Ten dienste van de burge rs JAARVERSLAG
01 INTRO
Xavier Verboven Voorzitter Beheerscomité Jean-Marc Vandenbergh Administrateur-Generaal Ondanks haar leeftijd is de HVW een dynamische senior. Ik heb het volste vertrouwen in de toekomst van de HVW, want de resultaten van de lopende processen zijn nu al zeer bemoedigend te noemen. Beste lezer of lezeres, Is stilstaan achteruit gaan? Niet noodzakelijk in het geval van een jaarverslag, want dat is juist het ideale moment om stil te staan bij onze realisaties van het afgelopen jaar. In meerdere opzichten was 2012 een jaar om te onthouden, met als kers op de taart het 60-jarige bestaan van onze instelling. Dat laatste werd 2 keer op een gepaste wijze gevierd: op 21 oktober voor de medewerkers en op 14 november 2012 in aanwezigheid van enkele prominenten, waaronder de minister van Werk. Tijdens die laatste gelegenheid werd eveneens het gerenoveerde Hoofdbestuur en het kantoor Brussel officieel ingehuldigd. Als klap op de vuurpijl konden de aanwezigen kennismaken met het nieuwe logo van de HVW. Zoals u zal vaststellen bij het lezen van dit jaarverslag, is de HVW - ondanks haar leeftijd - een dynamische senior en dat heeft zij vooral te danken aan de medewerkers die dagelijks het beste van zichzelf geven. Daarom hebben wij ervoor gekozen om enkelen van hen aan het woord te laten, puur en onversneden. Ik heb in 2012 de gelegenheid gehad als voorzitter van het Beheerscomité om van op de eerste rij de evoluties op te volgen en samen met de leden van het Beheerscomité erover te waken dat de HVW haar engagementen nakomt. Als Beheerscomité houden wij dan ook de vinger aan de pols om ervoor te zorgen dat de instelling voldoende middelen krijgt om deze engagementen te realiseren. Namens dit Beheerscomité wens ik de Directie en de medewerkers van de HVW te bedanken voor hun inzet en energie die sterk hebben bijgedragen tot de evolutie van de HVW naar een innovatieve en performante instelling. Dat de volgende 60 jaar even uitdagend mogen zijn als de voorbije 60 jaar! Xavier Verboven Voorzitter Beheerscomité HVW Waar komen we vandaan? Waar zijn we? Waar gaan we heen? Deze vragen met een enigszins metafysische inslag komen regelmatig bij ons op. Ze zijn niet alleen van toepassing op de Mens, maar ook op organisaties. Ook onze instelling ontsnapt hier niet aan. Waar komen we vandaan? Onze instelling werd opgericht in 1952. Bij de oprichting van de HVW stond de sociale zekerheid nog in haar kinderschoenen en gedurende 60 jaar is onze instelling verder geëvolueerd rond duidelijke opdrachten zoals de informatieplicht, de samenstelling van dossiers en de betaling van uitkeringen. Onze instelling werd steeds gekenmerkt door medewerkers die zich inzetten voor de sociaal verzekerde en die in tijden van crisis één blok wisten te vormen (zoals in 1987 toen de informatisering van de betaling een onderbreking teweeg bracht en de werklozen wekenlang contant betaald moesten worden). Maar de HVW was ook een minderbedeelde instelling met een tekort aan informatica- en menselijke middelen en een verouderde infrastructuur. De laatste jaren ondergaat de HVW ingrijpende en blijvende veranderingen. Met deze veranderingen wordt vooruitgang nagestreefd, maar ze vragen aanzienlijke financiële en menselijke inspanningen. Met de steun van haar Beheerscomité en voogdijminister zet onze instelling elke dag een nieuwe stap in de richting van de modernisering, in het belang van de gebruikers en de werknemers. Waar zijn we? De huidige situatie van de HVW kan worden samengevat met de volgende beeldspraak: we bevinden ons in het midden van de weg. De gebouwen beginnen geleidelijk te voldoen aan de hedendaagse normen, de organisatie van het werk wordt geprofessionaliseerd en de informaticatoepassingen ondergaan een grondige mutatie. Dit betekent dat de inspanningen van de laatste jaren vruchten afwerpen en dat het zweet (vaak) en de tranen (soms) niet vergeefs waren. Ik bedank dan ook heel graag nogmaals al wie heeft bijgedragen tot dit succes: de medewerkers, de partners en leidinggevenden, zowel binnen als buiten de instelling. We zetten de weg verder in de juiste richting, maar we hebben onze bestemming nog niet bereikt Waar gaan we heen? De wereld van morgen wordt anders dan die van vandaag. Als we ons de toekomst voorstellen, moeten we rekening houden met minder middelen en grotere eisen. De contacten met de gebruiker zullen minder frequent worden en meer geautomatiseerd verlopen. Maar de werkloosheidsreglementering zal er waarschijnlijk niet eenvoudiger op worden. Een vlotte ondersteuning van het Hoofdbestuur aan de kantoren en een steeds performantere informatica zijn dan ook essentieel. We zullen ook meer moeten investeren in de opleiding van ons personeel, aangezien het werk in de kantoren steeds meer een werk van beheersing en controle wordt, met een grotere toegevoegde waarde. De vierde bestuursovereenkomst (2013-2015) leidt ons recht naar de toekomst. We treffen de nodige voorbereidingen en we zullen er klaar voor zijn. De informatiserings- en automatiseringsinspanningen zullen dus verdubbelen, terwijl we de werkorganisatie nog efficiënter trachten te maken en de werkomgeving de nodige renovaties zal ondergaan. Ik heb het volste vertrouwen in de toekomst van de HVW, want de resultaten van de lopende processen zijn nu al zeer bemoedigend te noemen. Nu helpen we elke medewerker zijn plaats te vinden binnen het team, zodat we onze engagementen in de toekomst kunnen nakomen. En die toekomst ziet er veelbelovend uit! Jean-Marc VANDENBERGH Administrateur-Generaal 4 5
02 INHOUDSTAFEL
1. Intro 4 2. Inhoudstafel 9 3. Geschiedenis van de HVW 12 4. De HVW in 2012 16 4.1 De HVW: haar structuur & omgeving 16 4.2 2012 in cijfers 18 4.3 2012 in woord en beeld 24 5. Bouwen aan de uitdagingen van de toekomst 08 9 60
03 GESCHIEDENIS VAN DE HVW
03 GESCHIEDENIS VAN DE HVW 1952 Oprichting van de HVW als een openbare instelling naast de private werkloosheidskassen van de vakbonden. Eind jaren 70, begin jaren 80: de economische crisis leidt tot een toename van het aantal HVWmedewerkers. 1982 Het Hoofdbestuur verhuist naar de Brabantstraat Crisismaatregel: invoering van gezinscategorieën Gemiddeld 246.000 werklozen 8% van de beroepsbevolking 1991 Afschaffing dagelijkse stempelcontrole 1959 Daguitkering = 101 BEF Prijs van een brood = 9 BEF 1967-1968 De werkloosheidsuitkeringen worden niet langer contant uitbetaald, maar enkel nog op het bankrekeningnummer of met een cheque. Eind jaren 80: valiezen bezorgen post tussen het Hoofdbestuur en de kantoren. 1995 Fusie van de vier Brusselse kantoren 2003 Eerste bestuursovereenkomst Invoering van meetpunten (KPI en bizzscore) 2011 Variabel uurrooster Mijn HVW-dossier Opstart e-future 2005 Website 2007 2008 2012 14/11/12 Inhuldiging van het gerenoveerde gebouw van het Hoofdbestuur Lancering van een nieuwe huisstijl Hervorming verzekering werkloosheid Oprichting van het Contact Center Personeelsblad Verder Ticketingsysteem in de kantoren Klachtenbeheer Afschaffing van de volledige stempelcontrole 12 13
