Benchmark Bedrijfsproces 2010 Oost West Thuis Best

Transcriptie

1 Opdrachtgever Best Project Benchmark Bedrijfsproces Best Afdrukdatum Benchmark Bedrijfsproces 2010 Best Atriensis b.v. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze rapportage mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm en op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opname of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Atriensis b.v.. Atriensis b.v. Insulindelaan 122 Postbus AV Eindhoven T F I E info@atriensis.nl KvK Oost Brabant ABN AMRO

2 Opdrachtgever Best Samenvatting en conclusies Achtergrond 2 Vanuit de maatschappij ontstaat steeds meer druk op woningcorporaties om hun prestaties te meten. Sommigen spreken zelfs al over een eventuele verplichting. Om in te spelen op deze ontwikkeling presenteerde de commissie Benchmarking in opdracht van Aedes een keurmerk als kwaliteitsstandaard voor benchmarks in de woningcorporatiebranche. De Benchmark Bedrijfsproces van Atriensis richt zich op de efficiency en effectiviteit van de interne bedrijfsvoering. Atriensis heeft in 2011 het keurmerk ontvangen. Efficiency én effectiviteit Opereert een woningcorporatie efficiënt? Ofwel doelmatig. Met zo weinig mogelijk tijd en geld een inspanning verrichten. Daarmee is deze inspanning per definitie nog niet effectief. De Benchmark Bedrijfsproces richt zich daarom op zowel efficiency als effectiviteit. Om een beoordeling van de efficiency én effectiviteit van de bedrijfsvoering van Best te geven, wordt gekeken naar een drietal zaken in hun onderlinge samenhang: 1. De omvang van de variabele lasten, vertaald in de gemiddelde kostenindex (figuur 0.2) 2. De opgave van de corporatie, vertaald in de gemiddelde opgaveindex (figuur 0.3) 3. De door de corporatie verrichte prestaties, vertaald in de gemiddelde prestatieindex (figuur 0.4) Waarom de kostenindex, opgaveindex en prestatieindex? In zijn algemeenheid geldt dat de hoogste efficiency en effectiviteit bestaan waar met naar verhouding lage variabele lasten (kostenindex hoog) binnen de moeilijkste opgave (opgaveindex hoog) de hoogste prestaties verricht zijn (prestatieindex hoog). Of omgekeerd geldt dat de laagste efficiency en effectiviteit bestaan waar met naar verhouding hoge variabele lasten (kostenindex laag) binnen de minst complexe opgave (opgaveindex laag) de geringste prestatie (prestatieindex laag) geleverd is. Figuur 0.1 toont de gemiddelde kostenindex, gemiddelde opgaveindex en gemiddelde prestatieindex van Best in onderlinge samenhang (totaaloordeel). De drie indices worden daarna in de figuren 0.2, 0.3 en 0.4 afzonderlijk getoond en toegelicht.

3 Opdrachtgever Best Figuur 0.1 Gemiddelde kostenindex versus gemiddelde opgaveindex en gemiddelde prestatieindex (totaaloordeel) 1,6 1,4 1,2 3 1,0 0,8 0,6 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Kostenindex: gemiddeld Opgaveindex: gemiddeld Prestatieindex: gemiddeld Best kent een negatieve ontwikkeling voor de gemiddelde kostenindex. In 2008 was deze nog vergelijkbaar met het landelijke gemiddelde. Anno 2010 is deze lager en dus ongunstiger dan zowel de gemiddelde kostenindex van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces, als de gemiddelde kostenindex gebaseerd op het landelijk gemiddelde. Het cijfer 1,0 staat voor het landelijke gemiddelde in enig jaar. De gemiddelde opgaveindex van Best is dalende en anno 2010 lager dan de gemiddelde opgaveindex van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. De afgelopen jaren is de complexiteit van de opgave voor Best ten opzichte van het gemiddelde van de deelnemers verminderd. De gemiddelde prestatieindex van Best is de afgelopen jaren iets verminderd ten opzichte van de gemiddelde prestatieindex van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Lag deze in 2008 nog iets boven de gemiddelde prestatieindex van de deelnemers, anno 2010 ligt deze iets onder de gemiddelde prestatieindex van de deelnemers.

