Onderzoek Wereldmuseum Rotterdam

1 Onderzoek Wereldmuseum Rotterdam april 2015 Gitta Luiten in opdracht van de Gemeente Rotterdam

2 Inhoudsopgave 1 Opdracht 3 1.a Onderzoeksopzet 3 1.b Kaders 4 2 Samenvatting en conclusies 5 2.a Conclusies Museale functie 5 2.b Conclusies Collectie 5 2.c Conclusies Bedrijfsvoering en financiën 6 2.d Eindconclusies 8 3 Toetsingskader 10 3.a Gemeentelijk beleid 10 3.b Museale normen 10 3.c Andere relevante normen 12 4 Museale functie 13 4.a Beleid Wereldmuseum 13 4.b Ontsluiting: presentatie, onderzoek en educatie 15 4.c Publiek 20 4.d Conclusie 21 5 Collectie 22 5.a Beleid Wereldmuseum 22 5.b Beheer 22 5.c Bruikleenbeleid 24 5.d Ontzamelen 26 5.e Samenwerking volkenkundige collecties 30 5.f Conclusies 31 6 Bedrijfsvoering en financiën 33 6.a Beleid Wereldmuseum 33 6.b Exploitatie 34 6.c Financiële relaties met de BV s 39 6.d Stichting Vrienden van het Wereldmuseum Rotterdam 43 6.e Cultural Governance 44 6.f Conclusies 46 Bijlagen: Gebruikte documentatie 48 Verantwoording 51 KvK-registratie Stichting Wereldmuseum en BV s 52

3 1 Opdracht Naar aanleiding van signalen van verschillende zijden, waaronder recente publicaties in landelijke media, zijn in de gemeentelijke politiek en het museale veld vragen gerezen over het beleid van het Wereldmuseum, met name over het bruikleen- en presentatiebeleid, de voorgenomen ontzamelingen, de financiële positie van het museum en de verhouding tot gerelateerde organisaties (Wereldbusiness BV en Wereldmuseumwinkel BV). Ook bleek dat het museum niet meer over een bevoegde Raad van Toezicht beschikt. Het College van B&W van Rotterdam heeft daarop besloten een extern onderzoek te laten doen naar het functioneren van het Wereldmuseum. Tegelijkertijd heeft de Gemeenteraad de Rotterdamse Rekenkamer verzocht onderzoek te doen naar de naleving van de bij de verzelfstandiging in 2005 gemaakte afspraken tussen het Wereldmuseum en de Gemeente Rotterdam. Dit onderzoek verschijnt naar verwachting in april 2015. Beide onderzoeken zijn onafhankelijk van elkaar uitgevoerd. 1.a Onderzoeksopzet Dit onderzoek is een quick scan van de actuele stand van zaken van de bestuurlijke en financiële organisatie, de bedrijfsvoering, het beheer van de collectie en het functioneren in het museale veld. Het is nadrukkelijk geen historische reconstructie. Dit rapport geeft een feitelijk overzicht van het functioneren van het Wereldmuseum op de drie onderstaande gebieden in relatie tot professionele normen, de museale praktijk en het gemeentelijk beleid. Uitvoering van de museale functie De Gemeente Rotterdam subsidieert de Stichting Wereldmuseum omdat zij hecht aan een dergelijke voorziening in de stad. Zij verwacht daarvoor een professioneel museum dat die functie op kwalitatief hoogwaardig niveau vervult. Relevante vragen in dit perspectief zijn: hoe voert het museum in globale zin de kerntaken op het gebied van museaal beleid uit (ontsluiting, presentatie, publieksbeleid en educatie)? Dit in relatie tot het Beleidsplan (inclusief de subsidiebeschikking), het gemeentelijk beleid, museale normen en het cultureel ondernemerschap zoals dat de laatste jaren is ontwikkeld. Omgang met de collectie De Gemeente Rotterdam is eigenaar van een groot deel van de collectie van het Wereldmuseum. Hoe gaat het museum om met de haar toevertrouwde collecties? Handelt zij daarbij volgens museale normen en het gemeentelijk beleid? In dit kader zijn met name het beleid rond afstoting en ontzamelbeleid,

4 bruikleenverkeer, verwerving en landelijke afstemming relevant. Voor een aantal aspecten van het collectie-beheer (bruikleenverkeer en registratie) is specialistische kennis noodzakelijk. Daarom is de Erfgoedinspectie gevraagd deze aspecten te onderzoeken. Het onderzoek van de Erfgoedinspectie is inmiddels afgerond; de belangrijkste conclusies zijn in dit rapport opgenomen. Financiën en bedrijfsvoering De Gemeente Rotterdam wil inzicht in de actuele stand van zaken rond de financiële positie van het museum, de vooruitzichten voor de komende jaren en de financiële continuïteit. Voldoet de bedrijfsvoering van het museum aan algemeen aanvaarde normen op de terreinen van organisatie, functiescheiding, personeel, directie en toezicht, financieel beheer en huisvesting? Hoe zijn de personele en financiële relaties tussen de Stichting Wereldmuseum en de gerelateerde organisaties? 1.b Kaders Het onderzoek vond plaats van december 2014 tot en met februari 2015. Voor elk van de te onderzoeken terreinen is een uitgebreid feitenonderzoek uitgevoerd op basis van openbare en interne documenten, interviews met (ex)medewerkers van het museum, collega-musea, brancheorganisaties, commissies en andere betrokkenen. Het onderzoek richtte zich op een beperkte periode en had tot doel om een beeld te geven van de actuele situatie van het museum. Waar relevant, bijvoorbeeld voor vergelijkingen of het zichtbaar maken van trends, is ouder materiaal onderzocht.

