SEPTEMBER DECEMBER 08 ADVIESRAPPORT VRIJWILLIGERS- WERVING SJU Van organisatie met vrijwilligers naar vrijwilligersorganisatie In opdracht van Paul Heijink Arend Hosman Barry Spooren Thomas van Wijk paul.heijink@student-ke.hku.nl arend.hosman@student-ke.hku.nl barry.spooren@student-ke.hku.nl thomas.vanwijk@student-ke.hku.nl Versie: 1 Datum: 8 december 2008 Postvak: 467 Supervisor: Cees Haakman HKU Music Management Jaar 3
Adviesrapport Utrecht, 8 december 2008 Van organisatie met vrijwilligers, naar vrijwilligersorganisatie In opdracht van: SJU Jazzpodium Varkensmarkt 2 3511BZ Utrecht tel 030-2340436 Opdrachtgever: Rudi van der Valk, zakelijk directeur, rudi@sjujazz.nl Projectteam: Adviesbureau Het Oplosmiddel Paul Heijink Arend Hosman Barry Spooren Thomas van Wijk paul.heijink@student-ke.hku.nl arend.hosman@student-ke.hku.nl barry.spooren@student-ke.hku.nl thomas.vanwijk@student-ke.hku.nl Supervisor: Cees Haakman, management@loodsvisje.org HKU Music Management Jaar 3 1
SAMENVATTING Wij stellen op korte termijn een nieuwe benadering voor vanuit de hogere leiding van de SJU om vrijwilligers niet te beschouwen als middel (personeel), maar meer als bouwsteen en steunpilaar voor het wezen van de SJU. Zodat met trots door alle medewerkers en belanghebbenden gezegd kan worden: De SJU is een vrijwilligersorganisatie, waar de gezamenlijke inzet voor muzikanten en publiek gewaardeerd en beschermd wordt. Stap 1. Persoonlijke benadering De zakelijk en artistiek leiding binnen de SJU moet oog houden voor hun afhankelijkheid van vrijwilligers voor het functioneren en voortbestaan van het podium. Met zakelijke en artistieke leiding bedoelen wij: al diegenen die betrokken zijn bij het formuleren van doelen en het nemen van beslissingen over het (personeels)beleid. Extra aandacht moet niet alleen uitgaan naar de te nemen beslissingen, maar ook naar de terugkoppeling aan vrijwilligers. Want zonder vrijwilligers zou er geen SJU Jazzpodium zijn. Stap 2. Hoe leidinggeven? Voor de leidinggevende bestuurder die afhankelijk is van vrijwilligers, is het van belang om altijd oog te houden voor de balans tussen mensgericht en taakgericht. Een goede verhouding betekent dat medewerkers gemotiveerd zijn en meedenken in lijn met de organisatie, dat doelstellingen (sneller) behaald worden (de ambities worden tenslotte gedragen door diegenen die het moeten uitvoeren) en dat er meer binding ontstaat tussen vrijwilligers en organisatie, waardoor de continuiteit gewaarborgd blijft. De SJU heeft behoefte aan mensgericht leiderschap dat erop gericht is de organisatiecultuur in balans te houden en deze eventueel op bepaalde punten te veranderen, in samenspraak met de vrijwilligers Stap 3. Inspraak bevorderen Vrijwilligers voelen zich betrokken bij de SJU. Ze hebben dus in veel gevallen een mening over hoe de organisatie zich zou moeten gedragen. Daarnaast hebben ze uiteraard bepaalde wensen voor het werk dat ze doen. Inspraak houdt in dat vrijwilligers de gelegenheid krijgen deze meningen en wensen kenbaar te maken. Voor de invoering van een inspraakorgaan is in dit adviesrapport een fasenplan opgenomen. Stap 4. Motiveren als uitgangspunt Uit het onderzoek blijkt dat de behoefte aan zelfontplooiing geen erg grote rol speelt in de motivatie van vrijwilligers bij de SJU. De behoefte naar sociaal contact is juist sterk aanwezig, maar hieraan wordt ruimschoots voldaan op de werkvloer en daarbuiten, via bezoeken aan de SJU. Daarnaast geven de vrijwilligerscoördinatoren