organisatie, de informatieplanning, de projectplanning, het gebruik van planningmethoden en de wensen ten aanzien van de mogelijke ondersteuning van het beslissingsproces. Case Softwarehuis 1 Case Softwarehuis 1 heeft betrekking op een softwarehuis met vestigingen door het hele land. De organisatie is gericht op het ontwikkelen van software ten behoeve van derden. Informatieplanning Bij de informatieplanning dient het onderscheid te worden gemaakt tussen een informatieplan ten behoeve van de eigen organisatie en het ontwikkelen van een informatieplan ten behoeve van een klant. In de eigen organisatie wordt eraan gewerkt om op vestigingsniveau een informatieplan op te stellen. Een belangrijk aspect binnen de informatieplanning is de infrastructuur van de apparatuur. Door het in toenemende mate binnenshuis ontwikkelen van software wordt de eigen infrastructuur van steeds groter belang. De aanwezige apparatuur wordt steeds diverser, dit vereist een zekere planning. De organisatie is bezig inhoud te geven aan een dergelijke planning. Bij de klant wordt men van tijd tot tijd ook betrokken bij het ontwikkelen van informatieplannen. Hierbij speelt de systeemontwikkelingsmethode van het softwarehuis een belangrijke rol. Deze methode is gericht op de beheersing van de ontwikkeling, maar gaat verder dan SDM doordat de methode zich sterker richt op de project control. SDM is gericht op de fasering. De binnen deze organisatie gehanteerde methode geeft een invulling in de vorm van stuurgroepen en afstemming tussen deze stuurgroepen. Daarnaast doet zij ondermeer uitspraken over de fasering en de uit te voeren activiteiten binnen een project, de documentatie en de goedkeuringsprocedures. Wel geeft de methode de vrijheid welke methoden te gebruiken. Zo kan ISAC worden gebruikt, maar ook Yourdon. De vaktechnische invulling staat binnen de methode vrij. In veel gevallen maakt de klant de keuze. ondernemingsdoelstellingen Ð strategieën om de doelstellingen te bereiken Ð informatieplan

3 214 Ð automatiseringsplan Ð projecten Ð specificaties systemen Ð technisch ontwerp Ð bouwen Ð invoeren Ð beheer. Appendix A In de bovenstaande figuur kan de methode worden ingepast. Een deel van de methode richt zich op de informatie- en automatiseringsplanning; een ander deel richt zich op de uitvoering van projecten. Planning van softwareprojecten Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt een plan opgesteld. In de commerciële fase van een project (de offerte) is het management sterk betrokken. In die fase worden dingen beloofd die vervolgens moeten worden waargemaakt. Deze planning wordt op een redelijk globaal niveau uitgevoerd. Bij het daadwerkelijk van start gaan van het project wordt het plan door het projectmanagement en de projectleider opgesteld. Het gedetailleerde plan wordt door de projectleider ingevuld. In samenspraak met de medewerker die een activiteit moet uitvoeren, wordt een schatting van de tijdsduur van die activiteit gemaakt. De methode bevat richtlijnen en procedures die bij het opstellen van een projectplan moeten worden toegepast. De methode doet uitspraken over een groot aantal beheersaspecten. (Money, Safety, Quality, Information, Time & resources, Organization). Daarnaast geldt bij de projectplanning het voorschrift dat in principe gebruik moet worden gemaakt van het pakket Project Management Workbench. Eventuele afwijkingen moeten worden vastgelegd en beargumenteerd. Fixed-price-contracten worden meestal in eigen huis uitgevoerd zodat verstoringen zo veel mogelijk kunnen worden vermeden. Bij het uitvoeren in eigen huis kan volgens eigen richtlijnen worden gewerkt. Planningmethoden Bij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van planningmethoden, zoals de kritieke-pad-methode en scheduling voor zover dit wordt ondersteund binnen PMW (toewijzing van middelen aan activiteiten). De projectleider specificeert de activiteiten op een gedetailleerd niveau. In de offertefase ligt de specificatie per fase meer voor de hand. Projectleider en medewerker schatten de tijdsduur van activiteiten. Men stelt dat het beter is de mensen de eigen activiteiten in te laten schatten dan een plan van boven op te leggen. Om goed te kunnen sturen, moet het plan gedetailleerd worden gespecificeerd. Daarnaast wordt FPA gebruikt bij de projectplanning. De vuistregels die worden toegepast zijn voor een deel geformaliseerd in de vorm van regels zoals die bijvoorbeeld in FPA zijn gespecificeerd (zie hoofdstuk 4). De hiervoor beschreven methoden worden naast elkaar gebruikt. Een FPAschatting wordt altijd gemaakt, terwijl een expertschatting ook in alle situaties wordt gevraagd. Daarnaast wordt altijd een activiteitennetwerk geconstrueerd. FPA en expertschattingen leveren de tijdschattingen. Met het netwerk wordt het project vervolgens in de tijd ingedeeld. Als een nieuwe methode zich voordoet bestaat er interesse voor. Er wordt

4 Projectplanning in de praktijk 215 gekeken naar nieuwe methoden. Wel is dit afhankelijk van de persoonlijke interesse. Er moet iemand zijn die het kan doen. Met name het opleidingsinstituut kijkt naar dergelijke ontwikkelingen en naar methoden die in de opleiding moeten worden opgenomen. Dit zijn toch vaak de wat meer geaccepteerde methoden. Begrotingsmodellen. De organisatie maakt gebruik van begrotingsmodellen. Men heeft geen eigen ontwikkeld model, maar heeft zich volledig aangesloten bij FPA, en gebruikt de tabellen zoals die binnen FPA zijn gespecificeerd. De factor die het meest van invloed is, is met name de ervaring van het personeel dat wordt ingezet, en dan met name de ervaring met de hard- en software omgeving. De taal is van invloed op de vermenigvuldigingsfactor. Evolutionair ontwikkelen gaat een steeds grotere rol spelen. Het systeem wordt hiertoe opgedeeld in deelsystemen die alle van tevoren zijn aangegeven. Vervolgens worden de ontwikkelingsfasen per subsysteem doorlopen. Vuistregels Bij de planning wordt gebruikgemaakt van vuistregels. Een praktisch voorbeeld is het ontwikkelen van een systeem voor het vervaardigen van management informatie. Hierbij moesten formules op de beschikbare gegevens worden toegepast. Nadat tien formules waren geïmplementeerd kon worden gekeken hoeveel tijd er nodig zou zijn voor het ontwikkelen van 100 van dergelijke formules. Op detailniveau wordt op deze manier een vuistregel gecreëerd. Dergelijke vuistregels worden op allerlei manieren gebruikt. Met