5 2 Samenvatting en conclusies Dit onderzoek is een quick scan van de actuele stand van zaken van het functioneren van het Wereldmuseum Rotterdam, in relatie tot professionele normen, de museale praktijk en het gemeentelijk beleid. 2.a Museale functie Samengevat kan worden gesteld dat voor een belangrijk deel van de museale functie het museum niet opereert volgens de gebruikelijke museale standaard (zie Hoofdstuk 3 voor normen). Het ontbreken van een eigen museale staf wordt zichtbaar in de ontsluiting en presentatie van de collectie, die minimaal is: publieksbegeleiding op zaal is schaars, er wordt geen onderzoek meer naar de collectie gedaan en er is geen actief beleid op het terrein van educatie, toch een van de speerpunten van het gemeentelijk cultuurbeleid. Het tentoonstellingsbeleid is niet geworteld in de eigen collectie, maar leunt vooral op bruiklenen van elders. Daarnaast heeft het museum zich door de intensieve betrokkenheid van handelaren en verzamelaars bij de museale kernfuncties kwetsbaar gemaakt voor de schijn van belangenverstrengeling. Het streven van het museum om onafhankelijk te worden van subsidie wordt ook zichtbaar in het publieksbeleid: het museum richt zich op een specifiek deel van de Rotterdamse bevolking, namelijk kapitaalkrachtigen. Deze keuze heeft niet geleid tot hogere inkomsten uit museumbezoek. Integendeel, de bezoekcijfers dalen. Deze conclusies roepen de vraag op of de Gemeente Rotterdam, die het museum subsidieert op basis van het beheer van de Rotterdamse collectie en als onderdeel van de culturele infrastructuur van de stad, hiermee voldoende wordt bediend. De eigen collectie is immers beperkt zichtbaar, de ontsluiting is minimaal, het museum handelt niet volgens de Ethische code en richt zich op een beperkt deel van de Rotterdamse bevolking. De verwachting van de Gemeente dat het een kwalitatief hoogwaardig museum subsidieert dat opereert op basis van professionele standaarden, lijkt derhalve niet te worden ingelost. 2.b Collectie Met betrekking tot de collectie kan worden geconcludeerd dat het Wereldmuseum op dit moment nauwelijks over voldoende (gekwalificeerde) staf beschikt om de zorg voor de collectie naar behoren te dragen. Er zijn geen conservatoren meer in dienst en er wordt geen onderzoek naar de collectie

6 meer verricht. Daarnaast houdt het museum zich, ondanks bezwaren van medewerkers, in de omgang met de collectie niet aan museale normen. Uit het rapport van de Erfgoedinspectie blijkt bovendien dat op het terrein van het collectiebeheer en het bruikleenbeleid aanscherping noodzakelijk is. Tegelijkertijd is het museum verwikkeld in ambitieuze en omvangrijke ontzameltrajecten, die in Nederland nog niet eerder op deze schaal aan de orde zijn geweest. Zowel de plannen zelf als de manier waarop deze werden gepresenteerd zorgen voor grote onrust bij collega-musea, verzamelaars, politiek en publiek. Door de plannen niet af te stemmen met andere volkenkundige musea en deze niet te betrekken bij de selectie, heeft het museum verzuimd om draagvlak te creëren en een kans gemist om de plannen te verbeteren. De plannen zijn door de Toetsingscommissie Ontzamelen Rotterdam beoordeeld en onvoldoende bevonden. Ook hier geldt dat het museum zich in het beheer van de collectie niet opstelt als het professionele museum dat zij zegt te willen zijn. Dat is vooral het gevolg van de (beleids)keuzes van het museum zelf, al heeft de stevige bezuiniging voor de periode 2013-2016 niet geholpen. Sommige van die beleidskeuzes (zoals voor het PAM-profiel) zijn door de Gemeenteraad goedgekeurd. Andere keuzes, zoals de omgang met de collectie en het stopzetten van de samenwerking met collega-musea, komen voor rekening van het museum en hebben geleid tot reputatieschade. Samengevat kan worden gesteld dat de collectie niet volgens geldende normen en standaarden wordt beheerd en dat de presentatie en ontsluiting van de collectie te wensen over laat. 2.c Bedrijfsvoering en financiën Falend business model De belangrijkste conclusie is dat het business model van het museum, waarbij de winst uit horeca en de winkel een substantiële bijdrage leveren aan het voortbestaan van het museum en op termijn zelfs aan verregaande onafhankelijkheid van subsidie, in de praktijk niet wordt waar maakt. Beide BV s draaien verlies en moeten worden ondersteund door het museum, in plaats van andersom. De accountant zet in de jaarrekening 2013 vraagtekens bij de continuïteits-veronderstelling van de Wereldbusiness BV. Het museum ontvangt wel inkomsten uit vergoedingen, maar een deel daarvan vloeit terug naar de BV s om verliezen te compenseren. Een belangrijke pijler van het beleid is daarmee niet effectief gebleken. Dat ook het museum zich bewust is van deze situatie blijkt uit de herziene begroting: het museum verwacht daarin dat in 2016 slechts 4,3% van de bezuiniging wordt gedekt door een hogere opbrengst uit commerciële activiteiten. Daarnaast waarschuwt het museum dat de bezoekersaantallen

