Appendix A Projectplanning in de praktijk

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Appendix A Projectplanning in de praktijk"

Transcriptie

1 Appendix A Projectplanning in de praktijk Inleiding In de volgende paragrafen worden zes cases beschreven. Deze cases beschrijven hoe de projectplanning in een specifieke organisatie is ingevuld. Binnen elke case-beschrijving zal aandacht worden besteed aan de organisatie, de mate van planning binnen de organisatie, de informatieplanning, de projectplanning, het gebruik van planningmethoden en de wensen ten aanzien van de mogelijke ondersteuning van het beslissingsproces. Case Softwarehuis 1 Case Softwarehuis 1 heeft betrekking op een softwarehuis met vestigingen door het hele land. De organisatie is gericht op het ontwikkelen van software ten behoeve van derden. Informatieplanning Bij de informatieplanning dient het onderscheid te worden gemaakt tussen een informatieplan ten behoeve van de eigen organisatie en het ontwikkelen van een informatieplan ten behoeve van een klant. In de eigen organisatie wordt eraan gewerkt om op vestigingsniveau een informatieplan op te stellen. Een belangrijk aspect binnen de informatieplanning is de infrastructuur van de apparatuur. Door het in toenemende mate binnenshuis ontwikkelen van software wordt de eigen infrastructuur van steeds groter belang. De aanwezige apparatuur wordt steeds diverser, dit vereist een zekere planning. De organisatie is bezig inhoud te geven aan een dergelijke planning. Bij de klant wordt men van tijd tot tijd ook betrokken bij het ontwikkelen van informatieplannen. Hierbij speelt de systeemontwikkelingsmethode van het softwarehuis een belangrijke rol. Deze methode is gericht op de beheersing van de ontwikkeling, maar gaat verder dan SDM doordat de methode zich sterker richt op de project control. SDM is gericht op de fasering. De binnen deze organisatie gehanteerde methode geeft een invulling in de vorm van stuurgroepen en afstemming tussen deze stuurgroepen. Daarnaast doet zij ondermeer uitspraken over de fasering en de uit te voeren activiteiten binnen een project, de documentatie en de goedkeuringsprocedures. Wel geeft de methode de vrijheid welke methoden te gebruiken. Zo kan ISAC worden gebruikt, maar ook Yourdon. De vaktechnische invulling staat binnen de methode vrij. In veel gevallen maakt de klant de keuze. ondernemingsdoelstellingen Ð strategieën om de doelstellingen te bereiken Ð informatieplan

2 214 Ð automatiseringsplan Ð projecten Ð specificaties systemen Ð technisch ontwerp Ð bouwen Ð invoeren Ð beheer. Appendix A In de bovenstaande figuur kan de methode worden ingepast. Een deel van de methode richt zich op de informatie- en automatiseringsplanning; een ander deel richt zich op de uitvoering van projecten. Planning van softwareprojecten Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt een plan opgesteld. In de commerciële fase van een project (de offerte) is het management sterk betrokken. In die fase worden dingen beloofd die vervolgens moeten worden waargemaakt. Deze planning wordt op een redelijk globaal niveau uitgevoerd. Bij het daadwerkelijk van start gaan van het project wordt het plan door het projectmanagement en de projectleider opgesteld. Het gedetailleerde plan wordt door de projectleider ingevuld. In samenspraak met de medewerker die een activiteit moet uitvoeren, wordt een schatting van de tijdsduur van die activiteit gemaakt. De methode bevat richtlijnen en procedures die bij het opstellen van een projectplan moeten worden toegepast. De methode doet uitspraken over een groot aantal beheersaspecten. (Money, Safety, Quality, Information, Time & resources, Organization). Daarnaast geldt bij de projectplanning het voorschrift dat in principe gebruik moet worden gemaakt van het pakket Project Management Workbench. Eventuele afwijkingen moeten worden vastgelegd en beargumenteerd. Fixed-price-contracten worden meestal in eigen huis uitgevoerd zodat verstoringen zo veel mogelijk kunnen worden vermeden. Bij het uitvoeren in eigen huis kan volgens eigen richtlijnen worden gewerkt. Planningmethoden Bij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van planningmethoden, zoals de kritieke-pad-methode en scheduling voor zover dit wordt ondersteund binnen PMW (toewijzing van middelen aan activiteiten). De projectleider specificeert de activiteiten op een gedetailleerd niveau. In de offertefase ligt de specificatie per fase meer voor de hand. Projectleider en medewerker schatten de tijdsduur van activiteiten. Men stelt dat het beter is de mensen de eigen activiteiten in te laten schatten dan een plan van boven op te leggen. Om goed te kunnen sturen, moet het plan gedetailleerd worden gespecificeerd. Daarnaast wordt FPA gebruikt bij de projectplanning. De vuistregels die worden toegepast zijn voor een deel geformaliseerd in de vorm van regels zoals die bijvoorbeeld in FPA zijn gespecificeerd (zie hoofdstuk 4). De hiervoor beschreven methoden worden naast elkaar gebruikt. Een FPAschatting wordt altijd gemaakt, terwijl een expertschatting ook in alle situaties wordt gevraagd. Daarnaast wordt altijd een activiteitennetwerk geconstrueerd. FPA en expertschattingen leveren de tijdschattingen. Met het netwerk wordt het project vervolgens in de tijd ingedeeld. Als een nieuwe methode zich voordoet bestaat er interesse voor. Er wordt

3 Projectplanning in de praktijk 215 gekeken naar nieuwe methoden. Wel is dit afhankelijk van de persoonlijke interesse. Er moet iemand zijn die het kan doen. Met name het opleidingsinstituut kijkt naar dergelijke ontwikkelingen en naar methoden die in de opleiding moeten worden opgenomen. Dit zijn toch vaak de wat meer geaccepteerde methoden. Begrotingsmodellen. De organisatie maakt gebruik van begrotingsmodellen. Men heeft geen eigen ontwikkeld model, maar heeft zich volledig aangesloten bij FPA, en gebruikt de tabellen zoals die binnen FPA zijn gespecificeerd. De factor die het meest van invloed is, is met name de ervaring van het personeel dat wordt ingezet, en dan met name de ervaring met de hard- en software omgeving. De taal is van invloed op de vermenigvuldigingsfactor. Evolutionair ontwikkelen gaat een steeds grotere rol spelen. Het systeem wordt hiertoe opgedeeld in deelsystemen die alle van tevoren zijn aangegeven. Vervolgens worden de ontwikkelingsfasen per subsysteem doorlopen. Vuistregels Bij de planning wordt gebruikgemaakt van vuistregels. Een praktisch voorbeeld is het ontwikkelen van een systeem voor het vervaardigen van management informatie. Hierbij moesten formules op de beschikbare gegevens worden toegepast. Nadat tien formules waren geïmplementeerd kon worden gekeken hoeveel tijd er nodig zou zijn voor het ontwikkelen van 100 van dergelijke formules. Op detailniveau wordt op deze manier een vuistregel gecreëerd. Dergelijke vuistregels worden op allerlei manieren gebruikt. Met vuistregels wordt met name de duur van een activiteit geschat. Deze heeft namelijk betrekking op een persoon die een taak moet uitvoeren. Op een hoger niveau wordt meer uitgegaan van de mogelijkheden die een methode als FPA aanreikt. De factoren die in vuistregels een rol spelen zijn grootheden zoals het aantal formules of het aantal gesprekken. In de analyse fase kan per interview een uur worden gerekend, met een half uur voorbereiding, een uur verwerking en eventueel een afstemming. Dit kan de basis vormen voor de planning. In dit vroege stadium kan FPA nog niet worden toegepast. Netwerkplanningmethoden Netwerkplanningmethoden worden toegepast. De in de organisatie beschikbare ontwikkelingsmethode wordt als basis gehanteerd voor de specificatie van activiteiten zoals die binnen het netwerk worden opgenomen. De detaillering van de specificatie van activiteiten is afhankelijk van de fase. In de realisatiefase zullen de activiteiten gedetailleerd worden gespecificeerd. De activiteiten worden dan gespecificeerd zoals ze binnen de systeemontwikkelingsmethodiek zijn aangegeven. De middelen worden per individu gespecificeerd. Per activiteit wordt aangegeven welke persoon die activiteit moet uitvoeren. De tijdsduur van activiteiten wordt in uren gespecificeerd. De schatting omtrent de benodigde resources per activiteit vindt als volgt plaats: FPA resulteert in een schatting van de benodigde tijdsduur van het project. Deze schatting kan vervolgens worden gedesaggregeerd naar de verschillende activiteiten en op basis van deze tijdsduur wordt gekeken hoeveel mensen nodig zijn om de activiteit uit te voeren. Pert Pert wordt niet gebruikt omdat PMW dat niet ondersteunt. Je gebruikt een bepaald pakket en accepteert dan ook de theorie die achter dat pakket ligt. De precieze invulling staat daarmee nog wel open. Het gebruik kan wel interessant zijn als daarbij ondersteuning kan worden gekregen. Het gebruik kan interessant zijn omdat de activiteiten die moeten worden uitgevoerd omgeven zijn met een bepaalde onzekerheid. Er zijn echter wel middelen nodig

4 216 Appendix A om de methode toe te passen. In principe houdt men zich volledig aan datgene dat het pakket kan, anders wordt het complex doordat extra handelingen nodig zijn om een analyse uit te voeren. Naarmate men dichter bij het pakket aansluit, heeft men er minder werk van. Capaciteitsallocatie Na de specificatie van het activiteitennetwerk vindt een vergelijking plaats van de beschikbare en de gevraagde middelen. Met name het beschikbare personeel speelt een rol. Daarnaast moet voldoende computercapaciteit beschikbaar zijn om deze mensen aan het werk te houden. De computercapaciteit kan wel degelijk een bottle-neck vormen. Mogelijke oplossingen zijn: het upgraden van de machines (hogere vaste lasten), het via een modem werken op een machine bij de klant, of het inhuren van extra computercapaciteit bij een rekencentrum. Bij conflicten in het gebruik van resources worden de activiteiten verschoven binnen PMW (speling). Of er vindt een herallocatie van mensen plaats. De bezetting van de mensen wordt zo evenwichtig mogelijk gehouden. Bij het gelijktijdig uitvoeren van meerdere projecten kunnen eveneens capaciteitsproblemen ontstaan. Hierbij geldt meestal de regel firstin-first-out (fifo). Er is altijd een opdrachtgever aan wie het eerst iets is beloofd. Bij een volgend project moet worden gekeken of er voldoende middelen zijn om een nieuwe belofte te doen. Wanneer die middelen niet aanwezig zijn kan een latere opleverdatum worden geboden; als dat acceptabel is doet men de aanbieding, zo niet, dan volgt geen aanbieding. Vaak lukt het echter om een oplossing te vinden. De uitkomsten van PMW worden niet altijd geaccepteerd. Wanneer de uitkomsten niet worden geaccepteerd, zal dit leiden tot een herspecificatie van het netwerk door andere afhankelijkheden en / of het gebruik van andere middelen, zoals overwerk. Mogelijke ondersteuning De organisatie beschikt al over ondersteuning in de vorm van PMW maar als meer ondersteuning mogelijk zou zijn dan zou men het wel willen gebruiken. Bijvoorbeeld in de vorm van PERT of het doorrekenen van worst-case scenario's. Ondersteuning van de keuze van de planningmethoden voorafgaand aan de projectplanning wordt zinvol geacht. Men staat altijd open voor nieuwe dingen en er is zeker belangstelling voor het gebruik van nieuwe methoden. De ondersteuning van bestaande methoden kan altijd beter. Het bestaande pakket is niet altijd gedetailleerd genoeg. De functionaliteit is gelimiteerd, daar worstelt iedereen mee. De kritieke-pad-methode en scheduling worden al ondersteund door PMW. Het maken van een globale schatting wordt niet afgedekt. Bij de ondersteuning van de methoden worden meerdere aspecten zinvol geacht: de keuze van de methode, uitleg over de methode, ondersteuning bij het toepassen van de methode, het structureren van het beslissingsproces, ondersteuning bij de interpretatie van de uitkomsten van een methode, het aanleveren van ervaringen, het aanleveren van normen, en tenslotte het uitvoeren van what if analyses. In de bestaande situatie is men veel bezig met planning. Er vindt geen terugkoppeling plaats. Terugkoppeling van voorgaande projecten kan wel erg zinvol zijn. Toepassing van een kennissysteem bij de ondersteuning wordt zinvol geacht. Er wordt steeds meer projectmatig te werk gegaan. De detacheringstarieven staan onder druk. Ervaringen omtrent planning worden steeds belangrijker. Een oplossing die nu wordt gehanteerd is het verantwoordelijk stellen van een manager voor alle planning om daarmee de ervaringen te kunnen bundelen en te hergebruiken. Met behulp van een kennissysteem kan dit wellicht weer verspreid gebeuren. Je wilt van tevoren meer zekerheid hebben of iets echt haalbaar is. Dat doe je door verschillende schattingen te maken, expertschattingen en FPA-schattingen. Maar het is nog te veel individu afhankelijk, je bent steeds geïsoleerd bezig terwijl je ernaar toe moet om ervaringen uit het verleden te gebruiken. De resultaten van ondermeer de post implementation review moeten beschikbaar worden gehouden. Ondanks het belang dat wordt gehecht aan hergebruik van ervaringen vindt geen overleg plaats omtrent vuistregels die

