Studiehulp bij
Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service 2013 Sdu Uitgevers, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Artikelnummer 26583SH Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.
Inhoud Hoe het boek te gebruiken?... 5 1 Marketingplanning, het strategisch kader... 11 Begripsvragen... 13 2 Marketingplanning, de externe analyse... 13 Begripsvragen... 15 3 Marketingplanning, de interne analyse... 15 Begripsvragen... 17 4 Marketingplanning, de SWOT-analyse... 18 Begripsvragen... 19 5 Marketingplanning, de strategische keuzes... 20 Begripsvragen... 21 6 Marketingplanning, de tactische en operationele keuzes... 21 Begripsvragen... 23 Begripsvragen over het boek... 23 Begrippenlijst... 24 Antwoorden... 30 Hoofdstuk 1... 30 Hoofdstuk 2... 30 Hoofdstuk 3... 30 Hoofdstuk 4... 30 Hoofdstuk 5... 31 Hoofdstuk 6... 31 Begripsvragen over het boek... 31 Studiehulp Marketingplanning, 3e druk 3
NB: De gebruikte bronnen voor deze studiehulp zijn exact dezelfde als die van het boek zelf. Je kunt deze vinden aan het eind van elk hoofdstuk van het boek 4 Studiehulp Marketingplanning, 3e druk
Hoe het boek te gebruiken? Hoe het boek marketingplanning te gebruiken bespreken we aan de hand van twee insteken. De eerste insteek is de tweedeling tussen een globaal overzicht krijgen van het hele boek versus een gedetailleerde bestudering van alle onderdelen van het boek. De tweede insteek hangt sterk af van de gekozen toetsing van de stof van het boek. Deze toetsing kan variëren van een multiplechoice tentamen tot het gebruik van de inhoud bij het schrijven van een afstudeerscriptie. Al naar gelang de gekozen toetsing en de wens of deze toets met een voldoende af te sluiten, dient de stof van het boek anders bestudeerd te worden. Globaal versus details Tussen een globaal overzicht van het hele boek versus alle details er van bevelen we het volgende aan: begin altijd eerst met het vormen van een globaal idee van de hele inhoud van het boek alvorens te beginnen met lezen van de eerste regel op pagina 1, hoofdstuk 1, de details. Dus investeer altijd eerst enige tijd in het begrijpen en bevatten wat de auteur met het hele boek heeft bedoeld alvorens de details tot je te nemen. Net zoals een puzzel van 1.000 stukjes: bestudeer altijd eerst het hele plaatje, de vormen, de kleuren, enzovoort, alvorens de stukjes op de juiste plek proberen te leggen en in elkaar te passen. Veel lezers slaan bijvoorbeeld het voorwoord en de studiewijzer van een boek over maar juist die twee onderdelen geven snel een algemeen beeld van het hele boek. Ook de inhoudsopgave, de titels van de hoofdstukken, kan daarbij behulpzaam zijn. De samenvattingen aan het einde van elk hoofdstuk geven kort en krachtig de essentie weer van het hele hoofdstuk. Tenslotte, in het boek marketingplanning wordt aan het begin van elk hoofdstuk een overzichtsfiguur gegeven van het hele boek en de plaats van het betreffende hoofdstuk in het boek. Ook deze studiehulp is met name bedoeld om de essentie en de hoofdlijnen van het boek te begrijpen. De essentie van het hele boek marketingplanning is dat het je leert hoe je marketingplannen schrijft. Dit betreft marketingplannen op zowel strategisch, tactisch als operationeel niveau. Een marketingplan, ongeacht het niveau, is uiteindelijk een verzameling keuzes die een organisatie hoopt of verwacht te brengen van een huidige situatie naar een gewenste situatie. Dit alles binnen een aantal uitgangspunten en kaders die gegeven zijn en niet ter discussie staan (tot dat het tegendeel is bewezen, de spreekwoordelijke uitzondering op de regel). Elk marketingplan is per definitie anders (omdat de combinatie bedrijf en haar externe omgeving per definitie uniek is) maar het stramien, de verschillende onderdelen en hun onderlinge verbanden, kan wel altijd gelijk zijn, bijvoorbeeld het stramien gepresenteerd in dit boek. In het overzichtschema van het boek en elk hoofdstuk zijn de verschillende thema s van een marketingplan zichtbaar. Om deze onderdelen en hun onderlinge verbanden nog duidelijker weer te geven, gebruiken we de volgende figuur, de structuur en opzet van elk marketingplan. Studiehulp Marketingplanning, 3e druk 5