7 mogelijk niet zullen stijgen en dat de inkomsten uit sponsoring en banqueting kunnen teruglopen. Die verwachting wordt bevestigd door de geprognotiseerde cijfers over 2014. Continuïteit Dat zet serieuze vraagtekens bij de continuïteit van het museum. Het lijkt er niet op dat het museum, ondanks de eigen rooskleurige verwachtingen, in staat zal zijn om de subsidieverlaging te compenseren met de aangekondigde hogere inkomsten of lagere kosten. Dat resulteert in een toenemend exploitatietekort. Zoals eerder aangegeven is het museum onderbezet; verdere bezuinigingen op loonkosten zijn niet mogelijk. De bezuiniging op het depot aan de Metaalhof lijkt vooralsnog niet te kunnen worden geëffectueerd. Het substantieel verhogen van de inkomsten is niet waarschijnlijk. De bezoekersaantallen dalen (mede als gevolg van minder wisseltentoonstellingen) en de inkomsten uit sponsoring en horeca zullen naar verwachting niet stijgen. Om de bezuiniging te compenseren zouden ofwel de bezoekersaantallen moeten vervijfvoudigen, ofwel zou de omzet van de horeca moeten verdubbelen zonder hogere kosten. Beide opgaven zijn niet realistisch. Ondoorzichtig De structuur met een stichting en BV s is niet ongebruikelijk en op zich ook niet problematisch. De verantwoording, via een geconsolideerde jaarrekening, maakt de financiële resultaten voor anderen dan financiële deskundigen echter niet erg transparant. Daardoor blijven de resultaten en onderlinge financiële relaties tussen de Stichting en de BV s ondoorzichtig. Dat is onwenselijk voor een organisatie die met publiek geld wordt gefinancierd en die een publieke collectie beheert. Dat wordt versterkt door het feit dat alle drie de organisaties worden geleid door dezelfde directie en financieel management. Niet alleen maakt dat het makkelijk(er) om met opbrengsten te schuiven, het creëert ook een prikkel om de resultaten gunstig te presenteren, zoals bijvoorbeeld in het geval van de huurverlaging achteraf om zo verliezen bij de BV s te compenseren. Tot slot is gebleken dat het museum zich op verschillende gebieden niet hield aan de Code Cultural Governance en bovendien onvoldoende gevoelig was voor (de schijn van) belangenverstrengeling. Al met al is de financiële situatie van het museum zorgelijk. Het uitblijven van (voldoende) opbrengsten uit de BV s, gevolgd door de forse subsidieverlaging, lijken het museum de das om te doen, zonder dat er haalbare oplossingen in het verschiet liggen.

8 2.d Eindconclusie Uit dit onderzoek blijkt dat het Wereldmuseum gevangen zit in een neerwaartse spiraal. Het beschikt over een omvangrijke collectie, waarvan delen van unieke kwaliteit zijn. De collectie is grotendeels eigendom van de Gemeente Rotterdam, maar wordt slechts beperkt getoond en ook op andere manieren nauwelijks ontsloten. Daarmee is het museum, dat ooit voorloper was op educatief gebied, verworden tot een middelmatig functionerend museum dat zwaar leunt op een beperkt programma en bruiklenen van derden. Dat heeft zijn effect op het publiek en de samenleving niet gemist: de bezoekcijfers dalen en sponsoring komt amper binnen. Dat is het gevolg van beleidskeuzes van het museum zelf. De aandacht is de afgelopen jaren vooral gericht geweest op de verdienfuncties: het restaurant en de banqueting. De collectie en de museale functie zijn daaraan in aandacht, middelen en belang ondergeschikt geraakt. De primaire functie als museum lijkt uit het oog verloren te zijn. Andere beleidskeuzes hebben het museum geïsoleerd van het museale veld. De groots aangekondigde ontzamelplannen, incidenten in de omgang met de collectie, de ontslagen van conservatoren en sterke banden met handelaren hebben verzamelaars, collega-musea en beroepsorganisaties van het museum vervreemd en de professionele reputatie geen goed gedaan. Het museum heeft zich in verschillende gevallen niet gehouden aan de Ethische Code. Daar komt bij dat de keuze voor een ondernemend museum weliswaar heeft geleid tot omzet, maar helaas niet tot daadwerkelijke winst: de BV s dragen niet (voldoende) bij aan de inkomsten van het museum. Integendeel, het museum ondersteunde in de laatste jaren de BV s in plaats van andersom. Het beleid had in aanleg de steun van de Gemeenteraad. De ambitie om te komen tot een (in Nederland) nieuw model voor een museum als dynamische onderneming dat veel minder afhankelijk is van subsidies, was aantrekkelijk en prijzenswaardig. Maar het is te optimistisch gebleken en het experiment is feitelijk mislukt. Door de aandacht en middelen die het museum heeft geïnvesteerd om er toch een succes van te maken, is de museale kerntaak ondergesneeuwd geraakt. Dat heeft het museum draagvlak gekost. Het gebrek aan (bestuurlijke en financiële) transparantie heeft daar niet aan geholpen. Een andere oorzaak van de precaire financiële situatie waarin het museum zich bevindt is de subsidiekorting van bijna 2 miljoen per jaar, die per 2013 is doorgevoerd. Nu de eigen inkomsten achterblijven is er een gat geslagen in de begroting. Het museum kampt daardoor met een structureel exploitatietekort dat nauwelijks oplosbaar lijkt. Verder snijden in de kosten is niet mogelijk en het in die mate vergroten van de inkomsten is niet realistisch.

9 Het museum bevindt zich nu in een impasse: enerzijds heeft zij hoge verwachtingen gewekt over financiële onafhankelijkheid en de professionele kwaliteit als museum en beheerder van de collectie, anderzijds is zij niet in staat om deze verwachtingen waar te maken. Het lijkt nu zaak om een duidelijke keuze te maken over de toekomst van de collectie, het museum en het te voeren beleid.