04 DE HVW IN 2012
O4 DE HVW IN 2012 SAMENSTELLING Beheerscomité 4.1 De HVW: haar structuur en omgeving De HVW in de sociale zekerheid Vertegenwoordigers van de staat: C. Deneve Regeringscommissaris van de minister van Werk RVP WERKGEVERSBIJDRAGEN WERKGEVERSBIJDRAGEN + SUBSIDIES VAN DE STAAT Voorzitter X. VERBOVEN RVA HVW OF VAKBONDEN RIZIV HZIV OF ZIEKENFONDSEN RKW KINDERBIJSLAGFONDSEN RJV VAKANTIEKASSEN FAO VERZEKERINGSINSTELLINGEN P. Dujardin Regeringscommissaris van Begroting SOCIAAL VERZEKERDEN ADMINISTRATEUR-GENERAAL Jean-Marc Vandenbergh ADJUNCT ADMINISTRATEUR-GENERAAL Luc Meerkens PREVENTIE Staat in voor het beheer en de ontwikkeling van het menselijk patrimonium van de instelling. Onder leiding van Alain Goreux Onder leiding van Xavier Godart AFDELING FIN Onder leiding van Patrick Telleir INTERNE AUDIT BOEKHOUDING EN SCHULDBEHEER AFDELING SGS Biedt ondersteuning aan de algemene directie en aan de afdelingen op het vlak van strategie, communicatie en juridische aspecten. AFDELING HRM VERANTWOORDELIJKE UITBETALINGSBUREAU TOELAATBAARHEID SOCIALE DIENST Onder leiding van Luc Druart AFDELING ICT REGIONALE COÖRDINATOREN BETALING AFDELING ORG Onder leiding van Marcel Claes Beheert de infrastructuur en verwerkt de informatiestromen binnen de instelling, evenals die van de sociaal verzekerden en de partnerinstellingen. Onder leiding van Jorgen Colsoul Ontwikkelt en optimaliseert de werkmethodes en de toepassing van de wetgeving binnen de uitbetalingsbureaus. Ph. BORSU H. DUROI H. HERREMANS M-H. SKA S. SLEGERS A. VAN LAER E. VAN LANCKER Directieraad ORGANIGRAM Staat in voor het beheer van de fondsen (beheer, budgetten en opdrachten) en het patrimonium van de instelling. M. BLOMME B. BUYSSE (tot 31 oktober 2012) R. DE BROUWER M. DE JONGHE D. LANOVE H. MUYLDERMANS M-N. VANDERHOVEN G. VERSCHRAEGEN RJV Rijksdienst voor jaarlijkse Vakantie RKW Rijksdienst voor kinderbijslag voor Werknemers RSZ Rijksdienst voor Sociale Zekerheid RVA Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening RVP Rijksdienst voor Pensioenen Onder leiding van Jos Debois Vertegenwoordigers van de werknemersorganisaties: (vanaf 01 november 2012) FBZ FAO Fonds voor Arbeidsongevallen FBZ Fonds voor Beroepsziekten HZIV Hulpkas voor Ziekte- en invaliditeitsverzekering HVW Hulpkas voor Werkloosheidsuitkeringen RIZIV Rijksinstituut voor Ziekte en invaliditeitsverzekering Vertegenwoordigers van de werkgeversorganisaties: Jean-Marc Vandenbergh (Administrateur-Generaal) Luc Meerkens (Adjunct Administrateur-Generaal) Marcel Claes (Algemeen Secretariaat en Strategisch Beheer) Jorgen Colsoul (Informatie- en Communicatietechnologie) Chantal De Bruyne (Werkorganisatie in de uitbetalingsbureaus) Xavier Godart (Financieel Beheer en Beheer van het Patrimonium) Alain Goreux (Human Resources Management) Basisoverlegcomité Voorzitter L. MEERKENS Plaatsvervangend Voorzitter J-M. VANDENBERGH Secretaris R. COUPLET Directie C. DE BRUYNE L. DRUART X. GODART S. MATHIJS Preventieadviseurs B. ABRASSART E. BOMBARDIERI J. DEBOIS G. VAN BEVER Arbeidsgeneesheer F. CALLIAUW R. CANNIERE S. EL IDRISSI A. GILLES N. PETIT E. PLAISIER P. VALLOIS J. VANSTEENKISTE ACOD P. BASTIN B. BOUILLIER (tot 31 mei 2012) (Algemene Centrale Openbare Diensten) P. BUSCAGLIA (tot 31 mei 2012) der ACV (Openbare diensten) M. DEVILLE (tot 02 februari 2012) E. HENAU D. LARDINOIS J. LIPPENS F. PELLAERS J-C. VANCOPPENOLLE VSOA Syndicaat voor (Vrij Openbaar Ambt) het L. PICHRY T. TOURLAMAIN E. VUYTS Turnhout Oostende Kaart kantoren Antwerpen Sint-Niklaas Brugge Gent Mol Mechelen Roeselare Kortrijk Neerpelt Diest Aalst Oudenaarde Halle Mouscron Leuven Brussel Zottegem Hasselt Tongeren Wavre Liège Nivelles Tournai La Louvière Mons Onder leiding van Chantal De Bruyne Charleroi Namur Huy Couvin Arlon 16 17 Verviers Eupen
4.2 2012 in cijfers ONZE MEDEWERKERS VERDELING MAN/VROUW 75,26% 24,74% AANTAL FYSIEKE PERSONEELSLEDEN STATUAIR: 356 CONTRACTUEEL: 323 TOTAAL: 679 VERDELING VOLTIJDS/DEELTIJDS VOLTIJDS: 371 (54,64%) DEELTIJDS: 308 (45,36%) VERDELING VOLGENS LEEFTIJD <30 <40 <50 <60 >=60 TOTAAL 15,17% 14,43% 22,09% 44,48% 3,83% 103 98 150 302 26 679 VERDELING NIVEAU A, B, C, D EN MANAGEMENT VOLGENS VOLTIJDSE TEWERKSTELLING EN FYSIEKE EENHEDEN VERDELING VOLGENS TAAL AANTAL VTE Franstalig 309 Nederlandstalig 370 Algemeen totaal 679 VERDELING VOLGENS STANDPLAATS Voltijdse tewerkstelling Fysieke eenheden Hoofdbestuur 123 141 UB's (Uitbetalingsbureaus) 424,57 531 Versterkingsploeg 0,9 2 Coördinatoren 4,8 5 VERDELING VOLGENS VERLOOP Interne mobiliteit 10 Mutatie of transfer 10 Bevordering 2 Verwerving van statuut 6 Aanwerving 40 Pensioen 9 Uitdiensttreding 45 Overlijden 2 Definitieve uitdiensttreding wegens fysieke onbekwaamheid 3 Niv A of management (Universitair / Master of verworven kennis) Voltijdse tewerkstelling Niv B (Bachelor of Gegradueerde) Niv C (Hoger secundair) Niv D (Geen diploma) Algemeen totaal 50 38 437 154 679 Voltijdse tewerkstelling Niv A Niv B Niv C Niv D Management Algemeen totaal Man 23,3 12 88 22 4 149,73 MANDATARIS 4 4 STATUTAIR 21,8 11 57 11 100,85 CONTRACTUEEL 1,5 1 31 12 44,88 Vrouw 15,68 24 284 80 403,54 STATUTAIR 11,2 14 133 37 195,61 CONTRACTUEEL 4,48 9,5 151 43 207,93 Algemeen totaal 38,98 36 372 103 4 553,27 Fysieke eenheden Niv A Niv B Niv C Niv D Management Algemeen totaal Man 28 13 97 26 4 168 MANDATARIS 4 4 STATUTAIR 26 12 63 12 113 CONTRACTUEEL 2 1 34 14 51 Vrouw 18 25 340 128 511 STATUTAIR 13 15 161 50 239 CONTRACTUEEL 5 10 179 78 272 Algemeen totaal 46 38 437 154 4 679 18 19
