Organisatiestrategie, huisvestingsconcept; W. E. O o s t h o u t 2 9 J a n u a r i 2 0 1 2 Afstudeeronderzoek TU Delft Faculteit Bouwkunde Real Estate & Housing lab Real Estate Management huisvestingsstrategie de relaties en en effecten
Persoonlijk Naam: Wyke Oosthout Studentnummer: 4084624 E- mail: wykeoosthout@gmail.com Onderwijs Universiteit: Technische Universiteit Delft Faculteit: Faculteit Bouwkunde Master: Real Estate and Housing Lab specialisatie: Real Estate Management Eerste mentor: Dr. Ir. D.J.M. (Theo) Van der Voordt Tweede mentor: Dr. Ir. L. (Leentje) Volker Organisatie ICOP Strategisch Huisvesten Scriptiebegeleider: Dr. Ir. Juriaan van Meel I
II
Voorwoord Dit rapport is geschreven in het kader van mijn afstudeeronderzoek binnen het lab Real Estate Management van de Master Real Estate and Housing aan de faculteit bouwkunde van Technische Universiteit Delft. Binnen het lab Real Estate Management ligt de nadruk op Corporate Real Estate Management. Vanuit het Master- programma van Real Estate & Housing is een grotere interesse gewekt naar huisvestingsstrategieën. In de huidige economie en veranderingen op het gebied van werken is de waarde van een passende huisvestingsstrategie van een organisatie van groot belang. Na de basis van huisvestingsstrategieën te hebben meegekregen vanuit de module Real Estate Management, zie ik het als een uitdaging een verdiepende slag te maken in de relevantie en bruikbaarheid van organisatie- en huisvestingsstrategieën opgesteld door organisaties. De huidige ontwikkelingen rondom nieuwe huisvestingsconcepten en de invloed die deze veranderingen teweeg kan brengen voor een organisatie zie ik als een andere uitdaging voor verder onderzoek. Wat is en kan de rol zijn van een nieuw huisvestingsconcept in huisvestingsstrategieën van organisaties. Daarnaast is de waarom vraag een drijfveer achter het onderzoek. Waarom doen zoveel organisaties mee met de trend van een nieuw huisvestingsconcept? Komt deze ontwikkeling voort uit een angstgevoel de boot te missen door bijvoorbeeld de verhalen over werknemer 2.0, of zijn de gemaakte keuzes weloverwogen en afgestemd op de doelstellingen van het primaire proces van de organisatie? Deze vragen ontstaan ook door werkervaring bij Hogeschool Rotterdam waar ik onderdeel heb uitgemaakt van het projectteam dat een nieuw huisvestingsconcept voor enkele instituten heeft opgesteld. Er rezen bij mij vragen over de relatie tussen de doelstellingen van de organisatie en het maken van weloverwogen keuzes over de implementatie van het huisvestingsconcept. Het zichtbaar maken van de overwegingen en hoe deze ingezet kunnen worden bij het laten slagen van een huisvestingsconcept, zijn hierdoor een motivatie. Allereerst is een zo compleet mogelijk beeld vergaard van de inhoud van nieuwe huisvestingsconcepten en organisatie- en huisvestingsstrategieën. Vervolgens zijn aan de hand van casestudies relaties tussen organisatiestrategieën, huisvestingsstrategieën en huisvestingsconcepten gevonden. Deze relaties zijn gevonden aan de hand van een documentenanalyse in combinatie met interviews. Tijdens het vergelijken van de elementen, de strategieën en het huisvestingsconcept, zijn aspecten te relateren aan de effecten die de relaties teweeg hebben gebracht. Hierbij gaat het dus ook om de bijdrage die vastgoed, in dit geval het vernieuwde huisvestingsconcept, levert om de doelen van de organisatie te bereiken. Graag wil ik mijn beide afstudeermentoren Theo van der Voordt en Leentje Volker bedanken voor de input en begeleiding tijdens het opzetten en uitvoeren van mijn onderzoek. Daarnaast ook een dankwoord aan ICOP en in het bijzonder aan Juriaan Van Meel en Mireille Soullié voor feedback en bemiddeling met organisaties voor mijn onderzoek. Tenslotte wil ik de mensen bedanken die tijd hebben vrij gemaakt voor een interview. Wyke Oosthout Rotterdam, 22 januari 2012 III
IV
Samenvatting Organisaties voeren een nieuw huisvestingsconcept in omdat het kansen biedt de huisvestingskosten te verlagen, het aansluit bij de ontwikkelingen omtrent ICT en een nieuwe generatie medewerkers met andere voorkeuren zich aandient. Maar zijn organisaties zich er bewust van dat de implementatie van een nieuw huisvestingsconcept een proces is waarbij over diverse aspecten (de fysieke, digitale en mentale aspecten) integraal nagedacht dient te worden om daadwerkelijk baat bij de verandering te hebben? Probleem Het afstemmen van de organisatie- en huisvestingsstrategieën wordt steeds belangrijker door de dynamische context; de algemene context, zoals globalisering door middel ICT mogelijkheden en de organisatiespecifieke context zoals het toenemen van concurrentie. Het huisvestingsconcept kan hier een rol in spelen wanneer het onderdeel uit maakt van de bedrijfsvoering van een organisatie; het kan waarde toevoegen aan het primaire proces. De effecten die huisvestingsconcepten teweeg kunnen brengen zijn bekend. De afstemming met het voortraject waarbij organisatie- en huisvestingsstrategieën van groot belang zijn is een nog onbekender onderzoeksveld. Onderzoeksvragen en doel onderzoek Door middel van een onderzoek naar de relaties tussen organisatiestrategie, huisvestingsstrategie, huisvestingsconcept en de effecten hiervan wordt een aanvulling geleverd op de huidige wetenschappelijke kennis. Daarnaast heeft het onderzoek een maatschappelijke relevantie, omdat de conclusies en aanbevelingen een bijdrage kunnen leveren aan het optimaliseren de afstemming van de organisatie- en huisvestingsstrategie met het huisvestingsconcept, zodat de organisatie beter afgewogen de effecten kan realiseren die zijn gewenst. De onderzoeksvraag van het onderzoek luidt als volgt: Wat is de relatie tussen organisatiestrategie, huisvestingsstrategie en huisvestingsconcept en wat zijn de effecten hiervan? Om de hoofdvraag van het onderzoek te beantwoorden zijn vier deelvragen opgesteld. 1. Wordt door organisaties de keuze voor een nieuw huisvestingsconcept gebaseerd op de organisatiestrategie en de huisvestingsstrategie? 2. Zijn de keuzes binnen de aspecten (fysiek, digitaal en mentaal) van een nieuw huisvestingsconcept afhankelijk van de organisatiestrategie en de huisvestingsstrategie? 3. Is afstemming van het huisvestingsconcept met de organisatiestrategie en huisvestingsstrategie nodig om positieve effecten te realiseren? 4. Zijn de organisatiestrategie, huisvestingsstrategie en huisvestingsconcept, de effecten hiervan verschillend tussen publieke partijen en private partijen? Methode Om de onderzoeksvragen te beantwoorden zijn diverse onderzoeksmethoden gebruikt; een literatuurstudie en vier casestudies gebaseerd op documentanalyse en interviews. Aan de hand van vier casestudies, BK City (faculteit bouwkunde van TU Delft), Gemeente Deventer, DSM en Havensteder zijn de relaties geanalyseerd door middel van een cross case analyse. Van alle casestudies zijn documenten en interviews geanalyseerd met behulp van Atlas.ti. V