10 3 Toetsingskader Zoals in het vorige hoofdstuk is aangegeven, heeft de Gemeente Rotterdam de opdracht verstrekt voor een quick scan naar het Wereldmuseum. In dit onderzoek is het functioneren van het museum getoetst aan geaccepteerde professionele normen, de museale praktijk en het gemeentelijk beleid. De belangrijkste normen die hiervoor als kader golden, worden hieronder beschreven. 3.a Gemeentelijk beleid De Gemeente Rotterdam heeft als eigenaar van het grootste deel van de collectie een beheersovereenkomst met het Wereldmuseum afgesloten. Daarnaast stelt de Gemeente iedere vier jaar een Cultuurplan vast, waarin zij haar cultuurbeleid voor die periode vastlegt en op basis waarvan het museum subsidie ontvangt. Voor de periode 2013-2016 is dat de nota Midden in de Stad, Cultuurplan 2013-2016, die op 20 december 2012 door de Gemeenteraad is vastgesteld. In dat kader beoordeelde de Rotterdamse Raad voor Kunst & Cultuur het beleid van het museum. De subsidievoorwaarden en andere relevante besluiten van het bestuur van de stad, zoals de recent aangenomen Visie op Ontzamelen, gelden eveneens als kader voor het Wereldmuseum 3.b Museale normen Voor de museale functie zijn de professionele normen vastgelegd in drie belangrijke standaarden, die de basis vormen voor de museale praktijk in Nederland: de Museumdefinitie, de Museumnorm en de Ethische Code voor Musea. Het gaat hier niet om wet- of regelgeving, maar om richtlijnen voor zelfregulering die door de Nederlandse museumsector als kader zijn benoemd. De drie documenten vormen de basis van het Museumregister; onderschrijven hiervan is een voorwaarde voor registratie. Afwijken van de definitie of schenden van de Code zijn grond voor verwijdering uit het register (artikel 8.2). Alle geregistreerde musea hebben de drie documenten derhalve onderschreven. Het Wereldmuseum is een geregistreerd museum en heeft zich dus geconformeerd aan deze professionele kaders. Waar deze documenten onvoldoende specifiek zijn, is de gangbare praktijk vastgesteld door interviews met deskundigen uit het museale veld.

11 Museumdefinitie en Museumnorm De basistaken van een museum zijn verwoord in de Museumdefinitie van de International Council of Museums (ICOM). De definitie luidt: Een museum is een permanente instelling, niet gericht op het behalen van winst, toegankelijk voor publiek, die ten dienste staat van de samenleving en haar ontwikkeling. Een museum verwerft, behoudt, onderzoekt, presenteert, documenteert en geeft bekendheid aan de materiële en immateriële getuigenissen van de mens en zijn omgeving, voor doeleinden van studie, educatie en genoegen. Het Museumregister heeft de kwaliteitscriteria voor de in de definitie genoemde gebieden uitgewerkt en vastgelegd in de Museumnorm. Overigens stelt het Wereldmuseum dat de zinsnede niet gericht op het behalen van winst in contrast staat met het gemeentelijk beleid op het terrein van cultureel ondernemerschap. Het museum moet, om de tentoonstellingen te kunnen financieren, wel winst maken en wijkt in dit opzicht dus af van de ICOMdefinitie. Ethische Code Ook de Ethische Code is opgesteld door ICOM en door de belangrijkste museale organisaties in Nederland (waaronder het Museumregister, de Nederlandse Museum Vereniging en de Nederlandse Federatie van Museumvrienden) overgenomen als richtlijn voor museaal handelen. Uitgangspunten van de Code zijn de dienstbaarheid van het museum aan de samenleving en professionaliteit van museummedewerkers. In de Code zijn minimumnormen vastgelegd voor de handelwijze en het prestatieniveau van museummedewerkers en wat het publiek redelijkerwijs mag verwachten van het museale beroepsveld. De Code biedt globale ethische richtlijnen die van toepassing zijn op musea in de gehele wereld en die per land kunnen worden aangepast. Sinds 1991 bestaat er een Ethische Codecommissie, ingesteld door de Nederlandse Museum Vereniging, ICOM Nederland, het Landelijk Contact van Museumconsulenten, de Stichting Museum Jaarkaart en de Nederlandse Federatie van Vrienden van Musea, die desgewenst kan adviseren en toetsen. Het Wereldmuseum beschouwt de Code als globale richtlijnen, die in haar visie per individueel museum vorm kunnen krijgen. Dat is niet overeenkomstig de bedoeling van de betrokken organisaties en de Code zelf. LAMO Specifiek voor het afstoten van museale objecten en (deel)collecties is er de Leidraad voor het Afstoten van Museale Objecten (LAMO). Deze richtlijn is opgesteld door het Instituut Collectie Nederland (nu Rijksdienst voor het Cultureel Erfgoed) samen met de Nederlandse Museum Vereniging en de Vereniging Rijksgesubsidieerde Musea. De LAMO wordt ook onderschreven door de Nederlandse Federatie van Museumvrienden (NFVM).

12 3.c Andere relevante normen Behalve de specifieke normen van de Gemeente Rotterdam en voor de museale sector dient het museum vanzelfsprekend ook te voldoen aan wet- en regelgeving op andere terreinen, zoals bijvoorbeeld financiën en bedrijfsvoering. Het gaat dan om onder meer de Code Cultural Governance en accountancyregels.