ONZE KLANTEN Verdeling per nationaliteit Verdeling per BEROEP 60000 MIJNWERKER 0,02 % MINDERVALIDE 0,11 % HAVENARBEIDER 0,02 % 50000 40000 54152 87,03 % 53597 88,23 % AANTAL 30000 20000 WERKNEMER 50,60 % ARBEIDER 49,25 % 10000 0 8070 12,97 % Belgische nationaliteit 7149 11,77 % Andere nationaliteiten Verdeling per LEEFTIJDSCATEGORIE Verdeling per DOSSIERTYPE 17,5 AANVRAGEN BEROEPSVERLEDEN 4,61% AANGIFTE VAN WIJZIGINGEN 12,78% 15 12,5 15,44 14,88 BIJZONDERE CATEGORIEËN 13,85% WERKLOOSHEID MET BEDRIJFSTOESLAG 2,0% PERCENTAGE 10 7,5 OVERGANG 6,38% 5 2,5 0 6,67 5,50 1,72 0,98 >21 21-25 6,01 5,66 4,24 4,47 3,77 4,22 3,90 4,31 4,16 4,34 4,68 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 >55 Leeftijd 5,04 TIJDELIJKE WERKLOOSHEID 17,09% TOESLAGEN 1,85% VOLLEDIGE WERKLOOSHEID 41,40% Verdeling per GEZINSSITUATIE GEZINSHOOFD SAMENWONENDE ALLEENSTAANDE 8,31 % 8,73 % 21,72 % 26,04 % 12,99 % 9,07 % BRUGGEPENSIONEERD GEZINSHOOFD BRUGGEPENSIONEERD NIET-GEZINSHOOFD ANDERE 2,09 % 0,12 % 5,44 % 5,42 % 0,05 % 0,03 % 20 21
KLACHTENMANAGEMENT De HVW is in 2007 gestart met een eerstelijns klachtenmanagement. In het kader van een klantvriendelijke overheid willen wij in staat zijn om klanten die niet tevreden zijn op te vangen. Klachtenmanagement kan hiervoor een werkbaar instrument zijn. Sinds 2007 maakt de HVW deel uit van het federaal netwerk van klachtenmanagers. Klachtenmanagement is het gestructureerd ontvangen, onderzoeken en afhandelen van klachten. Klachten zijn uitingen van ongenoegen van klanten over een dienstverlening. Een klacht kan betrekking hebben op de dienstverlening zelf, de resultaten van de dienstverlening, de manier waarop de dienst uitgevoerd werd of een toepassing van een bestaande regelgeving. Is de klant of burger ontevreden over deze eerstelijnsopvang, dan kan hij of zij zich nadien richten tot de federale ombudsdienst. Deze laatste zorgt voor de tweedelijnsopvang. Dankzij een systematische en grondige analyse van de klachten komen de oorzaken ervan naar boven. Kortom, van klachten kunnen wij als organisatie leren en vervolgens verbeteringen doorvoeren. Sinds de inrichting van ons klachtenmanagement doorlopen wij drie subprocessen met elk een aantal specifieke activiteiten. De drie subprocessen zijn: 1. klachtenontvangst: de klachten komen via verschillende kanalen binnen op één centraal punt, namelijk bij de klachtencoördinator. De klachtencoördinator controleert of de klacht gegrond is, registreert ze en geeft ze een identificatienummer. De klacht wordt voor verdere afhandeling doorgegeven aan de klachtenbehandelaar van de betrokken interne dienst. 2. klachtenbehandeling: de klachtenbehandelaar onderzoekt de klacht inhoudelijk en zoekt naar een mogelijke oplossing. De klachtencoördinator zorgt dan voor het definitieve antwoord aan onze klanten. 3. klachtenanalyse: de klachtencoördinator analyseert alle klachten en maakt analyserapporten. De analyserapporten worden aan de directie overgemaakt. Op basis van de tendensen en resultaten in deze rapporten beslist de directie over verbeteracties om op die manier gelijkaardige klachten in de toekomst te vermijden. In 2012 hebben wij een aantal specifieke verbeteracties doorgevoerd om de klachtenprocedure te verduidelijken. Op onze website werd een pagina toegevoegd met een duidelijke omschrijving van de verschillende stappen en mogelijkheden om een klacht in te dienen. Wij hebben eveneens melding gemaakt van de mogelijkheid om de tweedelijns klachtenprocedure (federale ombudsdienst) te gebruiken indien onze klant niet tevreden is over het antwoord op zijn of haar klacht. Op de website werd eveneens een online klachtenformulier voorzien, waar de drempel om een klacht te formuleren verlaagd werd. In 2012 zijn we er voor 84% van alle klachten in geslaagd om binnen de 10 kalenderdagen een definitief antwoord te versturen naar onze klanten. Ontvankelijke en gegronde klachten AANTAL 700 ONTVANGEN ONTVANKELIJK GEGROND 635 600 563 500 400 300 200 218 100 0 TOTAAL 2012 klachten beantwoord < 10 dagen AANTAL ONTVANGEN BEANTWOORD < 10 DAGEN 300 250 283 245 200 150 160 100 126 99 93 50 90 75 0 1 2 3 4 TRIMESTER AANTAL klachten / trimester / taal Via welke weg werd de klacht ingediend TELEFOON 14 % FAX 3 % 250 200 N F 217 POST 4 % AANTAL 150 100 116 ONLINE 8 % OMBUDSMAN 1 % MINISTER 3 % MAIL 66 % 50 0 1 64 56 66 43 35 37 2 3 4 TRIMESTER 22 23
4.3 2012 in woord en beeld VERKLARENDE WOORDENLIJST ASR: Aangifte Sociaal Risico BI: Business Intelligence BO: Bestuursovereenkomst C2: toelating voor betaling door de RVA C12: niet-aanvaarde betalingen C13: niet-goedgekeurde betalingen C14: bijpassingen C104: document voor het berekenen van het betaald verlof CA150: inventaris van de verschillende schulden HVW met betrekking tot de sociaal verzekerden CC: Contact Center CoE: Center of Excellence e-future: toepassing voor informatisering van de toelaatbaarheid e-pay: toepassing voor informatisering van de betaling EPM: Expenditures Performance Management FOD: Federale Overheidsdienst Insoverweb: informaticatoepassing van de HVW OISZ: Openbare Instelling van Sociale Zekerheid RVA: Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening PTS: Problem Tracking System PWA: Plaatselijk Werkgelegenheidsagentschap UB: uitbetalingsbureau WECH (Werkloosheid - CHômage): elektronisch document voor de aangifte van een sociaal risico EEN GOED BEHEER De werking van onze instelling wordt mogelijk gemaakt door de samenwerking van meerdere afdelingen. Elk van deze afdelingen heeft 2012 op haar manier beleefd. Hierna laten wij de afdelingsverantwoordelijken aan het woord. Zij zullen het hebben over de evolutie die hun afdeling het afgelopen jaar heeft 24 doorgemaakt. De volgorde waarin hun bijdrage aan bod komt, is willekeurig en zegt niets over het belang van de afdeling voor de organisatie. Zoals elk instrument noodzakelijk is voor de klank van het orkest, zo zijn de verschillende afdelingen onontbeerlijk voor de dienstverlening aan de sociaal verzekerde. 25
