door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert

Transcriptie

1 door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert Culture is omnipotent. Culture can kill the best strategic plan. There is no contest. If culture is the sum of our values, beliefs, rights, and rituals, culture is reality. 1

2 Minister Vogelaar dd 18 november 2009 Ik moet erkennen, er is iets niet goed gegaan. 200 mln 6 mln 2

3 CAMPUS MAASTRICHT 225 mln 45 mln Servatius bekijkt nog wat moet gebeuren met de 180 heipalen die inmiddels voor de campus in de grond geslagen zijn. 3

4 OPBOUW PRESENTATIE Deel 1 Deel 2 INLEIDING CULTUUR METING HET BELANG VAN CULTUUR VOOR HET VAK; MET EEN STRATEGISCHE KNIPOOG CULTUURVERANDERING 4

5 CONCLUSIE: CULTUUR IS EEN ONLOSMAKELIJK ONDERDEEL VAN AUDITING De trieste gebeurtenissen in de financiele sector: falende soft controls. Cultuur is een soft control met potentieel hard results. Het innerlijk (houding/attitude) van medewerkers en het uiterlijk (arbeidsgedrag) zijn onafscheidelijk. Het fungeert als cause and effect, als leading en lagging. Fact finding is vaak/meestal te laat. (traditional) Auditors should visit the psychiatrist! As the classic audit work is more based on fact finding instead of personal awareness finding. A new balance is needed! 5

6 6

7 Wat is eigenlijk uw toegevoegde waarde als (financial-/operational-/it-)auditor? Ik lever assurance. Ik borg interne en externe compliancy. Met anderen borg ik systeembeschikbaarheid en het juiste gebruik ervan. Weet niet extra zekerheid? Ik lever een bijdrage aan proces-optimalisatie en daarmee aan innovatie. Ik draag bij aan de mate van ( reasonable ) assurance van een juiste bedrijfsstrategie executie (aansluitend dus bij de risk appetite van de organisatie) Facilitating people s jobs iso checking ( controleren vs faciliteren ) 7

8 VERA-NUON Mastercourse

9 9 out of 10 M&A s fail to deliver. Culture is the most frequent mentioned killer. 9

10 Waarom Strategie Executie mislukt? Control Quality of people Leadership Communication Allocation of time/money Operational planning Too much at a time Strategy formulation Learning capability Culture ORG structure Turner

11 The relationship to your profession What would you say is the most important line of defense for good risk management? 11

12 2008 Booz & Company Inc. 12

13 Where the credit agencies look for 13 13

14 The risk of Fraud Control FRAUD Pressure Culture PWC research

15 ALS CULTUUR DAN AL ZO BELANGRIJK IS, STRATEGISCH EN OPERATIONEEL, HOE COMFORTABEL VOELEN WE ONS DAN ALS HET GAAT OVER CULTUUR? KUNNEN WE HET WAARNEMEN? KUNNEN WE HET METEN? KUNNEN WE HET STUREN? 15

16 Control models EXAMPLE EFQM (European Foundation for Quality Management) INK-Model HRM 90 EMPLOYEE SATISFACTION 90 LEADERSHIP 100 RESOURCES 90 PROCESSES 140 CUSTOMER SATISFACTION 200 BUSINESS RESULTS 150 POLICY & STRATEGY 80 IMPACT on SOCIETY 60 ENABLERS 500 RESULTS

17 The Balanced Scorecard 17

18 LEVERS of CONTROL (if you move from distrust (= trust but verify approach) to true trust, you need to change the balance) Robert. L. Simons People and typically knowledge workers want to contribute (typically these days) Only few embrace mediocrity. Beliefs To contribute 5% ; 10%? Boundaries To do right 15% ; 30%? Interaction To create Diagnostics To achieve 70% ; 40%? 10% ; 20%? Traditional focus 18

19 Internal Environment Risk Management Philosophy Risk Culture Board of Directors Integrity and Ethical Values Commitment to Competence Management's Philosophy and Operating Style Risk Appetite Organizational Structure Assignment of Authority and Responsibility Human Resource Policies and Practices Objective Setting Strategic Objectives Related Objectives Selected Objectives Risk Appetite Risk Tolerance Event Identification Events Factors Influencing Strategy and Objectives Methodologies and Techniques Event Interdependencies Event Categories Risks and Opportunities Risk Assessment Inherent and Residual Risk Likelihood and Impact Methodologies and Techniques Risk Response Identify Risk Responses Evaluate Possible Risk Responses Select Responses Correlation - Portfolio View Control Activities Integration with Risk Response Types of Control Activities General Controls Application Controls Entity Specific Information and Communication Information Strategic and Integrated Systems Communication Monitoring Separate Evaluations Ongoing Evaluations COSO ERM-Framework 19