13 4 Museale functie In dit hoofdstuk wordt het functioneren van de organisatie als professioneel museum onderzocht. Immers, de Gemeente Rotterdam heeft (een deel van) haar collectie aan het museum in beheer gegeven en subsidieert het museum als culturele voorziening voor de stad. Daarbij hecht de Gemeente aan een infrastructuur van hoogstaande kwaliteit. 1 Het museum schrijft in zijn Meerjarenbeleidsplan 2013-2016 een museum van hoge kwaliteit qua inhoud en voorzieningen te willen zijn. 2 4.a Beleid Wereldmuseum Het beleid van het Wereldmuseum is uiteengezet in het Meerjarenbeleidsplan 2013-2016. Dit plan diende als aanvraag voor meerjarige subsidie in het kader van het Cultuurplan voor deze periode. In het Beleidsplan kondigt het Wereldmuseum aan door te gaan op de ingeslagen weg: verdere aanscherping van het profiel en de collectie tot een Pacific & Asian Art Museum (PAM). Het is de volgende stap in een ontwikkeling die in 2001 is ingezet. Belangrijke doelstelling was om het museum om te vormen tot een museum met internationale allure, dat grotendeels in eigen inkomsten kon voorzien. Speerpunten daarin waren de collectie niet-westerse kunst en het historische museumpand. Met dit plan koos het museum voor een koerswijziging: van een breed etnografisch en multicultureel museum naar een museum gericht op nietwesterse kunst. Daar hoorden ingrijpende verbouwingen bij, niet in de laatste plaats om de ambitieuze horeca-plannen vorm te geven. Vanaf 2009 was het nieuwe Wereldmuseum een feit. Het Wereldmuseum toont zich in het Meerjarenbeleidsplan 2013-2016 tevreden over de resultaten, maar vindt het tijd voor de volgende stap. De keuze voor kunst blijft en wordt verder aangescherpt tot Azië en Oceanië. Het museum wil op dit terrein een specialistisch kunstmuseum worden. Redenen voor deze specialisatie zijn versterking van het profiel, inzet op de eigen sterkte (het museum kwalificeert deze deelcollectie als prominent), het groeiende economische belang van Azië voor Rotterdam en de toenemende aandacht voor spiritualiteit. Het museum ziet in deze ontwikkeling ook kansen voor verdere financiële onafhankelijkheid: door de andere onderdelen van de collectie (Afrika en Amerika) te verkopen en de opbrengst onder te brengen in een 1 Midden in de Stad, Rotterdams Cultuurplan 2013-2016, p. 3 2 Meerjarenbeleidsplan 2013-2016 Wereldmuseum, p. 8

14 Investeringsfonds ontstaat een structurele opbrengst uit rentebaten. Dat voornemen is echter (vooralsnog) door de gemeente afgewezen en maakt geen onderdeel uit van de huidige Meerjarenbegroting. 3 Visie en profiel: naar een Pacific & Asian Art Museum Het Wereldmuseum kiest een helder profiel: het wil zich positioneren als Pacific & Asian Art Museum (PAM). Deze keuze is een verdere beperking van de oorspronkelijke doelstelling: bij de oprichting is in de statuten opgenomen dat het museum het wereldwijde culturele spectrum wil tonen. Vanaf 2000 is de doelstelling aangescherpt van breed etnografisch en multicultureel museum naar een museum voor niet-westerse kunst en nu naar een kunstmuseum voor een specifiek deel van de wereld. Dat betekent concreet een tweeledige beperking van de doelstelling: enerzijds geografisch (van wereldwijd naar Azië en Oceanië) en anderzijds programmatisch (van cultuurbreed naar specifiek kunst). Specialisatie en profilering op bepaalde collectiegebieden is in de museale praktijk gebruikelijk. Museale collecties zijn vaak historisch gegroeid en hebben niet noodzakelijkerwijs een onderlinge samenhang. Meer musea in Nederland kiezen voor aanscherping van hun profiel: een duidelijke identiteit maakt het makkelijker om eenduidig met een groot publiek te communiceren. Daarbij is de onderbouwing van de keuze van belang. Welk profiel past het beste bij de collectie, de expertise, de identiteit en externe factoren? Onder die laatste vallen bijvoorbeeld het lokale cultuurbeleid, de samenstelling van het publiek en een eventuele opdracht van de eigenaar van de collectie of subsidiënt(en). Idealiter betrekt het museum daarbij ook de sterktes en collecties van collega-musea, om zo onnodige concurrentie te voorkomen en om via bijvoorbeeld bruiklenen of uitruil elkaars profielen te versterken. Het Wereldmuseum geeft zoals hierboven genoemd verschillende argumenten voor zijn keuze. Met het PAM-profiel heeft het museum naar eigen zeggen een niche gevonden waarmee zij zich beter kan profileren binnen de museale infrastructuur, naar het publiek en naar verzamelaars. Door bewust te kiezen voor een kleinere collectie creëert het museum meer samenhang en hoogwaardige kwaliteit. In de visie van het museum doet men andere culturen het meeste recht door kunstvoorwerpen van de hoogste kwaliteit te tonen, in plaats van alledaagse objecten. De Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur vindt de (onderbouwing van) de keuze in zijn Cultuurplanadvies geloofwaardig. 4 Ook het gemeentebestuur onderschrijft de keuze: het plan is door de Gemeenteraad vastgesteld. 5 3 Brief College aan commissie JOCS, 6 november 2012 4 Cultuurplanadvies 2013-2016, Rotterdamse Raad voor Kunst & Cultuur, mei 2012, p. 330-332 5 Midden in de Stad, Rotterdams Cultuurplan 2013-2016