ORG - Werkmethodes en toepassing van de wetgeving ICT - Beheer van de informatica-infrastructuur en verwerking van de informatiestromen Chantal DE BRUYNE Afdelingsverantwoordelijke ORG Het bijzondere aan onze afdeling is dat ze zowel een van de vijf administratieve ondersteuningscentra is van de hoofdzetel, als, via de medewerkers op het terrein, de bevoorrechte dienstverlener op het vlak van onze opdracht van betaling van de sociale uitkeringen. In 2012 vierde de HVW haar 60-jarig bestaan. De afdeling ORG daarentegen blies pas haar vijfde kaarsje uit. Ze werd opgericht om te beantwoorden aan twee grote uitdagingen: de werkmethodes in de uitbetalingsbureaus uniformeren en de 34 entiteiten verzamelen rond gemeenschappelijke projecten om ze tot een hecht team te smeden. Sinds 2007 werken we actief aan de modernisering van onze afdeling. Na de fases van observatie, analyse en voorbereiding moest 2012 het jaar worden van de grote veranderingen voor de kantoren... En dat werd het ook! Het eerste semester was hoofdzakelijk gericht op de informatisering van de toelaatbaarheidstaken: 30 kantoren moesten hun methodologie nog aanpassen aan de installatie van de nieuwe informaticatool "e-future" (in test sinds 2011 in 4 pilootkantoren en momenteel nog steeds in ontwikkeling). Er ontstond een echt samenwerkingsnetwerk tussen de kantoren om te voldoen aan de verschillende opleidingsbehoeften en om deze grootschalige migratie tot een succes te maken. Het feit dat de dossiers niet langer manueel behandeld worden, komt de kwaliteit en de doeltreffendheid van onze diensten weliswaar ten goede, maar het heeft ook een grote impact gehad op het dagelijkse werk. De behandelingstijd van de dossiers aan het loket is immers gevoelig toegenomen. Elk kantoor heeft de uitvoering van zijn verschillende taken dan ook volledig moeten reorganiseren om de capaciteit en de kwaliteit van het onthaal te behouden. Toen we deze grote methodologische wijziging nog maar goed en wel verwerkt hadden, hoorden we dat er vanaf 1 november 2012 een grote hervorming van de werkloosheidsverzekering voorzien was. Deze wijziging had een grote impact op de instelling in haar geheel: we hadden nauwelijks 3 maanden de tijd om deze complexe nieuwe regelgeving te integreren, opleiders te vormen, opleidingen voor te bereiden voor alle personeelsleden, onze informaticaprogramma's aan te passen, deskundigen aan te duiden, zowel de interne communicatie als de communicatie naar onze sociaal verzekerden te verzorgen,... Ondanks het feit dat ook hier het teamwerk wonderen deed, kregen de kantoren te maken met grote technische problemen: de impact van de degressiviteit op onze informaticainfrastructuur in volle mutatie veroorzaakte een trage werking en een blokkering van de systemen. Alle IT-teams moesten weken aan een stuk alles in het werk stellen om de performantie van deze infrastructuur te verbeteren. Ondertussen ging ORG op het Hoofdbestuur door met de ontwikkeling van haar structuur en de groepering van alle ondersteuningstaken (methodologische en administratieve taken, schuldencel,...) in één enkele operationele cel met het oog op een betere dienstverlening en een grotere zichtbaarheid. In december vervoegde bovendien ook de dienst voor reglementaire ondersteuning de afdeling ORG met zijn lopende projecten. Dankzij de evolutie van de informaticatools werd 2012 dus een jaar vol veranderingen, maar door de budgettaire en reglementaire beperkingen was het ook een bijzonder zwaar jaar voor de collega's van de kantoren. Niet alleen werd hun werkmethodologie volledig veranderd, ze moesten ook omgaan met klanten die steeds veeleisender werden onder druk van de crisis. Aan de hand van verschillende getuigenissen zal u ze leren kennen als moedig en wilskrachtig: ze hebben de problemen een na een overwonnen, steeds bekommerd om hun opdracht van dienstverlening aan de klanten... En daarvoor wensen wij ze te bedanken! Jorgen COLSOUL Directeur ICT Gezien het grote aantal veranderingen is het niet meer dan logisch dat onze ICT-omgeving evolueert, ook op organisatorisch gebied. Zo hebben we in 2012 binnen onze afdeling ICT qua focus meer het onderscheid gemaakt tussen dienstverlening en innovatie. Dit zal enerzijds leiden tot een nog meer professionele en georganiseerde dienstverlening voor onze interne klant, maar anderzijds zal het ons ook toelaten toch voldoende focus te houden op structurele vernieuwing en verbetering. Het Service Delivery -team heeft een expliciete focus op de dagelijkse dienstverlening naar de medewerkers in de kantoren. Als eerste stap hebben we een meer formeel proces rond incident management gedefinieerd. In 2012 werden er centrale contactnummers ingericht voor de medewerkers in de kantoren, waarbij acties werden genomen om de beschikbaarheid te verbeteren. Tevens worden alle gemelde incidenten voortaan geregistreerd, hetgeen een meer professionele opvolging en een betere rapportering mogelijk maakt: meten is weten. Parallel daaraan werken we aan de opstart van change management. Menselijke interventies aan de systemen en applicaties zijn immers de grootste oorzaak van operationele verstoringen. Om deze risico s te beheersen laten we wijzigingen gecontroleerd verlopen via een proces van change management. Hierbij wordt vastgelegd wat er precies zal gebeuren, door wie en wanneer. Tevens wordt vooraf onderzocht hoe men kan testen of de ingreep succesvol was en hoe we de wijziging kunnen terugdraaien in geval van problemen. Communicatie is klassiek een moeilijk punt. In 2012 werden dan ook de eerste analyses ge- start om de noden aan proactieve én reactieve communicatie tussen ICT en de gebruikers in kaart te brengen. In dat kader werd ook een onderzoek gestart naar ondersteunende hulpmiddelen om deze communicatie te verbeteren. Hiervan zullen we in 2013 de vruchten plukken. Maar daar stopt het werk van onze afdeling niet. Ook innovatie neemt een zeer belangrijke plaats in binnen onze dagelijkse werking. De afgelopen jaren werd er door interne en externe projectmedewerkers hard gewerkt aan de ontwikkeling van e-future het grootste informaticaproject ooit van de HVW. In de loop van 2012 werd e-future gefaseerd in productie gebracht in alle uitbetalingsbureaus. Zelfs met een gedegen voorbereiding is natuurlijk niet te vermijden dat een dergelijke go live gevolgd wordt door de nodige kinderziektes hiervan zijn we dan ook zeker niet gespaard gebleven. Maar dat neemt niet weg dat we het toelaatbaarheidsproces geïnformatiseerd hebben en dat het papieren mapje geschiedenis is! In 2013 zal er verder worden gewerkt aan nieuwe functionaliteiten zoals document management, contact management, Hierbij zal er een bijzondere aandacht blijven voor de stabiliteit en de performantie van de omgeving. Ook aan insoverweb werd ijverig verder gewerkt - de ontwikkeling van een aantal nieuwe modules zoals schulden is inmiddels behoorlijk gevorderd. In 2013 zullen er dus veel nieuwe functionaliteiten in productie gaan. De impact die de invoering van de degressiviteit in 2012 heeft gehad op de interne ontwikkelingen is niet te onderschatten. Deze bijzonder complexe operatie is erg goed verlopen. Alle nieuwe barema s die we hebben ontvangen van de RVA werden opgeladen in onze systemen. Verder werd er een volledig nieuwe berekening van het dagbedrag geïmplementeerd - de motor waarop alle verdere ontwikkelingen (zoals betalingen en attesten ) gebaseerd zijn. Voorts werd er naast de klassieke omgeving op het mainframe een nieuwe MySQL-databaseomgeving geïmplementeerd op open systemen. Dit kadert in een algemeen streven in de publieke sector naar onafhankelijkheid van leveranciers om zo een betere prijs-kwaliteitverhouding te bekomen. 26 27