5 Projectplanning in de praktijk 217 worden gebruikt bij de projectplanning. Er vindt geen afstemming plaats tussen de verschillende personen. Tot nu toe zijn geen pogingen gedaan om de informele regels te formaliseren. Het uitwisselen van ervaringen en vuistregels wordt echter wel als zinvol ervaren. Case Softwarehuis 2 Deze case beschrijft de projectplanning bij een softwarehuis. De software wordt ontwikkeld ten behoeve van derden. Informatieplanning Een informatieplan wordt wel eens gemaakt maar dan puur in opdracht van de klant en niet zozeer binnen de organisatie zelf. De klant moet er expliciet om vragen. Voor een project wordt een projecthandboek gemaakt. Dit handboek doet uitspraken over de fasering van het project, de uit te voeren activiteiten binnen het project, de te gebruiken systeemontwikkelingsmethodiek, de documentatie, goedkeuringsprocedures en bepaalde richtlijnen. Bij het opstellen van het informatieplan wordt niet zozeer gebruikgemaakt van informatieplanningmethoden. Wel zijn er enkele richtlijnen die bij het opstellen van een informatieplan gebruikt moeten worden. Planning van softwareprojecten Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt door de projectleider een projectplan opgesteld. In sommige gevallen wordt dit door een projectmedewerker gedaan. De projectleider blijft dan wel verantwoordelijk. Binnen de organisatie bestaan geen formeel vastgelegde procedures en richtlijnen voor de planning van projecten 102. De plannen wijken onderling sterk af. De projectplannen worden op verschillende manieren opgebouwd. Binnen de ene planning ligt de nadruk op het gebruik van een Work Breakdown Structure, bij andere wordt bijvoorbeeld FPA gebruikt. Er bestaan wel enkele richtlijnen maar die kunnen nergens aan worden getoetst. De manier van planning is meer gebaseerd op ervaringen met andere projecten. Deze manier zal niet worden afgekeurd wanneer het plan niet aan die richtlijnen voldoet. Er zijn dus geen voorgeschreven richtlijnen. Voorschriften waaraan gedacht moet worden bij het opstellen van een plan zijn er wel, maar die hebben meer het karakter van 'check lists'. Planningmethoden Bij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van planningmethoden. De methoden die hierbij worden gebruikt, zijn de netwerkplanningmethoden (kritieke-pad-methode en scheduling). Het maken van een globaal plan met behulp van netwerkplanningmethoden wordt niet gedaan. Globale schattingen worden meer met vuistregels en varianten van de delphi-methode gemaakt. De methoden worden naast elkaar gebruikt. Bij het opstellen van een plan worden zowel netwerkplanningmethoden als vuistregels en FPA toegepast. Er zijn echter uitzonderingen, bijvoorbeeld een project waarbij alleen FPA werd gebruikt. Er wordt dan geen expliciete expertschatting gevraagd. De expertschatting wordt gebruikt als een informele beoordeling van de redelijkheid van de uitkomsten van FPA. Als het project wat duidelijker is kan er een specialist bijgehaald worden die expertschattingen maakt. Als het project onduidelijk is, zullen de schattingen zover uiteenlopen dat men er niet zoveel aan 102 Zoals in hoofdstuk 5 is gemeld kan de vraag worden gesteld of hier sprake is van planning. Gegeven de door ons gehanteerde definitie moet deze vraag negatief worden beantwoord.

6 218 Appendix A heeft. De onduidelijkheid wordt vooral bepaald door de totale doorlooptijd van het project. De kleinere projecten zijn zo'n 3 a 4 maand met 3 of 4 personen, dus ongeveer 1 mensjaar. Bij de keuze welke methoden te gebruiken speelt vooral de onzekerheid van het te ontwikkelen produkt een belangrijke rol. Daarnaast is natuurlijk het doel van de planning van belang. De persoonlijke voorkeur is van ondergeschikt belang bij de keuze van de toe te passen planningmethode. De hiervoor genoemde methoden worden in de huidige situatie gebruikt. Maar als zich andere mogelijkheden voordoen- in de vorm van andere methoden - dan staat men daarvoor open. Een voorbeeld zou kunnen zijn het maken van een model van het project en het maken van schattingen op basis van dat model. Dat zou bijvoorbeeld kunnen in de vorm van een mathematisch model met de doorlooptijd als de te verklaren variabele en een verzameling van verklarende variabelen. Bij kleine projecten is de 'ruis' echter wel erg groot. Het gebruik zou echter wel interessant zijn. Begrotingsmodellen Er worden geen begrotingsmodellen gebruikt. FPA wordt beschouwd als vuistregels. De reden waarom men weinig gebruik maakt van modellen is gelegen in het feit dat men geen vertrouwen heeft in de uitkomsten van deze modellen. Het toepassen van het model op zich is niet het probleem. Tenzij er meer betrouwbare begrotingsmodellen worden ontwikkeld, zullen de begrotingsmodellen niet worden gebruikt in de toekomst. Dit is zowel de persoonlijke mening als de opvatting van de organisatie. Vuistregels. Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels in de vorm van expertschattingen en FPA. Hiernaast spelen vuistregels een rol bij het gebruik van andere methoden. De schatting van FPA wordt als één geheel gebruikt. Er wordt geen opsplitsing gemaakt in de fasen ontwerp en realisatie. Een voorbeeld van het gebruik van vuistregels is het maken van een schatting voor de wijziging van een bestaand systeem. Een bestaand record moet worden uitgebreid met een extra veld. Hiertoe maakt men een opsomming van wat moet worden veranderd en een schatting hoe lang een dergelijke verandering zal gaan duren. Die tijdschatting is een soort norm die je in je hoofd hebt. Deze normen zijn gebaseerd op voorgaande projecten. Het is en blijft echter een schatting. De technische schatting wordt door de stuurgroep omgezet in een commerciële offerte. Intern word je aangesproken op de technische schatting. Deze schatting is dus vrij taakstellend. Met behulp van vuistregels worden vooral de tijdsduur van de activiteiten en het project geschat. De factoren die in de vuistregels een rol spelen zijn in volgorde van belangrijkheid: de complexiteit van de programmatuur, de capaciteit van de programmeurs, de vereiste betrouwbaarheid van de programmatuur, de ervaring met de toepassing, de capaciteit van de analisten en de ervaring met de hard- en software en de programmeertaal. De hardware die nodig is om het project uit te voeren wordt verondersteld aanwezig te zijn. Netwerkplanningmethoden Bij het opstellen van een projectplan wordt een variant van SDM gebruikt als uitgangspunt voor de specificatie van de uit te voeren fasen en activiteiten. Het project wordt op drie niveaus gespecificeerd. Fasen Ð Activiteiten Ð Taken (maken, inspecteren, herstellen)

7 Projectplanning in de praktijk 219 In een netwerk ten behoeve van de projectplanning wordt meer op taak- en activiteitenniveau gespecificeerd. Het netwerk is dus vrij gedetailleerd. De middelen worden per eenheid gespecificeerd. De tijdsduur wordt meestal op uurbasis vastgelegd. Dit sluit aan bij het gegeven dat men op uurbasis werkt. Binnen de organisatie wordt met een gedetailleerde urenverantwoording gewerkt. Bij grote projecten, waarbij taken van meer dan 80 uur voorkomen, wordt het plan wel eens op dagbasis gespecificeerd. In beginsel wordt aan een individu een afgebakend stuk functionaliteit van het te realiseren produkt toegewezen. Met behulp van vuistregels wordt de tijdsduur van activiteiten geschat. Op basis van voorgaande projecten is er een norm op basis waarvan schattingen voor nieuwe projecten kunnen worden gemaakt. Het aantal uren per functiepunt is een dergelijke norm. Het maken van schattingen van het project uitsluitend op basis van deze normen is mogelijk. Hierbij geldt wel de voorwaarde dat de omgevingsfactoren niet teveel veranderd mogen zijn. Bij het gebruik van die norm zul je gemiddeld redelijk uitkomen. Deze normen kunnen wellicht nog gecorrigeerd worden voor het feit of de situatie vergelijkbaar is, moeilijker dan wel makkelijker dan de projecten waarop de norm is gebaseerd. De norm zou dan met een bepaald percentage gecorrigeerd moeten worden. PERT PERT wordt niet toegepast. Men is niet op de hoogte van de methode. De methode wordt wel zinvol toepasbaar geacht om de projectduur vast te stellen. PMW ondersteunt wel de specificatie van afhankelijkheden maar niet de specificatie van stochastische tijdsduren. Capaciteitsallocatie Na de constructie van een activiteitennetwerk vindt een vergelijking van de beschikbare en de benodigde middelen plaats. Bij die vergelijking speelt personeel de belangrijkste rol. De computercapaciteit wordt als aanwezig verondersteld. Extra capaciteit wordt eventueel gecreëerd. Het plan wordt aangepast als een conflict blijkt te zijn tussen de beschikbare en de benodigde middelen. Bij deze vereffening speelt de speling een belangrijke rol. Naast conflicten tussen activiteiten binnen hetzelfde project, kunnen conflicten tussen verschillende projecten ontstaan. Die problemen treden vooral op als iemand part-time mee werkt aan meerdere projecten tegelijk. De opleverdatum en het belang van de opdrachtgever spelen een belangrijke rol bij de bepaling van de prioriteiten. Het streven is de projectleden bezet te houden. Als bij project A gewacht wordt op een medewerker die een activiteit uitvoert voor project B, dan moet deze wellicht eerst de activiteit van project A uitvoeren zodat de medewerkers van dat project verder kunnen. Als de uitkomsten van de analyse van een activiteitennetwerk niet bevallen dan wordt het plan aangepast. Meestal gebeurt dit door een herspecificatie van het netwerk, door de benodigde middelen van een activiteit te veranderen. Dit wordt wel tot uitdrukking gebracht in de doorlooptijd van die activiteit. Het is dus niet zo dat een activiteit opeens minder werk omvat. Minder inzet van middelen leidt tot een langere tijdsduur van de activiteit. Daarnaast wordt gekeken of taken niet in een andere volgorde kunnen worden uitgevoerd. Mogelijke ondersteuning Ondersteuning van de projectplanning wordt zinvol en mogelijk geacht. Als zich interessante nieuwe mogelijkheden voordoen, is men daarvoor in de markt. De huidige ondersteuning met PMW wordt als ontoereikend ervaren. Het is uitsluitend een administratief systeem en het kent daarnaast ook nog wat moeilijkheden, zodat het gebruik van PMW verre van optimaal is. Als planner zou je iets willen hebben dat niet uitsluitend als een administratief systeem fungeert, maar dat ook daadwerkelijke een schatting aflevert die redelijk is. Een schatting is iets, maar de betrouwbaarheid van een dergelijke schatting is natuurlijk van groot belang.