15 Wat ontbreekt in de onderbouwing is een inventarisatie of afstemming met andere volkenkundige musea in Nederland. Het museum heeft zijn lidmaatschap van de SVCN in 2011 opgezegd (zie hiervoor Hoofdstuk 4). De plannen voor een Pacific & Asian Art Museum zijn dan ook niet in dit verband besproken en zijn geen onderdeel van het landelijke beleid op het gebied van volkenkundige collecties ( de Volkenkundige Collectie Nederland ). Onder museale professionals wekt deze keuze verwondering: de Aziatische collectie wordt (in tegenstelling tot de Afrika-collectie) niet als zwaartepunt van het Wereldmuseum beschouwd. De Aziatische collectie van het Museum voor Volkenkunde in Leiden en het Rijksmuseum in Amsterdam zijn volgens specialisten van minstens gelijk niveau, zo niet beter. De keuze van het Wereldmuseum om zich juist op Azië te concentreren zorgde daarom voor verbazing. Het museum is het met deze kritiek niet eens; dankzij onder meer een omvangrijke en langdurige bruikleen van de Bodhimanda Stichting beschikt het museum wel degelijk over een in haar ogen Aziatische topcollectie. 6 Daarbij moet worden aangetekend dat het museum zijn profilering met deze keuze in verregaande mate afhankelijk maakt van een bruikleencollectie. Dat is een risicovolle strategie: bruiklenen kunnen immers door de eigenaar worden ingetrokken, zoals al eerder is voorgekomen (bijvoorbeeld met de SIKC-collectie en recent de collectie Bierens de Haan 7 ). Als dat met de Bodhimanda-collectie zou gebeuren, zou het fundament onder het profiel wegvallen. Opvullen van een gat van een dergelijke omvang en kunsthistorische waarde is geen reële optie, nog afgezien van de kosten. 4.b Ontsluiting: presentatie, onderzoek en educatie Behalve het beheren van de collectie (verwerven en conserveren) is het ontsluiten ervan een kerntaak voor een museum. Het reglement van het Museumregister omschrijft het als volgt: Onderzoeken: het actief zorg dragen voor onderzoek naar de collectie alsmede het borgen en overdragen van kennis over de collectie en vaardigheden met betrekking tot instandhouding en gebruik van de collectie. Presenteren en bekendheid geven aan: het zowel materieel als virtueel, in dialoog met belanghebbenden, publiekelijk bekend en toegankelijk maken van de collectie en informatie over de collectie. 6 Interview S. Bremer, januari 2015 7 Islamkunst verhuist van Rotterdam naar Leiden, Algemeen Dagblad, 23 september 2014; brief Museum Boijmans van Beuningen, 19 januari 2015

16 Documenteren: het vastleggen van primaire en secundaire (meet)resultaten over de collectie en instelling. In de praktijk geven musea op diverse manieren invulling aan deze taak: door het presenteren van de collectie in vaste opstellingen en tijdelijke tentoonstellingen, het uitgeven van publicaties, het ontwikkelen van educatieve programma s en andere publieksactiviteiten (zoals een Museumnacht). De inhoudelijke kennis van de collectie is een cruciaal onderdeel voor elk museum: het vormt de basis voor presentatie, samenwerking, verwerving en ontsluiting van het erfgoed. De resultaten van (wetenschappelijk) onderzoek spelen dan ook een belangrijke een rol bij het presenteren en duiden van de collectie. Presentatie Ook het Wereldmuseum ontsluit zijn collectie: in de vaste opstelling en in tijdelijke tentoonstellingen. Het tentoonstellingsprogramma is onderdeel van het Beleidsplan. Daarin waren oorspronkelijk twee grote tentoonstellingen en twee presentaties per jaar opgenomen. Na de lagere subsidietoezegging zijn die aantallen teruggebracht tot een wisseltentoonstelling per jaar. 8 Behalve in de vaste opstelling en tentoonstellingen worden objecten ook tentoongesteld in het restaurant en de balzaal (zie ook Hoofdstuk 4.b, omgang met de collectie). Dat doet het museum om twee redenen: het verschaft deze ruimtes de hoogwaardige ambiance die het museum nastreeft en het wekt extra belangstelling, doordat het de restaurant- en banquetingbezoeker verleidt om ook het museum te bezoeken. 9 De RRKC is kritisch over het niveau van de presentatie: (..) de vaste opstelling is mager. De spirituele betekenis en de esthetische waarde van de voorwerpen worden overal op ongeveer dezelfde wijze onder de aandacht gebracht, er is weinig variatie. De tijdelijke tentoonstellingen zijn wel gevarieerd, maar op dit punt is er sinds de heropening nog weinig lijn in de programmering te ontdekken. De programmering is grillig, vooral gericht op spectaculaire of exotische voorwerpen en vertoont weinig verband met de collectiepresentatie. 10 Het museum noemt de themakeuze een uitermate belangrijk marketinginstrument. 11 In het presentatiebeleid van het Wereldmuseum vallen een aantal zaken op: Zichtbaarheid eigen collectie De eigen collectie is de laatste jaren relatief weinig zichtbaar, met name in de wisseltentoonstellingen (zoals Goud der Goden, Future Pass en Manga). Het netto aantal vierkante meters tentoonstellingsruimte bedraagt na de 8 Jaarplan Wereldmuseum 2014, 2015 9 Interview S. Bremer 10 Cultuurplanadvies 2013-2016, RRKC, p 331 11 Meerjarenbeleidsplan 2013-2016, pagina 15