Theoretisch kader In de literatuurstudie zijn de vijf aspecten organisatie, organisatiestrategie, huisvestingsstrategie, nieuwe huisvestingsconcepten en effecten onderzocht. Als basis zijn de elementen van een organisatie beschreven. Het primaire proces wordt uitgevoerd aan de hand van een missie (waarom we bestaan), de kernwaarden (waar we in geloven), de visie (wat willen we zijn) en vervolgens kan de strategie worden opgesteld. De organisatiestructuur en cultuur zijn organisatie kenmerkend. De algemene context en de organisatie specifieke context hebben invloed op de bedrijfsvoering van een organisatie. De organisatiedoelen dienen als ingrediënten voor de organisatiestrategie: hoe gaan deze doelen bewerkstelligd worden? In de organisatiestrategie wordt dus beschreven op welke wijze een organisatie op de middellange en lange termijn de doelstellingen wil realiseren. Organisaties zijn aan veranderingen onderhevig in een dynamische context en hiermee dient rekening te worden gehouden met het opstellen van een strategie. Strategieën zijn hierdoor nooit af en blijven veranderen, hiervoor dient de structuur flexibel te zijn, en de grenzen doorlaatbaar. De veronderstelling is dat CREM (Corporate Real Estate Management) de prestatie van individuen, organisaties en de gemeenschap als geheel beïnvloedt. Wanneer dit niet het geval zou zijn, zou het managen van de huisvesting overbodig zijn. Uit onderzoek is gebleken dat vastgoed een rol speelt rondom deze processen. Een groot deel van bestuurders van private en publieke organisaties onderschrijven dat de huisvestingssituatie van invloed is op de resultaten die een organisatie boekt in het primaire proces. De toegevoegde waarde van vastgoed is de bijdrage die vastgoed levert om de doelen van de organisatie te bereiken. Elke vastgoedingreep van een organisatie kan aan een of meerdere doelen om toegevoegde waarde te creëren. De doelen die in de literatuur worden genoemd zijn als volgt: Vergroten van de vastgoedwaarde, verlagen van de kosten, beheersen van de risico s, vergroten van de flexibiliteit, verhogen productiviteit/ondersteunen activiteiten, verhogen van gebruikerstevredenheid, ondersteunen PR & marketing, ondersteunen van cultuur, stimuleren van samenwerking, stimuleren van innovatie en creativiteit en stimuleren van duurzaamheid. Door de organisatiestrategie en huisvestingsstrategie op elkaar af te stemmen kan optimalisatie voor zowel de organisatie als de huisvesting worden gerealiseerd. De basis van een huisvestingsstrategie is gelijk aan die van organisatiestrategie; op basis van een missie, visie en doelen, kan de strategie worden opgesteld. Door het integrale karakter en de ontwikkelingen rondom de veranderende visie op huisvestingsconcept, kent Het Nieuwe Werken (HNW) verschillende definities. Aan de hand van diverse definities en genoemde elementen is voor het onderzoek aangenomen dat een nieuw huisvestingsconcept bestaat uit de volgende kenmerken: plaats- en tijd onafhankelijk werken, organisatiestructuur en cultuur verandert, sturen op resultaat, moderne technologie verandert. Ontwikkelingen in de informatietechnologie worden als aanjager van HNW vaak aangewezen. Naast web 2.0 wordt een verandering in de vraag van werknemers veronderstelt. De werknemer 2.0 heeft een andere levensstijl dan voorheen traditioneel was: men communiceert, werkt samen en deelt kennis virtueel. Het implementeren van HNW en de technologie die daarbij gebruikt wordt, zorgen voor veel veranderingen. Deze veranderingen zitten zowel aan de fysieke, digitale en mentale kant. Voor een succesvolle implementatie zal een constante zoektocht naar kansen aanwezig moeten zijn om de organisatie te laten onderscheiden van andere organisaties. Een model is ontwikkelt waarbij het effect in twee lijnen kan worden opgedeeld; teller- en noemereffect. VI
Dit model kan ook worden gebruikt op de effecten van een nieuw huisvestingsconcept. Door dit model te gebruiken kan het Adding Value Managent, de tellereffecten, worden gescheiden van de noemereffecten. Structurele groei wordt voornamelijk gerealiseerd door tellermanagement. Tellermanagement is echter lastiger te realiseren vergeleken met noemermanagement, doordat kostenverlagende maatregelen vaak tijdelijk effectief zijn. Hypothesen Aan de hand van de literatuurstudie zijn verwachtingen van de resultaten van de casestudies opgesteld. De hypothesen voor het onderzoek naar de relaties tussen huisvestingsconcept, huisvestingsstrategie en organisatiestrategie en de effecten hiervan zijn als volgt; 1. De keuze voor een nieuw huisvestingsconcept wordt gebaseerd op de organisatiestrategie en huisvestingsstrategie; 2. Afhankelijk van de organisatiestrategie en de huisvestingsstrategie is de samenstelling van de vier kenmerken van een nieuw huisvestingsconcept bepaald; 3. Meer of sterkere relaties tussen huisvestingsconcept, huisvestingsstrategie en organisatiestrategie zorgen voor grotere toegevoegde waarde van het huisvestingsconcept voor de organisatie; 4. Private partijen hebben meer belang bij de relaties tussen organisatiestrategie, huisvestingsstrategie en huisvestingsconcept, omdat private partijen meer belang hebben bij een efficiëntere bedrijfsvoering om continuïteit te waarborgen in vergelijking tot publieke organisaties. Casestudies De vier casestudies BK City, Gemeente Deventer, DSM en Havensteder zijn geselecteerd aan de hand van criteria. Het is een combinatie van casestudies die al zijn afgerond en die in het proces zitten van implementatie en daarnaast verschillen de casestudies in publieke, semipublieke en private organisaties. Hierdoor kunnen verschillen in resultaten tussen verschillende soorten organisaties worden vergeleken. Van alle casestudies is een