1 Marketingplanning, het strategisch kader In dit hoofdstuk geven we allereerst een korte inleiding van het begrip marketing. Daarbij leggen we vooral de focus op marketing als functie, waar verschillende activiteiten worden uitgevoerd ter ondersteuning van de doelstelling van de organisatie. Ten tweede kijken we naar de start van het planningproces, het strategisch kader genoemd, dat moet leiden tot een strategisch, tactisch en operationeel marketingplan. Het strategisch kader bestaat uit: missie visie marktafbakening uitgangssituatie kloof tussen de huidige en de gewenste situatie Missie De missie heeft betrekking op de bestaansreden en de identiteit van de organisatie. Daar horen vragen bij als wie zijn we en wat doen we. Het betreft in essentie de identiteit van de organisatie. Vaak zijn de keuzes bij de oprichting sterk bepalend voor de missie. Een volledige missie bestaat uit: het economische deel (de afbakening en plaatsbepaling) het sociaal-maatschappelijke deel (de basiswaarden) de belangengroepen en de prioritering hierin Visie De visie geeft meer het gemeenschappelijke beeld over het toekomstperspectief op lange termijn van de organisatie weer. Daar waar de missie meer het totale speelveld en de globale plaatsbepaling daarop beschrijft, weerspiegelt de visie meer de ambitie die de organisatie op langere termijn wil realiseren binnen dat speelveld. Deze ambitie kan echter ook zo ambitieus zijn dat ze ook kan leiden tot het aanpassen van de missie, en dus het speelveld. Om te voorkomen dat de missie en de visie loze kreten of lege woorden zijn, adviseren we om beide te laten voldoen aan de zogenaamde KOERS-criteria: K: Kort en concreet in plaats van lang en algemeen O: Organisatiespecifiek, herkenbare relatie met de eigen organisatie E: Entrepeneurial, het stimuleren van de ondernemersgeest R: Realistisch, het moet haalbaar zijn en geen luchtkastelen S: Selectief, keuzes maken en kleur bekennen Marktafbakening Het derde onderdeel van het strategisch kader, de marktafbakening, inclusief de keuze voor het analyseniveau, is de verdere concretisering van het speelveld, inclusief de plaats op het speelveld, waarop de organisatie nu opereert en, indien mogelijk, de toekomst (weergeven door de visie). Voor het afbakenen van de markt gebruiken we het Domeinsbepalingsmodel van Abell en Hammond, ook wel het Abell-schema genoemd, dat drie dimensies onderscheidt: afnemersgroepen, de segmenten in de markt afnemersbehoeften, de behoeften van deze segmenten Studiehulp Marketingplanning, 3e druk 11
afnemerstechnologieën, hoe in te spelen op deze behoeften Een Abell-schema schept voornamelijk duidelijkheid over de markt (businessdomein), de positie van het bedrijf daarin (businessscope) en mogelijke groeirichtingen (dat deel van het businessdomein waar de businessscope, nog, niet in voorziet). Uitgangssituatie Daarna kijken we naar het vierde en vijfde onderdeel van het strategisch kader van het planningsproces, de uitgangssituatie en de kloof tussen de huidige (uitgangs)situatie en de gewenste situatie, hier weergegeven in een visie. De uitgangssituatie geeft aan de hand van de belangrijkste externe en interne ontwikkelingen de mate van (mis-)fit tussen de externe en interne omgeving en de ontwikkelingen daarin, uitmondend in wat de resultaten naar verwachting zullen zijn bij ongewijzigd beleid. Dit kan bijvoorbeeld worden weergegeven in de vorm van een rapportcijfer tussen