8 220 Appendix A Ondersteuning van de keuze van de methoden voorafgaand aan de projectplanning wordt alleen in het beginstadium als belangrijk ervaren. Wanneer men meer ervaring heeft opgedaan is deze ondersteuning niet meer zo zinvol. De keuze wordt dan gemaakt op basis van ervaring met voorgaande projecten. Dit betekent niet dat men in elke situatie dezelfde methoden toepast. Er is nog wel degelijk sprake van een keuze, maar die keuze wordt op basis van persoonlijke ervaring gemaakt. Ondersteuning van zowel bestaande als nieuwe methoden wordt zinvol geacht. De ondersteuning van bestaande methoden kan beter en men staat open voor het gebruik van nieuwe methoden. Kennissystemen zijn daarbij bruikbaar en worden als ondersteuningsmiddel gezien. Uitleg over en ondersteuning van het gebruik van methoden worden hierbij als betekenisvol aangemerkt. De aspecten die zinvol kunnen worden ondersteund zijn de keuze van de methode, uitleg omtrent een methode, ondersteuning van het gebruik van de methode, de structurering van het beslissingsproces, de interpretatie van de uitkomsten van de projectplanning en het aanleveren van ervaringen. Voor al deze punten geldt dat ondersteuning vooral bruikbaar is in het begin, wanneer men nog niet zoveel ervaring heeft met projectplanning, omdat dan elke manier van ondersteuning zinvol is. Het aanleveren van kwantitatieve normen en de mogelijkheid tot het stellen van what-if vragen worden ook van belang geacht wanneer men al meer ervaring heeft. Case Bankbedrijf 1 Deze case beschrijft de projectplanning binnen een automatiseringsafdeling die is belast met de ontwikkeling van software ten behoeve van andere afdelingen in de eigen organisatie. Deze afdeling is een soort intern softwarehuis voor de andere eenheden binnen de bank. De afdeling werkt marktconform, marktconforme prijs/kwaliteitsverhouding. De overige diensten kunnen een offerte vragen bij zowel deze afdeling als bij externe bureaus. De afdeling werkt zelf niet op de externe markt. Planning In de organisatie wordt zeer frequent een plan opgesteld en misschien wel te vaak. Er worden 10 jarenplannen gemaakt die als basis dienen voor het ontwikkelen van nieuwe concepten. De financiële wereld is een snel veranderende wereld. De concepten die na een groot aantal jaren operationeel worden, zijn eigenlijk al direct verouderd. In de organisatie wordt gebruikgemaakt van informatieplanningmethoden en bijbehorende hulpmiddelen. In de produktgroepen worden de informatieplanningstrajecten conform de theorieën doorlopen. De informatieplanning wordt met behulp van de Information Engineering methode van James Martin gedaan en daarna gaat men over op SDM die de fasering van de realisatie beschrijft. De eigen afdeling past een variant van de informatieplanningmethode toe, waarbij men in korte tijd komt tot een blauwdruk. De blauwdruk kan worden opgevat als een gecomprimeerd informatieplan. Een dergelijke blauwdruk wordt in maximaal 2 maanden ontwikkeld, dit in tegenstelling tot de klassieke omgeving waarin dit 1,5 tot 2 jaar kan duren. Men gebruikt een variant van SDM, maar dan inclusief prototypingfaciliteiten. Er zijn groepen die conform bepaalde beleidsstandaards werken en het is daar zover doorgevoerd, en dat is ook de kritiek, dat men niet nadenkt maar toepast. In die eenheden staan handboeken SDM, die tot en met activiteitenniveau en subactiviteitenniveau beschrijven wat je in die activiteiten moet doen, inclusief de projectplanning. Men wordt afgerekend op het toepassen van de standaards en niet zoals in de eigen afdeling op de kwaliteit van wat je oplevert, het uiteindelijke produkt. De aanpak moet worden gedifferentieerd naar het soort probleem en de omgeving waarin men zit. Deze differentiatie gebeurt in de klassieke omgeving niet. De afdeling werkt wel met methodieken zoals SDM maar men vertelt dit niet altijd aan de opdrachtgever. Om het probleem op te lossen worden bepaalde sterke aspecten van methodieken gebruikt. De methode is een op SDM gebaseerde methode gecombineerd met rapid application

9 Projectplanning in de praktijk 221 development -achtige aspecten. Het is een eigen mix van dingen, die niet echt op papier staat, maar die de projectmanager tussen zijn oren oftewel in zijn hoofd heeft zitten. Informatieplanning Binnen de organisatie bestaan informatieplannen en beleidsdocumenten. In het informatica handboek is een stuk beleid vastgelegd. Daarnaast zijn er diverse informatieplannen voor zowel de lokale banken als voor de eigen informatievoorziening. Het informatiebeleid is een overkoepelend beleid waaraan iedereen zich zou moeten houden: hoe worden dingen aangepakt, wat wordt daarbij gebruikt en wat zijn de standaard-methoden. De informatieplannen beschrijven de uit te voeren projecten. Het informatieplan bevat niet de uit te voeren activiteiten, die staan in het projectplan, en ook niet de te gebruiken methoden die staan in het beleid. Documentatie- en ontwerp-specificaties worden in het projectplan gespecificeerd evenals de goedkeuringsprocedures. De methoden die bij de informatieplanning worden gebruikt zijn Information Engineering, Information Strategy Planning en Business Area Analysis. Planning van Softwareprojecten Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt door de projectmanager een projectplan opgesteld. In de rest van de organisatie fungeert de informatie analist als projectleider. Binnen de eigen dienst worden de rollen van projectleider en informatie analist strikt gescheiden. Beide functies vragen om verschillende typen mensen. De projectleider stelt het plan van aanpak op dat ook de basis vormt voor de offerte. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de commerciële offerte en het plan van aanpak dat de projectmanager nodig heeft om het project te sturen. Dit onderscheid wordt gemaakt omdat de opdrachtgever niet alles hoeft te weten. De opdrachtgever worden oplossingen voorgehouden, in het plan van aanpak worden de problemen beschreven. Er bestaan formeel vastgelegde en voorgeschreven richtlijnen en procedures die bij het opstellen van een projectplan moeten worden gebruikt. Deze hebben ondermeer betrekking op de te gebruiken planningmethoden. Hierbij zijn ondermeer netwerkplanningmethoden beschreven. Statistische schattingsmethoden niet, dat is een gigantisch probleem. Een discussiepunt is de vraag of je het baseert op historische gegevens (en hoe interpreteer je die gegevens dan), of dat je toch een beroep doet op kennis van mensen inzake situaties die ze impliciet in het hoofd hebben. De historische gegevens bevatten veel ruis. Afwijkingen kunnen te wijten zijn aan de kwaliteit van de planning, de kwaliteit van de uitvoering, veranderingen in de functionele specificaties en verschuiving van uren over activiteiten. De vraag is of je daar effort in moet steken. Eenheden die er meerdere jaren hebben ingestoken, zijn gekomen tot kengetallen hoeveel tijd het kost om bepaalde produkten te maken. Deze kengetallen komen vaak overeen met wat de projectmanager ook op zijn gevoel roept. Het is interessant om de gedachtengang van zo'n projectmanager te achterhalen, maar dat is razend moeilijk. Meestal wordt nog steeds volgens de JBF methode gepland. Je haalt er wat mensen bij die er iets zinnigs over kunnen zeggen en met name de mensen die het uit moeten voeren. De projectleider schat vervolgens het project in. Planningmethoden Binnen de dienst worden planningmethoden gebruikt bij het opstellen van een projectplan. Netwerkplanningmethoden in de vorm van de kritieke-pad-methode en scheduling worden toegepast. Er worden drie projectmanagementpakketten gebruikt: PMW, Super Project Expert en Microsoft Project. Resource scheduling is in MS Project niet mogelijk. Bij de andere pakketten kan de inzet per dag verschillen. Het pakket zoekt dan zelf de meest optimale inzet van die resource. Op grond daarvan worden de activiteiten verschoven. Het is maar wat je stabiel wil houden, of de optimale inzet van de resources, of het strak uitvoeren van de

10 222 Appendix A activiteiten. De gedetailleerdheid van de planning hangt af van de fase van het project. De projectplanning vindt plaats op fase-, subfase- en activiteitenniveau. In de realisatiefase wordt nog gedetailleerder gepland. Dan wordt per dag bepaald wat moet gebeuren. In de organisatie wordt voorzichtig gewerkt met begrotingsmodellen die echter nog niet op grote schaal worden toegepast. De Delphi methode wordt niet in de zuivere vorm toegepast. Maar het gebeurt vaak dat er twee of drie mensen voor een white board gaan staan en dan het project bespreken. Vuistregels zijn er wel. Deze zijn bijvoorbeeld afhankelijk van de ontwikkelomgeving. Een projectmanager komt vaak, in samenspraak met een of twee medewerkers, tot een schatting. Vervolgens wordt die schatting vergeleken met de uitkomsten van FPA (dan moeten wel een gegevensmodel en een functiemodel beschikbaar zijn). Welke methoden in een specifieke situatie worden ingezet is afhankelijk van het project. Hier speelt met name het inzicht van de projectmanager een rol. De inzet van methoden is afhankelijk van de situatie en het probleem dat zich voordoet. Het soort project, de onzekerheid over de omgeving, de onzekerheid over het te ontwikkelen produkt, de onzekerheid over beschikbare resources, het doel van de planning en de persoonlijke voorkeur spelen een rol. Op basis van een combinatie van factoren bepaalt de projectleider wat hij gaat doen. Als een project conform SDM kan worden uitgevoerd, bijvoorbeeld omdat bij de opdrachtgever al een blauwdruk aanwezig is omtrent wat moet worden ontwikkeld (er is steeds meer kennis bij de gebruikersorganisaties zodat de rol van de dienst meer is het bouwen van het systeem), dan kan een meer gestructureerde planningaanpak worden gebruikt, bijvoorbeeld in de vorm van FPA. Bij meer onderzoeksachtige opdrachten is SDM moeilijk toe te passen. In dergelijke situaties worden de stappen, in samenspraak met de opdrachtgever, gedefinieerd. Bijvoorbeeld op basis van wat de manager over een maand wil weten. Dan worden binnen die periode de antwoorden geleverd, maar het is van tevoren niet duidelijk hoe tot die antwoorden te komen. Bij de selectie van de methoden telt de persoonlijke voorkeur zwaar. Zo is er geen planningpakket voorgeschreven. Van belang is dat er planning wordt toegepast. De uitwerking hangt sterk af van de persoonlijke voorkeur. Of hierbij een pakket wordt gebruikt zegt niets, men mag het ook op een white board doen. Voor rapportage doeleinden zijn pakketten wel handig. Begrotingsmodellen Binnen de bank wordt gebruikgemaakt van begrotingsmodellen, te weten FPA/IFPA. Sommige eenheden hebben een soort eigen modelletje gemaakt. Het inschatten van kortlopende projecten is moeilijker dan het inschatten van langlopende projecten. Dit wordt veroorzaakt door de wet van de grote aantallen. Een fout die informatici vaak maken is dat zij vanaf het eerste moment de indruk geven dat zij in staat zijn een plan over een half jaar of meer te geven. Wij wekken de indruk dat we heel precies gepland een project kunnen uitvoeren. Bij de planning moet de betrouwbaarheid van een plan worden aangeven. Anders stop je je hoofd in de strop. De eerste maand of eerste twee maanden kunnen worden overzien, daarom wordt er ook een plan afgegeven voor die periode, daarna wordt er weer op nieuw gepland. Er wordt wel een schatting voor het hele traject afgegeven maar hier steken wij de handen niet voor in het vuur. De toepassing van de begrotingsmodellen levert moeilijkheden op. Men is er wel mee bezig. Het grote probleem is het afstemmen van de parameters van het model op de eigen situatie. Een oplossing is om eerst de parameters zoals die in het model zijn gedefinieerd te gebruiken en later, op basis van de uit te voeren projecten, de parameters aan te passen. Vuistregels. Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels om een globale schatting van de kosten en de doorlooptijd te maken. Deze vuistregels komen bijvoorbeeld tot uitdrukking in bepaalde verhoudingscijfers, zoals de verhouding probleemdefinitie/realisatie. In een SDM-traject

