Het belang van leiderschap voor kwaliteit en patiëntveiligheid Dr. M. Haelterman FOD Volksgezondheid, Veiligheid van de Voedselketen en Leefmilieu margareta.haelterman@gezondheid.belgie.be www.patient-safety.be qs@gezondheid.belgie.be 1
Overzicht vaststellingen vanuit contract coördinatie kwaliteit en patiëntveiligheid m.b.t. leiderschap modellen & definities leiderschap in de zorg incidenten & systeembenadering leiderschap voor wie? meerjarenplan 2013-2017 beschouwingen 2
ContratsQS: constatsen relationavecle leadership déclinaison de la vision institutionnelle??? leadership??? délégation quasi unique au coordinateur QS impact du contrat sur les prestatairesde soins??? applicationdes conceptspdca dans le(re)développementdes processus de soins??? partenariat avec les associations faîtières àpartirde 2013 unplan àétapes leadership semainesécuritédes patients2012: leadership clinique et sécurité des patients 3
Modèleset définitionsdu leadership dans les soinsde santé EFQM Kwadrant Institute of Healthcare Improvement NHS- Institute for Innovation and Improvement JCAHO Hospital Accreditation Standards JCI accreditation standards NIAZ HAS 4
EFQM -Kwadrant bronnen: www.efqm.org en www.czv.kuleuven.be 5
IHI (Institute for Healthcare Improvement) bron: IHI, White paper, Seven Leadership Leverage Points, 2nd edition,2008 6
Leadership in Health care organisations A guide to Joint Commission Leadership A Governance Institute white paper, 2009... the leaders of anorganizationare the most powerfulforcein changing the organization sculture and in eliminatingintimidatingbehavior. bron: www.jointcommission.org/assets/1/18/wp_leadership_standards.pdf 7
NIAZ (Nationaal Instituut voor Accreditatie in de Zorg) door duidelijk te maken wat de leiding onder verantwoorde patiëntenzorg verstaat, hoe men met elkaar wenst om te gaan, hoe de instelling ingericht zou moeten zijn en hoe sturing aan ontwikkelingen en vernieuwing zou moeten worden gegeven, geeft de leiding de koers van de instelling aan richten inrichten - verrichten bron: www.niaz.nl 8
Incidents mortalité évitable US - IOM (1999): 44.000 à 98.000 décès par an US - IHI: 100.000 décès par an extrapolation Belgique 4.000 décès évitables par an plus élevé que la mortalité routière 9
Incidents mortalité évitable casuistique spectaculaire objets oubliés incidents de radiothérapie erreur de patient, gauche/droite,... 10
Incidents mortalité évitable casuistique spectaculaire dommages, lésions, handicaps permanents avec diminution de la qualité de vie cicatrice (chéloidienne) mobilité réduite incapacité de travail douleur persistante... 11
Incidents mortalité évitable casuistique spectaculaire dommages, lésions, handicaps permanents avec diminution de la qualité de vie lésions ou handicaps temporaires, douleurs, anxiété, séjour prolongé,... 12
... donnéespourla Belgique RCM 2000(K. Van den Heedeet al.,int. J. QualHealth Care, 2006) au moins 1 incident chez 6,3% des patients chirurgicaux 7% des patients non chirurgicaux PSI 2007 (RCM)(SPF, Feedback des PSI 2000-2007, avril 2011) PSI 5 (corps étrangerlaisséau cours d une intervention): 150/an moyenne 1 EI/an/hôpital PSI 14 (déhiscencede plaiepostopératoireaprèsune chirurgie abdominopelvienne): 1,30/1.000 séjours 13
Surcoûtsde l insécurité étude IRDES (FR): «Surcoût des événements indésirablesassociés aux soins àl hôpital. Premières estimations àpartir de 9 indicateurs de sécuritédes patients» en 2007, le coût total de la prise en charge des 9 événements indésirables (EI) étudiés est estiméà700 millions d euros, concentréà90 % sur 4 EI (principalement des complications postopératoires et les escarres). et en Belgique??? sensibilisation des médecins et des gestionnaires! 14
organisation equipment procedures education 15
Oorzakenboom Bron: Prisma-methode medische versie, T.W. van der Schaaf, Eindhoven, 2005 actieve aansturing nodig om kennisoverdracht te waarborgen: is er voldoende structuur voor communicatie tussen professionals? zien zorgprofessionals voldoende het belang in van kennisoverdracht? wordt kennisoverdracht belemmerd door hiërarchie? 16
Causes des incidents grandevariétéde causes implications pour le gestionnaire par où commencer? PLAN SECURITE(cf. contrat 2008-2009) 84 % en 2009 partie du plan stratégique? dans quelle mesure le plan sécurité est-il déjà implémenté en 2011? vision après 2012? 17
up out in down bron: Mary Desmond, Building bridges, ISQUa, Dublin, 2009 18
verantwoordelijkheidvan Raadvan Bestuuren management expliciet benoemen leiderschapheeftallereerstbetrekkingop commitmentvan de Raadvan Bestuurbijhet realiserenvan het veiligheidsbeleidin hun ziekenhuis daarnaastmoetde Raadvan Bestuurde hogereen middenmanagersaansprekenop hunverantwoordelijkhedenop het gebiedvan het VMS de Raad van Bestuur moet borg staan voor blamefree melden om eenvms succesvolte implementerenishetvan belangdat het veiligheidsbeleid en de verbetermaatregelen ook door het hoger management gevolgd, besproken en geëvalueerd worden Bron: Rapport Veiligheidsmanagementsysteem. Inspectievoorde Gezondheidszorg, Ministerie voor de Volkgezondheid, Welzijn en Sport, oktober 2011 bron: Mary Desmond, Building bridges, ISQUa, Dublin, 2009 19
