Ongemak van autonomie

Ongemak van autonomie Sturen van onderwijskwaliteit in het primair onderwijs prof.dr. Martijn van der Steen (NSOB) NSOB USBO TIAS

Aanleiding Het belang van onderwijskwaliteit: breed gedeeld Sturing van onderwijskwaliteit: óók breed gedeeld De uitdaging van autonomie: gedeelde sturing vanuit gevarieerde beelden en belangen 2

Vergroten van onderwijskwaliteit: drie vermogens 1. Professioneel vermogen 2. Bestuurlijk vermogen 3. Systeemvermogen 3

Aanpak 1. Professioneel vermogen Survey afgenomen bij 1271 leraren Verkennende en verdiepende interviews met leraren en schooldirecteuren 2. Bestuurlijk vermogen Survey afgenomen bij 35 onderwijsorganisaties (23 meerpitters en 12 eenpitters) Vergelijkende gevalsstudie bij 6 onderwijsorganisaties: documentstudie en interviews met bestuurders, bestuurlijke stafleden en schooldirecteuren 3. Systeemvermogen Media-analyse: analyse van 12,5 jaar mediaberichtgeving (> 400 artikelen) Beleidsanalyse: analyse van 12,5 jaar onderwijsbeleid (173 beleidsstukken en 161 rapporten) Interviews met 82 gesprekspartners uit het PO-stelsel 4

Bevindingen 5

Belangrijkste bevindingen: Systeemvermogen Driehoek van het Ministerie van OCW, de Inspectie van het Onderwijs en de PO-raad hebben een dominante positie verworven in het stelsel, hetgeen heeft geresulteerd in uniformering en versmalling van het kwaliteitsbegrip. Ook educatieve uitgeverijen hebben een grote invloed. Andere actoren in het stelsel zijn ondervertegenwoordigd in het debat over onderwijskwaliteit. Dit geldt bijvoorbeeld voor leraren. Dit komt echter eeerder door systeemconformisme dan door systeemdwang. Systeemvermogen is beperkt omdat de ruimte in hoog tempo wordt gevuld met steeds striktere en dichtere methodes, zelfgemaakte interne regels, interventies van nieuwe professionals in het onderwijs, eisen van ouders en veranderende inspectienormen. 6

Analyse 7

Wisselwerking tussen de vermogens rondom de open plek van onderwijskwaliteit 8

Handelingsopties verkennen 12

Ontwikkelingen en hun betekenis: 4 scenario s Onderwijskwaliteit als professionele opgave Onderwijskwaliteit als beleidsopgave Onderwijskwaliteit als marktopgave Onderwijskwaliteit als maatschappelijke opgave 13

Scenario 1: Onderwijskwaliteit als professionele opgave Ontwikkelingen: Professionalisering van leraren Academische pabo en universitaire lerarenopleiding Opkomst initiatieven vanuit het onderwijsveld (bijv. Leraren met Lef) versterkt positie van leraren à Onderwijsprofessionals als dominante actoren bij de invulling van onderwijskwaliteit 14

Leraren 15

Scenario 2: Onderwijskwaliteit als beleidsopgave Ontwikkelingen: Curriculumdebat t.b.v. ontwerp nieuw curriculum Verschuivende rol Onderwijsinspectie: van risicogericht naar intensief toezicht (aansporen, aanmoedigen, aanbevelen). De-professionalisering van onderwijsprocessen: leraar als uitvoerder van processen gericht op het behalen van beleidstargets ( teaching to the tests ) à Overheid als dominante actor bij de invulling van onderwijskwaliteit 16

Beleid/ Min OCW Inspectie 17

Scenario 3: Onderwijskwaliteit als marktopgave Ontwikkelingen: Lesmethoden steeds omvattender De-professionalisering van onderwijsprocessen (leraar als uitvoerder lesmethoden) Steeds dominantere positie van educatieve uitgeverijen à Marktpartijen als dominante actoren bij de invulling van onderwijskwaliteit 18

Educatieve uitgeverijen 19

Scenario 4: Onderwijskwaliteit als maatschappelijke opgave Ontwikkelingen: Ouders van leerlingen stellen steeds meer eisen aan onderwijs en zijn meer betrokken bij onderwijsprocessen Verantwoording afleggen aan ouders (publiceren Citoscores en inspectierapporten) wordt steeds belangrijker Ouderorganisaties verwerven een stevigere positie Grotere betrokkenheid van andere maatschappelijke partijen bij het onderwijs (bijv. initiatieven rondom Ipad onderwijs) à Maatschappelijke partijen als dominante actoren bij de invulling van onderwijskwaliteit 20