11 Projectplanning in de praktijk 223 wordt begonnen met het maken van een systeemconcept. Het maken van dit systeemconcept vindt plaats in een korte periode en is daardoor goed in te schatten. Deze schatting wordt vervolgens geëxtrapoleerd naar de overige fasen. Met vuistregels wordt met name de projectduur ingeschat. De duur van activiteiten komt meer tot stand op basis van kengetallen. De projectkosten worden berekend middels uren maal tarief. De kengetallen zitten in het hoofd van de planner. Men probeert die kengetallen met behulp van IFPA expliciet te maken. Onderling wordt gesproken over de kengetallen doordat men elkaar raadpleegt. De planner hanteert kengetallen en komt tot een schatting. De eerste toetsing komt tot stand middels een confrontatie met degene die het werk moet uitvoeren. Netwerkplanningmethoden. Bij het opstellen van een plan wordt gebruikgemaakt van netwerkplanningmethoden. SDM kan worden gehanteerd als uitgangspunt bij het definiëren van de fasen en activiteiten. In de organisatie wordt planning toegepast op het niveau van activiteiten en op het niveau van produkten. Hierbij moet worden aangegeven wanneer het produkt echt klaar is. Het is beter planning toe te passen op fysieke produkten en niet op het feit dat we met z'n allen lekker bezig zijn. De produktgeoriënteerde aanpak is een hele discussie binnen de organisatie. Bij het specificeren van een netwerk wordt begonnen met het invullen van personeelscategorieën. Daarna worden de namen ingevuld. Als de namen worden ingevuld, speelt de beschikbaarheid een rol. De activiteiten worden op uurbasis gespecificeerd. De schattingen omtrent de tijdsduur van activiteiten komen tot stand op basis van soortgelijke voorgaande projecten en op basis van vuistregels. PERT wordt niet gebruikt. Men is wel op de hoogte van de methode. PERT creëert extra onzekerheid door het introduceren van extra schattingen. Het introduceert schijnzekerheid en belemmert het opstellen van een taakstellend plan. De uitvoering zal de maximale tijd gaan duren. Men denkt dat PERT niet zal worden gebruikt in de toekomst. Capaciteitsallocatie Na de constructie van een netwerk vindt een vergelijking plaats van de beschikbare en de benodigde middelen. Hierbij wordt met name gelet op de beschikbaarheid van het personeel. Bij eventuele conflicten wordt het plan aangepast zodat aan de verwachte vraag naar middelen kan worden voldaan. Hierbij wordt een optimale inzet van resources nagestreefd. De mogelijke speling van activiteiten wordt hierbij automatisch gebruikt. In ieder geval zal altijd worden geprobeerd de overeengekomen einddatum te halen. Conflicten tussen verschillende projecten komen vaak voor. Het belang van de opdrachtgever speelt hierbij de belangrijkste rol. Externe projecten krijgen vaak een hogere prioriteit. Bij een probleem gaat men met zijn allen om tafel zitten om te kijken hoe het probleem op te lossen. Indien de uitkomsten van de scheduling niet bevallen dan zullen deze worden aangepast. Het komt er dan op neer oplossingen te zoeken om toch de einddatum te halen. Dit kan door extra resources in te zetten, of door minder noodzakelijke activiteiten weg te laten. Ook kunnen de onderlinge afhankelijkheden worden weggehaald. Afhankelijkheden die er volgens SDM wel in zitten, haal je eruit omdat het in de praktijk wel anders kan. Het maken van gegevensmodellen voor de huidige en toekomstige situatie kan men uiteentrekken. Dit is het nadeel van een standaard skelet voor de uit te voeren activiteiten, het belemmert de creativiteit. Mogelijke ondersteuning Ondersteuning van de projectplanning wordt zinvol geacht. Ondersteuning van de keuze van methoden eveneens. Dit past in het beeld van een systeem dat de eerste interactie met de opdrachtgever ondersteunt. Dit systeem zou dan kunnen aangeven dat in die specifieke

12 224 Appendix A situatie die bepaalde planningmethode kan worden toegepast. De ondersteuning van nieuwe methoden wordt geprefereerd boven de ondersteuning van al gebruikte methoden. De neiging om te standaardiseren op een methode en een invalshoek leidt tot een enorme verstarring. Dit geldt voor de toepassing van zowel planningmethoden als systeemontwikkelingsmethoden. Het is wenselijk dat per situatie de keuze wordt gemaakt. Bij het gebruik van begrotingsmodellen en de toepassing van vuistregels zou men meer ondersteuning kunnen gebruiken. De interpretatie die je geeft aan bepaalde omgevingsfactoren, aan bepaalde typische kenmerken van een project in een bepaalde omgeving, om die maar eens expliciet te krijgen. Een soort risico-analyse en deze dan vertalen naar wat het betekent voor de doorlooptijd van een project. De aspecten die men het liefst ondersteund ziet, zijn het maken van de keuze van methoden voorafgaand aan de projectplanning, het structureren van het beslissingsproces en de mogelijkheid tot het stellen van what-if vragen. Daarnaast is hergebruik van ervaringen van groot belang. Dit geldt voor zowel kwantitatieve als kwalitatieve ervaringen. Bij het gebruik van kwantitatieve normen is continue bijstelling belangrijk, er moet een terugkoppeling inzitten, die goed moet worden ondersteund. Niet elke afwijking moet leiden tot wijzigingen. Kwalitatieve ervaringen zijn ook van belang. Zo zouden ervaringen met projecten kunnen leiden tot bijstelling van argumenten om wel of niet een bepaalde methode te gebruiken. Case Bankbedrijf 2 In deze case is de afdeling systeemontwikkeling belast met de ontwikkeling van software ten behoeve van andere afdelingen in de eigen organisatie. De afdeling systeemontwikkeling omvat zowel interne als externe medewerkers. De externe medewerkers worden tijdelijk ingehuurd van BSO, Volmac etc. De organisatie is opgedeeld in een aantal business-units. De dienst informatievoorziening bestaat uit twee afdelingen systeemontwikkeling die elk een business-unit bedienen. Informatieplanning Binnen de bank wordt zeer frequent een planningproces doorlopen. Het gebruik van methoden is hierbij voorgeschreven. Binnen de bank bestaan informatieplannen en beleidsdocumenten. Het informatiebeleid zweeft iets, daarentegen zijn het informatieplan en de projectplannen concreet ingevuld. De plan- en beleidsdocumenten hebben betrekking op de fasering van het project, de uit te voeren activiteiten binnen een project, de te gebruiken systeemontwikkelingsmethoden, documentatie- en ontwerp-specificaties, de goedkeuringsprocedures en richtlijnen wie wat moet doen. Een ander wezenlijk punt is de budgettering. Op basis van het informatieplan worden de projecten gedefinieerd en de projectplannen fungeren als input voor de budgettering voor het jaar daarop. Er is nu reeds een ronde voor de budgettering voor volgend jaar voor de reservering van softwarecapaciteit. De capaciteit is hierbij zowel in financiële als in capaciteitstermen gedefinieerd. Per afdeling wordt aangegeven welke capaciteit zal moeten worden aangeleverd. Bij de budgettering wordt meer gestuurd op het totaal. De totale gevraagde capaciteit wordt vergeleken met de beschikbare capaciteit. De individuele projecten staan nog niet vast. Het gebruik van methoden bij het opstellen van het informatieplan en het informatiebeleid is pre-conceptueel. De methoden worden nog niet gebruikt, maar men werkt eraan die methoden te gaan gebruiken. Het is bovendien niet precies duidelijk naar welke methoden wordt gekeken. Planning van Softwareprojecten. Voorafgaand aan het uitvoeren van een project wordt er 'uiteraard' een plan opgesteld. Het plan wordt opgesteld door de projectleider. De algemene projectleider let op de aspecten: commercie, organisatie, personeel, administratie financiën, informatie en methode. Na

13 Projectplanning in de praktijk 225 verloop van tijd wordt het informatietechnologisch aspect vaak gelegd bij een technisch projectleider. De begroting komt van de algemeen projectleider. Maar afhankelijk van de fase kan de technisch projectleider een rol gaan spelen. In de realisatiefase levert deze een begroting van het technisch ontwerp en de bouw. De projectleider stelt zowel het plan op voor de uitvoering van een project als het plan ten behoeve van de budgettering van het volgende jaar. De lijnmanager stelt vaak de schattingen ten behoeve van de budgettering op wanneer niet duidelijk is wie het project het volgende jaar gaat leiden. Door de zwaarte van de projectorganisatie worden de functies van projectleider en lijnmanager vaak door dezelfde persoon vervult. Binnen de bank bestaan formeel vastgelegde en voorgeschreven richtlijnen die bij de planning moeten worden gebruikt. Deze hebben onder andere betrekking op de te gebruiken planningmethoden. Een project is gedefinieerd als bestaande uit de volgende fasen: idee + plan, definitiestudie, basisontwerp, functioneel detailontwerp, technisch detailontwerp, bouw en invoering. Methoden voor het maken van plannen en begrotingen zijn eigenlijk alleen ingevuld voor de laatste drie fasen. Bij de eerdere fasen heeft men meer vrijheid. Daarnaast hebben de richtlijnen betrekking op de overlegstructuren om het plan op te stellen, de goedkeuring van de plannen en begrotingen, en de wijze van documentatie en presentatie van de plannen en de begrotingen. Tenslotte hebben de richtlijnen betrekking op het opstellen van een masterplan. Bepaalde nieuwe ontwikkelingen kunnen zo omvangrijk zijn dat ze uit ongeveer 100 deelprojecten bestaan. De projectleider stelt dan bijvoorbeeld een plan op voor 1 deelproject met behulp van een planningpakket. De masterplanning schrijft hierbij richtlijnen voor zodat het plan in het masterplan kan worden ingelezen, teneinde de afzonderlijke plannen te aggregeren. Planningmethoden. Bij de projectplanning wordt gebruikgemaakt van planningmethoden. Hierbij worden netwerkplanningmethoden, begrotingsmodellen, Delphi en vuistregels gebruikt. Er wordt een keuze gemaakt voor bepaalde methoden gegeven de karakteristieken van het project. Met name de fase waarin het project verkeert, is van belang. Voor het schatten van de eerste fasen wordt voornamelijk gebruikgemaakt van vuistregels. Deze fasen omvatten het denken, de latere fasen, het doen. Het doen is in de loop van de tijd al behoorlijk uitgekauwd. In de latere fasen kan het plan echt taakstellend naar de medewerkers worden toegepast. De eerste fasen zijn te vergelijken met peuren en de latere fasen met metselen. Verder speelt bij de keuze van de methoden de onzekerheid een rol. In een onzekere omgeving wordt globaal geschat. Hetzelfde geldt voor de onzekerheid van het produkt. De onzekerheid omtrent de beschikbare resources leidt vaak tot meerdere scenario's, een scenario wanneer aan de vraag kan worden voldaan en de andere wanneer dit niet het geval is. Tenslotte is het doel van de planning van belang bij de keuze van de methoden. Voor de budgettering worden vuistregels gebruikt. Als het een werkplan is wordt het plan op programmaniveau opgesteld. De persoonlijke voorkeur speelt een ondergeschikte rol. Sommigen plannen zijn erg gedetailleerd. Dit heeft te maken met het idee dat men dan alles onder controle heeft. Gewoonte speelt ook een rol, informatieanalisten zijn nonchalanter met planning dan technische mensen. Technische mensen gebruiken zeer gedetailleerde plannen maar constateren dan dat het toch iets anders gaat. Ook de opdrachtgever heeft invloed op de manier van planning. Wil hij het idee hebben een goede sturing op het project te hebben dan zal hij een strakke planning vragen. Heeft hij dit idee laten varen dan is hij tevreden met indicaties omtrent wat hij moet investeren. Naast de reeds gebruikte methoden zouden andere methoden zinvol kunnen worden toegepast. Hierbij zou ondermeer gedacht kunnen worden aan neurale netwerken, vooral vanwege de zelflerende capaciteiten. Daarnaast kan een uitbreiding van FPA naar PPA (procespunt analyse) voordelen bieden. FPA is pas na het functioneel ontwerp toe te passen. Procespunt analyse biedt meer mogelijkheden in het voortraject. Tenslotte kan gedacht worden aan arbeidskunde