ook blijk van erkenning en waardering aan vrijwilligers, waar zij tenslotte zeer regelmatig contact mee hebben. De hogere leiding belemmert echter voor een deel het gevoel van erkenning en waardering onder vrijwilligers door het beleid van professionalisering en groei eenzijdig door te voeren. Deze negatieve toonzetting kan echter worden omgezet in een gezamenlijk streven naar groei en succes, waarin de overgang naar het ambitieuze Muziekpaleis de kroon is op ruim 30 jaar inzet van vrijwilligers en liefde voor muziek. Advies in de context van gehele project Dit advies is onderdeel van een project om het (toekomstig) tekort aan vrijwilligers binnen de SJU tijdig te ondervangen. De inhoud van dit advies en met name de gevolgen van de strekking ervan, overtreden de grenzen van de opdracht ruimschoots. Wij hopen dat het met aandacht een waardering ontvangen en overgenomen wordt. Wij geloven dat, zonder aandacht te besteden aan de punten in dit adviesrapport, de door ons opgezette wervingscampagne veel van zijn conceptuele kracht verliest. HKU Music Management Jaar 3 2
INHOUDSOPGAVE Samenvatting... 2 Inhoudsopgave... 3 Inleiding... 4 Stap 1: Persoonlijke benadering... 5 Stap 2: Hoe Leidinggeven?... 6 Stap 3: Inspraak bevorderen... 7 Stap 4: Motiveren als uitgangspunt... 8 Slot: Advies in context project... 10 Bronnen... 11 HKU Music Management Jaar 3 3
INLEIDING Van organisatie met vrijwilligers naar vrijwilligersorganisatie is de titel van dit adviesrapport. De SJU bevindt zich in een overgangsfase, maar wil tegelijkertijd meer ondernemen en groeien. Uit onderzoek van adviesbureau Het Oplosmiddel in opdracht van SJU Jazzpodium zijn enkele knelpunten ontdekt die een direct gevaar vormen voor de continuïteit van de organisatie. In een vroeg stadium is al vastgesteld dat, zonder de inzet van vrijwilligers, de SJU het de komende jaren simpelweg niet redt, ondanks de afspraak tussen muziekpaleis partners om elkaar financieel en materieel te steunen in de aanloop naar de oplevering van dit nieuwe onderkomen. Daarom stellen wij op korte termijn een nieuwe benadering voor vanuit de hogere leiding van de SJU om vrijwilligers niet te beschouwen als middel (personeel), maar meer als bouwsteen en steunpilaar voor het wezen van de SJU. Zodat met trots door alle medewerkers en belanghebbenden gezegd kan worden: De SJU is een vrijwilligersorganisatie, waar de gezamenlijke inzet voor muzikanten en publiek gewaardeerd en beschermd wordt. De eerste stap in dit proces is het erkennen van de waarde en invloed van persoonlijke relaties tussen werknemers, vrijwilligers en organisatieleiding. Veel meer dan in reguliere ondernemingen zijn medewerkers in een vrijwilligersorganisatie gebonden om persoonlijke redenen, in tegenstelling tot materiële. Dit proces telt niet alleen voor de vrijwilligers onderling, of voor de relatie met coördinatoren, maar zou juist ook door de leiding uitgedragen moeten worden als zichtbare uiting van de bedrijfscultuur. De manier van leidinggeven binnen de SJU vraagt in onze ogen om specifieke competenties en het gebruik van bepaalde technieken c.q. managementstijlen. Deze elementen vormen de tweede stap in de door ons voorgestelde overgang naar een echte vrijwilligersorganisatie en moeten het mogelijk maken om persoonlijke relaties meer centraal te stellen, waardoor het begrip van vrijwilligers voor keuzes van de leiding toeneemt. Een ander middel om de vrijwilligers meer te betrekken in de besluitvorming