documentanalyse gemaakt en zijn interviews gehouden. De focus lag hierbij op de behandelde onderwerpen in de literatuurstudie; de organisatie, organisatiestrategie, huisvestingsstrategie, huisvestingsconcept en de effecten. Nadien is gekeken naar de relaties tussen de aspecten. Aan de hand van een cross case analyse van de casestudies kunnen de deelvragen worden beantwoord. Wordt door organisaties de keuze voor een nieuw huisvestingsconcept gebaseerd op de organisatiestrategie en de huisvestingsstrategie? Op basis van de resultaten wordt gesteld dat organisaties kiezen voor een nieuw huisvestingsconcept wanneer een directe aanleiding zich aandient om de huisvesting te veranderen. Vervolgens wordt er nagedacht over de keuzes binnen de kenmerken van een nieuw huisvestingsconcept en welke huisvestingsdoelen de organisatie hiermee wil behalen. Het belang van deze directe aanleidingen voordat organisaties nadenken over de overstap is niet genoemd in de theorie die is bestudeerd voor het onderzoek. Naar aanleiding van het onderzoek wordt gesteld dat huisvestingsdoelstellingen worden opgesteld door werknemers die de organisatie goed kennen. Door deze kennis wordt bij de keuze van huisvestingsdoelstellingen indirect invloed uitgeoefend vanuit de organisatiestrategie en huisvestingsstrategie op het huisvestingsconcept, maar de keuze voor een nieuw huisvestingsconcept wordt dus niet direct gebaseerd op de organisatiestrategie en de huisvestingsstrategie. Hypothese 1 van het onderzoek wordt op basis van deze bevindingen verworpen. VII
Zijn de keuzes binnen de aspecten (fysiek, digitaal en mentaal) van een nieuw huisvestingsconcept afhankelijk van de organisatiestrategie en de huisvestingsstrategie? Er wordt gesteld dat fysieke, digitale en mentale aspecten steeds veranderen en de vraag voor het huisvestingsconcept hiermee steeds iets veranderd. Door geïntegreerd na te denken over de aspecten van het huisvestingsconcept kunnen organisaties rekening houden met de diversiteiten wordt gesteld. Om deze diversiteiten te kunnen benoemen, moet een organisatie de contextvariabelen in kaart brengen in de organisatiestrategie en de huisvestingsstrategie. In dit geval zou de keuze tussen de aspecten van een nieuw huisvestingsconcept deels afhankelijk kunnen zijn van de organisatiestrategie en huisvestingsstrategie. Aan de hand van een resultaten van de casestudies wordt echter gesteld dat de keuzes binnen de aspecten niet direct afhankelijk zijn van de organisatiestrategie en de huisvestingsstrategie. De vier genoemde kenmerken worden vergelijkbaar uitgevoerd in de nieuwe huisvestingsconcepten bij private, semi publieke en publieke organisaties. Daarnaast streven organisaties naar het veranderen van de organisatiestructuur door een netwerkwerkorganisatie te worden. Hier kan wel een koppeling worden gelegd met de huisvestingsdoelstellingen en in sommige gevallen de organisatiestrategie. De look and feel is verschillend en past bij de organisatiekenmerken. Hierdoor kan gesteld worden dat er enige invloed is van de organisatiestrategie, waarin de kernwaarden worden genoemd, op de uitvoering van de aspecten van het huisvestingsconcept aanwezig is. De keuzes binnen de aspecten van een nieuw huisvestingsconcept zijn dus niet afhankelijk van de organisatiestrategie en de huisvestingsstrategie, maar vormen (in)direct wel het kader voor de uitvoering van de vier kenmerken van het huisvestingsconcept. Hypothese 2 van het onderzoek wordt op basis van deze conclusies verworpen. Is afstemming van het huisvestingsconcept met de organisatiestrategie en huisvestingsstrategie nodig om positieve effecten te realiseren? Op basis van de resultaten van het onderzoek kan gesteld worden dat chronologische afstemming niet noodzakelijk is voor het realiseren van positieve effecten, maar dat impliciet afstemming tussen de aspecten wel noodzakelijk is, want uiteindelijk dient het huisvestingsconcept aan te sluiten bij de organisatie het primaire proces, de mensen en de beschikbare middelen. Voor de impliciete afstemming wordt vaak gezorgd door de aanwezigheid van een werknemer met veel kennis van de organisatie. Hierdoor wordt gezorgd voor de aanwezigheid van essentiële kennis bij de afstemming van de organisatie en huisvestingsconcept. Aan de hand van evaluaties van de geïmplementeerde huisvestingsconcepten worden veranderingen doorgevoerd en niet op basis van de strategieën. Op basis van het onderzoek kan gesteld worden dat de focus van de verbeteringen ligt bij de ervaringen van gebruikers en minder bij veranderingen in de organisatiestrategie of huisvestingsstrategie. Gedurende het initiëren van een nieuw huisvestingsconcept en het besluitvormingsproces spelen de organisatiestrategie en huisvestingsstrategie dus een belangrijkere rol in verhouding tot het doorvoeren van veranderingen wanneer het huisvestingsconcept eenmaal is geïmplementeerd. Hypothese 3, kan op basis van de conclusies niet worden bevestigd of worden verworpen. Om hier een uitspraak over te doen is een aanvulling op de casestudies nodig. VIII
Zijn de organisatiestrategie, huisvestingsstrategie, huisvestingsconcept en de effecten hiervan verschillend tussen publieke partijen en private partijen? Private organisaties hebben een uitgebreidere organisatiestrategie in vergelijking tot publieke organisaties; de missie, kernwaarden, visie en organisatiedoelstellingen worden explicieter genoemd en beschreven, eveneens als de contextvariabelen. De oorzaak van dit verschil zou kunnen zijn dat het primaire proces van publieke organisaties meer vanzelfsprekend is. Bij een gemeente staat het dienen van de burger in veel diverse aspecten centraal; zij streven geen overkoepelend doel na. Organisaties hebben huisvestingsdoelstellingen opgesteld en worden toegepast door werknemers met kennis van de organisatie en huisvesting, zoals eerder genoemd. Daarnaast zijn huisvestingsstrategieën zowel bij publieke organisaties, semi publieke organisaties en bij private organisaties in ontwikkeling. De keuzes binnen de vier kenmerken van een nieuwe huisvestingsconcept verschillen op basis van de resultaten niet wanneer een onderscheid wordt gemaakt tussen publieke organisaties, semi publieke organisaties en private organisaties. Ook de positieve en negatieve effecten van de huisvestingsveranderingen zijn vergelijkbaar met semi publieke