vuistregels wordt met name de duur van een activiteit geschat. Deze heeft namelijk betrekking op een persoon die een taak moet uitvoeren. Op een hoger niveau wordt meer uitgegaan van de mogelijkheden die een methode als FPA aanreikt. De factoren die in vuistregels een rol spelen zijn grootheden zoals het aantal formules of het aantal gesprekken. In de analyse fase kan per interview een uur worden gerekend, met een half uur voorbereiding, een uur verwerking en eventueel een afstemming. Dit kan de basis vormen voor de planning. In dit vroege stadium kan FPA nog niet worden toegepast. Netwerkplanningmethoden Netwerkplanningmethoden worden toegepast. De in de organisatie beschikbare ontwikkelingsmethode wordt als basis gehanteerd voor de specificatie van activiteiten zoals die binnen het netwerk worden opgenomen. De detaillering van de specificatie van activiteiten is afhankelijk van de fase. In de realisatiefase zullen de activiteiten gedetailleerd worden gespecificeerd. De activiteiten worden dan gespecificeerd zoals ze binnen de systeemontwikkelingsmethodiek zijn aangegeven. De middelen worden per individu gespecificeerd. Per activiteit wordt aangegeven welke persoon die activiteit moet uitvoeren. De tijdsduur van activiteiten wordt in uren gespecificeerd. De schatting omtrent de benodigde resources per activiteit vindt als volgt plaats: FPA resulteert in een schatting van de benodigde tijdsduur van het project. Deze schatting kan vervolgens worden gedesaggregeerd naar de verschillende activiteiten en op basis van deze tijdsduur wordt gekeken hoeveel mensen nodig zijn om de activiteit uit te voeren. Pert Pert wordt niet gebruikt omdat PMW dat niet ondersteunt. Je gebruikt een bepaald pakket en accepteert dan ook de theorie die achter dat pakket ligt. De precieze invulling staat daarmee nog wel open. Het gebruik kan wel interessant zijn als daarbij ondersteuning kan worden gekregen. Het gebruik kan interessant zijn omdat de activiteiten die moeten worden uitgevoerd omgeven zijn met een bepaalde onzekerheid. Er zijn echter wel middelen nodig

5 216 Appendix A om de methode toe te passen. In principe houdt men zich volledig aan datgene dat het pakket kan, anders wordt het complex doordat extra handelingen nodig zijn om een analyse uit te voeren. Naarmate men dichter bij het pakket aansluit, heeft men er minder werk van. Capaciteitsallocatie Na de specificatie van het activiteitennetwerk vindt een vergelijking plaats van de beschikbare en de gevraagde middelen. Met name het beschikbare personeel speelt een rol. Daarnaast moet voldoende computercapaciteit beschikbaar zijn om deze mensen aan het werk te houden. De computercapaciteit kan wel degelijk een bottle-neck vormen. Mogelijke oplossingen zijn: het upgraden van de machines (hogere vaste lasten), het via een modem werken op een machine bij de klant, of het inhuren van extra computercapaciteit bij een rekencentrum. Bij conflicten in het gebruik van resources worden de activiteiten verschoven binnen PMW (speling). Of er vindt een herallocatie van mensen plaats. De bezetting van de mensen wordt zo evenwichtig mogelijk gehouden. Bij het gelijktijdig uitvoeren van meerdere projecten kunnen eveneens capaciteitsproblemen ontstaan. Hierbij geldt meestal de regel firstin-first-out (fifo). Er is altijd een opdrachtgever aan wie het eerst iets is beloofd. Bij een volgend project moet worden gekeken of er voldoende middelen zijn om een nieuwe belofte te doen. Wanneer die middelen niet aanwezig zijn kan een latere opleverdatum worden geboden; als dat acceptabel is doet men de aanbieding, zo niet, dan volgt geen aanbieding. Vaak lukt het echter om een oplossing te vinden. De uitkomsten van PMW worden niet altijd geaccepteerd. Wanneer de uitkomsten niet worden geaccepteerd, zal dit leiden tot een herspecificatie van het netwerk door andere afhankelijkheden en / of het gebruik van andere middelen, zoals overwerk. Mogelijke ondersteuning De organisatie beschikt al over ondersteuning in de vorm van PMW maar als meer ondersteuning mogelijk zou zijn dan zou men het wel willen gebruiken. Bijvoorbeeld in de vorm van PERT of het doorrekenen van worst-case scenario's. Ondersteuning van de keuze van de planningmethoden voorafgaand aan de projectplanning wordt zinvol geacht. Men staat altijd open voor nieuwe dingen en er is zeker belangstelling voor het gebruik van nieuwe methoden. De ondersteuning van bestaande methoden kan altijd beter. Het bestaande pakket is niet altijd gedetailleerd genoeg. De functionaliteit is gelimiteerd, daar worstelt iedereen mee. De kritieke-pad-methode en scheduling worden al ondersteund door PMW. Het maken van een globale schatting wordt niet afgedekt. Bij de ondersteuning van de methoden worden meerdere aspecten zinvol geacht: de keuze van de methode, uitleg over de methode, ondersteuning bij het toepassen van de methode, het structureren van het beslissingsproces, ondersteuning bij de interpretatie van de uitkomsten van een methode, het aanleveren van ervaringen, het aanleveren van normen, en tenslotte het uitvoeren van what if analyses. In de bestaande situatie is men veel bezig met planning. Er vindt geen terugkoppeling plaats. Terugkoppeling van voorgaande projecten kan wel erg zinvol zijn. Toepassing van een kennissysteem bij de ondersteuning wordt zinvol geacht. Er wordt steeds meer projectmatig te werk gegaan. De detacheringstarieven staan onder druk. Ervaringen omtrent planning worden steeds belangrijker. Een oplossing die nu wordt gehanteerd is het verantwoordelijk stellen van een manager voor alle planning om daarmee de ervaringen te kunnen bundelen en te hergebruiken. Met behulp van een kennissysteem kan dit wellicht weer verspreid gebeuren. Je wilt van tevoren meer zekerheid hebben of iets echt haalbaar is. Dat doe je door verschillende schattingen te maken, expertschattingen en FPA-schattingen. Maar het is nog te veel individu afhankelijk, je bent steeds geïsoleerd bezig terwijl je ernaar toe moet om ervaringen uit het verleden te gebruiken. De resultaten van ondermeer de post implementation review moeten beschikbaar worden gehouden. Ondanks het belang dat wordt gehecht aan hergebruik van ervaringen vindt geen overleg plaats omtrent vuistregels die