20 Allemaal andersdenkenden; omgaan met cultuurverschillen Cultural Diversity Wat is cultuur? Cultuur is onze mentale programmering, de software of the mind. Deze programmering ontstaat door de opvoeding en de sociale context waarin ervaringen worden opgedaan.. Een sterke cultuur reduceert onzekerheden, verhoogt de efficiency en snelheid. Mensen hebben dan aan een half woord genoeg. Soft controls are elements of the corporate culture. All the soft controls together constitute the corporate culture. 20

21 Een persoonlijk dillema Wat doet U? U rijdt in een auto met een goede vriend. Uw vriend rijdt een voetganger aan. U weet dat hij op zijn minst 65 kilometer per uur reed op een weg waar maar 50 was toegestaan. Er zijn geen andere getuigen. De advocaat van uw vriend zegt: als u onder ede verklaart dat de snelheid van de auto maar 50 km bedroeg, zal uw vriend geen ernstige gevolgen ondervinden van de aanrijding... 21

22 Are you culturally sensitive? How? In what way? Lilly-pond model (Rodney Turner) 22

23 Organization Culture in Layers Try to remember the onion next time you try to understand an organization Ui-model: Expliciet Impliciet 23

24 Organisational Archetypes R. Quinn 24

25 Strategie en Organisatiecultuur Enkele ideaaltypische organisatiecultuur kenmerken OPERATIONAL EXCELLENCE Het verloop van een product is end-to-end geoptimaliseerd en gestroomlijnd om de kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management. Hanteren van vaste normen voor het beheer, en de focus op transacties die snel worden vastgesteld en gecoördineerd. Een bedrijfscultuur die de efficiëntie beloont en inefficiëntie verafschuwt. PRODUCT INNOVATION Een losse, adhoc organisatiestructuur die voortdurend zal worden aangepast aan de nieuwe strategie en de ondernemingsplannen (nodig om te verkennen en nieuwe gebieden te benutten). Een bedrijfscultuur die de prestaties van de groep stimuleert, terwijl het opkomen van onverwachte ideeën wordt gestimuleerd vanuit een toekomst gerichte mentaliteit. Resultaatgericht managementsysteem dat het succes van een product beoordeelt en beloont, met de vrijheid om te experimenteren. CUSTOMER INTIMACY/PROXIMITY Een grote nadruk op het kernproces "solution development" (dwz helpen van de cliënt om te begrijpen wat er nodig is), resultaat-beheer (ervoor te zorgen dat wat nodig is ook correct wordt uitgevoerd), en relatiebeheer. Een organisatiestructuur die de besluitvorming delegeert naar de mensen die het dichtst bij de klant staan. Een managementsysteem dat zich richt op een goed gekozen klantenkring. Een bedrijf dat is ingesteld op specifieke maatregelen meer dan op algemene maatregelen en op goede lange termijn relaties met klanten. 25

26 -personnel orientated -teams -participation -empowerment Team/Family ORG Flexibiliteit Learning/Innovative ORG -freedom to act -growth -learning -innovation -creativity -change Intern Existing culture (operational excellence) Extern -job orientation -focus -efficiency -results orientated -competition -predictability -stability -centralization -integration Control VERA IAA Mastercourse OCE SS-Rotterdam Mastercourse OCE afterparty August Culture August 4 oktober R. Quinn Sabic-Vera Mastercourse 26

27 Flexibiliteit Learning/Innovative ORG Team/Family ORG Required culture (customer proximity) Intern Extern Existing culture (operational excellence) Control VERA Mastercourse IAA OCE SS-Rotterdam Mastercourse OCE August afterparty Culture 4 oktober R. Quinn August Sabic-Vera Mastercourse 27

28 Treacy/Wiersema In the new international business arena to excel companies may not chose 1 of the 3 flavors as suggested by Treacy & Wiersema (1 max; other 2 at min./threashold). Intern The cultural dilemma Flexibiliteit Required culture (customer proximity) Required culture (operational excellence) Required culture (product innovation) Extern Instead all 3 dimensions must be at outstanding level simultaneously. Control Blommaert, 28