de interne organisatie van kwaliteit en veiligheid is geen vrijblijvende aangelegenheid Bron: ZM Magazine, november 2009 verantwoordelijkheidvan Raadvan Bestuuren management expliciet benoemen om eenvms succesvolte implementerenishetvan belang dathet veiligheidsbeleid en de verbetermaatregelen ook door het hoger management gevolgd, besproken en geëvalueerd worden patiëntveiligheid beschrijven in beleidsplan patiëntveiligheid delegeren naar lijnmanagement medewerkersmoetencompetentgenoegzijnop hetgebiedvan patiëntveiligheid. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij het management Bron: Rapport Veiligheidsmanagementsysteem. Inspectievoorde Gezondheidszorg, Ministerievoorde Volkgezondheid, Welzijnen Sport, oktober 2011 bron: Mary Desmond, Building bridges, ISQUa, Dublin, 2009 20
ziekenhuismedewerkersmoetenzichbewustzijnvan Ziekenhuismedewerkersmoetenzichbewustzijnvan het het risicovolle karakter van van hun hun handelen en en moeten gestimuleerdwordenom eenactievebijdragete leveren aan aan patiëntveiligheid. medewerkers Medewerkers moeten moeten competent genoeg genoeg zijn zijn op op het het gebied gebied van van patiëntveiligheid. De De verantwoordelijkheid hiervoor ligt ligt bij bij het het management. Bron: Rapport Veiligheidsmanagementsysteem. Inspectie voor de Gezondheidszorg, Ministerie voor de Volkgezondheid, Welzijn en Sport, oktober 2011 bron: Mary Desmond, Building bridges, ISQUa, Dublin, 2009 21
Leadership clinique le leadership existe à tous niveaux dans l organisation recherche dans l aviation: effetde la personnalitédu responsablesur les erreurs faitesparl équipagede bord influencedirecte du responsablesur la sécuritédes actions et résultats de l équipage recherche sur les erreurs médicamenteuses et la qualité du travail d équipe en soins infirmiers: bonnes équipes notifient plus d incidents que les moins bonnes équipes leresponsableagitindirectementsur l itinérairede soins des patients via l équipe soignante source: J. Firth-Cozens, D. Mombray, Leadershipand qualityof care Quality in Health care, 2001;10 (suppl II):ii3-ii7
Leadership clinique une équipe stressée prodigue des soins de moindre qualité le bien-être psychologique de l équipe soignante influence la qualité des soins par différents mécanismes effetpositifsi l équipeest responsable(accountable), participative et créative les leadersont unimpact sur les soinset la satisfaction des patients par la gestion des équipes soignantes et le stress des équipes source: J. Firth-Cozens, D. Mombray, Leadershipand qualityof care Quality in Health care, 2001;10 (suppl II):ii3-ii7 23
Qualité des soins 1.DIMENSIONS Structure Processus Résultats 2. NIVEAUX Macro Meso Micro 3. ACTEURS Professionnels Patients Assureurs Autorités... 4. PROPRIETES Efficacité Efficience Sécurité Accessibilité Acceptabilité Equité Orientation patient Durabilité 5. INTERVENTONS & INDICATEURS & STRATEGIES IMPLEMENTATION D après L. Borgermans: Mastering Complexity and Quality in Chronic Care 24
Kwaliteit en patiëntveiligheid meervoudig en ambigu begrip afhankelijk van persoon tot persoon afhankelijk van context invullen vanuit verschillende waarden verschillende beoordeling weinig eenduidige gegevens onenigheid over informatie over normen en standaarden kwaliteit en patiëntveiligheid = ongestructureerd probleem bron: I. Leistikow, Patiëntveiligheid, de rol van de bestuurder, 2010 25
Kwaliteit en patiëntveiligheid en leiderschap strategieën om ongestructureerde problemenaan te sturen standaardisatie hiërarchisch aansturen projectmatig aansturen vertrouwen op de kwaliteit van de zorgprofessional alternatief: procesmatig aansturen doorlopend leertraject (CQI) kunnen problematisch zijn goede processturing (openheid veiligheid vaart - inhoud) bron: I. Leistikow, Patiëntveiligheid, de rol van de bestuurder, 2010
Meerjarenplan 2013-2017 leiderschap: stappenplan met aanbod van hulpmiddelen en instrumenten faciliteren van accreditering auto-evaluatie kwaliteit en patiëntveiligheid medicatieveiligheid samen met netwerk MFC stappenplan voor hoog-risico medicatie met S-P-R stappenplan seamless care patiëntidentificatie: 100% tegen 2017 met indicatoren (S-P-R) SSCL met streefcijfers en indicatoren (S-P-R) handhygiëne: zie Federaal Platform transmurale zorg: stappenplan met indicatoren (S-P-R) 27 patient empowerment
werken aan kwaliteit en patiëntveiligheid cultuurshift lange termijn leiderschap communicatie multidisciplinariteit PDCA meten Foto: Olivier Mansiot 28
Beschouwingen veiligheidsplan bottom-up entop-down no blame, no shame communicatievaardigheden opleiding responsabiliseren verbetermaatregelen opvolgen patient empowerment Foto: Olivier Mansiot 29
Dankvooruwaandacht meerinfo: qs@gezondheid.belgië.be qs@sante.belgique.be www.patient-safety.be