binnen de SJU, is om hiervoor een nieuw inspraakorgaan in het leven te roepen; de vrijwilligerscommissie. Dit is een gekozen vertegenwoordiging van de vrijwilligers, die mag meedenken en -beslissen over bepaalde onderwerpen. Door een dergelijke commissie krijgen vrijwilligers een formele stem binnen het podium. Dit zorgt voor meer eenheid, binding en begrip onder de medewerkers. Een goede motivatie is essentieel voor het (blijven) functioneren van een vrijwilligersorganisatie. De motivatie van vrijwilligers is opgebouwd uit meerdere elementen, maar uit ons onderzoek is gebleken dat de leiding van de SJU er niet altijd in slaagt om waardering en erkenning over te brengen voor de waardevolle inzet die vrijwilligers leveren aan het podium. Het gevaar is dat dit leidt tot demotivatie of in het uiterste geval zelfs uitstroom van vrijwilligers (de voorbeelden daarvan zijn naar voren gekomen in de enquête). Tot slot is uit het onderzoek naar voren gekomen dat sociale interactie als motor fungeert voor de SJU. Vrijwel alle vrijwilligers vinden dit het belangrijkste aspect aan werken bij de SJU, samen met de gezelligheid. Wij willen daarom adviseren om hier bewust mee om te gaan. Zoek periodiek uit waar onder vrijwilligersbehoefte aan is (vrijwilligerscommissie) en organiseer leuke manieren om onderling met elkaar in contact te komen. HKU Music Management Jaar 3 4
STAP 1: PERSOONLIJKE BENADERING In de overgang van een organisatie met vrijwilligers naar een vrijwilligersorganisatie is het nodig om de doelen, aanpak en communicatie vanuit de bedrijfsleiding op een directe en open manier vorm te gegeven. Op dit moment staan de (toekomstige) organisatorische hervormingen, groei en professionalisering centraal. Helaas worden de vrijwilligers hier nauwelijks, of niet, bij betrokken. Hierdoor is een verstoorde verhouding ontstaan, waarin de vrijwilligers en bedrijfsleiding niet meer geheel op één lijn zitten. Uit het onderzoek is overigens gebleken dat op uitvoeringsniveau het contact tussen de coördinatoren en vrijwilligers als positief ervaren wordt. Dit brengt ons tot de conclusie dat de SJU in de afgelopen jaren, met de beslissing om op te gaan in het Muziekpaleis en het traject daar naartoe, op bestuurlijk niveau de positie van vrijwilligers enigszins heeft verwaarloosd. Positief aspect is dat op formeel vlak veel geïnvesteerd is in het formuleren en structureren van het vrijwilligersbeleid. Daardoor zijn de eisen, verwachtingen en beloningen voor vrijwilligers voor iedereen inzichtelijk gemaakt. Maar met de andere kant van deze medaille, het culturele/sociale aspect van beleidshervormingen is echter minder goed rekening gehouden. Wij constateren dat de SJU bij nieuwe beslissingen rekening moet houden met twee belangrijke elementen binnen de organisatie: de bedrijfscultuur met gewortelde gewoonten, rituelen, waarden en grondbeginselen. En de mening, verwachtingen en motivatiefactoren van de vrijwilligers. (afbeelding 1.) Waarom vrijwilligers nu juist zo centraal zetten in de besluitvorming? Simpel; zonder de bijna dagelijkse inzet van vrijwilligers kan de SJU haar deuren niet openen. Afbeelding 1. Wederkerige afhankelijkheid van beleidshervormingen Concreet betekent deze eerste stap dat de zakelijk en artistiek leiding binnen de SJU oog houdt voor hun afhankelijkheid van vrijwilligers voor het functioneren en voortbestaan van het podium. Met zakelijke en artistieke leiding bedoelen wij; al diegenen die betrokken zijn bij het formuleren van doelen en het nemen van beslissingen over het (personeels)beleid. Extra aandacht moet niet alleen uitgaan naar de te nemen beslissingen, maar ook naar de terugkoppeling met vrijwilligers. Want nog eenmaal: Zonder vrijwilligers zou er geen SJU Jazzpodium zijn HKU Music Management Jaar 3 5