FIN - Beheer van de fondsen en het patrimonium van de instelling In 2012 werd er een volledig nieuwe e-mailomgeving ter beschikking gesteld aan alle medewerkers van de HVW. In dit kader werden tevens alle Office-toepassingen naar de meest recente versie gebracht en werd er een aanzienlijk en verouderd deel van het machinepark vernieuwd in de kantoren. Een aantal technische dossiers werd voorbereid, maar ten gevolge van de budgettaire maatregelen van de regering in 2012 zal de implementatie pas in 2013 gebeuren. Zo zullen de netwerkschijven (NAS) in alle kantoren vervangen worden door nieuwe, krachtigere exemplaren met meer technische mogelijkheden. Verder zullen de multifunctionele print/ copy/fax-toestellen in 2013 worden vervangen door nieuwe all-in-ones; ook dit dossier werd in 2012 volledig voorbereid. In het kader van het project e-c2 zullen er een heel aantal werkstations van een tweede scherm voorzien worden om een optimale ergonomie van de applicatie te bekomen. In het luik van het document management van e-future zullen er verder professionele netwerkscanners worden geplaatst in alle kantoren. Het blijft echter niet bij de vervanging van de werkstations ook de snelheid van de netwerkverbindingen naar de kantoren werd in 2012 gevoelig verhoogd. In 2012 werd er verder gewerkt aan de uitbouw van een disaster recovery omgeving in een extern datacenter. Dat zal de HVW de mogelijkheid bieden om de belangrijkste applicaties beschikbaar te houden, zelfs in het geval van belangrijke verstoringen in de eigen serveromgeving (elektriciteitspannes, brand, ). In 2013 zou deze omgeving operationeel moeten worden voor de meest prioritaire applicaties. Voor het Contact Center (CC) was 2012 geen evident jaar. De hoge werklast - onder andere ten gevolge van de moeilijke economische situatie en de invoering van de degressiviteit - en een belangrijk personeelsverloop hebben ontegensprekelijk een invloed gehad op de werking. Gedurende het jaar werden echter reeds de nodige trajecten gestart voor structurele oplossingen waarvan we vanaf 2013 de resultaten zullen voelen; het Contact Center is immers van strategisch belang voor de HVW. Ondanks het belangrijke personeelsverloop is het Contact Center erin geslaagd om de kwaliteit van de antwoorden te blijven garanderen; de belangrijke wijzigingen in de werkloosheidsreglementering werden vlot geïntegreerd. In 2012 werden er initiatieven genomen om de relaties tussen het CC en de uitbetalingsbureaus te versterken, onder andere met een verbetering van de informatiedoorstroming als resultaat. Op specifieke momenten werden er medewerkers van het CC ter versterking naar de bureaus gestuurd, tot grote tevredenheid. Tevens engageert het Contact Center zich in tal van werkgroepen (contact management, website, ) om de algemene werking van de instelling te verbeteren. Al kan er een mooie lijst van realisaties worden voorgelegd, toch was 2012 voor het ICT-team eerder een jaar van planning en zorgvuldige voorbereiding, zowel technisch als organisatorisch. Een belangrijk deel van de concrete resultaten van deze investeringen zal zichtbaar worden in 2013. Xavier GODART Afdelingsverantwoordelijke FIN De afdeling FIN bestaat uit de dienst boekhouding (de beheersboekhouding en de opdrachtenboekhouding), het financieel beheer (de begroting) en de dienst patrimonium (economaat en gebouwen). 2012 was voor elk van onze diensten een jaar van veranderingen en uitdagingen. Internal control of beleidsbeheersing. Goed bestuur is een van de basisprincipes van de responsabilisering van de openbare instellingen van sociale zekerheid (OISZ). Intern beheer en controle zijn dan ook twee sleutelbegrippen van het beleid van onze instelling. De diensten boekhouding en begroting van de afdeling FIN hebben een systeem van interne controle ontwikkeld. Een nauwgezet beheer van de fondsen is noodzakelijk. Ter verduidelijking en ter verbetering van onze beheerstools hebben we een cartografie van de processen opgemaakt, die een verbetering van de werking inhoudt, alsook een risicoanalyse met het oog op de inrichting van gestructureerde interne controles. Deze operationele risicoanalyse werd opgesteld op basis van de procedurebeschrijvingen van onze essentiële processen. Ze heeft tot doel beheersmaatregelen te nemen, te detecteren en te implementeren die de risico s voor onze instelling beperken of wegnemen. Bovendien werd begin 2012 de beheerssoftware voor budgettaire kredieten gelanceerd zodat de jaarlijkse begrotingen (voorafbeelding, begroting, aanpassingen) van onze instelling via elektronische weg en op een efficiëntere en transparantere manier beheerd, goedgekeurd en opgevolgd kunnen worden, samen met de betrokken afdelingen. Er werden ook synergieën ingericht met onze partners om tot een administratieve vereenvoudiging te komen. Zo levert de dienst boekhouding sinds 1 november 2012 het vroegere papieren document C11 via elektronische weg af aan de Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening (RVA). Dit in het kader van het project C11, C15 en C21, dat werd opgestart door de RVA in samenwerking met de diverse uitbetalingsinstellingen. Dit project heeft als doel de uitwisseling van papieren documenten te vervangen door een uitwisseling van elektronische gegevens. Ingevolge een richtlijn van de RVA werd ook een nieuw boekhoudplan voor de activiteit PWA opgesteld. Dit plan zal in de loop van 2013 van toepassing worden. Daarnaast werd het algemeen boekhoudplan met de bijhorende rapporten van de OISZ, waarvan ook onze instelling deel uitmaakt, door de boekhoudcommissie van de OISZ goedgekeurd. Deze modernisering wordt doorgevoerd omdat het huidige boekhoudplan en de bijhorende rapporteringen niet aangepast zijn aan de geldende nationale en internationale normen. Dit nieuwe boekhoudplan wordt van toepassing op 1 januari 2014. De optimalisering van het beheer van onze financiële middelen is van kapitaal belang. Het project analytische boekhouding heeft een eerste analyse mogelijk gemaakt van de uitgaven van de instelling volgens de Activity Based Costing, waarbij voor elk uitbetalingsbureau de kostprijs per opdracht en per activiteit werd berekend en gerapporteerd. Het is ook belangrijk te vermelden dat de impact van de financiële en economische crisis de federale regering er in 2012 toe heeft gebracht een aantal budgettaire maatregelen te treffen, hoofdzakelijk op het gebied van lineaire besparingen en begrotingsbehoedzaamheid. Dit waren volstrekt unieke maatregelen voor de dienst belast met de begroting. Deze bijkomende maatregelen hebben aanleiding gegeven tot de opmaak van verschillende budgettaire nota s die tot doel hadden de beslissingen van de Ministerraad te doen naleven. 28 29