en private organisaties. Hypothese 4, kan op basis van de conclusies niet worden bevestigd of worden verworpen. Om hier een uitspraak over te doen is een aanvulling op de casestudies nodig. Relaties tussen organisatiestrategie, huisvestingsstrategie en huisvestingsconcept en wat zijn de effecten hiervan Aan de hand van de casestudies, cross case analyse en deelvragen kan de onderzoeksvraag van het onderzoek beantwoord worden Wat is de relatie tussen organisatiestrategie, huisvestingsstrategie en huisvestingsconcept en wat zijn de effecten hiervan? De afstemming van de huisvestingsstrategie op de organisatiestrategie is in het besluitvormingsproces van de onderzochte organisaties niet chronologisch te herkennen. Relaties zijn te benoemen, maar het proces heeft een iteratief karakter in plaats van chronologisch karakter. Directe invloed van de organisatiestrategie op de huisvestingsstrategie is impliciet van toepassing gebaseerd op de resultaten van het onderzoek. De huisvestingsdoelstellingen worden opgesteld door werknemers die de organisatie door en door kennen en hierdoor bewust zijn van de missie, kernwaarden, visie en de organisatiecultuur. Als de relatieschema s van de organisatiestrategie, huisvestingsstrategie en huisvestingsconcept worden geanalyseerd, zijn directe relaties terug te vinden tussen de organisatiestrategie en huisvestingsstrategie. Belangrijk is dat deze relaties zijn gelegd aan de hand van afgeronde projecten en waarbij dit uit de resultaten geconcludeerd wordt. Relaties zijn te vinden doordat het een iteratief proces is. Gesteld wordt dat de organisatiestrategie niet altijd een directe betekenis heeft voor de productiemiddelen en ondersteunende processen. Voor het management van de huisvesting wordt de organisatiestrategie veelal als kader gebruikt; wanneer plannen passen binnen o.a. de organisatiedoelstellingen en de benoemde contextvariabelen, dan kunnen plannen worden uitgevoerd. Een belangrijk aspect is de mate van concreetheid en formulering van de organisatiestrategieën. Op basis van de resultaten van het onderzoek, worden keuzes binnen de huisvesting gebaseerd op specifiek voor de huisvesting IX
vastgelegde doelen. De organisatiestrategie is in veel gevallen niet concreet genoeg om direct uit te voeren op bijvoorbeeld de huisvesting. De doelstellingen in de organisatiestrategie zijn breed interpreteerbaar en hierdoor wordt het tijdens het besluitvormingsproces meer gehandeld vanuit de huisvestingsdoelstellingen. Een opvallend aspect van het onderzoek is dat veranderingen gedurende het besluitvormingsproces van een nieuw huisvestingsconcept de huisvestingsdoelstellingen en het handelen van organisaties beïnvloeden. Deze veranderingen zijn te herleiden uit de algemene context en de organisatie specifieke context. Een voorbeeld is dat de omvang van een huisvestingsverandering verandert kan worden door economische effecten, waardoor bijvoorbeeld het budget verkleint, of het internationaliseren van een organisatie waardoor het aantal werknemers afneemt. Op basis van de resultaten van het onderzoek is een stappenplan opgesteld die als leidraad kan worden aangehouden gedurende het hele besluitvormingsproces van aanleiding tot aan evaluaties van het geïmplementeerde huisvestingsconcept. Aangezien het besluitvormingsproces bij organisaties veelal niet gedocumenteerd is kan het stappenplan ook als leidraad dienen voor het documenteren van het besluitvormingsproces. Naar aanleiding van een directe oorzaak wordt vaak nagedacht over een nieuw huisvestingsconcept. Als eerste dient de basis in kaart te worden gebracht; de organisatie. Als tweede kan gekeken worden naar de organisatiestrategie; wat zijn de organisatiedoelstellingen en hoe gaat de organisatie deze realiseren. Daarnaast kan worden gekeken of de organisatiestrategie invloed heeft op de huisvestingsstrategie. De volgende stap is de huisvestingsstrategie. Wanneer deze niet aanwezig is, dient er nagedacht te worden over de doelen die de organisatie wil realiseren met de huisvesting. Deze doelstellingen kunnen vervolgens worden vertaald in de vier kenmerken van en huisvestingsconcept. Wanneer de kenmerken vorm hebben gekregen, kan onderzocht worden of er draagvlak is binnen de organisatie voor een nieuw huisvestingsconcept en of er nog kenmerken aangepast dienen te worden. Deze stappen vormen de eerste fase van het stappenplan. De cirkel is een iteratief proces en binnen het proces kunnen alle stappen invloed op elkaar hebben. Veranderingen in de contextvariabelen van de organisatie kunnen worden opgevangen in het proces door het iteratieve karakter. In de tweede fase kan een huisvestingsconcept ontworpen worden op basis van de beschrijving van de kenmerken van het huisvestingsconcept. Wanneer een keuze is gemaakt voor het huisvestingsconcept kan het worden geïmplementeerd bij de organisatie. Implementatie kan in verschillende fases gebeuren waardoor werknemers gemakkelijker de verandering doorlopen. Aan de hand van evaluaties kunnen de deels de effecten van het huisvestingsconcept in kaart worden gebracht. Om de negatieve effecten uit het huisvestingsconcept te filteren, dienen de negatieve aspecten uit de evaluaties toepasbaar gemaakt te worden. Hierdoor kan het huisvestingsconcept worden aangepast en veranderingen worden geïmplementeerd. Belangrijk is dat werknemers minstens een jaar de tijd krijgen om te wennen aan het nieuwe huisvestingsconcept, voordat organisaties 3"#$&**.4,*2#5%++'+# 4*+#4'&5')'&%+.'+ /"#0%)1'&2%+.#!"#$%&'()'#**+,'%-%+. 6"#2'78'#4*+ Figuur S.1 Stappenplan besluitvormingsproces X