STAP 2: HOE LEIDINGGEVEN? Wat zijn de verwachtingen van een directeur of manager binnen een culturele organisatie die steunt op de inzet van vrijwilligers? In deze stap wordt kort ingegaan op de competenties en managementstijlen die gewenst zijn binnen een vrijwilligersorganisatie in de culturele sector. De rol van leidinggevende bestaat uit twee elementen. In de eerste plaats een taakgericht element, en daarnaast een mensgericht element. 1 Het taakgerichte element gaat vanzelfsprekend over het behalen van doelstellingen en ziet de inzet van mensen als middel om dat doel te bereiken. Het onderzoek binnen de SJU heeft uitgewezen dat veel vrijwilligers dit gevoel krijgen over de manier waarop de hogere leiding in het verleden veranderingen heeft doorgevoerd. Deze benadering past echter niet binnen het beeld van persoonlijke benadering die in stap 1 is voorgesteld. Vandaar dat dit advies veel meer gericht is op het activeren van de mensgerichte kant van leidinggeven. Mensgericht wil zeggen; gericht op motiveren, relaties opbouwen, en vertrouwen wekken binnen de groep. Leiderschap is hiervan een belangrijke competentie. Onder leiderschap verstaan we het vermogen van een leidinggevende om een gemeenschappelijk gevoel van richting te creëren bij medewerkers. Het komt er kortweg om neer dat, naast het professioneel vormgeven en uitvoeren van de organisatiedoelstellingen en -structuur, juist ook de beïnvloeding van de organisatiecultuur binnen de SJU geactiveerd en bestuurd moet worden. De organisatiecultuur bepaald namelijk de motivatie van vrijwilligers en die motivatie is wat het podium de afgelopen 30 jaar bestaansrecht heeft gegeven. Het middle management, de coördinatoren, hebben hier overigens veel minder stimulans bij nodig; zij staan tenslotte regelmatig oog in oog met hun vrijwilligers. Dit wordt dan ook positief beoordeeld door de vrijwilligers, blijkt uit het onderzoek. Afbeelding 2. Balans zoeken tussen taakgericht/mensgericht leidinggeven Voor de leidinggevende bestuurder die afhankelijk is van vrijwilligers, is het van belang om altijd oog te houden voor de balans tussen mensgericht en taakgericht. Een goede verhouding betekent dat medewerkers gemotiveerd zijn en meedenken in lijn met de organisatie, dat doelstellingen (sneller) behaald worden (de ambities worden tenslotte gedragen door diegenen die het moeten uitvoeren) en dat er meer binding ontstaat tussen vrijwilligers en organisatie, waardoor de continuiteit gewaarborgd blijft. De SJU heeft behoefte aan mensgericht leiderschap dat erop gericht is de organisatiecultuur in balans te houden en deze eventueel op bepaalde punten te veranderen, in samenspraak met de vrijwilligers. 1 E. Willemse, Een onderzoek naar (fundamentele) motivatiefactoren, doctoraalscriptie, 2002 HKU Music Management Jaar 3 6