4 Opdrachtgever Best Conclusie is dat Best over de afgelopen periode naar verhouding steeds hogere variabele lasten realiseert. Dit lijkt niet logisch gezien het feit dat de complexiteit van de opgave ten opzichte van het gemiddelde van de deelnemers terugloopt en het feit dat de prestaties gelijktijdig verminderen. 4

5 Opdrachtgever Best Figuur 0.2 Kostenindex variabele bedrijfslasten 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 5 1,0 0,8 0,6 0,4 Deeln Deeln Best 2008 Best 2010 Onderhoudslasten (bruto) Personeelslasten (bruto) Ov. bedrijfslasten (netto) Kostenindex: gemiddeld Een kostenindex van 1,0 betekent dat de gerealiseerde variabele bedrijfslasten per verhuureenheid in het betreffende kalenderjaar overeenkomen met het landelijke gemiddelde van alle corporaties volgende de opgave van het CFV. Een lagere kostenindex betekent dat de gerealiseerde variabele bedrijfslasten naar rato van de gerealiseerde bedragen- ongunstiger en dus hoger liggen dan het landelijke gemiddelde van alle corporaties volgens de opgave van het CFV. Een hogere kostenindex betekent dat de gerealiseerde variabele bedrijfslasten naar rato van de gerealiseerde bedragen- gunstiger en dus lager liggen dan het landelijke gemiddelde van alle corporaties volgens de opgave van het CFV. Figuur 0.2 maakt duidelijk dat de kostenindex voor de totale variabele bedrijfslasten van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces een positieve ontwikkeling vertoont. De verklaring hiervoor schuilt vooral in de positieve ontwikkeling van de kostenindex voor de overige bedrijfslasten. Hier staat tegenover dat de kostenindex voor de personeelslasten voor de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces minder gunstig is. Tevens toont figuur 0.2 dat Best een negatieve ontwikkeling kent voor de kostenindex voor de totale variabele bedrijfslasten. Deze is anno 2010 beduidend lager dan die van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces, maar ook lager dan het landelijk gemiddelde. De belangrijkste negatieve uitschieter is de kostenindex voor onderhoudslasten.

6 Opdrachtgever Best Ook de kostenindices voor personeelslasten en overige bedrijfslasten vertonen een dalende tendens. 6

7 Opdrachtgever Best Figuur 0.3 Opgaveindex drie hoofdgebieden 2,5 2,0 1,5 7 1,0 0,5 0,0 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Opgaveindex: woningmarkt Opgaveindex: locatie Opgaveindex: bezit Opgaveindex: gemiddeld De opgaveindex zegt iets over de complexiteit van de opgave waarvoor de corporatie zich gesteld ziet. De opgaveindex gemiddeld middelt evenredig de waarden van de afzonderlijke opgavenindices voor woningmarkt, locatie en bezit. Deze opgaveindex gemiddeld komt weer terug in het totaaloordeel (figuur 0.1). Allereerst de opgaveindex voor de woningmarkt. Veel meer of juist veel minder vraag dan het aanbod van betaalbare woningen voor de doelgroep bemoeilijken de opgave. Uitgangspunt hierbij is dat het aanbod procentueel iets onder de vraag ligt. Een nog lager percentage duidt op (dreigende) schaarste in de markt en een hoger percentage op (dreigend) overschot. Hoe groter de afwijking naar zowel beneden als naar boven hoe omvangrijker de opgave. Een opgaveindex voor de woningmarkt van 1,0 betekent dat de opgave van de betreffende corporatie strookt met het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Hoe lager het cijfer hoe geringer de mismatch tussen vraag en aanbod. Hoe hoger het cijfer hoe groter de mismatch tussen vraag en aanbod. Vervolgens de opgaveindex voor de locatie. In kwalitatief minder wijken is de opgave groter. Een opgaveindex voor de locatie van 1,0 betekent dat de opgave van de betreffende corporatie strookt met het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Bij lagere cijfers is het corporatiebezit in naar verhouding sterke wijken gesitueerd en is de