overgaan op aanpassingen aan de hand van evaluaties. Door de tweede fase enkele malen te doorlopen ontstaan het generatiemodel van een huisvestingsconcept, waarin rekening gehouden kan worden met veranderingen in de eerste fase (de organisatie, organisatiestrategie en huisvestingsstrategie) en de ervaringen van werknemers. Aanbevelingen Naar aanleiding van het onderzoek zijn aanbevelingen voor verder onderzoek opgesteld Voor het onderzoek zijn vier casestudies geanalyseerd. Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten zou een vergroting van de case selectie wensbaar zijn. Uit de casestudies van het onderzoek blijkt dat organisaties huisvestingsstrategieën ontwikkelen. Wanneer deze strategieën zijn ontwikkelt is het interessant of het invloed zou hebben gehad op de relaties tussen organisatiestrategie, huisvestingsstrategie, huisvestingsconcepten en de effecten hiervan, omdat dan gesteld kan worden of de aanwezigheid van een huisvestingsstrategie essentieel is voor meer toegevoegde waarde dat met het huisvestingsconcept behaald kan worden voor organisaties. Het documenteren van het besluitvormingsproces kan van toegevoegde waarde zijn voor de wetenschap en voor organisaties. Er kunnen dan namelijk gemakkelijker lessen worden getrokken uit de processen, in plaats van het achteraf alleen te kunnen vertellen. Hierdoor kan ook meer tijd worden bespaard bij het ontwikkelen van nieuwe huisvestingsconcepten met toegevoegde waarde voor de organisatie. En wanneer minder tijd nodig is, kan er mogelijk geld worden bespaard op de implementatie van nieuwe huisvestingsconcepten. Door het Center of People and Buildings (CfPB) is de Werkomgevingsdiagnose- instrument (WODI) ontwikkeld. Met dit instrument kan de medewerkertevredenheid worden gemeten. In een volgend onderzoek kan bestudeerd worden of het stappenplan van het onderzoek gecombineerd kan worden met het WODI, waardoor meer toegevoegde waarde uit de effecten gehaald kan worden door organisaties. Door het uitvoeren van het onderzoek zijn enkele interessante bevindingen gedaan binnen het onderzoekveld van de relaties tussen organisatiestrategie, huisvestingsstrategie en huisvestingsconcept en de effecten hiervan. Mogelijk kan dit onderzoek de opstap zijn naar verder onderzoek en kan mogelijk de toegevoegde waarde van nieuwe huisvestingsconcepten worden vergroot door de aanwezigheid van essentiele factoren die in het onderzoek naar voren zijn gekomen. XI
Summary Organizations implement a new housing concept because it offers opportunities to reduce costs, it is consistent with developments in ICT and a new generation of employees with different preferences coming up. However, are organizations aware that the implementation of a new housing concept is a process in which various aspects (physical, digital and mental aspects) should be integrally considered to actually benefit from the changes? Problem Aligning the organization and housing strategies is becoming increasingly important due to the dynamic context, the general context, such as globalization through ICTs and organization specific context such as increasing competition. The housing concept could play a role in this alignment when it is part of the conduct of business of an organization, it can then add value to the primary process. The effects a housing concept can induce are known. The alignment of the starting trajectory where the organizational and housing strategies are of great importance is still an unfamiliar research field. Research questions and research objectives Through an examination of the relationships between organizational strategy, real estate strategy, housing concept and the effects a contribution is made to current scientific knowledge. In addition, the study has social relevance, because the conclusions and recommendations can contribute to optimizing the alignment of organizational and real estate strategy with the housing concept, which organizations can use to better balance the desired effects. The research question of the study is as follows: What is the relationship between organizational strategy, real estate strategy and housing concept and what are its effects? To answer the main question four sub questions are proposed. 1. Is an organizations choice for a new housing concept being based on the organization's strategy and real estate strategy? 2. Are the choices within the different aspects (physical, digital and mental) of a new housing concept dependent on the organization's strategy and real estate strategy? 3. Is alignment of the housing concept with the organizational strategy and real estate strategy necessary in order to achieve positive effects? 4. Are the organizational strategy, the real estate strategy, the housing concept and their effects different between public agencies and private parties? Method To answer the research questions several research methods are used, namely, a literature review and four case studies based on document analysis and interviews. By means of a cross- case analysis of the four case studies, BK City (Faculty of Architecture TU Delft), Gemeente Deventer, DSM and Havensteder, the relations are analyzed. Of all the case studies, documents and interviews were analyzed using Atlas.ti. Theoretical framework In the literature review the five organizational aspects, organizational strategy, real estate strategy, new housing concepts and impacts are examined. To form a basis, the elements of an organization are described. The primary process is based on a mission (why we exist), the XII
core values (what we believe) and a vision (what we want to be). On this basis, a strategy can be developed. The organizational structure and organizational culture are typical to an organization and the general context and the specific organizational context affect its business operations. The organizational goals serve as ingredients for organizational strategy: how can these goals be achieved? Here for, an organizational strategy describes how an organization wants to achieve its medium- and long term goals. Organizations are subject to change in a dynamic context and this should be taken into account when a strategy is developed. Strategies are therefore never finished and continue to change, their structure should be flexible and their boundaries permeable. The current assumption is that CREM (Corporate Real Estate Management) affects the performance of individuals, organizations and society as a whole. If this is not the case, management of housing would be unnecessary. Research has shown that real estate plays a part in these processes. A large number of directors of private and public organizations endorse that the housing situation is affecting the results of an organization in its the primary process. The value of real estate is in its contribution to the achievement of the goals of the organization. Every real estate operation could be linked to one or more organizational goals to add value. The main goals identified by existing literature are as follows: Increasing property value, reducing costs, managing risk, increasing