17 verbouwingen (onder meer om ruimte te creëren voor restaurant en banqueting) 2.352 m 2, ongeveer een derde van de totale ruimte in het gebouw 12. Echter, behalve de wisseltentoonstellingen bestaat ook de huidige vaste opstelling voor een substantieel deel (tussen de 50 en 80%) uit bruiklenen van derden en niet uit objecten uit de eigen collectie. 13 Daarmee is de gemeentelijke collectie relatief onzichtbaar. Het museum beschouwt de bruiklenen als een rijke aanvulling op de gemeentelijke collectie, die volgens haar wel omvangrijk is, maar relatief weinig topstukken omvat 14. De meeste musea beschikken over een veel grotere collectie dan ze structureel kunnen tonen; het is dus gebruikelijk dat slechts een deel van de collectie zichtbaar is. Maar om toch verschillende collectie-onderdelen te laten zien, worden vaste opstellingen gewisseld en worden in wisseltentoonstellingen regelmatig andere stukken gepresenteerd. De eigen (top)stukken vormen doorgaans de kern van het presentatiebeleid, waar omheen een samenhangend beeld van een thema of onderwerp wordt gegeven, al dan niet met behulp van bruiklenen. Bij het Wereldmuseum lijkt de situatie omgekeerd. De RRKC schrijft hierover: Het museum lijkt op dit onderdeel afhankelijk van andere instanties die tentoonstellingen samenstellen en internationaal ter overname aanbieden aan musea en kunsthallen. 15 Het museum is het met deze constatering niet eens: ze produceert alle tentoonstellingen zelfstandig, maar voelt zich door het geringe aantal topstukken in de eigen collectie genoodzaakt bruiklenen in te zetten, aldus het museum. Publieksbegeleiding Opvallend is de geringe publieksbegeleiding in het museum zelf. Er wordt wel informatie gegeven, maar in globale zin en niet uitputtend op objectniveau. Basisinformatie over de objecten (zoals herkomst, jaartal, eigendom en dergelijke) wordt niet standaard aangeboden. Er is wel een audiotour, maar voor de bezoeker die meer gedetailleerde informatie over de stukken wil is deze ter plekke niet (eenvoudig) beschikbaar. De bezoeker die geen gebruik wil of kan maken van de audiotour krijgt vooral algemene informatie aangeboden over de opstelling, de thematiek en de selectie. Belangrijker is dat ook de context niet wordt toegelicht: waarom is een bepaalde selectie van objecten gemaakt en welk verhaal wordt hier verteld? Het museum stelt dat zij de dynamische functie van elk object uitlegt in de kosmo-visie van de desbetreffende cultuur. Ook op andere manieren is die informatie beperkt ontsloten: behalve de audiotour en film is voor de tentoonstelling Goud der Goden alleen een uitgebreide catalogus beschikbaar ( 25) en wordt slechts een keer per week, 12 De horecafunctie beslaat 16% van de totale ruimte en 30% van de nuttige ruimte, zie tabel in Hoofdstuk 6 13 Het museum noemt 50%, de voorzitter van de Stichting Bodhimanda noemt het percentage 75-80% (Groene Amsterdammer, 22 september 2014) 14 Reactie Wereldmuseum, maart 2015 15 Cultuurplanadvies 2013-2016, RRKC, p 331

18 op zondag, instaprondleidingen aangeboden. Voor andere rondleidingen (zo n 300 per jaar) worden kosten in rekening gebracht. Onafhankelijkheid Onafhankelijkheid is misschien wel het belangrijkste aspect van een professioneel museum. Het instituut staat of valt met deskundigheid, met reputatie en geloofwaardigheid. Een bezoeker moet er van op aan kunnen dat de selectie die het museum toont, op (inhoudelijke of culturele) kwaliteit is geselecteerd. Persoonlijke of private belangen horen bij de selectie van te presenteren objecten geen rol te spelen. 16 Niet voor niets besteedt de Ethische Code aandacht aan dit aspect. De Nederlandse Museumvereniging heeft in 2003 artikel 8.18 van de Ethische Code zelfs uitgebreid met de volgende clausule: Ieder belangenconflict dient vermeden te worden. Speciale voorzorg is vereist indien de bruikleengever van een voorwerp of collectie tevens sponsor is van de tentoonstelling of deel uitmaakt van het bestuur, de raad van toezicht of het museale beroepsveld van dat museum. Er dient voor gewaakt te worden dat naar buiten toe zelfs niet de schijn ontstaat van een onbetamelijke belangenverstrengeling. Er wordt zoveel aandacht aan besteed, omdat een museum voor verzamelaars en commerciële partijen een interessante partner is: objecten die in een museum zijn gepresenteerd, zijn door het museum gevalideerd (ze krijgen een kwaliteitsstempel ) en stijgen daardoor in waarde. Dat creëert een permanente spanning tussen de wensen of belangen van verzamelaars enerzijds en de integriteit van een museum anderzijds. In de praktijk betekent dat doorgaans dat musea geen verkooptentoonstellingen organiseren en uiterst terughoudend zijn met het tentoonstellen van commerciële collecties en relaties met handelaren, om elke schijn van belangenverstrengeling te vermijden. Belangenverstrengeling ondergraaft de geloofwaardigheid en professionele reputatie van het museum, waardoor het minder aantrekkelijk wordt als samenwerkingspartner, als deskundig instituut en als potentiële ontvanger van particuliere collecties. Rond het Wereldmuseum bestaat al langer kritiek op de intensieve samenwerking met handelaren en de innige relatie met particuliere verzamelaars. Zo is de selectie van de ontzamelvoorstellen grotendeels tot stand gekomen op advies van handelaren, 17 treden deze op als curator van tentoonstellingen en worden (soms jarenlang) door het museum ingehuurd. De nauwe relatie met enkele particuliere verzamelaars blijkt onder meer uit het feit dat het museum objecten aan hen in bruikleen gaf (zie hoofdstuk Collectie), dat zij een grote stem hadden bij tentoonstellingen van hun eigen collecties of als 16 Business as usual, Metropolis M, 29 oktober 2013; Run het Stedelijk toch niet als een bedrijf, NRC Handelsblad, 25 oktober 2013 17 Ontzamelvoorstellen Wereldmuseum, 12 mei 2014