8 Opdrachtgever Best opgave eenvoudig. Bij hogere cijfers is het corporatiebezit in naar verhouding kwalitatief zwakkere wijken gesitueerd en is de opgave dus groter. Ten slotte de opgaveindex voor het bezit. Ouder en gestapeld woningbezit betekent een complexere opgave. Leeftijd en bouwvorm wegen ieder afzonderlijk voor 50% mee. Een opgaveindex voor het bezit van 1,0 betekent dat de opgave van de betreffende corporatie strookt met het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Bij lagere cijfers is het corporatiebezit naar verhouding jonger en bevat meer eengezinswoningen, waardoor de opgave eenvoudiger is. Bij hogere cijfers is het corporatiebezit naar verhouding ouder en bevat meer gestapelde woningen, waardoor de opgave dus groter is. 8 Figuur 0.3 geeft aan dat de gemiddelde opgaveindex van Best dalende is en anno 2010 lager is dan de gemiddelde opgaveindex van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Belangrijkste verklaring vormt de opgaveindex voor de woningmarkt, die door de verbeterde lokale afstemming tussen vraag en aanbod beduidend verlaagd is. De opgaveindex voor de locatie is blijvend erg laag vanwege het gegeven dat het bezit van Oost West Thuis Best grotendeels in wijken met een sterke waardering gesitueerd is. De opgaveindex van Best voor het bezit wordt gestadig lager. Verklaringen zijn de sloop en verkoop van overwegend gestapelde oudere woningen plus de recente nieuwbouw van eengezinswoningen. Hierdoor verjongt het bezit. Tevens is er sprake van een verschuiving naar meer eengezinswoningen ten opzichte van gestapelde woningen

9 Opdrachtgever Best Figuur 0.4 Opgave versus prestatie: gemiddeld zes BBSH-velden 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 1,0 9 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Opgaveindex: gemiddeld van 6 BBSH-velden Prestatieindex: gemiddeld Het BBSH telt zes prestatievelden: 1. Huisvesten van de doelgroep (zie figuur 2.5) 2. Kwaliteit woongelegenheden (zie figuur 2.6) 3. Overleg met huurders (zie figuur 2.7) 4. Financiële continuïteit (zie figuur 2.8) 5. Leefbaarheid (zie figuur 2.9) 6. Wonen en zorg (zie figuur 2.10) Voor elk van de zes velden is een afzonderlijke opgaveindex bepaald. Deels stroken de hierbij gebruikte parameters met die van figuur 0.3. De totale opgaveindex voor de zes BBSH-velden vormt het gemiddelde van de zes waarden en deze wijkt dus af van de waarden figuur 0.3. Daarnaast is voor elk van de zes afzonderlijke BBSH-velden de prestatieindex bepaald. Het gemiddelde hiervan vormt de prestatieindex gemiddeld. Deze komt weer terug in het totaaloordeel (figuur 0.1). Figuur 0.4 maakt duidelijk dat de opgaveindex gemiddeld voor Oost West Thuis Best dalende is ten opzichte van de deelnemers. Deze lag eerst boven het gemiddelde en ligt nu onder het gemiddelde. De opgaven zijn dus minder omvangrijk dan het gemiddelde van de deelnemers.

10 Opdrachtgever Best Inhoudsopgave 1 Inleiding 11 2 Benchmark Bedrijfsproces 16 3 Bedrijfslasten Bedrijfsvoering 64 5 Bijlage 1: Algemene gegevens 73 6 Bijlage 2: Begrippen 80 7 Bijlage 3: Invoerdata 87 8 Bijlage 4: Kwalitatieve vragen Bijlage 5: Verslag bespreking conceptrapport Bijlage 6: Overzicht deelnemers Bijlage 7: Overzicht figuren Bijlage 8 Procesbeschrijving 131