flexibility, increasing productivity or support activities, increasing user satisfaction, supporting PR & marketing, supporting culture, encouraging collaboration, fostering innovation and creativity and promoting sustainability. By alignment of organizational strategy and real estate strategy both the organization and the housing can be optimized. The basis of a real estate strategy is very similar to that of organizational strategy. Both strategies are developed on the basis of a mission, a vision and goals. Due to the integrated nature and the developments surrounding the changing views on housing concepts, the New Ways of Working (NWW) has different definitions. By analysis of the various definitions and elements this study assumes that a new housing concept consists of the following characteristics: location and time independent work, organizational and cultural change, focus on results, modern technology changes. Developments in information technology are often identified as a driver of NWW. Besides web 2.0, a change in the demands from employees is presupposes. The employee 2.0 has a different lifestyle than previously was traditional: he or she communicates, collaborates and shares knowledge virtually. The implementation of NWW and the accompanying technology result in a lot of changes. These changes are both on a physical, a digital and a mental level. For successful implementation, a constant search for opportunities must be present in the organization to distinguish itself from other organizations. A model is developed in which the effect can be divided into two parts; a numerator and a denominator effect. This model can also be used on the effects of a new housing concept. The use of the model can increase revenue (numerator) and decrease costs (denominator). Structural growth is mainly achieved by managing the numerator. However, numerator management is more difficult to achieve compared to denominator management, because cost reduction measures often have a temporary effect. XIII
Hypotheses Based on the literature review hypotheses of the results of the case studies are developed. The hypotheses for the study of the relationships between housing concept, real estate strategy and organization strategy and their effects are as follows; 1. The choice of a new housing concept is based on the organizational strategy and real estate strategy; 2. The composition of the four characteristics of a new housing concept depends on the organizational strategy and real estate strategy; 3. More or stronger relationships between housing concept, real estate strategy and organizational strategy provide greater added value of the housing concept for the organization; 4. Private parties are more concerned with the relationships between organizational strategy, real estate strategy and housing concept, because private parties have more interest in efficient operations to maintain continuity than public organizations. Case Studies The four case studies BK City, Gemeente Deventer, DSM and Havensteder are selected based on different criteria. It is a combination of case studies that have been completed and are in the process of implementation. The cases studies also vary between public, semi- public and private organizations. This allows for comparison of the results between different types of organizations. All case studies were completed using document analysis and interviews. The analysis focused on the topics discussed in the literature; the organization, organizational strategy, real estate strategy, housing concept and the different effects. Afterwards the relationships between the elements were examined and by means of a cross- case analysis of the case studies the sub questions can be answered. Is an organization s choice for a new housing concept being based on the organization's strategy and real estate strategy? Based on the results it is concluded that organizations choose for a new housing concept when a direct reason presents itself to change the current housing. At that moment the choices within the characteristics of a new housing concept and the housing goals that the organization wants to achieve are considered. The importance of these direct reasons that cause organizations to think about their housing needs is not mentioned in the current literature that has been studied for the research. The results find that housing targets are developed by employees who know the organization well. Because of this knowledge, the choice of housing objectives are affected by an indirect influence of the organizational strategy and real estate strategy on the housing concept. However, the choice of a new housing concept is not directly based on the organization's strategy and real estate strategy. Because of these results hypothesis 1 is rejected. Are the choices within the different aspects (physical, digital and mental) of a new housing concept dependent on the organization's strategy and real estate strategy? The literature states that physical, digital and mental aspects are always changing and that the demand for a housing concept therefore also keeps changing. Integrated thinking about the aspects of the housing concept allows organizations to take these changes into account. To be able to recognize these changes, an organization should map the context variables within the organizational strategy and the real estate strategy. If this is the case, the choice between the aspects of a new housing concept could in part be dependable on the organizational strategy and housing strategy. However, based on the results of the case XIV