14 226 Appendix A tabellen voor handelingen. Binnen de agrarische sector zijn boeken vol gegevens beschikbaar op basis waarvan men precies kan vaststellen hoe lang men zal doen over bijvoorbeeld het maaien van een weiland. Dergelijke gegevens zijn niet beschikbaar in de automatisering. Er wordt wel gewerkt aan een urenregistratie, zelfs een dubbele urenregistratie. In het tijdverantwoordingssysteem worden de uren per project vastgelegd. Daarnaast moet voor het projectmanagementpakket ook de voortgang worden ingeleverd. Medewerkers moeten dus twee keer een urenverantwoording inleveren. Begrotingsmodellen FPA wordt in de pure vorm toegepast. De parameterwaarden zoals die in het model zijn gespecificeerd worden gebruikt, zonder dat ze aan de eigen organisatie zijn aangepast. Het aanpassen van het model betekent ook het zelf onderhouden van het model. Daarnaast heeft men nog een eigen model. Dit beschrijft welke activiteiten moeten worden uitgevoerd. Op basis van ervaringscijfers over activiteiten en verhoudingscijfers op fase- en activiteitenniveau wordt een begroting opgesteld per activiteit en per produkt (per programma). De resultaten van beide methoden worden geconfronteerd (geldt voor tdo en bouw). Bij een eventueel verschil moet de FPA-schatter aangeven waarom hij denkt dat het anders moet zijn. De verantwoordelijkheid ligt te allen tijden bij de technisch projectleider. Parallel hieraan wordt een risico-analyse uitgevoerd. Deze analyse resulteert in een opslag. De risico-analyse vindt plaats op basis van de Zweedse SBA-lijst. Er bestaat geen kans op dubbeltelling omdat de SBA-factoren niet overeenkomen met de factoren die binnen FPA zijn gespecificeerd. De risico-opslag kan worden gesplitst in mijdbare en niet mijdbare risico's. Niet mijdbare risico's worden in een percentage uitgedrukt. Mijdbare risico's zijn af te kopen of via een opslag door te berekenen. De factoren die een grote invloed hebben op het maken van schattingen van de kosten en de doorlooptijd zijn in de eerste plaats de personeelsfactoren gevolgd door de projectfactoren. De personeelsfactoren zijn van groot belang. In de programmeerfase is bijvoorbeeld de kwaliteit van de programmeur van groot belang. Het verschil tussen een goede en minder goede programmeur bedraagt een factor 2. Kennis van het systeem weegt erg zwaar. De hard- en software zijn echter vrij stabiel. De gewenste betrouwbaarheid is standaard binnen de bank en wordt dus bij het maken van schattingen niet meegenomen. Vuistregels Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels voor het maken van globale schattingen van de kosten en doorlooptijd. Op basis van het gegevensmodel wordt bijvoorbeeld het aantal functiepunten geschat. Het aantal entiteiten wordt met 3 vermenigvuldigd om het aantal functiepunten vast te stellen. Op basis van het aantal functiepunten kan vervolgens het aantal uren worden vastgesteld voor de fasen technisch detailontwerp en bouw, b.v uur. Uitgaande van het verhoudingscijfer dat het technisch detailontwerp en de bouw 40% van de totale duur vergt, kan worden vastgesteld dat het gehele project uur zal duren. Met verhoudingscijfers kan vervolgens de duur per fase worden berekend. Idee + plan 5%, definitiestudie 8%, basisontwerp 12%, functioneel detailontwerp 20%, tdo bouw 40% en invoering 15%. De fasen technisch detailontwerp en bouw worden altijd geëvalueerd. De gevonden verhoudingen tussen de fasen komen meestal vrij goed overeen met de hierboven gespecificeerde verhoudingen. Andere vuistregels zijn bijvoorbeeld de verhouding tussen tdo en bouw 1: 2, in een bepaalde omgeving en de verhouding tussen testplan en test 1 : 2,5. Zo heb je legio vuistregels. Deze worden vastgelegd in het nacalculatie-archief. Hierin zitten gegevens van alle projecten voor de fasen tdo/bouw. Deze gegevens worden gebruikt bij de planning van nieuwe projecten. De vuistregels worden toegepast door de FPA-deskundige. Deze doet ook de begroting voor tdo/bouw en wordt dus altijd geconfronteerd met de uitspraak die hij daar heeft gedaan. De FPA-deskundige doet ook de evaluatie en wordt dus

15 Projectplanning in de praktijk 227 geconfronteerd met alles wat hij heeft gezegd en leert van zijn fouten. Zowel projectduur, activiteitsduur, benodigde middelen als projectkosten worden met behulp van vuistregels geschat. Het aantal functiepunten kan worden vermenigvuldigd met het gemiddelde aantal uren per functiepunt. Het totaal aantal uren maal een gemiddeld uurtarief van 250 gulden levert een schatting van de totale projectkosten. Netwerkplanningmethoden Binnen de bank wordt gebruikgemaakt van netwerkplanningmethoden. De bank maakt gebruik van een eigen systeemontwikkelingsmethodiek, een afgeleide van SDM. Naast de systeemontwikkelingsmethodiek kent de bank nog de projectbeheersmethodiek. Een project wordt gespecificeerd op activiteitenniveau. Daarnaast worden produkten als uitgangspunt genomen. Bij de specificatie van de middelen wordt zowel aangeven hoeveel tijd men per afdeling denkt nodig te hebben (per eenheid) als het aantal benodigde programmeurs en informatie-analisten (per functie) dat nodig zal zijn. De werkplanning vindt op uurbasis plaats. Op multi-project-niveau worden de projecten op maandbasis gespecificeerd. De schattingen omtrent de benodigde resources komen tot stand op basis van soortgelijke historische projecten en vuistregels. Deze beide komen tot uitdrukking in de normenbank. De schattingen omtrent de tijdsduur van activiteiten komen op dezelfde manier tot stand. De Delphi-methode wordt in een afgezwakte vorm toegepast, omdat altijd wel met iemand overleg wordt gepleegd. PERT wordt niet gebruikt. Het wordt niet gebruikt vanwege de schijnnauwkeurigheid. Daarnaast is het ook nog zeer arbeidsintensief. Een praktische reden waarom het niet wordt gebruikt is het feit dat de pakketten het niet ondersteunen (men heeft gekozen voor PMW omdat niet met % complete maar met forecast to complete wordt gewerkt. Dit levert veel nauwkeuriger schattingen). Men denkt dat PERT niet zal worden toegepast op enkel-project-niveau. Er zijn wel toepassingsmogelijkheden op multi-projectniveau om de gevolgen van onzekerheden op enkel-project-niveau door te rekenen op multiproject-niveau. Capaciteitsallocatie Na de constructie van een netwerk vindt er een vergelijking plaats van de beschikbare en de benodigde middelen. Bij deze vergelijking spelen met name mensen een rol. Bij conflicten wordt de planning aangepast. Bij de prioriteitstelling speelt de totale werkomvang van de opvolgende activiteiten, de speling van de activiteit en de tijdsduur van een activiteit een rol. Daarnaast speelt de macht van de betrokkenen een rol. Bij conflicten tussen projecten speelt de macht c.q. het belang van de opdrachtgever, de omvang van het project en de opleverdatum van het project een rol. Indien de uitkomsten niet bevallen wordt het plan aangepast. Hierbij wordt het gezonde boerenverstand toegepast. Er zijn wel 100 factoren die een rol spelen, in het planningmodel zitten slechts 10 tot 20 factoren. Herspecificatie van het netwerk met een ander aggregatie-niveau van de middelen, herspecificatie van de onderlinge afhankelijkheden en herspecificatie van het netwerk met een andere middelenbehoefte per activiteit zijn slechts 3 van de 100 mogelijkheden. Andere mogelijkheden zijn het onderling verschuiven van middelen over activiteiten of de beschikbaarheid van de resources vergroten door mensen bij andere klussen weg te halen. Mogelijke ondersteuning Ondersteuning van de projectplanning wordt zinvol geacht. De projectkenmerken van Hoskins worden als voorbeeld genoemd. Op basis van deze kenmerken wordt de meest geschikte ontwikkelingsmethodiek geselecteerd. Dit voorbeeld heeft echter meer te maken met de systeemontwikkeling dan met de planning daarvan. De keuze van de planningmethode is net als risico-analyse moeilijk te analyseren. Een checklist kan wel zinvol zijn. Bij de keuze

16 228 Appendix A van de methoden is gezond boerenverstand het belangrijkst. Bij de ondersteuning van de methoden wordt de ondersteuning van zowel gebruikte als niet gebruikte methoden zinvol geacht. Met name de ondersteuning van de scheduling wordt zinvol geacht, omdat dan makkelijker what-if analyses kunnen worden uitgevoerd. Bij de begrotingsmodellen wordt meer kwantitatieve informatie gewenst. Meer methoden voor de globale schatting zijn eveneens gewenst. De aspecten die ondersteund dienen te worden zijn: aanleveren ervaringen met betrekking tot de projectplanning en het gebruik van de methoden, het aanleveren van kwantitatieve normen en de mogelijkheden tot het stellen van what-if vragen. Toepassingen van de AI bij de projectplanning liggen vooral in het gebruik van neurale netwerken. Deze systemen hebben als voordeel dat ze zelflerend zijn. Daarnaast is een systeem te bedenken dat de vuistregels toepast. Als het aantal functiepunten bekend is kan het aantal uren worden uitgerekend. Op basis daarvan kan alles op fase-niveau worden ingepland. Bij het gebruik van een soort template, die de activiteiten binnen fasen beschrijft, zou dit zelfs nog verder kunnen worden doorgevoerd. Een dergelijke template heeft als nadeel dat het uniform is terwijl elk project uniek is. Een flexibele uniforme template, in de vorm van een aantal categorieën van projecten, is wellicht een oplossing. De huidige plannen zijn alleen op mensen gericht en niet op andere middelen. Er wordt een grote overcapaciteit aan computercapaciteit neergezet. Wat een werknemer kost hoeft maar de helft te bedragen van wat er wordt doorbelast. Huisvesting is b.v. 25 gulden per uur, hulpmiddelen is ook 25 gulden per uur. De afdeling heeft een eigen resultatenrekening. In principe moet de afdeling concurrerend zijn ten opzichte van een ander softwarehuis. Dit is echter makkelijk omdat je in je eigen systeem werkt. Zolang je die slecht documenteert doe je het altijd sneller dan anderen. De begrotingen zijn taakstellend, bij het niet halen van de begroting wordt men daarop aangesproken. Door het hebben van een eigen resultatenrekening wordt men zich bewust van de kosten. Case Adviseur I en O Deze paragraaf heeft betrekking op de gedachten en ideeën van een zelfstandig adviseur op het gebied van informatica en organisatie. Hierdoor zijn niet exact dezelfde onderwerpen relevant als die, die zijn beschreven in de vorige paragrafen. Op enkele punten is dan ook een andere invalshoek gekozen. Projectplanning Voorafgaand aan het uitvoeren van een software-ontwikkelingsproject dient een plan te worden opgesteld door het projectmanagement. Formeel vastgelegde richtlijnen en procedures voor de projectplanning moeten betrekking hebben op de te gebruiken planningmethoden, de overlegstructuren om het plan op te stellen, de goedkeuring van de plannen en de begrotingen en de wijze van documentatie en presentatie van plannen en begrotingen. Planningmethoden Het gebruik van planningmethoden is afhankelijk van de omvang van het project. Bij projecten waarbij minimaal 1 mens minstens drie maand bezig is worden dergelijke planningmethoden toegepast. Bij kleinere projecten worden dergelijke methoden niet ingezet. Bij kleinere projecten is de planning erg afhankelijk van de persoon die het uit moet voeren. Bij kleinere projecten zal bij de planning meer met vuistregels worden gewerkt. De methoden die worden gebruikt zijn de netwerkplanningmethoden in de vorm van PERT 103 en 103 De term PERT wordt gebruikt maar dit heeft geen betrekking op het doorrekenen van het project op basis van stochastische tijdsduren