Het jaar 2012 was het jaar van de progressie voor de dienst patrimonium. Lopende projecten werden afgewerkt, zoals het project van het kantoor te Hasselt. Het kantoor is nu ook uitgerust met open loketten en een aangename wachtzaal. Zo kunnen de klanten bediend worden in een gezelliger kader. Ook het renovatieproject van het Hoofdbestuur werd beëindigd. De medewerkers van de laatste verdiepingen, het onthaal en de mess verhuisden naar hun volledig gerenoveerde locatie. De medewerkers van de dienst patrimonium hebben extra inspanningen geleverd om alles op tijd klaar te krijgen voor de inhuldiging in november. Ook de vernieuwing van de gevel te Kortrijk en het dak te Tongeren werden beëindigd. Verder heeft de technische ploeg aan de oude loketten in de laatste 10 kantoren meer ruimte gecreëerd voor het gebruik van de toepassing e-future en een betere dienstverlening. Bovendien werden in alle kantoren, behalve kantoren in project, werken uitgevoerd om de elektrische installaties conform te maken. Daarna volgden de nodige keuringen. Verder hebben de kantoren te Aarlen, Verviers en Roeselare een opfrissing ondergaan waarbij het oude meubilair vervangen werd en de muren een nieuw kleurtje kregen. Dergelijke werken zijn het resultaat van een vruchtbare samenwerking tussen de verschillende diensten van het Hoofdbestuur en de inspanningen van de medewerkers van het kantoor. In het jaar 2012 werden ook nieuwe renovatieprojecten opgestart, namelijk in Diest en in Bergen. De werken werden gegund en opgestart. De gunning van het renovatieproject van La Louvière kon net niet in 2012 gebeuren, maar het project is helemaal klaar om in 2013 uitgevoerd te worden. Voor het project Charleroi werd een nieuw gebouw aangekocht dat in 2013 ingericht zal worden. Dankzij deze projecten kunnen de klanten in een aangepast kader bediend worden en kunnen de medewerkers werken in een omgeving die voldoet aan de eisen inzake welzijn en preventie op het werk. HRM - Beheer en ontwikkeling van het menselijk patrimonium Alain GOREUX Directeur HRM Begin 2012 ontdekten we het nieuws dat we tussen Kerstmis en Nieuwjaar van de FOD Budget hadden gekregen: we moesten een besparing van meer dan een miljoen euro doorvoeren in de personeelsenveloppe. Dat was allesbehalve goed nieuws. Ondanks het feit dat de uitgaven in 2011 onder het voorziene budget waren gebleven, leerden de berekeningen begin 2012 ons immers dat onze uitgaven bij een gelijk aantal personeelsleden het budget zouden overschrijden. de spreiding over twee verdiepingen niet echt optimaal was. In de loop van de maand mei brachten de HR Partners een bezoek aan alle uitbetalingsbureaus en aan de verschillende diensten van de hoofdzetel om zichzelf voor te stellen en hun nieuwe rol toe te lichten. Meer dan zes maanden later dan voorzien kon de afdeling HRM begin juli als laatste afdeling haar intrek nemen in haar nieuwe kantoorruimte. Voor het eerst in meer dan twee jaar tijd bevonden alle medewerkers zich op hetzelfde platform. De vakantieperiode werd benut om een oplossing te zoeken voor de problemen die de structuurwijziging en de nieuwe taakverdeling met zich meebrachten. Begin september ging een groot deel van onze tijd en energie naar twee projecten van formaat: de invoering van de degressiviteit in onze kantoren en de opleiding van meer dan 400 medewerkers; Eind januari zagen de leden van de Directieraad zich, na talrijke vergaderingen, verplicht een einde te stellen aan de arbeidsovereenkomst van zes personeelsleden en de functie van vijf statutaire personeelsleden te veranderen. Om de dienstverlening aan onze sociaal verzekerden te vrijwaren, hebben de leden van de Directieraad beslist de herstructureringsinspanningen door te voeren op het Hoofdbestuur en niet in de uitbetalingsbureaus. Tijdens diezelfde periode tekende de nieuwe structuur van de afdeling HRM zich af en konden de medewerkers, begin maart, hun nieuwe functies ontdekken. De structuur met twee cellen (een grote administratieve cel en een kleine strategische cel) met een min of meer onafhankelijke opleidingsdienst, werd omgevormd tot vier "Centers of Excellence" (Legal & Administration, Payroll, Projects & Communication, Learning & Development) en de functie van HR Partner, waardoor alle medewerkers belast met het beheer van de human resources in de ruime zin van het woord binnen de afdeling HRM werden gegroepeerd. de voorbereiding van de viering van het 60-jarig bestaan voor de medewerkers en hun gezin. Het eerste project bracht ons ertoe bijna 850 mandagen opleiding te organiseren in september, oktober en begin november en voor het tweede project zijn we erin geslaagd op zondag 21 oktober meer dan 200 personen samen te brengen in Center Parcs De Vossemeren voor een dag in het teken van uitwisseling en ontdekkingen. Aan het einde van het jaar werden we ingehaald door de reglementaire wijzigingen: het einde van de gecertificeerde opleidingen, de ontwikkelcirkels, enzovoort. En zeggen dat de HRM-medewerkers op een iets rustigere eindejaarsperiode hadden gehoopt... 2012 was voor alle medewerkers van onze afdeling een jaar van inspanningen en verwezenlijkingen. De verhuis van de afdeling naar de vijfde verdieping van het gerenoveerde gebouw liet nog even op zich wachten, maar de nieuwe structuur ging begin mei al van kracht, hoewel 30 31