studies it is argued that the choices about the different aspects do not directly depend on the organization's strategy and real estate strategy. The four characteristics of new housing concepts are similar in private, semi- public and public organizations. In addition, organizations strive to change the organizational structure by becoming a network organization. This can be linked to the housing objectives and in some cases to the organizational strategy. The look and feel of each organization is different and fits the organizational characteristics. Therefore, it can be concluded that there is some influence of the organizational strategy, in which the core values are mentioned, on the implementation of aspects of the housing concept. The choices within the aspects of a new housing concept are not dependent on the organizational strategy and housing strategy, but they do (in)directly form the framework for the implementation of the elements of the housing concept. Because of these results hypothesis 2 is rejected, although some relations to the implementation process are found. Is alignment of the housing concept with the organizational strategy and real estate strategy necessary in order to achieve positive effects? Based on the results of the study it can be stated that chronological alignment is not necessary to achieve positive effects, although implicit coordination between the aspects is necessary, because ultimately, the housing concept should unite with the organization, the primary process, the people and the resources available. The implicit alignment is often realized by the presence of an employee with a lot of knowledge about the organization. This presence makes sure that essential knowledge is present during the alignment of the organization and housing concept. Changes are made based on evaluations of the implemented housing concepts and not based on the strategies. This study concludes that the focus of the improvements lies with the user experience and lies less with the changes in the organizational strategy and housing strategy. During the initiation of a new housing concept and the decision making process, the organizational strategy and housing strategy play a more important role then during the implementation of changes when the housing concept has been implemented. The research did not find enough evidence to either adopt or reject the third hypothesis, although there are indications that more intensive relations between the aspects can realize more positive effects. Are the organizational strategy, the real estate strategy, the housing concept and their effects different between public agencies and private parties? Private organizations have a more extensive organizational strategy compared to public organizations; mission, core values, vision and organizational goals are more explicitly named and described, as well as the context variables. The cause of this difference could be that the primary process of public organizations is more obvious. In a municipality, service to the citizens is in many different aspects the most important; there is no higher goal. Based on the results of this study, it be stated that the housing strategy of public organizations, semi- public organizations and private organizations is comparable. Organizations have set housing targets and these act, in combination with employees with knowledge of the organization and housing, as a basis for actions in the interests of the means of production. The implementation of the four characteristics of new housing concepts does not differ between public organizations, semi- public organizations and private organizations. Also, the positive and negative effects of the housing changes are similar. XV
The research did not find enough evidence to either adopt or reject the fourth hypothesis, although there are indications that private parties are more concerned about the relations between the aspects. Relationships between organizational strategy, real estate strategy and housing concept and the effects Based on the analysis of the case studies, the cross- case analysis and the sub- questions, the research question of this study can be answered. What is the relationship between organizational strategy, real estate strategy and housing concept and what are its effects? The alignment of the real estate strategy with the organization's strategy in the decision- making processes of organizations cannot be chronologically identified. Relationships can be recognized, but the process seems to be iterative character instead of a chronological. The results of this research show that direct influence of the organization's strategy on housing strategy applies implicitly. The housing objectives are created by employees who know the organization through and through and therefore are aware of the mission, core values, vision and culture. When the relationship diagrams of organizational strategy, real estate strategy and housing concept are analyzed, direct relationships are found between organizational strategy and real estate strategy. Importantly, these relationships are established based on completed projects, where they can be concluded from the results. Relationships were found because the process is iterative. It is argued that the organizational strategy does not always have a direct significance for the means of production and support processes. For the housing management, the organization strategy is often used as a framework; when plans fit within the organizational objectives and the appointed context variables, then plans can be implemented. An important aspect is the degree of concreteness and formulation of the organizational strategies. This research finds that the acts in housing more often come down to the formulation of housing targets than application of the organizational strategy. The objectives of the organization strategy are more broadly interpretable and therefore the decision process is more influenced by the housing targets. A notable aspect of this research is that changes during the decision- making of a new housing concept influence the housing objectives and actions of organizations. These changes can be deducted from the general context and the specific organizational context. One example is that the extent of a housing project can be changed by changing economic effects, for instance by a reduction in the budget, or the internationalization of an organization which decreases the number of employees. Based on the results of this research a roadmap is created which can serve as a guide throughout the decision- making process, from origin to evaluations of the implemented housing concept. Since the decision- making is often undocumented, the roadmap can also serve as a guide for documenting the decision making process. A new housing concept is often considered Figure S.2 Roadmap XVI