29 «Bedrijfscultuur studies laten zien dat de persoonlijke stijl van de leider in belangrijke mate de cultuur van de organisatie bepaalt». Dit impliceert dat het verbeteren van attitudes, en denk- en gedragsstijlen van leiders kan leiden tot positieve veranderingen bij de individuen door de gehele organisatie heen. 29

30 Succes maakt blind/navelstaren; too big to fail Marktaandeel hoog CASH COW STAR laag DOG?? laag hoog Groeipotentieel 30

31 31

32 DEEL 2 Cultuurmeting en verandering Mensen veranderen niet graag, behalve als ze er een belang in zien. Dan kunnen angst/ verdriet/onzekerheid worden omgezet in positieve energie en kan het nieuwe worden omarmd. Mensen worden geboren met een vertrouwen van 100%. 32

33 Codes and legislation like SOX will get us only so far What really matters is getting behind the codes of corporate governance to ensure that the right behavior and processes are truly ingrained in the organizational DNA. Remember that even Enron ticked all the right boxes as far as governance was concerned. Executive and non-executive directors in the FTSE 350 recognize the importance of embedding the right culture throughout their companies. CIMA, 04 July 33

34 7 dimensies van cultuur Trompenaars 1. Universalisme versus particularisme 2. Individualistisch versus communitaristisch 3. Neutraal versus affectief 4. Specifiek versus diffuus 5. Prestatie versus toeschrijving 6. Sequentieel versus synchronisch 7. Interne sturing versus externe sturing 34

35 1. Universalisme versus particularisme Werken mensen in de organisatie over het algemeen volgens gestandaardiseerde regels of verkiezen ze een flexibele benadering van unieke situaties? Lieg niet, steel niet (U) Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet (U) Hij is mijn beste vriend, dus zal ik niet tegen hem liegen of iets van hem stelen (P) Getekend is getekend; Contract is Contract (U) Ja dat was de afspraak, maar de omstandigheden zijn inmiddels veranderd (P) Wie redeneert zo? Hij is niet te vertrouwen, hij zal altijd zijn vriendjes voor laten gaan 35

36 Universalisme: Systemen en procedures gelden voor iedereen Verstikking Uitzonderingen in algemene regels Chaos Particularisme: Uitzonderingen voor bijzondere omstandigheden 36

37 Universalisme versus particularisme Vriend heeft geen enkel/enig recht en ik help niet Zwitserland 97 USA 93 Nederland 90 Japan 68 China 47 Venezuela 32 37

38 2. Individualistisch versus communitaristisch Heerst er een cultuur die individuele prestaties en creativiteit bevordert of ligt de nadruk meer op consensus en goede samenwerking in de groep? Beslissingen worden genomen door te stemmen, waarbij elke stem een zelfde gewicht heeft (I) Het door vele gesprekken alle neuzen in één richting willen laten wijzen (C) Nemawashi : groot belang van het zakelijk netwerken (C) Groepsbonus of individuele bonus? 38

39 3. Neutraal versus affectief Beheerst men zijn emoties of toont men zijn emoties openlijk? Vooral je emotie en gevoelens niet tonen (N) Een leider moet zijn passie tonen (A) Elkaar aanraken, druk gebaren en krachtige gezichtsuitdrukkingen zijn uit den boze (N) Wat betekent dit? Hoe zou een Italiaan de houding van de Nederlandse zakenman beleven? 39

40 4. Specifiek versus diffuus In welke mate investeert men in persoonlijke relaties? U moet uw zakenpartner eerst kennen vóór u überhaupt zaken met hem kan doen (D) Hou het zakelijk (S) Getuigt het spreekwoord: De zaken gaan voor het meisje van een specifieke of diffuse cultuur? 40

41 5. Prestatie versus toeschrijving Zijn status en macht gebaseerd op de prestaties van iemand of op de universiteit waar hij of zij gestudeerd heeft, of op leeftijd of geslacht? Beslissingen worden alleen maar ter discussie gesteld door mensen met meer gezag (T) Respect voor de Manager is afgeleid van zijn prestaties (P) Beslissingen worden ter discussie gesteld op basis van technische of zakelijke argumenten (P) Hoe zou U op dit punt de Nederlandse en de Duitse cultuur willen typeren? 41