6 Projectplanning in de praktijk 217 worden gebruikt bij de projectplanning. Er vindt geen afstemming plaats tussen de verschillende personen. Tot nu toe zijn geen pogingen gedaan om de informele regels te formaliseren. Het uitwisselen van ervaringen en vuistregels wordt echter wel als zinvol ervaren. Case Softwarehuis 2 Deze case beschrijft de projectplanning bij een softwarehuis. De software wordt ontwikkeld ten behoeve van derden. Informatieplanning Een informatieplan wordt wel eens gemaakt maar dan puur in opdracht van de klant en niet zozeer binnen de organisatie zelf. De klant moet er expliciet om vragen. Voor een project wordt een projecthandboek gemaakt. Dit handboek doet uitspraken over de fasering van het project, de uit te voeren activiteiten binnen het project, de te gebruiken systeemontwikkelingsmethodiek, de documentatie, goedkeuringsprocedures en bepaalde richtlijnen. Bij het opstellen van het informatieplan wordt niet zozeer gebruikgemaakt van informatieplanningmethoden. Wel zijn er enkele richtlijnen die bij het opstellen van een informatieplan gebruikt moeten worden. Planning van softwareprojecten Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt door de projectleider een projectplan opgesteld. In sommige gevallen wordt dit door een projectmedewerker gedaan. De projectleider blijft dan wel verantwoordelijk. Binnen de organisatie bestaan geen formeel vastgelegde procedures en richtlijnen voor de planning van projecten 102. De plannen wijken onderling sterk af. De projectplannen worden op verschillende manieren opgebouwd. Binnen de ene planning ligt de nadruk op het gebruik van een Work Breakdown Structure, bij andere wordt bijvoorbeeld FPA gebruikt. Er bestaan wel enkele richtlijnen maar die kunnen nergens aan worden getoetst. De manier van planning is meer gebaseerd op ervaringen met andere projecten. Deze manier zal niet worden afgekeurd wanneer het plan niet aan die richtlijnen voldoet. Er zijn dus geen voorgeschreven richtlijnen. Voorschriften waaraan gedacht moet worden bij het opstellen van een plan zijn er wel, maar die hebben meer het karakter van 'check lists'. Planningmethoden Bij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van planningmethoden. De methoden die hierbij worden gebruikt, zijn de netwerkplanningmethoden (kritieke-pad-methode en scheduling). Het maken van een globaal plan met behulp van netwerkplanningmethoden wordt niet gedaan. Globale schattingen worden meer met vuistregels en varianten van de delphi-methode gemaakt. De methoden worden naast elkaar gebruikt. Bij het opstellen van een plan worden zowel netwerkplanningmethoden als vuistregels en FPA toegepast. Er zijn echter uitzonderingen, bijvoorbeeld een project waarbij alleen FPA werd gebruikt. Er wordt dan geen expliciete expertschatting gevraagd. De expertschatting wordt gebruikt als een informele beoordeling van de redelijkheid van de uitkomsten van FPA. Als het project wat duidelijker is kan er een specialist bijgehaald worden die expertschattingen maakt. Als het project onduidelijk is, zullen de schattingen zover uiteenlopen dat men er niet zoveel aan 102 Zoals in hoofdstuk 5 is gemeld kan de vraag worden gesteld of hier sprake is van planning. Gegeven de door ons gehanteerde definitie moet deze vraag negatief worden beantwoord.

7 218 Appendix A heeft. De onduidelijkheid wordt vooral bepaald door de totale doorlooptijd van het project. De kleinere projecten zijn zo'n 3 a 4 maand met 3 of 4 personen, dus ongeveer 1 mensjaar. Bij de keuze welke methoden te gebruiken speelt vooral de onzekerheid van het te ontwikkelen produkt een belangrijke rol. Daarnaast is natuurlijk het doel van de planning van belang. De persoonlijke voorkeur is van ondergeschikt belang bij de keuze van de toe te passen planningmethode. De hiervoor genoemde methoden worden in de huidige situatie gebruikt. Maar als zich andere mogelijkheden voordoen- in de vorm van andere methoden - dan staat men daarvoor open. Een voorbeeld zou kunnen zijn het maken van een model van het project en het maken van schattingen op basis van dat model. Dat zou bijvoorbeeld kunnen in de vorm van een mathematisch model met de doorlooptijd als de te verklaren variabele en een verzameling van verklarende variabelen. Bij kleine projecten is de 'ruis' echter wel erg groot. Het gebruik zou echter wel interessant zijn. Begrotingsmodellen Er worden geen begrotingsmodellen gebruikt. FPA wordt beschouwd als vuistregels. De reden waarom men weinig gebruik maakt van modellen is gelegen in het feit dat men geen vertrouwen heeft in de uitkomsten van deze modellen. Het toepassen van het model op zich is niet het probleem. Tenzij er meer betrouwbare begrotingsmodellen worden ontwikkeld, zullen de begrotingsmodellen niet worden gebruikt in de toekomst. Dit is zowel de persoonlijke mening als de opvatting van de organisatie. Vuistregels. Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels in de vorm van expertschattingen en FPA. Hiernaast spelen vuistregels een rol bij het gebruik van andere methoden. De schatting van FPA wordt als één geheel gebruikt. Er wordt geen opsplitsing gemaakt in de fasen ontwerp en realisatie. Een voorbeeld van het gebruik van vuistregels is het maken van een schatting voor de wijziging van een bestaand systeem. Een bestaand record moet worden uitgebreid met een extra veld. Hiertoe maakt men een opsomming van wat moet worden veranderd en een schatting hoe lang een dergelijke verandering zal gaan duren. Die tijdschatting is een soort norm die je in je hoofd hebt. Deze normen zijn gebaseerd op voorgaande projecten. Het is en blijft echter een schatting. De technische schatting wordt door de stuurgroep omgezet in een commerciële offerte. Intern word je aangesproken op de technische schatting. Deze schatting is dus vrij taakstellend. Met behulp van vuistregels worden vooral de tijdsduur van de activiteiten en het project geschat. De factoren die in de vuistregels een rol spelen zijn in volgorde van belangrijkheid: de complexiteit van de programmatuur, de capaciteit van de programmeurs, de vereiste betrouwbaarheid van de programmatuur, de ervaring met de toepassing, de capaciteit van de analisten en de ervaring met de hard- en software en de programmeertaal. De hardware die nodig is om het project uit te voeren wordt verondersteld aanwezig te zijn. Netwerkplanningmethoden Bij het opstellen van een projectplan wordt een variant van SDM gebruikt als uitgangspunt voor de specificatie van de uit te voeren fasen en activiteiten. Het project wordt op drie niveaus gespecificeerd. Fasen Ð Activiteiten Ð Taken (maken, inspecteren, herstellen)