following a direct cause. First, the base needs to be identified, which is the organization. Second, the organizational strategy can be analyzed; what are the organizational objectives and how will the organization achieve these. It can also be considered whether the organization's strategy affects the real estate strategy. The next step is the real estate strategy. If there is no real estate strategy, the goals that the organization wants to achieve with its housing should be considered. These objectives can then be translated into the four characteristics of a housing concept. When these features have taken shape, it can be examined whether there is support within the organization for a new housing concept and whether there are characteristics that need modification. These steps constitute the first stage of the roadmap. The circle of the roadmap is an iterative process and in the process all steps may affect each other. Changes in the context variables of the organization can be handled in the process by its iterative nature. In the second phase, a housing concept can be based on the description of the characteristics of the housing concept. When a choice is made for a specific housing concept it can be implemented in the organization. The implementation can be divided into different stages to make the change easier for employees. The evaluations can be used to identify some of the effects of the housing concept. To be able to filter the negative effects from the housing concept, the negative aspects of the evaluations have to be made applicable. This allows for the housing concept to be modified and for changes to be implemented. It is important that employees have at least a year to get used to the new housing concept, before adjustments are made following the evaluations. By cycling through the second phase several times a generation model of a housing concept is created, which can take changes in the first phase into account (the organization, organizational strategy and housing strategy) as well as the experiences of employees Recommendations Based on this research some recommendations for further research are compiled In this study four case studies were analyzed. To enhance reliability of the research efforts analysis of a wider set of cases is recommended. This research shows that organizations are developing real estate strategies. When these strategies are developed, it could prove interesting to examine whether it had an effect on the relationships between organizational strategy, real estate strategy, housing concepts and their effects. It can then be examined whether the presence of a housing strategy is essential for more added value that may be achieved by the housing concept. Documentation of the decision- making process is likely to be valuable for both science and organizations. Good documentation will make it easier to learn from the process then only analysis afterwards. This allows for more time to be saved in the development of new housing concepts with therefore more added value for the organization. Also, when less time is required, cost of implementation of new housing concepts could be reduced. The Center of People and Buildings (CfPB) has developed the Work Environment Diagnostic Instrument (WODI). This instrument can measure employee satisfaction. Subsequent studies could examine whether the roadmap proposed in this study can be combined with the WODI, allowing for more added value to be achieved from the effects by organizations. XVII
1
INHOUDSOPGAVE Voorwoord... III Samenvatting...V Summary... XII 1. INTRODUCTIE... 4 1.1 Inleiding... 5 1.1.1 Aanleiding... 5 1.1.2 Leeswijzer... 6 1.2 Onderzoeksopzet... 7 1.2.1 Probleemanalyse... 7 1.2.2 Probleemstelling... 9 1.2.3 Onderzoeksvragen... 9 1.2.4 Resultaat en relevantie... 10 2. THEORETISCH KADER... 19 2.1 Organisaties... 20 2.1.1 De definitie van een organisatie... 20 2.1.2 Conclusies en reflectie... 24 2.2 Organisatiestrategie... 25 2.2.1 De definitie van een strategie... 25 2.2.2 Organisatiestrategie... 26 2.2.3 Conclusies en reflectie... 27 2.3 Huisvestingsstrategie... 28 2.3.1 De definitie van Corporate Real Estate Management... 28 2.3.2 Toegevoegde waarde van vastgoed... 30 2.3.3 Van huisvestingsdoelstellingen naar huisvestingsstrategie... 32 2.3.4 Conclusies en reflectie... 35 2.4 Het huisvestingsconcept... 36 2.4.1 De definitie van huisvestingsconcept... 36 2.4.2 De definitie van Het Nieuwe Werken... 37 2.4.3 Ontstaan van behoefte aan nieuwe huisvestingsconcepten... 40 2.4.4 Conclusies en reflectie... 42 2.5 De effecten van een nieuw huisvestingsconcept... 43 2.5.1 De effecten worden toegevoegde waarde... 43 2.5.2 Macro- economische effecten... 46 2.5.3 Voor- en nadelen van een nieuw huisvestingsconcept... 47 2.6 Hypothesen... 51 3.1 Faculteit Bouwkunde BK City... 53 3.1.1 Organisatie... 53 3.1.2 Strategie... 55 3.1.3 Huisvestingsstrategie... 56 3.1.4 Huisvestingsconcept... 57 3.1.5 De effecten en relaties... 60 3.1.6 Conclusies en reflectie... 61 2
3.2 Gemeente Deventer... 66 3.2.1 Organisatie... 66 3.2.2 De organisatiestrategie... 67 3.2.3 Huisvestingsstrategie... 68 3.2.4 Huisvestingsconcept... 69 3.2.5 De effecten en relaties... 72 3.3 DSM... 76 3.3.1 Organisatie... 76 3.3.2 Organisatiestrategie... 78 3.3.3 Huisvestingsstrategie... 79 3.3.4 Huisvestingsconcept... 82 3.3.5 De effecten en relaties... 83 3.3.6 Conclusies en reflectie... 84 3.4 Havensteder... 89 3.4.1 Organisatie... 89 3.4.2 Organisatiestrategie... 91 3.4.3 Huisvestingsstrategie... 91 3.4.4 Huisvestingsconcept... 94 4.4.5 De effecten en relaties... 96 4.4.6 Conclusies en reflectie... 96 3.5 Cross case analyse... 101 3.5.2 De organisatie... 101 3.5.3 Organisatiestrategie... 102 3.5.4 Huisvestingsstrategie... 104 3.5.5 Het huisvestingsconcept... 108 3.5.6 De relaties tussen organisatiestrategie, huisvestingsstrategie, huisvestingsconcept en de effecten hiervan... 110 4. CONCLUSIES, AANBEVELINGEN, REFLECTIE... 117 4.1.1 De organisatie... 118 4.1.2 De organisatiestrategie... 119 4.1.3 De huisvestingsstrategie... 119 4.1.4 Het huisvestingsconcept... 120 4.1.5 De relaties tussen organisatiestrategie, huisvestingsstrategie en huisvestingsconcept en wat zijn de effecten hiervan... 122 4.2.1 Aanbevelingen... 128 4.2.2 Reflectie... 129 5. LITERATUUR... 131 Appendix A BK City... i Appendix B Gemeente Deventer... iii Appendix C DSM... iv Appendix D Havensteder... vi Appendix E Microsoft...viii Appendix F Interviewvragen...xii 3