11 Opdrachtgever Best 1 Inleiding 1.1 Achtergrond 11 Vanuit de maatschappij ontstaat steeds meer druk op woningcorporaties om hun prestaties te meten. Sommigen spreken zelfs al over een eventuele verplichting. Om in te spelen op deze ontwikkeling presenteerde de commissie Benchmarking in opdracht van Aedes een keurmerk als kwaliteitsstandaard voor benchmarks in de woningcorporatiebranche. Basis vormt een elftal kwaliteitscriteria. De commissie Benchmarking gaat voor meting van prestaties van woningcorporaties uit van drie domeinen: 1. De vastgoedprestaties: de waardeontwikkeling van de vastgoedportefeuille en het rendement daarvan 2. De maatschappelijke prestaties, ofwel de gerealiseerde bijdrage aan het sociaal volkshuisvestingsbeleid: doet de corporatie genoeg juiste dingen tegen aanvaardbare kosten 3. De kwaliteit en efficiëntie van de interne bedrijfsvoering Het is praktisch onmogelijk dat een benchmark al deze drie domeinen in zich kan verenigen. Wel zijn alle velden belangrijk. De vastgoedprestaties omdat je daarmee het geld verdient voor de sociale volkshuisvesting, de maatschappelijke prestaties omdat je nu eenmaal een maatschappelijk ondernemer bent en de bedrijfsvoering omdat het voor elke organisatie noodzakelijk is dat het geld goed wordt besteed. De Benchmark Bedrijfsproces van Atriensis richt zich op het derde domein: de efficiency en effectiviteit van de interne bedrijfsvoering. Tevens is de Benchmark Bedrijfsproces aangepast aan de elf kwaliteitscriteria van de commissie Benchmarking. Atriensis heeft in 2011 het keurmerk van de commissie Benchmarking ontvangen. 1.2 Werkwijze Atriensis heeft de eerste versie van de Benchmark Bedrijfsproces in de jaren 2006 en 2007 ontwikkeld en getest aan de hand van data van corporaties over de kalenderjaren 2005 en 2006 (versie 0). Aan de hand van deze lessen is release 1 opgesteld en voor een tiental corporaties uitgevoerd voor de kalenderjaren 2007, 2008 en Deze tweede versie is eind 2009 door de commissie Benchmarking voorzien van het voorlopige keurmerk. De verbetervoorstellen van de commissie Benchmarking zijn verwerkt in deze derde versie,

12 Opdrachtgever Best waarna de commissie Benchmarking Atriensis het definitieve keurmerk heeft verleend. Deelnemers aan de derde versie participeren voor de kalenderjaren 2010, 2011 en Er zullen minimaal 10 en bij voorkeur 25 corporaties deelnemen over deze periode. Een groep kleiner dan tien deelnemers wordt als niet wenselijk beschouwd. Indien beschikbaar zullen bij deelnemers ook de gegevens van een of twee voorgaande jaren getoond. Bij de Benchmark Bedrijfsproces kalenderjaar 2010 worden van de deelnemende corporaties data over het kalenderjaar 2010 als vertrekpunt gehanteerd. In principe vinden op twee momenten rapportages plaats: Het conceptrapport verschijnt in november voor de groep deelnemers. 2. Het eindrapport verschijnt aan het einde van het kalenderjaar. Op dat moment hebben de deelnemers ook hun invoer nogmaals kunnen controleren en is het cijfermateriaal van het CFV en Aedes over het beoordeelde kalenderjaar beschikbaar Corporaties nemen in principe voor drie jaar deel. Hierdoor zijn trends binnen de eigen organisatie waarneembaar. In bijlage 6 is de overzichtslijst opgenomen van de deelnemers aan de benchmark waarop dit rapport zich baseert. De gevolgde werkwijze levert in de loop van de tijd een drietal vergelijkingen per aspect op: De corporaties zelf gedurende minimaal drie kalenderjaren De vergelijking met de andere deelnemers: Deelnemers in de tabellen De vergelijking met landelijke cijfers zoals verzameld door het CFV (Sectorbeeld woningcorporaties) en door Aedes (Bedrijfstakinformatie, BTI): Landelijk in de tabellen Bij een aantal beoordeelde aspecten ontbreekt het aan vergelijkingsmateriaal van CFV en Aedes. Voor het conceptrapport wordt het cijfermateriaal van de deelnemende corporaties vergeleken met het materiaal van CFV en Aedes van het kalenderjaar daarvoor. Bij het eindrapport zijn de cijfers van CFV en Aedes wel vervangen door getallen van hetzelfde kalenderjaar, omdat deze dan wel beschikbaar zijn. Daarnaast blijft de vergelijking met cijfers over meerdere jaren van de corporatie zelf bij sommige aspecten achterwege omdat de verschuivingen van jaar tot jaar minimaal of niet relevant zijn. Denk bijvoorbeeld aan gestelde doelen. Deze worden slechts eens in de zoveel jaar vastgesteld. Corporaties ontwikkelen en exploiteren in toenemende mate ander vastgoed dan reguliere zelfstandige huurwoningen. Denk aan onzelfstandige woonruimte voor ouderen of studenten, parkeerplaatsen of maatschappelijk vastgoed. Dit levert een afwijkende managementinspanning op. Daarom hanteert Atriensis het begrip gewogen verhuureenheid. Zelfstandige woonruimte beschikt over de weegfactor 1. Onzelfstandige woonruimte beschikt over de weegfactor 0,5 en parkeerplaatsen en garageboxen over de weegfactor 0,25. Bij de figuren in hoofdstuk 2