8 Projectplanning in de praktijk 219 In een netwerk ten behoeve van de projectplanning wordt meer op taak- en activiteitenniveau gespecificeerd. Het netwerk is dus vrij gedetailleerd. De middelen worden per eenheid gespecificeerd. De tijdsduur wordt meestal op uurbasis vastgelegd. Dit sluit aan bij het gegeven dat men op uurbasis werkt. Binnen de organisatie wordt met een gedetailleerde urenverantwoording gewerkt. Bij grote projecten, waarbij taken van meer dan 80 uur voorkomen, wordt het plan wel eens op dagbasis gespecificeerd. In beginsel wordt aan een individu een afgebakend stuk functionaliteit van het te realiseren produkt toegewezen. Met behulp van vuistregels wordt de tijdsduur van activiteiten geschat. Op basis van voorgaande projecten is er een norm op basis waarvan schattingen voor nieuwe projecten kunnen worden gemaakt. Het aantal uren per functiepunt is een dergelijke norm. Het maken van schattingen van het project uitsluitend op basis van deze normen is mogelijk. Hierbij geldt wel de voorwaarde dat de omgevingsfactoren niet teveel veranderd mogen zijn. Bij het gebruik van die norm zul je gemiddeld redelijk uitkomen. Deze normen kunnen wellicht nog gecorrigeerd worden voor het feit of de situatie vergelijkbaar is, moeilijker dan wel makkelijker dan de projecten waarop de norm is gebaseerd. De norm zou dan met een bepaald percentage gecorrigeerd moeten worden. PERT PERT wordt niet toegepast. Men is niet op de hoogte van de methode. De methode wordt wel zinvol toepasbaar geacht om de projectduur vast te stellen. PMW ondersteunt wel de specificatie van afhankelijkheden maar niet de specificatie van stochastische tijdsduren. Capaciteitsallocatie Na de constructie van een activiteitennetwerk vindt een vergelijking van de beschikbare en de benodigde middelen plaats. Bij die vergelijking speelt personeel de belangrijkste rol. De computercapaciteit wordt als aanwezig verondersteld. Extra capaciteit wordt eventueel gecreëerd. Het plan wordt aangepast als een conflict blijkt te zijn tussen de beschikbare en de benodigde middelen. Bij deze vereffening speelt de speling een belangrijke rol. Naast conflicten tussen activiteiten binnen hetzelfde project, kunnen conflicten tussen verschillende projecten ontstaan. Die problemen treden vooral op als iemand part-time mee werkt aan meerdere projecten tegelijk. De opleverdatum en het belang van de opdrachtgever spelen een belangrijke rol bij de bepaling van de prioriteiten. Het streven is de projectleden bezet te houden. Als bij project A gewacht wordt op een medewerker die een activiteit uitvoert voor project B, dan moet deze wellicht eerst de activiteit van project A uitvoeren zodat de medewerkers van dat project verder kunnen. Als de uitkomsten van de analyse van een activiteitennetwerk niet bevallen dan wordt het plan aangepast. Meestal gebeurt dit door een herspecificatie van het netwerk, door de benodigde middelen van een activiteit te veranderen. Dit wordt wel tot uitdrukking gebracht in de doorlooptijd van die activiteit. Het is dus niet zo dat een activiteit opeens minder werk omvat. Minder inzet van middelen leidt tot een langere tijdsduur van de activiteit. Daarnaast wordt gekeken of taken niet in een andere volgorde kunnen worden uitgevoerd. Mogelijke ondersteuning Ondersteuning van de projectplanning wordt zinvol en mogelijk geacht. Als zich interessante nieuwe mogelijkheden voordoen, is men daarvoor in de markt. De huidige ondersteuning met PMW wordt als ontoereikend ervaren. Het is uitsluitend een administratief systeem en het kent daarnaast ook nog wat moeilijkheden, zodat het gebruik van PMW verre van optimaal is. Als planner zou je iets willen hebben dat niet uitsluitend als een administratief systeem fungeert, maar dat ook daadwerkelijke een schatting aflevert die redelijk is. Een schatting is iets, maar de betrouwbaarheid van een dergelijke schatting is natuurlijk van groot belang.

9 220 Appendix A Ondersteuning van de keuze van de methoden voorafgaand aan de projectplanning wordt alleen in het beginstadium als belangrijk ervaren. Wanneer men meer ervaring heeft opgedaan is deze ondersteuning niet meer zo zinvol. De keuze wordt dan gemaakt op basis van ervaring met voorgaande projecten. Dit betekent niet dat men in elke situatie dezelfde methoden toepast. Er is nog wel degelijk sprake van een keuze, maar die keuze wordt op basis van persoonlijke ervaring gemaakt. Ondersteuning van zowel bestaande als nieuwe methoden wordt zinvol geacht. De ondersteuning van bestaande methoden kan beter en men staat open voor het gebruik van nieuwe methoden. Kennissystemen zijn daarbij bruikbaar en worden als ondersteuningsmiddel gezien. Uitleg over en ondersteuning van het gebruik van methoden worden hierbij als betekenisvol aangemerkt. De aspecten die zinvol kunnen worden ondersteund zijn de keuze van de methode, uitleg omtrent een methode, ondersteuning van het gebruik van de methode, de structurering van het beslissingsproces, de interpretatie van de uitkomsten van de projectplanning en het aanleveren van ervaringen. Voor al deze punten geldt dat ondersteuning vooral bruikbaar is in het begin, wanneer men nog niet zoveel ervaring heeft met projectplanning, omdat dan elke manier van ondersteuning zinvol is. Het aanleveren van kwantitatieve normen en de mogelijkheid tot het stellen van what-if vragen worden ook van belang geacht wanneer men al meer ervaring heeft. Case Bankbedrijf 1 Deze case beschrijft de projectplanning binnen een automatiseringsafdeling die is belast met de ontwikkeling van software ten behoeve van andere afdelingen in de eigen organisatie. Deze afdeling is een soort intern softwarehuis voor de andere eenheden binnen de bank. De afdeling werkt marktconform, marktconforme prijs/kwaliteitsverhouding. De overige diensten kunnen een offerte vragen bij zowel deze afdeling als bij externe bureaus. De afdeling werkt zelf niet op de externe markt. Planning In de organisatie wordt zeer frequent een plan opgesteld en misschien wel te vaak. Er worden 10 jarenplannen gemaakt die als basis dienen voor het ontwikkelen van nieuwe concepten. De financiële wereld is een snel veranderende wereld. De concepten die na een groot aantal jaren operationeel worden, zijn eigenlijk al direct verouderd. In de organisatie wordt gebruikgemaakt van informatieplanningmethoden en bijbehorende hulpmiddelen. In de produktgroepen worden de informatieplanningstrajecten