STAP 3: INSPRAAK BEVORDEREN De vrijwilligers erkennen als essentieel onderdeel van de SJU (Stap 1), en een meer actieve houding aannemen tegenover het mensgerichte aspect van leidinggeven (stap 2) zijn niet genoeg. Uit het onderzoek is gebleken dat vrijwilligers behoefte hebben aan inspraak op beleidskeuzes. Vrijwilligers voelen zich betrokken bij de SJU. Ze hebben dus in veel gevallen een mening over hoe de organisatie zich zou moeten gedragen. Daarnaast hebben ze uiteraard bepaalde wensen aan het werk dat ze doen. Inspraak houdt in dat vrijwilligers de gelegenheid krijgen deze meningen en wensen kenbaar te maken. Inspraak van vrijwilligers dient de organisatie op een aantal cruciale punten die in direct verband staan met de conclusies uit het onderzoek en de eerste twee stappen van dit adviesrapport. Door inspraak te gunnen, erkent de organisatie de vrijwilliger als belangrijk onderdeel van de SJU. Daarnaast vergroot inspraak de betrokkenheid en binding van vrijwilligers met het podium. Knelpunten en tekortkomingen in het vrijwilligersbeleid komen sneller aan het licht en de leiding krijgt zo meer handvaten om in te spelen op motieven en gevoelens die er spelen. Maar het allerbelangrijkste aspect van inspraak is wel dat het de vrijwilligers een eigen plek geeft als bouwsteen van de organisatie. Iets waar binnen dit advies naar gestreefd wordt. Over een formeel inspraakorgaan, zoals een vrijwilligerscommissie, moeten duidelijke afspraken gemaakt worden waarin de bevoegdheden en faciliteiten van de vrijwilligerscommissie vastgesteld worden, zodat dit voor alle betrokkenen duidelijk is. Dit is een proces dat in een aantal fasen plaatsvindt, die hieronder kort samengevat zijn. Faseplan invoering inspraakorgaan Fase 1. Oriëntatie: Ga met vrijwilligers in gesprek over behoeften en verwachtingen over inspraak. Fase 2. Een passende vorm vinden: Inspraak kan op heel lichte of heel zware manieren vormgegeven worden. Het is waarschijnlijk slim om eenvoudig te beginnen en pas daarna eventueel meer verantwoordelijkheden aan een dergelijk orgaan toe te kennen. Fase 3. Besluitvorming: Het management heeft inmiddels een beeld waarover vrijwilligers inspraak willen en hoe dat het beste vormgegeven kan worden. Hier valt de beslissing om de plannen daadwerkelijk in te voeren. De vrijwilligers hebben hier zelf immers geen juridische zeggenschap over. Fase 4. Voorbereiding: Een inspraakorgaan functioneert niet meteen 100%, maar moet eerst op gang komen. Tijdens de voorbereiding naar de uiteindelijke aanstelling moeten nog allerlei keuzes gemaakt worden, zoals de plek binnen de organisatie, de onderwerpen van inspraak, verdeling van taken binnen het orgaan, manier van terugkoppeling met de achterban en budgetten. Fase 5. Start: Zodra de vrijwilligerscommissie van start is gegaan moet er met twee zaken rekening gehouden worden; 1. Dat het bestaan, de werking en gevolgen van de commissie naar alle betrokkenen op een juiste manier gecommuniceerd wordt. 2. De commissieleden worden bepaald door selectie of verkiezingen. Fase 6. Uitvoering: Voor de leiding betekent dit vooral heel goed in de gaten houden of de vrijwilligerscommissie over alles beschikt wat het nodig heeft om naar verwachting te functioneren. Fase 7. Evaluatie: Spreek samen een moment af waarop de invoering en het functioneren van de vrijwilligerscommissie geëvalueerd wordt. Op die manier kan eventueel tijdig bijstelling plaatsvinden. Verwacht niet direct resultaten, het is tenslotte al waardevol dat vrijwilligers een formele stem en een eigen plek binnen de SJU hebben gekregen. Bron: http://www.vrijwilligersflevoland.nl/menu4/index.html HKU Music Management Jaar 3 7