13 Opdrachtgever Best hanteert Atriensis steeds de gewogen verhuureenheid. Overigens ligt de gemiddelde weegfactor binnen enkele procenten van het cijfer 1. De figuren presenteren steeds bedragen in euro s voor het kalenderjaar per gewogen verhuureenheid, tenzij anders aangegeven. Cijfermateriaal van het CFV en Aedes wordt weergegeven per woning ofwel woongelegenheid. Hier bestaat een mogelijke geringe afwijking ten opzichte van het begrip gewogen verhuureenheid van Atriensis. Bedragen zijn inclusief btw. 1.3 Stappenplan 13 Het gehanteerde stappenplan is als volgt: Stap 1: Schriftelijke informatie Allereerst is een overeenkomst gesloten tussen Best en Atriensis voor de uitvoering van deze benchmark gedurende een periode van minimaal drie jaar. Om het intakegesprek vervolgens zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, is de volgende informatie voorafgaande aan het intakegesprek door Best aan Atriensis verstrekt: Jaarverslag en jaarrekening van 2010 De aan het CFV (Sectorbeeld) aangeleverde informatie over 2010 De eventueel aan Aedes (BTI) aangeleverde informatie over 2010 Stap 2: Intakegesprek Aan het intakegesprek op 6 oktober 2010 namen vanuit Best deel: J. Jansen (manager vastgoed) P. Jansen (manager financiën) K. Jansen (directeur-bestuurder) Voorafgaande aan het gesprek heeft Atriensis de beschikbaar gestelde informatie bestudeerd en de invoerlijsten al zoveel mogelijk ingevuld. In de invoerlijsten geeft Atriensis bij elk veld aan wat de bron is van de ingevulde informatie. Tijdens het intakegesprek kwamen aan de orde: Een uitleg over het doel van de Benchmark Bedrijfsproces De manier van werken van Atriensis (vertrouwelijkheid, leerpunten) De door Atriensis beantwoorde vragen op basis van de schriftelijke informatie zijn getoetst