17 Projectplanning in de praktijk 229 scheduling. Daarnaast wordt gebruikgemaakt van begrotingsmodellen en de Delphi-methode (niet in de pure vorm) en vuistregels. Bij de planning wordt een keuze gemaakt voor een specifieke methode. De factoren die bij deze keuze een rol spelen zijn de onzekerheid van het te ontwikkelen produkt en het doel van de planning. Bij onzekerheid omtrent het te ontwikkelen produkt zal meer gebruik worden gemaakt van de JBF-methode. In die situaties is PERT niet toepasbaar. Het ontwikkelen van een systeem is dan geen lineaire gang van zaken. Evolutionair ontwikkelen is dan beter toepasbaar. De onzekerheid omtrent de beschikbare resources vormt geen belangrijke factor bij deze keuze. Dit heeft geen invloed op de planning, maar blijkt uit het plan. Een mogelijk resource-probleem moet dan worden opgelost door te zorgen dat men de resources alsnog krijgt of door het plan aan te passen. Het plan kan worden aangepast door bepaalde activiteiten buiten het project te schuiven. Activiteiten die eerst binnen het project waren gedefinieerd worden er buiten geplaatst en maken zodoende ook geen aanspraak op tijd en middelen van het project. Een andere mogelijkheid om het plan aan te passen is te kiezen voor een standaard oplossing. De laatste mogelijkheid is het inleveren op de kwaliteit of de functionaliteit van het te ontwikkelen systeem. In de bestaande situatie bestaat ruimte voor de ontwikkeling en het gebruik van andere methoden. Er zijn geen goede methoden voor lerende organisaties. Bij het gebruik van de methoden moet eerst worden gemeten. De meetgegevens kunnen leiden tot ervaringscijfers en die cijfers kunnen tenslotte weer worden gebruikt om uitspraken te doen over nieuwe taken. Nog te ontwikkelen methoden moeten meer rekening houden met het overwinnen van veranderingsweerstanden binnen organisaties, het leren van de organisatie en cultuurveranderingen binnen de organisatie. Begrotingsmodellen In het verleden is gebruikgemaakt van begrotingsmodellen en dan met name van het Cocomomodel en FPA. De complexiteit, de capaciteit van analisten, de ervaring met de toepassing, de capaciteit van de programmeurs, de ervaring met de hard- en software en de ervaring met de programmeertaal, het gebruik van geavanceerde programmeermethoden en tenslotte het gebruik van hulpmiddelen zijn de factoren die de grootste invloed hebben op de kosten en doorlooptijd van een project. Uit de opsomming kan worden geconcludeerd dat met name de personeelsfactoren van belang zijn. Andere belangrijke factoren zijn de omgevingsfactoren zoals: wetgeving: bij het ontwikkelen van een salarissysteem kunnen wijzigingen in de wetgeving een grote invloed hebben op de kosten en doorlooptijd van het systeem, politiek, (bedrijfs-)cultureel, ervaringsniveau van de gebruiker. Concluderend kan worden gesteld dat de begrotingsmodellen bekeken moeten worden, maar niet klakkeloos worden toegepast. Het is nodig een eigen versie van bijvoorbeeld het Cocomo-model of FPA te ontwikkelen. De modellen moeten worden afgestemd op de eigen organisatie. Daarnaast bevatten de modellen niet alle beïnvloedende factoren (zie de lijst van omgevingsfactoren). Vuistregels Er wordt gebruikgemaakt van vuistregels om een globale schatting van de kosten en de doorlooptijd te maken. Een voorbeeld is de planning van de ontwikkeling van een rittenplanningsysteem van een kaasfabriek. Dit kan als volgt plaatsvinden. Een standaardpakket kost ca. anderhalve ton, het unix systeem waar dat op draait kost een ton en er is een bepaald aantal dagen nodig voor installatie en scholing. Op basis van deze

18 230 Appendix A schattingen kan een totaalschatting worden gemaakt. De factoren die in deze regels een rol kunnen spelen zijn: aantal medewerkers, kwaliteit medewerkers, aantal afnemers (gebruikers) complexiteit systeem mate van bevroren zijn van de specificaties, Indien verantwoordelijkheid wordt gedragen voor het maken van een schatting dient men zich meer te baseren op harde cijfers. Teruggrijpend op het voorbeeld van de kaasfabriek geeft hij als voorbeeld van meer harde cijfers het aantal kilo's kaas. Het aantal kilo's kaas is van invloed op het aantal uit te voeren ritten. Het aantal ritten is vervolgens van invloed op het aantal vrachtwagens dat nodig zal zijn. Het aantal auto's is van invloed op de complexiteit van een rittenplanningsysteem. De zaken die met vuistregels worden geschat zijn de projectduur en de projectkosten. De activiteitsduur kan worden vastgesteld door een specificatie van de uit te voeren werkzaamheden en normen voor het uitvoeren van die werkzaamheden. De projectkosten zijn niet direct te berekenen door een aggregatie over de individuele activiteiten omdat men nooit alle activiteiten kan voorzien. Een opslag van 15 tot 20 % van de kosten is noodzakelijk voor de post onvoorzien. Bij een opslag van minder dan 10% kun je er bijna zeker van zijn dat je in de problemen komt. Netwerkplanningmethoden Bij de planning van software-ontwikkelingsprojecten wordt gebruikgemaakt van netwerkplanningmethoden. Bij de specificatie van de activiteiten en fasen die in een netwerk moeten worden opgenomen wordt gebruikgemaakt van delen van SDM, PRODOSTA, ISAC en INFORMATRIX. Een systeemontwikkelingsmethodiek zoals SDM kan niet in de pure vorm worden toegepast. SDM is een checklist van dingen niet vergeten moeten worden. Puur SDM kan niet worden toegepast omdat het niet evolutionair is en kan alleen worden toegepast in stabiele toestanden. Het gebruik van het systeem leidt tot nieuwe informatiebehoeften die niet vooraf kunnen worden gespecificeerd. SDM is misschien wel toepasbaar bij bijvoorbeeld het ontwikkelen van een systeem dat er voor zorgt dat de dekseltjes goed op de groentepotjes van HAK worden gedraaid. In een dergelijke situatie zijn de behoeften duidelijk. De mate van detaillering van de activiteiten is moeilijk aan te geven omdat er niet een specifieke systeemontwikkelingsmethodiek wordt gevolgd. Maar voor zover die wordt gevolgd, worden de activiteiten die in een netwerk worden opgenomen gespecificeerd zoals de activiteiten uit de methodiek. De middelen die van belang zijn binnen een project worden op individueel niveau gespecificeerd. De activiteiten en de inzet van middelen worden op weekbasis gespecificeerd. De schattingen omtrent de benodigde middelen komen tot stand op basis van soortgelijke historische projecten en vuistregels. De schattingen omtrent de tijdsduur van een activiteit of fase komt eveneens tot stand met behulp van ervaringen met soortgelijke projecten en vuistregels. PERT PERT, in de zin van een stochastische tijdsduur van activiteiten op basis van een drietal schattingen, wordt niet toegepast. Deze methode wordt als te ingewikkeld ervaren en zal ook in de toekomst niet worden gebruikt. Capaciteitsallocatie Na de constructie van het activiteitennetwerk vindt er een vergelijking plaats tussen beschikbare en gevraagde middelen. De middelen die hierbij een rol spelen zijn met name de verschillende categorieën personeel. Een andere factor die in projecten een rol kan spelen is de beschikbaarheid van financiële middelen per periode. Er kan een grens zijn gesteld aan de

19 Projectplanning in de praktijk 231 te besteden financiële middelen per jaar. Als een project in drie jaar wordt uitgevoerd dan zou deze grens kunnen worden overschreiden. Het project kan wellicht wel in 5 jaar worden uitgevoerd. Door het project over een langere periode uit te smeren wordt de financiële belasting per periode lager. Als blijkt dat niet aan de vraag kan worden voldaan, wordt het plan aangepast. De factor die bij de bepaling van de prioriteit van een activiteit een rol speelt is in eerste instantie de speling van een activiteit. Vervolgens speelt het bedrijfsbelang een rol. economische waarde psychologische en sociologische factoren politieke factoren wettelijke eisen contractuele verplichtingen Tenslotte kan nog worden onderhandeld met de opdrachtgever. Hierbij kan bijvoorbeeld worden afgesproken dat een zekere functionaliteit wordt opgeleverd op een bepaalde datum. Bij mogelijke conflicten tussen verschillende projecten wordt in eerste instantie gekeken naar de opleverdatum. Vervolgens speelt het belang van de opdrachtgevers een rol. Een andere mogelijkheid is het onderhandelen met alle betrokken partijen. Eventueel kunnen zelfs kortingspercentages worden geboden om het conflict op te lossen. Indien de uitkomsten van de scheduling niet bevallen, wordt het plan aangepast. Dit kan gebeuren door een herspecificatie van het netwerk in de vorm van een herspecificatie van de onderlinge afhankelijkheden en de opeenvolgingsrelaties tussen activiteiten en fasen. Ook is een herspecificatie van activiteiten met een andere middelenbehoeften mogelijk, evenals een andere onderverdeling van de activiteiten of het gebruik van een andere tool. Mogelijke ondersteuning Ondersteuning van de projectplanning is zeker zinvol. De ondersteuning van de keuze van de planningmethoden wordt zinvol geacht. De ondersteuning van zowel nieuwe methoden als van methoden die al worden gebruikt verdient de aandacht. Bij de bestaande methoden kunnen de netwerkplanningmethoden (en met name de scheduling), de begrotingsmodellen en vuistregels worden ondersteund. De aspecten van de methoden die ondersteund zouden moeten worden zijn het maken van de keuze van de methode, uitleg over de toepasbaarheid van de methode, de ondersteuning bij het toepassen van de methode, het structureren van de verschillende fasen van het beslissingsproces, de ondersteuning van de interpretatie van de uitkomsten, het aanleveren van ervaringen, het aanleveren van kwantitatieve normen, en tenslotte het stellen van what-if vragen. Een kennissysteem kan hierbij zinvol worden ingezet bij bepaalde punten van de ondersteuning. Een kennissysteem kan eveneens worden gebruikt om de vuistregels op te slaan zodat ook regels van anderen kunnen worden toegepast. Een kennissysteem kan worden gebruikt om informatie over het gedrag van organisaties vast te leggen. Dit kan aan de hand van bepaalde organisatiekenmerken. Case Produktiebedrijf In dit produktiebedrijf is de automatiseringsafdeling belast met de ontwikkeling van software ten behoeve van andere afdelingen in de eigen organisatie. Het aantal automatiseerders bedroeg 80, maar is tijdens de laatste reorganisatie teruggebracht naar 50. De automatiseringsafdeling is opgedeeld in 3 afdelingen, met respectievelijk 30, 15 en 5 medewerkers.