conform de theorieën doorlopen. De informatieplanning wordt met behulp van de Information Engineering methode van James Martin gedaan en daarna gaat men over op SDM die de fasering van de realisatie beschrijft. De eigen afdeling past een variant van de informatieplanningmethode toe, waarbij men in korte tijd komt tot een blauwdruk. De blauwdruk kan worden opgevat als een gecomprimeerd informatieplan. Een dergelijke blauwdruk wordt in maximaal 2 maanden ontwikkeld, dit in tegenstelling tot de klassieke omgeving waarin dit 1,5 tot 2 jaar kan duren. Men gebruikt een variant van SDM, maar dan inclusief prototypingfaciliteiten. Er zijn groepen die conform bepaalde beleidsstandaards werken en het is daar zover doorgevoerd, en dat is ook de kritiek, dat men niet nadenkt maar toepast. In die eenheden staan handboeken SDM, die tot en met activiteitenniveau en subactiviteitenniveau beschrijven wat je in die activiteiten moet doen, inclusief de projectplanning. Men wordt afgerekend op het toepassen van de standaards en niet zoals in de eigen afdeling op de kwaliteit van wat je oplevert, het uiteindelijke produkt. De aanpak moet worden gedifferentieerd naar het soort probleem en de omgeving waarin men zit. Deze differentiatie gebeurt in de klassieke omgeving niet. De afdeling werkt wel met methodieken zoals SDM maar men vertelt dit niet altijd aan de opdrachtgever. Om het probleem op te lossen worden bepaalde sterke aspecten van methodieken gebruikt. De methode is een op SDM gebaseerde methode gecombineerd met rapid application

10 Projectplanning in de praktijk 221 development -achtige aspecten. Het is een eigen mix van dingen, die niet echt op papier staat, maar die de projectmanager tussen zijn oren oftewel in zijn hoofd heeft zitten. Informatieplanning Binnen de organisatie bestaan informatieplannen en beleidsdocumenten. In het informatica handboek is een stuk beleid vastgelegd. Daarnaast zijn er diverse informatieplannen voor zowel de lokale banken als voor de eigen informatievoorziening. Het informatiebeleid is een overkoepelend beleid waaraan iedereen zich zou moeten houden: hoe worden dingen aangepakt, wat wordt daarbij gebruikt en wat zijn de standaard-methoden. De informatieplannen beschrijven de uit te voeren projecten. Het informatieplan bevat niet de uit te voeren activiteiten, die staan in het projectplan, en ook niet de te gebruiken methoden die staan in het beleid. Documentatie- en ontwerp-specificaties worden in het projectplan gespecificeerd evenals de goedkeuringsprocedures. De methoden die bij de informatieplanning worden gebruikt zijn Information Engineering, Information Strategy Planning en Business Area Analysis. Planning van Softwareprojecten Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt door de projectmanager een projectplan opgesteld. In de rest van de organisatie fungeert de informatie analist als projectleider. Binnen de eigen dienst worden de rollen van projectleider en informatie analist strikt gescheiden. Beide functies vragen om verschillende typen mensen. De projectleider stelt het plan van aanpak op dat ook de basis vormt voor de offerte. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de commerciële offerte en het plan van aanpak dat de projectmanager nodig heeft om het project te sturen. Dit onderscheid wordt gemaakt omdat de opdrachtgever niet alles hoeft te weten. De opdrachtgever worden oplossingen voorgehouden, in het plan van aanpak worden de problemen beschreven. Er bestaan formeel vastgelegde en voorgeschreven richtlijnen en procedures die bij het opstellen van een projectplan moeten worden gebruikt. Deze hebben ondermeer betrekking op de te gebruiken planningmethoden. Hierbij zijn ondermeer netwerkplanningmethoden beschreven. Statistische schattingsmethoden niet, dat is een gigantisch probleem. Een discussiepunt is de vraag of je het baseert op historische gegevens (en hoe interpreteer je die gegevens dan), of dat je toch een beroep doet op kennis van mensen inzake situaties die ze impliciet in het hoofd hebben. De historische gegevens bevatten veel ruis. Afwijkingen kunnen te wijten zijn aan de kwaliteit van de planning, de kwaliteit van de uitvoering, veranderingen in de functionele specificaties en verschuiving van uren over activiteiten. De vraag is of je daar effort in moet steken. Eenheden die er meerdere jaren hebben ingestoken, zijn gekomen tot kengetallen hoeveel tijd het kost om bepaalde produkten te maken. Deze kengetallen komen vaak overeen met wat de projectmanager ook op zijn gevoel roept. Het is interessant om de gedachtengang van zo'n projectmanager te achterhalen, maar dat is razend moeilijk. Meestal wordt nog steeds volgens de JBF methode gepland. Je haalt er wat mensen bij die er iets zinnigs over kunnen zeggen en met name de mensen die het uit moeten voeren. De projectleider schat vervolgens het project in. Planningmethoden Binnen de dienst worden planningmethoden gebruikt bij het opstellen van een projectplan. Netwerkplanningmethoden in de vorm van de kritieke-pad-methode en scheduling worden toegepast. Er worden drie projectmanagementpakketten gebruikt: PMW, Super Project Expert en Microsoft Project. Resource scheduling is in MS Project niet mogelijk. Bij de andere pakketten kan de inzet per dag verschillen. Het pakket zoekt dan zelf de meest optimale inzet van die resource. Op grond daarvan worden de activiteiten verschoven. Het is maar wat je stabiel wil houden, of de optimale inzet van de resources, of het strak uitvoeren van de