14 Opdrachtgever Best De door Best gehanteerde definities bij het invullen van de aan het CFV verstrekte informatie zijn getoetst Beantwoording door Best van de overige vragen van de invoerlijsten Afspraken over het later aanleveren van ontbrekende informatie Afspraak voor bespreking van het conceptrapport Stap 3: Rapportage 14 Atriensis stelt eerst het conceptrapport op. Hiertoe worden de resultaten van de benchmark bestudeerd en vergeleken met de eventuele waarden van eerdere jaren, de andere deelnemers en eventueel beschikbare gegevens van CFV en Aedes. Gezocht wordt naar verbanden en mogelijke oorzaken van afwijkingen of opvallende waarden en resultaten. In de samenvatting van het rapport worden de meest opvallende punten beschreven. Bij de bespreking van het conceptrapport zijn in principe dezelfde mensen aanwezig als tijdens het intakegesprek. Het verslag van deze bespreking is als bijlage 5 toegevoegd. De laatste stap is het maken van het eindrapport. Hiervoor worden de eventuele wijzigingen naar aanleiding van de bespreking van het conceptrapport verwerkt. Tevens zijn nu alle deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces in het cijfermateriaal opgenomen. Ook zijn nu de eventueel beschikbare cijfers van CFV en Aedes voor hetzelfde kalenderjaar ingevoegd. 1.4 Leeswijzer Bij de beoordeling van de efficiency en effectiviteit van de interne bedrijfsvoering gaat het om een drietal zaken in hun onderlinge samenhang: De omvang van de variabele lasten De opgave waarvoor de corporatie zich gesteld ziet De door de corporatie verrichte prestaties Hoofdstuk 2 Benchmark Bedrijfsproces rapporteert hierover. Vervolgens staan de bedrijfslasten zelf in hoofdstuk 3 centraal. Deze zijn opgebouwd uit onderhoudslasten, personeelslasten en overige bedrijfslasten. Atriensis volgt hiermee de opbouw van de jaarrekening, zodat zoveel mogelijk aangesloten wordt bij beschikbaar cijfermateriaal. Variabele lasten totaal (3.1) Onderhoudslasten totaal (3.2) - Onderhoudslasten: reparaties (3.2.1) - Onderhoudslasten: mutaties (3.2.2) - Onderhoudslasten: planmatig onderhoud (3.2.3)

15 Opdrachtgever Best Personeelslasten (3.3) Overige bedrijfslasten (3.4) De bedrijfsvoering op hoofdlijnen komt in hoofdstuk 4 aan bod. Hierbij vindt aansluiting plaats bij de PDCA-cirkel (Plan, Do, Check, Act). De belangrijkste conclusies staan in de samenvatting vooraan in het rapport. In het rapport volgt onder alle figuren eerst een algemene toelichting. De belangrijkste gegevens vanuit de figuur voor Best bevinden zich steeds in het tekstblok binnen het kader hierna. 15 Bijlage 1 presenteert algemene gegevens van Best. Cursief weergegeven begrippen in de tekst zijn toegelicht in de begrippenlijst in bijlage 2. Daarnaast biedt de toelichting van het CFV op Corporatie in Perspectief 2010 uitgebreide toelichtingen op begrippenkader in de sector, zoals ook door Atriensis gevolgd. Alle invoerlijsten met antwoorden zijn opgenomen in bijlage 3. De kwalitatieve vragen die tijdens de intake zijn besproken, staan in bijlage 4. In bijlage 5 bevindt zich het verslag van de bespreking van het conceptrapport. Bijlage 6 geeft een overzicht van de deelnemers van de benchmark, waarop dit rapport zich baseert. Bijlage 7 geeft een overzicht van alle figuren van dit rapport. Tot slot beschrijft bijlage 8 de werkwijze van Atriensis rond de uitvoering van de Benchmark Bedrijfsproces.

16 Opdrachtgever Best 2 Benchmark Bedrijfsproces Kosten, opgaven en prestaties Figuur 2.1 Gemiddelde kostenindex versus gemiddelde opgaveindex en gemiddelde prestatieindex (totaaloordeel) 16 1,6 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Kostenindex: gemiddeld Opgaveindex: gemiddeld Prestatieindex: gemiddeld Best kent een negatieve ontwikkeling voor de gemiddelde kostenindex. In 2008 was deze nog vergelijkbaar met het landelijke gemiddelde. Anno 2010 is deze lager en dus ongunstiger dan zowel de gemiddelde kostenindex van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces, als de gemiddelde kostenindex gebaseerd op het landelijk gemiddelde. Het cijfer 1,0 staat voor het landelijke gemiddelde in enig jaar. De gemiddelde opgaveindex van Best is dalende en anno 2010 lager dan de gemiddelde opgaveindex van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. De afgelopen jaren is de complexiteit van de opgave voor Best ten opzichte van het gemiddelde van de deelnemers verminderd.