20 232 Appendix A Planning Binnen de organisatie wordt vaak een planningproces doorlopen. Veel activiteiten worden projectgewijs gedaan. Activiteiten zoals het ontwikkelen van een nieuw produkt of het ontwikkelen van een informatiesysteem worden alle binnen een project uitgevoerd. Ook de reorganisatie is in de vorm van een project uitgevoerd. Bij deze projecten wordt gepland, maar de ervaring leert dat er slecht wordt gepland. Dit heeft zeker te maken met het feit dat men weinig doet met ervaringscijfers en dat er een weinig geformaliseerde werkwijze met betrekking tot planning is. Het niet gebruiken van ervaringscijfers wordt veroorzaakt door het niet bijhouden van die cijfers en het dus niet beschikbaar zijn van de gegevens. Men is zoekende hoe en wat er met de ervaringscijfers kan worden gedaan. In hoeverre er op organisatie niveau gebruik wordt gemaakt van planningmethoden is niet duidelijk. Op organisatieniveau zijn er wel meer ervaringscijfers beschikbaar. Informatieplanning Er is een informatieplan/informatiebeleid binnen de organisatie. Tussen deze twee wordt geen onderscheid gemaakt. Projectplannen worden eveneens gemaakt. De dingen die zijn vastgelegd zijn ondermeer de fasering van het project. Maar de fasering is niet expliciet opgenomen in het informatiebeleid. De uit te voeren activiteiten binnen een project, de te gebruiken systeemontwikkelingsmethoden, de documentatie- en ontwerpspecificaties en de goedkeuringsprocedures zijn eveneens vastgelegd. Daarnaast is er nog een projectstatusclassificatie opgenomen in het informatieplan/informatiebeleid. Deze heeft betrekking op de projectvoortgangsrapportage. Tevens is er een managementorgaan gedefinieerd dat de projectstatus moet beoordelen. Het managementorgaan bestaat uit de manager van de afdeling waarvoor het systeem wordt ontwikkeld en de informatie manager. Het managementorgaan beoordeelt de statusrapporten maar accordeert ook de start van het project. Dit managementorgaan is te vergelijken met de projectstuurgroep zoals die vaak wordt gecreëerd, al ligt de nadruk bij het managementorgaan meer op de controlerende taken en minder op de sturende taak. Bij het opstellen van het informatieplan wordt gebruikgemaakt van de Information Engineering methode. Hiertoe wordt de Information Engineering methode van Moret Ernst & Young, genaamd NAVIGATOR, gebruikt. Deze is vergelijkbaar met de methode van James Martin & Co., maar de manier van produktaanbieding en het volgen daarvan door Moret spreekt hun meer aan. NAVIGATOR heeft betrekking op de informatieplanning, de planning van software projecten maar ook op de uitvoering van een project. Planning van softwareprojecten In de regel wordt voorafgaand aan de uitvoering van een project een plan opgesteld, maar dit gebeurt niet altijd. Hiervoor zijn allerlei redenen. Ten eerste is er een norm dat als een project minder dan 10 mandagen vergt, geen projectplan wordt opgesteld, omdat het dan niet als een project wordt behandeld. Een andere belangrijke reden is gebrek aan discipline. Men kent eigenlijk alleen maar vrij kleine projecten. Op een dergelijk project zit vaak een informatieanalist die tevens projectleider kan zijn en meestal twee systeembouwers. De informatieanalist is vaak al met een project bezig voorafgaand aan de formele start van het project, als hij tenminste weet wat er moet gebeuren. De projecten hebben meestal een omvang van 15 tot 250 mandagen en een doorlooptijd van 4 weken tot 1,5 jaar. Er worden geen projecten uitgevoerd met vele manjaren. De informatie-analist stelt in de meeste gevallen het projectplan op. De projectleider komt in ongeveer 50% van de gevallen uit de gebruikersorganisatie en in 50 % van de gevallen uit de ontwikkelorganisatie. Deze keuze is afhankelijk van waar men de problemen verwacht. Indien men de meeste problemen in de gebruikersorganisatie verwacht zal geprobeerd worden een projectleider uit die gebruikersorganisatie te krijgen. Wanneer de projectleider uit de gebruikersorganisatie

IV SDM - FASE 2 BASISONTWERP

IV SDM - FASE 2 BASISONTWERP IV SDM - FASE 2 BASISONTWERP IV.1 Inleiding Zoals reeds besproken onderkent het in Nederland veel gebruikte SDM II (System Development Methodology, versie II), bij de bouw van informatiesystemen de volgende

Nadere informatie

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007

voorbeeldexamen I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 voorbeeldexamen Project Participation Foundation (PPF) I-Tracks Project Participation Foundation (PPF) voorbeeldexamen PPF uitgave oktober 2007 Inhoud inleiding 2 voorbeeldexamen 3 antwoordindicatie 12

Nadere informatie

Checklist risicofactoren IT-projecten

Checklist risicofactoren IT-projecten Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist risicofactoren IT-projecten In onderstaande checklists zijn de factoren die het slagen van een project beïnvloeden opgenomen. Projectomvang Hoe groot is

Nadere informatie

Functiepuntanalyse. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Functiepuntanalyse. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Functiepuntanalyse Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 WAT

Nadere informatie

Checklist basisontwerp SDM II

Checklist basisontwerp SDM II Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 5 Checklist basisontwerp SDM II Documentatie. Zijn de uitgangspunten voor het basisontwerp Is een plan van aanpak Zijn er wijzigingen op het Software Quality Assurance

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

SDM II - System Development Methodology II. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

SDM II - System Development Methodology II. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. SDM II - System Development Methodology II Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 12 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt

Nadere informatie

Plan van aanpak <> <>

Plan van aanpak <<projectnaam>> <<Organisatie>> Plan van aanpak SYSQA B.V. Almere Datum : Status : Opgesteld door : Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting...

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Functioneel ontwerp. Een introductie. Algemene informative voor medewerkers van SYSQA B.V. Almere

Functioneel ontwerp. Een introductie. Algemene informative voor medewerkers van SYSQA B.V. Almere Functioneel ontwerp Een introductie Algemene informative voor medewerkers van SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 1.1 Algemeen... 3 2 Inleiding... 4 2.1

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Cosmic Full Function Points (CFFP) Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Cosmic Full Function Points (CFFP) Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Cosmic Full Function Points (CFFP) Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Scenario analyse ABC

Scenario analyse ABC analyse Juiste in FP huidig De intelligentie Inleiding Voor u ligt de QSM analyse voor het project (fictief project om u een indruk te geven van de toegevoegde waarde die de QSM project bieden). Project

Nadere informatie

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Kwaliteitskosten onderzoek Aanpak Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 KWALITEITSKOSTEN...

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

Monte Carlo-analyses waarschijnlijkheids- en nauwkeurigheidsberekeningen van

Monte Carlo-analyses waarschijnlijkheids- en nauwkeurigheidsberekeningen van Waarom gebruiken we Monte Carlo analyses? Bert Brandts Monte Carlo-analyses waarschijnlijkheids- en nauwkeurigheidsberekeningen van gebeurtenissen kunnen een bruikbaar instrument zijn om de post Onvoorzien

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Releases en change-management bij maatwerkapplicaties

Releases en change-management bij maatwerkapplicaties Releases en change-management bij maatwerkapplicaties door Wim - 01-26-2011 http://www.itpedia.nl/2011/01/26/releases-en-change-management-bij-maatwerk-applicaties/ Op grote maatwerk informatiesystemen

Nadere informatie

BIJLAGE A: TAAK 1: IMPLEMENTATIE PECKELSHEIM Voor de uitvoering van deze taak waren in het projectvoorstel de activiteiten in Tabel B.1 gedefinieerd. Tabel A.1: Activiteiten Taak 1 1.1. Aanpassen en complementeren

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren

Handleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren Handleiding Projectmatig werken Faculteit der Letteren 1 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Inleiding... 4 1.1 Wat is een project?... 4 1.2 Kenmerken van een project... 4 2 Basisbegrippen projectmatigwerken...

Nadere informatie

Stappenplan nieuwe Dorpsschool

Stappenplan nieuwe Dorpsschool Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Plan van Aanpak. project Tetris Packing

Plan van Aanpak. project Tetris Packing Plan van Aanpak project Tetris Packing Inleiding! 4 Projectomschrijving! 5 Producten! 5 Testplan! 5 Ontwerprapport! 5 Implementatierapport! 5 Testrapport! 5 Systeemdocumentatie! 5 Aanpak! 6 Projectmethodiek!

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie

Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Critical Chain Project Management (CCPM) Een korte introductie Inleiding Critical Chain Project Management is een methode om projecten te plannen en bewaken en is afgeleid van de management theorie Theory

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Workshop verkrijgen requirements. Draaiboek requirementsontwikkeling sessie. SYSQA B.V. Almere

Workshop verkrijgen requirements. Draaiboek requirementsontwikkeling sessie. SYSQA B.V. Almere Workshop verkrijgen requirements Draaiboek requirementsontwikkeling SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 6 Titel Workshop verkrijgen requirements Versie 1.1 Onderwerp Datum 16-03-2011

Nadere informatie

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011

Projectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011 Projectplan Informatie arrangementen als app s-hertogenbosch, 6 december 2011 i Versiebeheer Algemene gegevens Projectnaam Informatie arrangementen als app Uitgave Final Datum 6 december 2011 Auteurs Projectleider

Nadere informatie

Procesvisie op Maat. Op basis van het Master Test Plan wordt een gedetailleerd testplan voor elke fase opgesteld.

Procesvisie op Maat. Op basis van het Master Test Plan wordt een gedetailleerd testplan voor elke fase opgesteld. 1. 1.1. Inleiding Doel In de discipline vindt de validatie van datgene wat binnen het project is gerealiseerd plaats. Dit bestrijkt het gebied van unittest tot en met acceptatie door gebruikers en beheerorganisatie.

Nadere informatie

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D

PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D PROJECT PLAN VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN EEN STANDAARD SITE VOOR DE VERENIGING O3D Auteur : P. van der Meer, Ritense B.V. Datum : 17 juli 2008 Versie : 1.3 2008 Ritense B.V. INHOUD 1 VERSIEBEHEER...1 2 PROJECT

Nadere informatie

Hoe ver moet je gaan?

Hoe ver moet je gaan? Hoe ver moet je gaan? Requirements verzamelen in agile John Copier; Marcel Steur 8 oktober 2015 Introductie Marcel + Qquest Informatica TU Delft Bedrijfskunde HSA + VU IT combineren met bedrijfskunde Qquest

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

1. Thema: Plannen. Definities en Kernbegrippen. Inhoud

1. Thema: Plannen. Definities en Kernbegrippen. Inhoud Inhoud 1. Thema: Plannen 1. Thema: Plannen 1 1.1 Niveaus van Plannen 2 1.1.1 Project Plan (Projectplan) 2 1.1.2 Stage Plan (Faseplan) 2 1.1.3 Exception Plan (Afwijkingsplan) 2 1.2 Product Based Planning

Nadere informatie

Anago Project Portfolio Management. Whitepaper. Copyright 1999-2015 Anago

Anago Project Portfolio Management. Whitepaper. Copyright 1999-2015 Anago Anago Project Portfolio Management Whitepaper Copyright 1999-2015 Anago Project portfolio management is essentieel in het efficiënt bereiken van de organisatiedoelen. De ondersteuning van de planning moet

Nadere informatie

Informatica 2 Studiehandleiding

Informatica 2 Studiehandleiding Informatica 2 Studiehandleiding Embedded Systems Engineering Groep: ES1D ir drs E.J Boks 25-02-2010 Inhoud 1 Inleiding... 2 2 Doelstelling... 3 3 Beoordeling... 4 4 Eisen aan het verslag... 6 Voorbeeld

Nadere informatie

Testrapport Kiezen op Afstand Backup en Recoverytest Stembus

Testrapport Kiezen op Afstand Backup en Recoverytest Stembus Testrapport Backup en Recoverytest Stembus Dit document heefi 9 pagina 's Testrapport backup en recoverytest stembus vo.2 Document historie Versie Datum Bijzonderheden Autorisatie 0.1 03-10-2006 Opzet

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Scrum. Een introductie

Scrum. Een introductie Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 10 Scrum Een introductie Almere 1999 Proud of it Pagina 1 van 10 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Scrum... 4 3 Scrum rollen...

Nadere informatie

TESTEN VOLGENS TMAP, EEN KORTE INTRODUCTIE. 1. Inleiding. 2. TMap methode. Kwaliteit zonder gestructureerd testen is toeval.

TESTEN VOLGENS TMAP, EEN KORTE INTRODUCTIE. 1. Inleiding. 2. TMap methode. Kwaliteit zonder gestructureerd testen is toeval. TESTEN VOLGENS TMAP, EEN KORTE INTRODUCTIE Kwaliteit zonder gestructureerd testen is toeval Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. De TMap methode 3. De fase Planning & Beheer 4. De fase testspecificatie 5. De

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Proeftuinplan: Meten is weten!