SGS - Ondersteuning aan de Algemene Directie en de afdelingen interne audit - toegevoegde waarde voor de organisatiebeheersing Marcel claes Afdelingsverantwoordelijke SGS De afdeling SGS (Algemeen Secretariaat en Strategisch beheer) is sinds 2007 samengesteld uit verschillende diensten die tot doel hebben om de directie van de HVW te ondersteunen. Het betreft onder andere het algemeen secretariaat en de onthaalbedienden van het Hoofdbestuur. De vertaaldienst, de strategische cel en de communicatiedienst maken eveneens deel uit van SGS. Ook de klachtencoördinatie behoort tot het domein van de afdeling SGS. Daarnaast is er ook de dienst reglementering & geschillen die alle afdelingen en diensten van de HVW ondersteunt met onafhankelijk juridisch advies. Sinds december 2012 maakt de dienst reglementering deel uit van de afdeling ORG. In 2012 waren de uitdagingen bijzonder groot. Door de wijziging van de werkloosheidsreglementering in 2012 was de dienst reglementering belast met de aanpassing van de verschillende informatiekanalen. De belangrijkste wijzigingen hadden betrekking op de hervorming van: de wachttijd en de uitkeringen van de schoolverlaters het systeem van brugpensioen naar werkloosheid met bedrijfstoeslag het verloop van de vergoedingsperiodes in het kader van de degressiviteit Ten behoeve van onze medewerkers werden alle syllabi aangepast en werd de informatie zowel op het intranet als op de website bijgewerkt. De dienst reglementering heeft samen met de opleidingsdienst intensief meegewerkt om cursussen en gerichte opleidingen uit te werken. Business Intelligence is een project van de strategische cel dat werd opgestart in 2011 met de bedoeling om gegevens en informatie over onze corebusiness en alle andere activiteiten te verzamelen en te analyseren om uiteindelijk beslissingsondersteunende informatie te verkrijgen. In 2012 werden de meetpunten uit de vroegere Balanced Scorecard gemigreerd naar dit nieuwe platform. Daarnaast werden er extra meetpunten toegevoegd die betrekking hebben op het onthaal van de bezoekers in onze kantoren, de telefonische bereikbaarheid, het online dossier en het schuldbeheer. Om onze dagelijkse werking en het beheer van onze instelling verder te optimaliseren en om de continuïteit hiervan te verzekeren werd de vierde bestuursovereenkomst voor de periode 2013-2015 voorbereid. De engagementen en projecten die hierin zijn opgenomen, zijn het resultaat van een nauw overleg, samenwerking en betrokkenheid van elke afdeling van het Hoofdbestuur waarbij vooral nadruk ligt op drie hoofdthema s: efficiënt operationeel beheer, beleidsondersteuning en goed bestuur. De dienst communicatie heeft het voortouw genomen in de ontwikkeling van de nieuwe huisstijl en het nieuwe logo van onze instelling. Dit nieuwe logo werd officieel voorgesteld bij de inhuldiging van het vernieuwde Hoofdbestuur en het kantoor Brussel in november 2012. Deze inhuldiging was een combinatie van verschillende items. In eerste instantie werd dit evenement georganiseerd om de succesvolle renovatie te accentueren. Ook het 60-jarig bestaan van de HVW en de voorstelling van het nieuwe logo werden op hetzelfde moment gevierd. Het voorbereidend werk voor dit unieke evenement werd gecoördineerd door de strategische cel en de communicatiedienst. Om dit te realiseren konden zij rekenen op de nauwe samenwerking met alle andere afdelingen en diensten. Om efficiënter te kunnen omgaan met alle informatie en documenten die dagelijks verwerkt worden op het Hoofdbestuur heeft het algemeen secretariaat de eerste stappen gezet om een document management systeem en archiefbeheer uit te werken. Dit zal in de loop van 2013 verder geconcretiseerd worden. Patrick TELLEIR Afdelingsverantwoordelijke Interne Audit De openbare instellingen van sociale zekerheid (OISZ) zijn zich terdege bewust van het feit dat de belastingplichtige meer dan ooit wil weten hoe zijn belastingen worden besteed. Daarom willen ze een pioniersrol spelen in de ontwikkeling van een goed bestuur in de Belgische overheidssector. Na de invoering van een bestuursovereenkomst (een resultaatsbelofte van de instelling ten aanzien van de voogdijminister) in elke OISZ, wordt nu de oprichting aangemoedigd van een interneauditdienst binnen elk van de zestien instellingen. De OISZ zijn er immers van overtuigd dat een dergelijke dienst een grote meerwaarde biedt en een bijkomende impuls geeft in het kader van het permanente verbeteringsproces. Daarom heeft de interneauditdienst van de HVW (als een van de eerste binnen de OISZ) in 2012 meegewerkt aan de opmaak van een gemeenschappelijk charter voor de interneauditfunctie en heeft de dienst ook deelgenomen aan elke vergadering van het netwerk PLATINA. Dit platform interne audit heeft als doel ervaring en kennis uit te wisselen en de zestien OISZ op elkaar af te stemmen. Aangezien meer dan de helft van de OISZ nog niet over een volwaardige interneauditdienst beschikken, verbinden ze zich ertoe dit te verhelpen vóór het einde van de bestuursovereenkomst 2013-2015. Om hen hierbij te helpen en de synergieën tussen de OISZ te bevorderen (uitwisseling van planningen en best practices, gemeenschappelijke thema s, ) worden in 2013 zeven Platina-vergaderingen voorzien. In de loop van het jaar 2013 blaast de interneauditdienst van de HVW bovendien zijn vijfde kaarsje uit. De voorbije vijf jaar heeft deze dienst steeds als voornaamste opdracht gehad te sensibiliseren voor de risico s die het werk van de ongeveer 600 personeelsleden met zich meebrengt. Risico s zijn er immers overal, zowel in de 34 uitbetalingsbureaus als in de 5 afdelingen van het Hoofdbestuur. Daarom formuleert onze dienst zoveel mogelijk verbeteringspunten om deze risico s te beperken. Het spreekt immers voor zich dat de Federale Overheidsdienst (FOD) Mobiliteit en Vervoer zich niet kan beperken tot het bepalen van het risico op een ongeval op de Belgische wegen, net zomin als het FAVV enkel de mogelijkheid in overweging kan nemen dat een product dat in de winkelrekken ligt bedorven is. De HVW moet dus ook verder gaan dan het risico te bepalen dat een van haar sociaal verzekerden te laat of verkeerd betaald wordt. Vijf jaar interne audit binnen de HVW in enkele cijfers: Bijna 30 audits werden uitgevoerd en meer dan 300 aanbevelingen werden geformuleerd ten aanzien van de vijf afdelingen van onze instelling; Maar liefst 20 HVW-projecten werden opgevolgd in hun ontwikkeling, maar ook en vooral geëvalueerd nadat ze waren afgerond; Een dertigtal bijkomende opdrachten werden uitgevoerd, meestal ging het om problemen die aan de oppervlakte kwamen in de loop van het jaar en die dringend geregeld moesten worden. De komende jaren zal onze dienst uiteraard de verschillende afdelingen blijven begeleiden in de ontwikkeling van een intern controlesysteem. Deugdelijk bestuur kan immers worden samengevat aan de