Maatschappelijke partijen (o.a. ouders) 21

Opdracht: Wat betekenen de scenario s voor het PO-stelsel? Er zijn verschillende ontwikkelingen in het primair onderwijs, die allemaal tegelijkertijd plaatsvinden. Welke door gaan zetten is niet bekend, maar als bepaalde ontwikkelingen dominant worden, wat gebeurt er dan? Vragen: 1. Hoe ziet dit scenario eruit? (Beschrijf typerende ontwikkelingen en uitdrukkingsvormen) 2. Welke rollen ontstaan er voor de verschillende partijen? 3. Waar vullen actoren elkaar aan en waar gaat het botsen? 4. Welke belangen of partijen komen in het gedrang? Wie verlies je in dit scenario? à Visualiseer dit in de afbeelding van het PO-stelsel à Bereid een korte terugkoppeling met flip-over voor 22

Belangrijkste bevindingen: 1. Professioneel vermogen Professioneel vermogen als de actieve inspanningen van professionele medewerkers in het primair onderwijs om met opgaven en stakeholdereisen om te gaan: balanceren, uitspreken, terugduwen. Diverse bronnen beïnvloeden het professioneel vermogen (kwaliteit én well being) van onderwijsprofessionals: netwerken, opleiding en training, motivatie en autonomie. Er is ontoereikend vermogen van onderwijsprofessionals in het primair onderwijs om op productieve, actieve en positieve wijze met externe druk om te gaan. Actieve en productieve houding is uitzondering, vaker passief. 25

Belangrijkste bevindingen: 1. Professioneel vermogen Negatieve gevolgen voor het onderwijsveld: beperking onderwijskwaliteit, potentieel voor verbetering wordt niet benut, minder vitaliteit onder leerkrachten (mogelijk meer uitval en verzuim en minder instroom), afnemend gezag, de-professionalisering. Leraren met een grotere intrinsieke motivatie om bij te dragen aan de maatschappij (PSM), die actief zijn in externe en interne netwerken, die autonomie ervaren, coachend leiderschap krijgen en autonoom gemotiveerd zijn, maken eerder gebruik van hun professioneel vermogen. Meer professioneel vermogen kan positief bijdragen aan onderwijskwaliteit Verder afnemend professioneel vermogen kan onderwijskwaliteit schaden 26

Belangrijkste bevindingen: 2. Bestuurlijk vermogen Bestuurlijk vermogen als het brede palet van factoren en elementen van (be)sturen op onderwijskwaliteit door schoolbesturen en de onderlinge uitwisseling, afstemming en verbondenheid binnen de bestuurlijke gemeenschap: sociaal kapitaal in de bestuurlijke gemeenschap. Bestuurlijk handelen vooral gericht op schooldirecteuren, waarbij bestuurders situationeel sturen; capaciteiten en ontwikkelingsfase van de schooldirecteur (mensgericht) en/of met de context en ontwikkelingsfase van de school/scholen (contextgericht). Bestuurders kunnen het onderling vertrouwen en de gedeelde visie binnen de bestuurlijke gemeenschap vergroten door te sturen via het stellen van doelen gericht op het realiseren van onderwijskwaliteit. Het stellen van doelen ten aanzien van de onderwijsleerprocessen draagt het meeste bij. 27

Belangrijkste bevindingen: 3. Systeemvermogen PO-stelsel: variëteit en meerstemmigheid. Systeemvermogen als de capaciteit van het systeem om tot eenduidige betekenissen van onderwijskwaliteit te komen, te midden van variëteit, ten dienste van gedeelde actie. Begrip onderwijskwaliteit krijgt afhankelijk van thema en periode steeds een nieuwe invulling. Variëteit van opvattingen in het stelsel leidt tot strijd om de inrichting van het onderwijs. Geen van de partijen dicht zichzelf een dominante positie toe ten aanzien van onderwijskwaliteit, maar de overheid is onbedoeld wel steeds meer leidend en dwingend geworden: van deugdelijkheid als open norm naar een steeds inhoudelijkere invulling van onderwijskwaliteit a.d.h.v. onderwijsopbrengsten, kerndoelen, referentieniveaus en Cito-resultaten. 28