11 222 Appendix A activiteiten. De gedetailleerdheid van de planning hangt af van de fase van het project. De projectplanning vindt plaats op fase-, subfase- en activiteitenniveau. In de realisatiefase wordt nog gedetailleerder gepland. Dan wordt per dag bepaald wat moet gebeuren. In de organisatie wordt voorzichtig gewerkt met begrotingsmodellen die echter nog niet op grote schaal worden toegepast. De Delphi methode wordt niet in de zuivere vorm toegepast. Maar het gebeurt vaak dat er twee of drie mensen voor een white board gaan staan en dan het project bespreken. Vuistregels zijn er wel. Deze zijn bijvoorbeeld afhankelijk van de ontwikkelomgeving. Een projectmanager komt vaak, in samenspraak met een of twee medewerkers, tot een schatting. Vervolgens wordt die schatting vergeleken met de uitkomsten van FPA (dan moeten wel een gegevensmodel en een functiemodel beschikbaar zijn). Welke methoden in een specifieke situatie worden ingezet is afhankelijk van het project. Hier speelt met name het inzicht van de projectmanager een rol. De inzet van methoden is afhankelijk van de situatie en het probleem dat zich voordoet. Het soort project, de onzekerheid over de omgeving, de onzekerheid over het te ontwikkelen produkt, de onzekerheid over beschikbare resources, het doel van de planning en de persoonlijke voorkeur spelen een rol. Op basis van een combinatie van factoren bepaalt de projectleider wat hij gaat doen. Als een project conform SDM kan worden uitgevoerd, bijvoorbeeld omdat bij de opdrachtgever al een blauwdruk aanwezig is omtrent wat moet worden ontwikkeld (er is steeds meer kennis bij de gebruikersorganisaties zodat de rol van de dienst meer is het bouwen van het systeem), dan kan een meer gestructureerde planningaanpak worden gebruikt, bijvoorbeeld in de vorm van FPA. Bij meer onderzoeksachtige opdrachten is SDM moeilijk toe te passen. In dergelijke situaties worden de stappen, in samenspraak met de opdrachtgever, gedefinieerd. Bijvoorbeeld op basis van wat de manager over een maand wil weten. Dan worden binnen die periode de antwoorden geleverd, maar het is van tevoren niet duidelijk hoe tot die antwoorden te komen. Bij de selectie van de methoden telt de persoonlijke voorkeur zwaar. Zo is er geen planningpakket voorgeschreven. Van belang is dat er planning wordt toegepast. De uitwerking hangt sterk af van de persoonlijke voorkeur. Of hierbij een pakket wordt gebruikt zegt niets, men mag het ook op een white board doen. Voor rapportage doeleinden zijn pakketten wel handig. Begrotingsmodellen Binnen de bank wordt gebruikgemaakt van begrotingsmodellen, te weten FPA/IFPA. Sommige eenheden hebben een soort eigen modelletje gemaakt. Het inschatten van kortlopende projecten is moeilijker dan het inschatten van langlopende projecten. Dit wordt veroorzaakt door de wet van de grote aantallen. Een fout die informatici vaak maken is dat zij vanaf het eerste moment de indruk geven dat zij in staat zijn een plan over een half jaar of meer te geven. Wij wekken de indruk dat we heel precies gepland een project kunnen uitvoeren. Bij de planning moet de betrouwbaarheid van een plan worden aangeven. Anders stop je je hoofd in de strop. De eerste maand of eerste twee maanden kunnen worden overzien, daarom wordt er ook een plan afgegeven voor die periode, daarna wordt er weer op nieuw gepland. Er wordt wel een schatting voor het hele traject afgegeven maar hier steken wij de handen niet voor in het vuur. De toepassing van de begrotingsmodellen levert moeilijkheden op. Men is er wel mee bezig. Het grote probleem is het afstemmen van de parameters van het model op de eigen situatie. Een oplossing is om eerst de parameters zoals die in het model zijn gedefinieerd te gebruiken en later, op basis van de uit te voeren projecten, de parameters aan te passen. Vuistregels. Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels om een globale schatting van de kosten en de doorlooptijd te maken. Deze vuistregels komen bijvoorbeeld tot uitdrukking in bepaalde verhoudingscijfers, zoals de verhouding probleemdefinitie/realisatie. In een SDM-traject

12 Projectplanning in de praktijk 223 wordt begonnen met het maken van een systeemconcept. Het maken van dit systeemconcept vindt plaats in een korte periode en is daardoor goed in te schatten. Deze schatting wordt vervolgens geëxtrapoleerd naar de overige fasen. Met vuistregels wordt met name de projectduur ingeschat. De duur van activiteiten komt meer tot stand op basis van kengetallen. De projectkosten worden berekend middels uren maal tarief. De kengetallen zitten in het hoofd van de planner. Men probeert die kengetallen met behulp van IFPA expliciet te maken. Onderling wordt gesproken over de kengetallen doordat men elkaar raadpleegt. De planner hanteert kengetallen en komt tot een schatting. De eerste toetsing komt tot stand middels een confrontatie met degene die het werk moet uitvoeren. Netwerkplanningmethoden. Bij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van netwerkplanningmethoden. SDM kan worden gehanteerd als uitgangspunt bij het definiëren van de fasen en activiteiten. In de organisatie wordt planning toegepast op het niveau van activiteiten en op het niveau van produkten. Hierbij moet worden aangegeven wanneer het produkt echt klaar is. Het is beter planning toe te passen op fysieke produkten en niet op het feit dat we met z'n allen lekker bezig zijn. De produktgeoriënteerde aanpak is een hele discussie binnen de organisatie. Bij het specificeren van een netwerk wordt begonnen met het invullen van personeelscategorieën. Daarna worden de namen ingevuld. Als de namen worden ingevuld, speelt de beschikbaarheid een rol. De activiteiten worden op uurbasis gespecificeerd. De schattingen omtrent de tijdsduur van activiteiten komen tot stand op basis van soortgelijke voorgaande projecten en op basis van vuistregels. PERT wordt niet gebruikt. Men is wel op de hoogte van de methode. PERT creëert extra onzekerheid door het introduceren van extra schattingen. Het introduceert schijnzekerheid en belemmert het opstellen van een taakstellend plan. De uitvoering zal de maximale tijd gaan duren. Men denkt dat PERT niet zal worden gebruikt in de toekomst. Capaciteitsallocatie Na de constructie van een netwerk vindt een vergelijking plaats van de beschikbare en de benodigde middelen. Hierbij wordt met name gelet op de beschikbaarheid van het personeel. Bij eventuele conflicten wordt het plan aangepast zodat aan de verwachte vraag naar middelen kan worden voldaan. Hierbij wordt een optimale inzet van resources nagestreefd. De mogelijke speling van activiteiten wordt hierbij automatisch gebruikt. In ieder geval zal altijd worden geprobeerd de overeengekomen einddatum te halen. Conflicten tussen verschillende projecten komen vaak voor. Het belang van de opdrachtgever speelt hierbij de belangrijkste rol. Externe projecten krijgen vaak een hogere prioriteit. Bij een probleem gaat men met zijn allen om tafel zitten om te kijken hoe het probleem op te lossen. Indien de uitkomsten van de scheduling niet bevallen dan zullen deze worden aangepast. Het komt er dan op neer oplossingen te zoeken om toch de einddatum te halen. Dit kan door extra resources in te zetten, of door minder noodzakelijke activiteiten weg te laten. Ook kunnen de onderlinge afhankelijkheden worden weggehaald. Afhankelijkheden die er volgens SDM wel in zitten, haal je eruit omdat het in de praktijk wel anders kan. Het maken van gegevensmodellen voor de huidige en toekomstige situatie kan men uiteentrekken. Dit is het nadeel van een standaard skelet voor de uit te voeren activiteiten, het belemmert de creativiteit. Mogelijke ondersteuning Ondersteuning van de projectplanning wordt zinvol geacht. Ondersteuning van de keuze van methoden eveneens. Dit past in het beeld van een systeem dat de eerste interactie met de opdrachtgever ondersteunt. Dit systeem zou dan kunnen aangeven dat in die specifieke