STAP 4: MOTIVEREN ALS UITGANGSPUNT In deze vierde en laatste stap wordt nog een extra element toegevoegd aan de overgang van organisatie met vrijwilligers naar een vrijwilligersorganisatie. Het is reeds duidelijk hoe belangrijk de inzet van vrijwilligers is voor de SJU (Inleiding), hoe dit een meer persoonlijke benadering vraagt van de leiding (stap 1) en via een mensgerichte managementstijl tot balans in de organisatiecultuur leidt (stap 2). Daarnaast hebben de vrijwilligers via de invoering van een vrijwilligerscommissie een formele plek en stem gekregen binnen de onderneming, waardoor hen een welverdiende vorm van erkenning gegund wordt (stap 3). Met motiveren als uitgangspunt wordt bedoeld dat de SJU het als kerntaak zou moeten beschouwen om de motivatie van vrijwilligers (maar ook medewerkers) te monitoren, waar nodig, te stimuleren. Hun motivatie is namelijk cruciaal voor twee dingen: 1. Dat mensen überhaupt willen (blijven) werken als vrijwilligers voor de SJU. 2. Dat mensen de werkzaamheden ook uitvoeren op een manier die het mogelijk maakt om gestelde doelen te halen. Voor een theoretisch kader rondom het begrip motivatie wordt gekeken naar de theorie van Maslow. Deze theorie gaat er vanuit dat motivatie voortkomt uit menselijke behoeften. In afbeelding 3 staan deze behoeften weergegeven. De mens begint altijd bij het bevredigen van de onderste basale behoeften en komt daarna pas toe aan de hogere behoeften zoals die in de piramide staan weergegeven. 2 Afbeelding 3. Piramide van Maslow. 3 Bij vrijwilligers binnen de SJU is in de meeste gevallen al voldaan aan de onderste twee soorten behoeften. Dit leidt automatisch naar de conclusie dat de motivatie van vrijwilligers voortkomt uit drie soorten behoeften: De behoefte aan zelfontplooiing De behoefte aan sociaal contact De behoefte aan waardering en erkenning Uit het onderzoek blijkt dat de behoefte aan zelfontplooiing geen erg grote rol speelt in de motivatie van SJU vrijwilligers. De behoefte naar sociaal contact is juist sterk aanwezig, maar hieraan wordt ruimschoots voldaan op de werkvloer en daarbuiten via bezoeken aan de SJU. Daarnaast geven de 2 D. Keuning, Grondslagen van het management. Groningen, 2003. Stenfert Kroese 3 http://nl.wikipedia.org/wiki/piramide_van_maslow HKU Music Management Jaar 3 8
vrijwilligerscoördinatoren ook blijk van erkenning en waardering aan vrijwilligers, waar zij tenslotte zeer regelmatig contact mee hebben. De hogere leiding maakt het echter moeilijk voor vrijwilligers om erkenning en waardering te voelen, door op hun werkplek, op het kantoor, doelstellingen te bedenken die direct inbreuk maken op de gewoontes en werksfeer van vrijwilligers. Het streven naar professionaliseren en groei in de aanloop naar het Muziekpaleis betekent een geleidelijke afbreuk van een bedrijfscultuur waarin de inzet van vrijwilligers altijd een gewaardeerde plek heeft gehad. Dit verhulde verval, deze negatieve spiraal, kan echter worden omgezet in een gezamenlijk streven naar groei en succes, waarin de overgang naar het ambitieuze Muziekpaleis de kroon is op ruim 30 jaar inzet van vrijwilligers en liefde voor muziek. Daarvoor moet nu alleen de keuze gemaakt worden om 30 jaar geschiedenis met vrijwilligers niet zomaar te laten verdwijnen, maar in een bewust proces naar de overgang toe te leiden. De motivatie van vrijwilligers als uitgangspunt nemen is daarvoor een goed uitgangspunt. HKU Music Management Jaar 3 9