hand van vier onderling samenhangende mechanismen: sturen, beheersen, toezicht houden en rapporteren. Aangezien de essentie van het organisatiebeheer bestaat in de garantie dat de doelstellingen van de organisatie onder controle zijn, wil de interne audit een belangrijke rol spelen in de bewustmaking van het management en de medewerkers voor de beheersing van de vele risico s die binnen de instelling bestaan. Onze dienst zal zich ervan vergewissen dat de HVW de juiste richting volgt, haar risico s beheerst en optimaal rapporteert. Hij zal met andere woorden zorgen voor een permanente evolutie van de maturiteit van de controleomgeving: de manier waarop de organisatie doelstellingen formuleert, een risicobalans opmaakt, de uitvoering van de doelstellingen en de kwaliteit van de rapportering opvolgt, enzovoort. De interneauditdienst zal steeds aan de hand van diagnoses nagaan of voldaan is aan de voorwaarden om de doelstellingen van de HVW te bereiken op een economische, efficiënte, effectieve, integere en kwalitatief hoogstaande manier. 32 33
ERVARINGEN OP HET TERREIN Achter deze afdelingen en diensten gaan 679 personeelsleden schuil die er actief toe hebben bijgedragen dat de instelling de haar toevertrouwde opdrachten kon uitvoeren. In deze editie van ons jaarverslag worden onze medewerkers in de schijnwerpers geplaatst. De interviews die hierna volgen, bieden een beter inzicht in de manier waarop onze kantoren en ondersteuningsdiensten het jaar 2012 hebben beleefd. 34 35
> Alles begint bij het onthaal: een professioneel onthaal, een onthaal voor een betere dienstverlening. Chantal ORTEGA De veranderinge waarmee onze dienst het afgelopen jaar werd geconfronteerd, hebben de teamgeest alleen maar sterker gemaakt. Isabelle Haagen Chantal Ortega maakt deel uit van de afdeling SGS, waar ze actief is als één van de vier receptionisten. Zoals haar functie al doet vermoeden, staat ze in voor het onthaal en de begeleiding van de bezoekers van het Hoofdbestuur, beantwoordt ze de telefoonoproepen, enzovoort. Maar dat is lang niet alles... Chantal Ortega: Mijn takenpakket bij de HVW is zeer gevarieerd. Naast het onthaal en de begeleiding van de bezoekers houd ik me ook bezig met de aanwezigheidslijst, ontvang ik aangetekende brieven, neem ik de oproepen aan (niet alleen de oproepen naar de hoofdzetel, maar ook oproepen van sociaal verzekerden) en help ik de dienst opdrachtenboekhouding bij het encoderen en klasseren. Mijn dienst is bovendien ook betrokken bij de behandeling van de positieve beslissingen. Een nieuwe werkomgeving Na meer dan anderhalf jaar wachten, hebben we eindelijk onze intrek kunnen nemen in onze volledig vernieuwde werkomgeving. Voortaan kunnen we werken in een moderne en nette omgeving met veel daglicht. De enige minpunten zijn voor mij het esthetische en het functionele aspect. Het eerste wat bezoekers te zien krijgen wanneer ze binnenkomen, zijn immers de elektriciteitsdraden. Misschien kan dit concept herzien worden in 2013? (lacht) Maar algemeen beschouwd beschikken we vandaag over een aangename en zeer heldere werkomgeving. Voortaan kunnen we werken in een moderne en nette omgeving met veel daglicht. Het onthaal: onmogelijk zonder respect en engagement Ik kan dit interview niet afsluiten zonder te verwijzen naar de waarden van de HVW. We moeten immers niet alleen blijk geven van respect ten aanzien van de bezoekers, maar ook ten aanzien van de sociaal verzekerden die zich vaak bij het onthaal aanmelden. In dat opzicht kan ons werk af en toe frustrerend zijn, aangezien we soms oog in oog staan met mensen die de wanhoop nabij zijn maar die we niet kunnen helpen. Los daarvan houd ik zeer veel van het menselijke aspect van mijn functie. Engagement en teamgeest zijn voor mij minstens even belangrijk als respect. We moeten beschikbaar zijn, elkaar helpen en iedereen die een beroep op ons doet zo goed mogelijk van dienst zijn. Enige minpunt: de telefoonoproepen Voor het jaar 2013 hoop ik maar één ding, namelijk dat de problemen van ons Contact Center met betrekking tot de telefoonoproepen worden opgelost en dat de sociaal verzekerden rechtstreeks doorverwezen kunnen worden naar de bevoegde personen. Zo kunnen we een nog professioneler onthaal aanbieden. 36 Isabelle Haagen werkt sinds maart 2007 bij het Contact Center van de HVW, zij was er dus al bij toen deze dienst werd opgericht. Vandaag staat ze niet alleen in voor het beantwoorden van telefoonoproepen en emails van sociaal verzekerden, ze is onder andere ook verantwoordelijk voor het opleiden van nieuwe medewerkers. Voor Isabelle en haar collega s stond 2012 vooral in het teken van de invoering van de informaticatoepassing e-future en de degressiviteit. Isabelle Haagen: In 2012 maakten we in het Contact Center kennis met e-future, de gloednieuwe toepassing voor informatisering van de toelaatbaarheid. Deze vernieuwing ervaar ik zeker en vast als een positieve evolutie, ondanks het feit dat we voorlopig nog met twee verschillende programma s moeten werken omdat nog niet alle informatie in e-future beschikbaar is. De uitdaging van de degressiviteit De invoering van de degressiviteit was aanvankelijk een ander paar mouwen. Vooral de overgangsperiode was niet evident: we werden opgebeld met vragen over wat in de media was verschenen, maar we waren zelf nog volop met opleidingen bezig en nog niet alle dossiers waren aangepast. Dankzij de intern georganiseerde opleidingen en de nodige zelfstudie hebben we ons deze nieuwe materie echter snel eigen kunnen maken. De veranderingen waarmee onze dienst het afgelopen jaar werd geconfronteerd, hebben de teamgeest alleen maar sterker gemaakt. Ik hoop dat we in 2013 ons team kunnen versterken met nieuwe krachten en dat de teamgeest binnen het Contact Center even sterk blijft als vandaag! Gebruiksvriendelijke toepassing Een van de voordelen van het programma is volgens mij dat er opmerkingen kunnen worden ingevoerd in de verschillende schermen. Zo kunnen de medewerkers van de uitbetalingsbureaus voortaan bijvoorbeeld in e-future noteren dat een sociaal verzekerde bepaalde documenten heeft ingediend. We hoeven dus minder contact op te nemen met het kantoor en daardoor kunnen we de mensen die ons bellen onmiddellijk verder helpen. Bovendien vind ik e-future een gebruiksvriendelijk programma, het is helemaal niet moeilijk om ermee te leren werken. Dankzij de opleidingen die we hebben gekregen, kunnen we er vandaag allemaal vlot mee overweg. 37