13 224 Appendix A situatie die bepaalde planningmethode kan worden toegepast. De ondersteuning van nieuwe methoden wordt geprefereerd boven de ondersteuning van al gebruikte methoden. De neiging om te standaardiseren op een methode en een invalshoek leidt tot een enorme verstarring. Dit geldt voor de toepassing van zowel planningmethoden als systeemontwikkelingsmethoden. Het is wenselijk dat per situatie de keuze wordt gemaakt. Bij het gebruik van begrotingsmodellen en de toepassing van vuistregels zou men meer ondersteuning kunnen gebruiken. De interpretatie die je geeft aan bepaalde omgevingsfactoren, aan bepaalde typische kenmerken van een project in een bepaalde omgeving, om die maar eens expliciet te krijgen. Een soort risico-analyse en deze dan vertalen naar wat het betekent voor de doorlooptijd van een project. De aspecten die men het liefst ondersteund ziet, zijn het maken van de keuze van methoden voorafgaand aan de projectplanning, het structureren van het beslissingsproces en de mogelijkheid tot het stellen van what-if vragen. Daarnaast is hergebruik van ervaringen van groot belang. Dit geldt voor zowel kwantitatieve als kwalitatieve ervaringen. Bij het gebruik van kwantitatieve normen is continue bijstelling belangrijk, er moet een terugkoppeling inzitten, die goed moet worden ondersteund. Niet elke afwijking moet leiden tot wijzigingen. Kwalitatieve ervaringen zijn ook van belang. Zo zouden ervaringen met projecten kunnen leiden tot bijstelling van argumenten om wel of niet een bepaalde methode te gebruiken. Case Bankbedrijf 2 In deze case is de afdeling systeemontwikkeling belast met de ontwikkeling van software ten behoeve van andere afdelingen in de eigen organisatie. De afdeling systeemontwikkeling omvat zowel interne als externe medewerkers. De externe medewerkers worden tijdelijk ingehuurd van BSO, Volmac etc. De organisatie is opgedeeld in een aantal business-units. De dienst informatievoorziening bestaat uit twee afdelingen systeemontwikkeling die elk een business-unit bedienen. Informatieplanning Binnen de bank wordt zeer frequent een planningproces doorlopen. Het gebruik van methoden is hierbij voorgeschreven. Binnen de bank bestaan informatieplannen en beleidsdocumenten. Het informatiebeleid zweeft iets, daarentegen zijn het informatieplan en de projectplannen concreet ingevuld. De plan- en beleidsdocumenten hebben betrekking op de fasering van het project, de uit te voeren activiteiten binnen een project, de te gebruiken systeemontwikkelingsmethoden, documentatie- en ontwerp-specificaties, de goedkeuringsprocedures en richtlijnen wie wat moet doen. Een ander wezenlijk punt is de budgettering. Op basis van het informatieplan worden de projecten gedefinieerd en de projectplannen fungeren als input voor de budgettering voor het jaar daarop. Er is nu reeds een ronde voor de budgettering voor volgend jaar voor de reservering van softwarecapaciteit. De capaciteit is hierbij zowel in financiële als in capaciteitstermen gedefinieerd. Per afdeling wordt aangegeven welke capaciteit zal moeten worden aangeleverd. Bij de budgettering wordt meer gestuurd op het totaal. De totale gevraagde capaciteit wordt vergeleken met de beschikbare capaciteit. De individuele projecten staan nog niet vast. Het gebruik van methoden bij het opstellen van het informatieplan en het informatiebeleid is pre-conceptueel. De methoden worden nog niet gebruikt, maar men werkt eraan die methoden te gaan gebruiken. Het is bovendien niet precies duidelijk naar welke methoden wordt gekeken. Planning van Softwareprojecten. Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt er 'uiteraard' een plan opgesteld. Het plan wordt opgesteld door de projectleider. De algemene projectleider let op de aspecten: commercie, organisatie, personeel, administratie financiën, informatie en methode. Na

14 Projectplanning in de praktijk 225 verloop van tijd wordt het informatietechnologisch aspect vaak gelegd bij een technisch projectleider. De begroting komt van de algemeen projectleider. Maar afhankelijk van de fase kan de technisch projectleider een rol gaan spelen. In de realisatiefase levert deze een begroting van het technisch ontwerp en de bouw. De projectleider stelt zowel het plan op voor de uitvoering van een project als het plan ten behoeve van de budgettering van het volgende jaar. De lijnmanager stelt vaak de schattingen ten behoeve van de budgettering op wanneer niet duidelijk is wie het project het volgende jaar gaat leiden. Door de zwaarte van de projectorganisatie worden de functies van projectleider en lijnmanager vaak door dezelfde persoon vervult. Binnen de bank bestaan formeel vastgelegde en voorgeschreven richtlijnen die bij de planning moeten worden gebruikt. Deze hebben onder andere betrekking op de te gebruiken planningmethoden. Een project is gedefinieerd als bestaande uit de volgende fasen: idee + plan, definitiestudie, basisontwerp, functioneel detailontwerp, technisch detailontwerp, bouw en invoering. Methoden voor het maken van plannen en begrotingen zijn eigenlijk alleen ingevuld voor de laatste drie fasen. Bij de eerdere fasen heeft men meer vrijheid. Daarnaast hebben de richtlijnen betrekking op de overlegstructuren om het plan op te stellen, de goedkeuring van de plannen en begrotingen, en de wijze van documentatie en presentatie van de plannen en de begrotingen. Tenslotte hebben de richtlijnen betrekking op het opstellen van een masterplan. Bepaalde nieuwe ontwikkelingen kunnen zo omvangrijk zijn dat ze uit ongeveer 100 deelprojecten bestaan. De projectleider stelt dan bijvoorbeeld een plan op voor 1 deelproject met behulp van een planningpakket. De masterplanning schrijft hierbij richtlijnen voor zodat het plan in het masterplan kan worden ingelezen, teneinde de afzonderlijke plannen te aggregeren. Planningmethoden. Bij de