SLOT: ADVIES IN CONTEXT PROJECT Dit advies is onderdeel van een project om het (toekomstig) tekort aan vrijwilligers binnen de SJU tijdig te ondervangen. De inhoud van dit advies en met name de gevolgen van de strekking ervan, overtreden de grenzen van de opdracht ruimschoots. Wij hopen dat het met aandacht een waardering ontvangen en overgenomen wordt. Wij geloven dat, zonder aandacht te besteden aan de punten in dit adviesrapport, de door ons opgezette wervingscampagne veel van zijn conceptuele kracht verliest. Het project begon met de vraag een wervingscampagne op te zetten om op korte termijn nieuwe vrijwilligers aan te trekken die het bestaande team versterken, zodat de SJU kan groeien met haar activiteiten. In ons vooronderzoek bleek al snel dat het tekort aan vrijwilligers eigenlijk meeviel en dat de vrijwilligerscoördinatoren bovendien een sterk beleid hadden opgebouwd in de afgelopen jaren. De sfeer en het sociale contact bleken de belangrijkste redenen waarom nieuwe vrijwilligers zich aanmeldden en oude juist bleven. Waarom deze aspecten dan niet inzetten in een brede wervingscampagne en de geschiedenis en organisatiecultuur gebruiken om mensen kennis te laten maken met de SJU als vrijwilligersorganisatie? Op basis van deze gedachte is de driejarige campagne SJU Zoekt Vleesch / SJU Zoekt Frisse Kracht ontstaan. We realiseerden ons echter dat met het eenmalig communiceren van een mooie, ludieke boodschap, je misschien gehaktballen verkoopt, maar nog geen vrijwilligers (langdurig) aan een organisatie bindt. Vandaar dat we een stap verder zijn gegaan en ook het huidige vrijwilligersbeleid en de organisatiecultuur hebben onderzocht. Om onze wervingscampagne te laten werken, moeten nieuwe vrijwilligers tenslotte ook op een gelijke manier ontvangen worden. Hoe erg zou het zijn als een nieuwe vrijwilliger op zijn of haar eerste werkdag bij de SJU verwacht in een relaxed, sociaal podium te gaan werken, maar als eerste een verhaal te horen krijgt over een ipod achter de bar met voorgeselecteerde muziek, terwijl we vroeger nog gewoon zelf plaatjes mochten draaien? Dan twijfel je toch direct of je wel op de goede plek bent beland? Een dergelijk voorbeeld, wat gebaseerd is op de door ons afgenomen enquête onder vrijwilligers, is een teken dat de organisatie en de vrijwilligers niet op één lijn zitten. De coördinatoren spannen zich hierdoor enorm in om wél het persoonlijke contact met hun vrijwilligers te houden, maar dit is vechten tegen de bierkaai zolang de organisatie als geheel eenzijdige besluiten neemt die de dagelijkse praktijk zo drastisch beïnvloeden dat het de verwachting en wensen van vrijwilligers ondermijnt. Dit adviesrapport komt op voor de huidige en toekomstige vrijwilligers die nu en de afgelopen 30 jaar een essentiële bijdrage hebben geleverd aan de SJU. Ondanks de toekomstplannen, ondanks reorganisaties, ondanks het feit dat zij binnen drie jaar waarschijnlijk niet meer nodig zijn, verdienen zij erkenning voor al hun harde werk en betrokkenheid. Daarop is onze wervingscampagne gebaseerd, daarop moet het beleid, de interne communicatie en het leiderschap ook gebaseerd zijn. De SJU is eigenlijk al 30 jaar een vrijwilligersorganisatie. Benader het ook zo. HKU Music Management Jaar 3 10
BRONNEN Onderzoek Het Oplosmiddel, Onderzoeksverslag vrijwilligerswerving SJU, 2008 Literatuur D. Keuning, Grondslagen van het management. Groningen, 2003. Stenfert Kroese E. Willemse, Een onderzoek naar (fundamentele) motivatiefactoren, doctoraalscriptie, 2002 Internet Civiq, via: http://www.vrijwilligersflevoland.nl/menu4/index.html Wikipedia, http://nl.wikipedia.org/wiki/piramide_van_maslow HKU Music Management Jaar 3 11