42 6. Sequentieel versus synchronisch Tijdsbesef is sterk cultuur gebonden. Hebben wij Nederlanders een sequentiele of synchronische cultuur? Hoe uit zich dat bijvoorbeeld in Management Control? 42

43 The Horizon problem It s a pitty we do not live on Saturnus 43

44 7. Interne sturing versus externe sturing Wilt u control of bepalen externe gebeurtenissen de gang van zaken? Er heerst meestal een dominante houding ten opzichte van de omgeving (I) Wij zijn bereid tot compromissen, omwille van de lieve vrede (E) Zou men binnen bedrijven met een cultuur van sterke Interne Sturing eerder een innovatie-strategie gedreven vanuit Market Pull of vanuit Technology Push aantreffen? Was de innovatie-filosofie bij Philips meer market pull of meer technology push? Stel Philips Nederland wil dat omdraaien. Wat betekent dat voor het Management Control Systeem? Is dat een eenvoudige klus? 44

45 Wij (?) Nederlanders PDI= Power distance index IDV= Individualism index MAS= Masculinity index UAI= Uncertainty avoidance LTO= Long-term orientation Indulgence vs Restraint " Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster." Prof. Dr. Geert Hofstede 45 45

46 International Cultural Dimensions PDI: maatschappelijke ongelijkheid, zoals de houding ten opzichte van gezag (heb je een gelijkheidsideaal of niet?); in welke mate wordt geaccepteerd dat de macht ongelijk is verdeeld en staat autoriteit niet ter discussie (een hoge PDI betekent dat mensen zich makkelijk neerleggen bij het feit dat de macht ongelijk verdeeld is) IDV: de verhouding tussen individu en groep; een cultuur is collectivistisch te noemen indien individuen opgenomen zijn in sterke hechte groepen die bescherming bieden in ruil voor onvoorwaardelijke loyaliteit MAS: de gewenste rolverdeling tussen mannen en vrouwen: de maatschappelijke gevolgen van het geboren worden als jongen of als meisje; de man als jager en de vrouw als zorgster; kwantiteit (geld op basis van prestaties) en assertiviteit versus kwaliteit (op basis van goede relaties) en bescheidenheid; armoede is je eigen schuld UAI: manieren van omgaan met onzekerheid, zoals de wenselijkheid van het beheersen van agressie en het uiten van emoties; onzekerheid geeft vaak een onprettig gevoel; proberen vat te krijgen op de toekomst door het maken van formele regels, afspraken, wetten en technische ingrepen; weinig tolerantie voor afwijkend gedrag 46

47 International Cultural Dimensions LTO:Lange-termijn gerichte samenlevingen bevorderen pragmatische deugden gericht op toekomstige beloningen, in het bijzonder sparen, doorzettingsvermogen, en de aanpassing aan veranderende omstandigheden. Korte termijn gerichte samenlevingen bevorderen deugden die verband houden met het verleden en heden, zoals nationale trots, respect voor de traditie, het behoud van "gezicht", en vervullen van sociale verplichtingen. IDU: Indulgence (aflaat) staat voor een samenleving die ruimte biedt aan een relatief vrije bevrediging van de elementaire en natuurlijke en de daarmee samenhangende menselijke drives om van het leven te genieten en plezier te maken. Restraint (terughoudendheid) staat voor een samenleving die bevrediging van behoeften onderdrukt en regelt door middel van strenge sociale normen. 47

48 48

49 Picturing the risk appetite? Risk Appetite Likelihood Impact NOTE: the way you color the fields of the (corporate) template impact the risk appetite and risk assessment! 49

50 Nederlanders en innovatie? 50

51 Bedrijfscultuurmodel van Hofstede 1) Proces gericht Resultaat gericht 2) Mens gericht Job gericht 3) Organisatie gebonden Professioneel 4) Open systeem Gesloten systeem 5) Strakke beheersing Los beheerst 6) Pragmatisch Normatief 51

52 Cultuur DNA en verandering. 1) Proces gericht Resultaat gericht 2) Mens gericht Job gericht 3) Organisatie gebonden Professioneel 4) Open systeem Gesloten systeem 5) Strakke beheersing Los beheerst 6) Pragmatisch gewenst nu Normatief 52

53 old new 53

54 Knowing where to invest in culture! There definitely is a return on investing in culture! (RoC) 54

55 THIS IS WHERE IT STARTS 55