19 auteur van de catalogus optraden. 18 Overigens is uit deze quick scan niet gebleken dat verzamelaars ook financieel een bijdrage leverden. Binnen het kader van dit onderzoek kon niet worden vastgesteld of en in hoeverre ook in natura is bijgedragen. Het museum stelt zich op het standpunt dat handelaren en verzamelaars vaak over grote expertise beschikken en dus deskundig zijn op de terreinen waarvoor het museum ze inschakelt, en dat het museum al sinds 1950 met verzamelaars samenwerkt. Maar het museum gaat daarmee voorbij aan de geest van het eerder genoemde artikel uit de Ethische code, dat er op is gericht om ten allen tijde de onafhankelijkheid van musea te bewaren en zelfs de schijn van belangverstrengeling te vermijden. Door de intensieve en soms langdurige betrokkenheid van verzamelaars en handelaren bij de kerntaken van het museum (ontsluiting, presentatie en collectiebeheer) heeft, terecht of onterecht, in ieder geval de schijn van belangenverstrengeling kunnen ontstaan. Daarmee heeft het museum gehandeld in strijd met de Ethische code en is de professionele reputatie geschaad. Onderzoek en educatie Het Wereldmuseum heeft als gevolg van de bezuiniging de activiteiten op het terrein van onderzoek en educatie gestaakt. Onderzoek naar de collectie wordt niet meer uitgevoerd. Het beschikt ook niet meer over het personeel ervoor: conservatoren zijn ontslagen en voor collectiebeheer is nog maar 1,5 fte beschikbaar. 19 Het museum biedt nog wel een educatief programma aan voor scholen, maar dat is een bestaand programma van audiotours en rondleidingen. Nieuwe activiteiten worden niet meer ontwikkeld. De verwachte cijfers voor educatief bezoek zijn volgens de RRKC laag: het Wereldmuseum [scoort] onder het niveau waarop een museum van deze omvang in Rotterdam opereert. 20 Het werkelijke bezoek is iets lager dan de verwachtingen. Het aantal leerlingen en contacturen voor leerlingen uit het Primair onderwijs en buitenschoolse educatie is in 2013 minder dan in het Beleidsplan werd aangegeven (respectievelijk 1.093 in plaats van 1.250 en 607 in plaats van 800), maar daar staat tegenover dat het aantal leerlingen uit het Voortgezet onderwijs hoger is dan verwacht (2.775 in plaats van 2.500). In totaal zijn 4.475 bezoeken gerealiseerd, tegen een prognose in het Beleidsplan van 4.550. Het is de vraag of die cijfers op peil blijven nu niet meer wordt geïnvesteerd in specifieke werving en nieuwe activiteiten. 18 Catalogus Goud der Goden, colofon 19 Overzicht personeelssamenstelling Wereldmuseum 20 Cultuurplanadvies 2013-2016, RRKC, p 332

20 4.c Publiek Het Wereldmuseum benoemt in zijn Meerjarenbeleidsplan concrete doelgroepen die het wil bereiken. Als primaire doelgroep is gekozen voor kapitaalkrachtigen. Het kwaliteitsniveau van de verschillende activiteiten (museale taken, restaraunt, verhuur zalen) is bewust zeer hoog en heeft de bovenlaag van de samenleving als doelgroep. Ook het prijsniveau is hoog. Daardoor ontvangt het museum een kritisch maar kapitaalkrachtig publiek. 21 Verderop in het plan worden bijvoorbeeld ook expats als doelgroep genoemd. Het museum heeft weinig informatie over de opbouw van het bezoek of de waardering voor het museum: publieksonderzoek wordt sinds de bezuiniging nog slechts in beperkte vorm uitgevoerd. Bezoekcijfers De bezoekcijfers van het museum lopen terug. Verwachtte het museum in het Beleidsplan nog jaarlijks 125.000 bezoekers te trekken, in 2013 telde het museum in totaal 91.833 bezoeken 22 aan het museum, het restaurant en de zalen tijdens verhuur. Slechts 56.413 daarvan waren museumbezoeken, 23 tegenover de verwachtte 65.000 uit het Beleidsplan. Daarmee is het museum weer terug op het niveau van 2001. 24 Het is ook relatief weinig in vergelijking met andere volkenkundige musea: het Museum voor Volkenkunde (Leiden) trok in hetzelfde jaar 130.146 bezoekers, het Tropenmuseum (Amsterdam) 173.635 en het kleinere Afrika Museum (Berg en Dal) 62.000 bezoekers. 25 Een voor de hand liggende oorzaak is de vermindering van het aantal wisseltentoonstellingen. De wisseltentoonstellingen zijn vitaal belang voor het publieksbereik, aldus het museum. 26 In reactie op de bezuiniging heeft het museum het aantal wisseltentoonstellingen teruggebracht naar 1 per jaar, die langer blijft staan. Dat heeft een direct effect op de bezoekcijfers, omdat juist tentoonstellingen over het algemeen meer bezoekers trekken dan de vaste opstelling. Publieksactiviteiten Het museum organiseert ook andere activiteiten om publiek te trekken, zoals soirees in de Balzaal. Het museum beschouwt de banqueting als wervende activiteit: feesten en partijen leveren niet alleen geld op, maar kweken bij de bezoekers ook interesse in het museum. 27 In het Beleidsplan worden nieuwe activiteiten aangekondigd: muzikale soirees, een reisbureau naar 21 Meerjarenbeleidsplan 2013-2016, p. 15 22 Jaarverslag 2013 Wereldmuseum, p. 11 23 Idem, pagina 11 24 Transparantie zit m niet in glazen deuren, Groene Amsterdammer, 9 december 2009 25 Bestuursverslag 2013, Museum Volkenkunde, p. 4; jaarrekening 2013, Afrika Museum, p. 3 26 Meerjarenbeleidsplan 2013-2016, p. 15 27 Interview S. Bremer, januari 2015