projectplanning wordt gebruikgemaakt van planningmethoden. Hierbij worden netwerkplanningmethoden, begrotingsmodellen, Delphi en vuistregels gebruikt. Er wordt een keuze gemaakt voor bepaalde methoden gegeven de karakteristieken van het project. Met name de fase waarin het project verkeert, is van belang. Voor het schatten van de eerste fasen wordt voornamelijk gebruikgemaakt van vuistregels. Deze fasen omvatten het denken, de latere fasen, het doen. Het doen is in de loop van de tijd al behoorlijk uitgekauwd. In de latere fasen kan het plan echt taakstellend naar de medewerkers worden toegepast. De eerste fasen zijn te vergelijken met peuren en de latere fasen met metselen. Verder speelt bij de keuze van de methoden de onzekerheid een rol. In een onzekere omgeving wordt globaal geschat. Hetzelfde geldt voor de onzekerheid van het produkt. De onzekerheid omtrent de beschikbare resources leidt vaak tot meerdere scenario's, een scenario wanneer aan de vraag kan worden voldaan en de andere wanneer dit niet het geval is. Tenslotte is het doel van de planning van belang bij de keuze van de methoden. Voor de budgettering worden vuistregels gebruikt. Als het een werkplan is wordt het plan op programmaniveau opgesteld. De persoonlijke voorkeur speelt een ondergeschikte rol. Sommigen plannen zijn erg gedetailleerd. Dit heeft te maken met het idee dat men dan alles onder controle heeft. Gewoonte speelt ook een rol, informatieanalisten zijn nonchalanter met planning dan technische mensen. Technische mensen gebruiken zeer gedetailleerde plannen maar constateren dan dat het toch iets anders gaat. Ook de opdrachtgever heeft invloed op de manier van planning. Wil hij het idee hebben een goede sturing op het project te hebben dan zal hij een strakke planning vragen. Heeft hij dit idee laten varen dan is hij tevreden met indicaties omtrent wat hij moet investeren. Naast de reeds gebruikte methoden zouden andere methoden zinvol kunnen worden toegepast. Hierbij zou ondermeer gedacht kunnen worden aan neurale netwerken, vooral vanwege de zelflerende capaciteiten. Daarnaast kan een uitbreiding van FPA naar PPA (procespunt analyse) voordelen bieden. FPA is pas na het functioneel ontwerp toe te passen. Procespunt analyse biedt meer mogelijkheden in het voortraject. Tenslotte kan gedacht worden aan arbeidskunde

15 226 Appendix A tabellen voor handelingen. Binnen de agrarische sector zijn boeken vol gegevens beschikbaar op basis waarvan men precies kan vaststellen hoe lang men zal doen over bijvoorbeeld het maaien van een weiland. Dergelijke gegevens zijn niet beschikbaar in de automatisering. Er wordt wel gewerkt aan een urenregistratie, zelfs een dubbele urenregistratie. In het tijdverantwoordingssysteem worden de uren per project vastgelegd. Daarnaast moet voor het projectmanagementpakket ook de voortgang worden ingeleverd. Medewerkers moeten dus twee keer een urenverantwoording inleveren. Begrotingsmodellen FPA wordt in de pure vorm toegepast. De parameterwaarden zoals die in het model zijn gespecificeerd worden gebruikt, zonder dat ze aan de eigen organisatie zijn aangepast. Het aanpassen van het model betekent ook het zelf onderhouden van het model. Daarnaast heeft men nog een eigen model. Dit beschrijft welke activiteiten moeten worden uitgevoerd. Op basis van ervaringscijfers over activiteiten en verhoudingscijfers op fase- en activiteitenniveau wordt een begroting opgesteld per activiteit en per produkt (per programma). De resultaten van beide methoden worden geconfronteerd (geldt voor tdo en bouw). Bij een eventueel verschil moet de FPA-schatter aangeven waarom hij denkt dat het anders moet zijn. De verantwoordelijkheid ligt te allen tijden bij de technisch projectleider. Parallel hieraan wordt een risico-analyse uitgevoerd. Deze analyse resulteert in een opslag. De risico-analyse vindt plaats op basis van de Zweedse SBA-lijst. Er bestaat geen kans op dubbeltelling omdat de SBA-factoren niet overeenkomen met de factoren die binnen FPA zijn gespecificeerd. De risico-opslag kan worden gesplitst in mijdbare en niet mijdbare risico's. Niet mijdbare risico's worden in een percentage uitgedrukt. Mijdbare risico's zijn af te kopen of via een opslag door te berekenen. De factoren die een grote invloed hebben op het maken van schattingen van de kosten en de doorlooptijd zijn in de eerste plaats de personeelsfactoren gevolgd door de projectfactoren. De personeelsfactoren zijn van groot belang. In de programmeerfase is bijvoorbeeld de kwaliteit van de programmeur van groot belang. Het verschil tussen een goede en minder goede programmeur bedraagt een factor 2. Kennis van het systeem weegt erg zwaar. De hard- en software zijn echter vrij stabiel. De gewenste betrouwbaarheid is standaard binnen de bank en wordt dus bij het maken van schattingen niet meegenomen. Vuistregels Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels voor het maken van globale schattingen van de kosten en doorlooptijd. Op basis van het gegevensmodel wordt bijvoorbeeld het aantal functiepunten geschat. Het aantal entiteiten wordt met 3 vermenigvuldigd om het aantal functiepunten vast te stellen. Op basis van het aantal functiepunten kan vervolgens het aantal uren worden vastgesteld voor de fasen technisch detailontwerp en bouw, b.v uur. Uitgaande van het verhoudingscijfer dat het technisch detailontwerp en de bouw 40% van de totale duur vergt, kan worden vastgesteld dat het gehele project uur zal duren. Met verhoudingscijfers kan vervolgens de duur per fase worden berekend. Idee + plan 5%, definitiestudie 8%, basisontwerp 12%, functioneel detailontwerp 20%, tdo bouw 40% en invoering 15%. De fasen technisch detailontwerp en bouw worden altijd geëvalueerd. De gevonden verhoudingen tussen de fasen komen meestal vrij goed overeen met de hierboven gespecificeerde verhoudingen. Andere vuistregels zijn bijvoorbeeld de verhouding tussen tdo en bouw 1: 2, in een bepaalde omgeving en de verhouding tussen testplan en test 1 : 2,5. Zo heb je legio vuistregels. Deze worden vastgelegd in het nacalculatie-archief. Hierin zitten gegevens van alle projecten voor de fasen tdo/bouw. Deze gegevens worden gebruikt bij de planning van nieuwe projecten. De vuistregels worden toegepast door de FPA-deskundige. Deze doet ook de begroting voor tdo/bouw en wordt dus altijd geconfronteerd met de uitspraak die hij daar heeft gedaan. De FPA-deskundige doet ook de evaluatie en wordt dus