Proeftuinplan: Meten is weten! Proeftuinplan: Meten is weten! Toetsen: hoog, laag, vooraf, achteraf? Werkt het nu wel? Middels een wetenschappelijk onderzoek willen we onderzoeken wat de effecten zijn van het verhogen cq. verlagen van

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

Titel Projectplan Versie: 0.0

Titel Projectplan Versie: 0.0 Titel Projectplan Versie: 0.0 Bestandsnaam: Naam opdrachtgever Contactgegevens Naam projectleider Contactgegevens Projectcode [voeg relevante afbeelding in] Datum opgesteld: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:

Nadere informatie

Les E-01 Projectmanagement

Les E-01 Projectmanagement Les E-01 Projectmanagement 1.1 Werken op projectbasis Op allerlei manieren werken mensen in het sociale leven samen om bepaalde doelen te verwezenlijken. Buurtbewoners organiseren een pleinfeest, verenigingsleden

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

GAMP Toegepast op de DeskTopXorter Besturing DeskTopXorter

GAMP Toegepast op de DeskTopXorter Besturing DeskTopXorter GAMP Toegepast op de DeskTopXorter Besturing DeskTopXorter 2 Opdrachtgever : Opdrachtnemers : Ing. P. van den Berg Michel van Reenen Thijs Mommen GAMP Toegepast op de DeskTopXorter Besturing DeskTopXorter

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

De SolidWorks QuickStart Module

De SolidWorks QuickStart Module SolidWorks 3D CAD software biedt intuïtieve oplossingen voor alle aspecten van uw designproces. De SolidWorks producten kunnen worden toegepast binnen de hele organisatie. De SolidWorks QuickStart Module

Nadere informatie

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid Releasebeleid Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan Newway Retail Solutions bv (Newway) géén enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele directe en/of indirecte schade,

Nadere informatie

5 Programmastructuur

5 Programmastructuur 5 Programmastructuur Om het informatieplan en de daarin beschreven componenten is het aan te raden een programma- en projectenorganisatie in te richten. Volgend schema geeft de verschillende actoren en

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 3 en 4 Het project van begin tot eind De planning. Roel Grit

Projectmanagement. Hoofdstuk 3 en 4 Het project van begin tot eind De planning. Roel Grit Projectmanagement Hoofdstuk 3 en 4 Het project van begin tot eind De planning Roel Grit Hoofdstuk 3 Van begin tot eind 1. Project organiseren en uitvoeren 2. Projectvoorstel 3. Intakegesprek met de opdrachtgever

Nadere informatie

De begrippen calculeren, begroten en ramen en de toepassingsgebieden

De begrippen calculeren, begroten en ramen en de toepassingsgebieden De begrippen calculeren, begroten en G1020 1 De begrippen calculeren, begroten en ramen en de toepassingsgebieden 1. Inleiding G1020 3 2. Calculeren G1020 3 3. Begroten G1020 3 4. Ramen G1020 4 5. Toepassingsgebieden

Nadere informatie

Besturen van een project

Besturen van een project Besturen van een project door admin - 01-09-2012 http://www.itpedia.nl/2012/01/09/besturen-van-een-project/ Het hanteren van de zes fasen schept overzicht in een project en maakt het daardoor beter bestuurbaar.

Nadere informatie

Project benchmark. Vaststellen van feitelijke projectresultaten. Basis voor toekomstige succesvolle projectscenario s

Project benchmark. Vaststellen van feitelijke projectresultaten. Basis voor toekomstige succesvolle projectscenario s Quantitative Software Management Project benchmark Vaststellen van feitelijke projectresultaten Basis voor toekomstige succesvolle projectscenario s Het projectresultaat in perspectief tot vergelijkbare

Nadere informatie

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad

BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad BESTEMD VOOR BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad STATUS Openbaar DATUM BESTUURLIJKE Wethouder F. Strik OPDRACHTGEVER AMBTELIJKE OPDRACHTGEVER H. Damen hoofd Afdeling Beleid

Nadere informatie

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI

Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI getronicspinkroccade.nl Goed functioneel beheer noodzaak voor effectievere SPI Machteld Meijer Zeist, 3 oktober 2006 Inhoud Domeinen en modellen Functioneel beheer en BiSL Rol van BiSL in SPI 1 Goed functioneel

Nadere informatie

TE LAAT OPGELEVERD, IS DUURDER DAN GEPLAND OF BIEDT NIET DE GEWENSTE FUNCTIONALITEIT EN KWA- VAN ZIJN TERUG TE VOEREN OP EEN ONJUISTE PLANNING

TE LAAT OPGELEVERD, IS DUURDER DAN GEPLAND OF BIEDT NIET DE GEWENSTE FUNCTIONALITEIT EN KWA- VAN ZIJN TERUG TE VOEREN OP EEN ONJUISTE PLANNING SOFTWARETOOLS VOOR PROJECTNAVIGATIE CIJFERMATIGE ONDERBOUWING NOG STEEDS ONMISBAAR IN ICT-PROJECTEN Auteur: Ernst van Waning ZO N ZEVENTIG PROCENT VAN ALLE ICT-PROJECTEN WORDT TE LAAT OPGELEVERD, IS DUURDER

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Project Management. Hfst 1: Het project:

Project Management. Hfst 1: Het project: Project Management Hfst 1: Het project: 1.1: Soorten werkzaamheden: We kennen 3 soorten werkzaamheden: Improvisatie: een plotselinge reactie op een niet verwachte gebeurtenis. Hiervoor zijn geen richtlijnen.

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Project Unittest. Pascal de Vilder 13116266 Miguel Agterberg 12109886

Plan van Aanpak. Project Unittest. Pascal de Vilder 13116266 Miguel Agterberg 12109886 Plan van Aanpak Project Unittest Pascal de Vilder 13116266 Miguel Agterberg 12109886 Inhoudsopgave 1. Achtergronden... 2 2. Projectresultaat... 3 3. Projectactiviteit... 4 4. Projectgrenzen en Randvoorwaarden...

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

Op de computer kan naar eigen inzicht software op worden geïnstalleerd, een andere besturingssysteem is mogelijk.

Op de computer kan naar eigen inzicht software op worden geïnstalleerd, een andere besturingssysteem is mogelijk. Planningsfase 1. Afspraken maken over doelstelling en randvoorwaarden De doelstelling van het project: De doelstelling van het project: het maken van het gewenste product. De doelstelling van de student:

Nadere informatie

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN

PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN PROJECT: ONTWIKKELOMGEVINGEN VIRTUELE TESTOMGEVINGEN ( Project Initiation Document ) Datum voltooid: 20/03/2013 Auteur: Kevin Sanders Studentnummer: 2148839 Versie: 0.1 Status: Concept Documenthistorie

Nadere informatie

Testomgevingen beheer

Testomgevingen beheer Testomgevingen beheer Testen brengt het verwachte resultaat en de huidige toestand bij elkaar. Het geeft aanknopingspunten om de planning te maken, het product te verbeteren en om zorgen bij belanghebbenden

Nadere informatie

Op weg naar professioneel projectmanagement

Op weg naar professioneel projectmanagement Seminar Professionalisering Projectmanagement 23 januari 2003, hotel Mövenpick te Voorburg Op weg naar professioneel projectmanagement Henk Schenk www.sharedvalues.nl Lijn van de presentatie: Toegevoegde

Nadere informatie

Agile systeemontwikkeling. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Agile systeemontwikkeling. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Agile systeemontwikkeling Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Terminologie... 4 3. Uitgangspunten...

Nadere informatie

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek

Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Christophe Deloo, Roy Straver & Machiel Visser. Versie 4 (26-06-2010)

Plan van Aanpak. Christophe Deloo, Roy Straver & Machiel Visser. Versie 4 (26-06-2010) Plan van Aanpak Christophe Deloo, Roy Straver & Machiel Visser Versie 4 (26-06-2010) Inhoudsopgave Voorwoord... 2 1 Inleiding... 3 1.1 Aanleiding... 3 1.2 Accordering en bijstelling... 3 1.3 Toelichting

Nadere informatie

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan.

Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Projectplan Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Het is van belang dat de portefeuillehouder en de projectleider gedurende het gehele project

Nadere informatie

Informatie Beheer Groep

Informatie Beheer Groep Informatie Beheer Groep Implementatie FPA Alex Groenewegen In deze presentatie ga ik vertellen: Waarom wij hebben besloten om FPA in te voeren. Wat wij met FPA willen bereiken Hoe wij FPA hebben ingevoerd

Nadere informatie

Gemeenschappelijke veiligheidsmethode voor risico-evaluatie en -beoordeling

Gemeenschappelijke veiligheidsmethode voor risico-evaluatie en -beoordeling Gemeenschappelijke veiligheidsmethode voor risico-evaluatie en -beoordeling Thierry BREYNE, Dragan JOVICIC Europees Spoorwegbureau Eenheid Veiligheid Dienst Veiligheidsbeoordeling Adres: 120 Rue Marc LEFRANCQ

Nadere informatie

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA Werkinstructie : HSEW Blz. : 1 van 10 INDEX 1 SCOPE 2 DOEL 3 PROCEDURE 3.1 Inleiding: 3.2 Voorwaarden: 3.3 Organisatie: 3.4 Werkwijze 3.4.1 PRA-0 3.4.2 PRA-1 3.4.3 PRA-2 3.4.4 Toll-gate 4 UITKOMST 5 RAPPORTAGE

Nadere informatie

TOELICHTING CONTROLEPROTOCOL STICHTING TRANSUMO. -versie 31 mei 2007- pag. 1. 1. Inleiding

TOELICHTING CONTROLEPROTOCOL STICHTING TRANSUMO. -versie 31 mei 2007- pag. 1. 1. Inleiding -versie 31 mei 2007- pag. 1 1. Inleiding Deze toelichting heeft betrekking op het controleprotocol Stichting Transumo, versie 31 mei 2007, en heeft tot doel een nader invulling te geven aan een aantal

Nadere informatie

SolidWorks QuickStart Algemene informatie

SolidWorks QuickStart Algemene informatie SolidWorks QuickStart Algemene informatie SolidWorks 3D CAD software biedt intuïtieve oplossingen voor alle aspecten van uw designproces. De SolidWorks producten kunnen worden toegepast binnen de hele

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

Project methodiek. Auxilium BV Oude Delft 48 2611 CD Delft. T: 015-261 23 16 F: 015-213 34 83 E: info@auxilium.nl

Project methodiek. Auxilium BV Oude Delft 48 2611 CD Delft. T: 015-261 23 16 F: 015-213 34 83 E: info@auxilium.nl Project methodiek Auxilium BV Oude Delft 48 2611 CD Delft T: 015-261 23 16 F: 015-213 34 83 E: info@auxilium.nl Inhoud 1 PROJECTMETHODIEK... 3 1.1 TIME-BOXING... 3 1.2 USER-STORIES EN STORY-POINTS... 3

Nadere informatie

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA

REFERENTIE BIJLAGE 1 PRA-FORMULIER BIJLAGE 2 INTERACTIE MATRIX (VOORBEREIDING PRA Werkinstructie : HSEW Blz. : 1 van 8 INDEX 1 SCOPE 2 DOEL 3 PROCEDURE 3.1 Inleiding: 3.2 Voorwaarden: 3.3 Organisatie: 3.4 Werkwijze 3.4.1 PRA-1 3.4.2 PRA-2 3.4.3 Toll-gate 4 UITKOMST 5 RAPPORTAGE 6 REFERENTIE

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid Flower Mainport Aalsmeer

Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid Flower Mainport Aalsmeer Plantijnweg 32, 4104 BB Culemborg / Postbus 141, 4100 AC Culemborg Telefoon (0345) 47 17 17 / Fax (0345) 47 17 59 / www.multiconsultbv.nl info@multiconsultbv.nl Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

Projectidee. Algemene gegevens. Inhoud. Projecttitel: Geplande startdatum: Geplande duur: Datum indiener: Aanvrager: Samenwerking met: Samenvatting:

Projectidee. Algemene gegevens. Inhoud. Projecttitel: Geplande startdatum: Geplande duur: Datum indiener: Aanvrager: Samenwerking met: Samenvatting: Projectidee Algemene gegevens Projecttitel: Geplande startdatum: Geplande duur: Datum indiener: Aanvrager: Samenwerking met: Samenvatting: Inhoud Probleemstelling: Beschrijf hier de aanleiding en achtergrond

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

QSM Benchmark Project ABC

QSM Benchmark Project ABC QSM Benchmark De intelligentie Voor u ligt de QSM benchmarkrapportage over. Deze rapportage geeft antwoord op de vraag of dit project marktconform is uitgevoerd in vergelijking met projecten in bedrijfsomgevingen

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV Plan van aanpak Project : Let s Drop Bedrijf : DropCo BV Plaats, datum: Horn, 28 september 2012 Opgesteld door: 1205366 1205366smit@zuyd.nl Plan van Aanpak project Let s Drop pagina 1 Inhoudsopgave plan

Nadere informatie

HvA School voor interactie. HvA IAM Projectmanagement 9 Februari 2009

HvA School voor interactie. HvA IAM Projectmanagement 9 Februari 2009 HvA School voor interactie HvA IAM Projectmanagement 9 Februari 2009 Agenda voor vandaag Projectteam V1 project Programma PM Wat is PM en waarom PM? Projectstappen d.m.v. behandeling 2 korte cases Volgende

Nadere informatie