de 1 (heel slecht) en 10 (heel goed). Kloof De kloof is de afstand tussen de huidige en de gewenste situatie op een bepaald punt ergens in de toekomst. Als er nu al sprake is van een kloof, dan is er sprake van een manifeste mis-fit. Is er nu nog geen sprake van een kloof, dan is er sprake van een potentiële mis-fit. De kloof geeft richting aan de mate en type veranderingen die nodig zijn om de kloof te overbruggen en dat geeft weer een aanzet voor de te maken keuzes, van strategisch tot operationeel. Waar in het proces Ten slotte staan we stil bij de vraag waar in het proces de onderwerpen van dit hoofdstuk behandeld moeten worden. We kiezen voor de volgende opzet: begin voorafgaand aan de analyses met het beantwoorden van de vragen van dit hoofdstuk en betitel deze uitkomsten als voorlopig. Ga op basis van deze voorlopige keuzes de analyses uitvoeren. Koppel na de analyses de resultaten terug naar de voorlopige missie, visie, marktafbakening, uitgangsituatie en kloof. Deze voorlopige keuzes kunnen worden bevestigd en dan definitief worden gemaakt. Het is ook mogelijk dat ze moeten worden aangepast voordat we ze definitief maken. Als de verschillen erg groot zijn, kan het zelfs noodzakelijk zijn de analyses (deels) over te doen of aan te vullen met extra analyses. Ten slotte staan we stil bij de vraag wat strategisch inhoudt. Naast de tijdshorizon van beslissingen zijn de criteria vrijheidsgraden (hoe meer, des te strategischer) en het aggregatieniveau voor de afnemerstechnologieën, de productgroepen (hoe hoger, des te strategischer) daarbij van belang. Samengevat zijn de onderdelen van het strategisch kader van het marketingplanningsproces : Missie (voorlopig); Visie (voorlopig); Marktafbakening (voorlopig); Uitgangssituatie (voorlopig); Kloof (voorlopig). 12 Studiehulp Marketingplanning, 3e druk
Begrippenlijst Begrip Hfdstk Omschrijving 7S-model van McKinsey 3 Model waarmee een organisatie kan worden beschreven en geanalyseerd aan de hand van 7 S en. Abell-schema 1 Schema met drie dimensies: afnemersfunctie, afnemersgroepen en afnemerstechnologieën, o.a. voor het definiëren van de markt. Activiteiten 1 Zaken (throughput) die uitgevoerd worden waarvoor input (middelen) nodig is en die leiden tot output (resultaten). Ansoff-model 5 Model voor het bepalen van de positieve groeirichting, onderdeel van de tweede stap van het drieluik van Johnson en Scholes. BCG-matrix 5 Portfoliomodel van de Boston Consultancy Groupmatrix met 4 kwadranten op basis van marktgroei en relatief marktaandeel, ter ondersteuning van investeringsbeslissingen. Bedreiging 2 Externe ontwikkeling die, indien deze niet wordt tegengegaan, de realisatie van de doelstelling(en) van de organisatie tegenwerkt of vertraagt. Blauwe oceaan (strategie) model 4 Een inside-out mode dat helpt om te zoeken naar blauwe oceanen (geen concurrentie) als tegenhanger van rode oceanen (wel concurrentie). Businessdomein 1 Onderdeel van het Abell-schema dat de afbakening van de hele markt weergeeft. Businessscope 1 Onderdeel van het Abell-schema dat de afbakening van dat deel van de markt weergeeft waarop een organisatie actief is. Concurrentie 2 Aanbieders naast de eigen organisatie die dezelfde producten aanbieden en strijden om de gunst van dezelfde klant. Concurrentievoordeel 1 Onderscheid met concurrenten maar dan op die onderdelen die klanten van belang vinden, KSF's genoemd. Confrontatiematrix 4 Onderdeel van de SWOT-analyse, matrix met vier kwadranten waarin de kansen en bedreigingen worden geconfronteerd met de sterktes en zwaktes. Customer lifetime value 2 Waarde die een afnemer heeft voor een organisatie: de verwachte contante waarde van alle toekomstige omzetten minus de te maken kosten hiervan van een afnemer (is gelijk aan customer equity). 24 Studiehulp Marketingplanning, 3e druk