17 Opdrachtgever Best De gemiddelde prestatieindex van Best is de afgelopen jaren iets verminderd ten opzichte van de gemiddelde prestatieindex van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Lag deze in 2008 nog iets boven de gemiddelde prestatieindex van de deelnemers, anno 2010 ligt deze iets onder de gemiddelde prestatieindex van de deelnemers. Conclusie is dat Best over de afgelopen periode naar verhouding steeds hogere variabele lasten realiseert. Dit lijkt niet logisch gezien het feit dat de complexiteit van de opgave ten opzichte van het gemiddelde van de deelnemers terugloopt en het feit dat de prestaties gelijktijdig verminderen. 17

18 Opdrachtgever Best Figuur 2.2 Kostenindex variabele bedrijfslasten 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 18 1,0 0,8 0,6 0,4 Deeln Deeln Best 2008 Best 2010 Onderhoudslasten (bruto) Personeelslasten (bruto) Ov. bedrijfslasten (netto) Kostenindex: gemiddeld Een kostenindex van 1,0 betekent dat de gerealiseerde variabele bedrijfslasten per verhuureenheid in het betreffende kalenderjaar overeenkomen met het landelijke gemiddelde van alle corporaties volgende de opgave van het CFV. Een lagere kostenindex betekent dat de gerealiseerde variabele bedrijfslasten naar rato van de gerealiseerde bedragen- ongunstiger en dus hoger liggen dan het landelijke gemiddelde van alle corporaties volgens de opgave van het CFV. Een hogere kostenindex betekent dat de gerealiseerde variabele bedrijfslasten naar rato van de gerealiseerde bedragen- gunstiger en dus lager liggen dan het landelijke gemiddelde van alle corporaties volgens de opgave van het CFV.

19 Opdrachtgever Best Figuur 2.2 maakt duidelijk dat de kostenindex voor de totale variabele bedrijfslasten van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces een positieve ontwikkeling vertoont. De verklaring hiervoor schuilt vooral in de positieve ontwikkeling van de kostenindex voor de overige bedrijfslasten. Hier staat tegenover dat de kostenindex voor de personeelslasten voor de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces minder gunstig is. 19 Tevens toont figuur 2.2 dat Best een negatieve ontwikkeling kent voor de kostenindex voor de totale variabele bedrijfslasten. Deze is anno 2010 beduidend lager dan die van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces, maar ook lager dan het landelijk gemiddelde. De belangrijkste negatieve uitschieter is de kostenindex voor onderhoudslasten. Ook de kostenindices voor personeelslasten en overige bedrijfslasten vertonen een dalende tendens.

20 Opdrachtgever Best Figuur 2.3 Opgaveindex drie hoofdgebieden 2,5 2,0 1,5 20 1,0 0,5 0,0 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Opgaveindex: woningmarkt Opgaveindex: locatie Opgaveindex: bezit Opgaveindex: gemiddeld De opgaveindex zegt iets over de complexiteit van de opgave waarvoor de corporatie zich gesteld ziet. De opgaveindex gemiddeld middelt evenredig de waarden van de afzonderlijke opgavenindices voor woningmarkt, locatie en bezit. Deze opgaveindex gemiddeld komt weer terug in het totaaloordeel (figuur 2.1). Allereerst de opgaveindex voor de woningmarkt. Veel meer of juist veel minder vraag dan het aanbod van betaalbare woningen voor de doelgroep bemoeilijken de opgave. Uitgangspunt hierbij is dat het aanbod procentueel iets onder de vraag ligt. Een nog lager percentage duidt op (dreigende) schaarste in de markt en een hoger percentage op (dreigend) overschot. Hoe groter de afwijking naar zowel beneden als naar boven hoe omvangrijker de opgave. Een opgaveindex voor de woningmarkt van 1,0 betekent dat de opgave van de betreffende corporatie strookt met het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Hoe lager het cijfer hoe geringer de mismatch tussen vraag en aanbod. Hoe hoger het cijfer hoe groter de mismatch tussen vraag en aanbod. Vervolgens de opgaveindex voor de locatie. In kwalitatief minder wijken is de opgave groter. Een opgaveindex voor de locatie van 1,0 betekent dat de opgave van de betreffende corporatie strookt met het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces.

21 Opdrachtgever Best Bij lagere cijfers is het corporatiebezit in naar verhouding betere wijken gesitueerd en is de opgave eenvoudig. Bij hogere cijfers is het corporatiebezit in naar verhouding kwalitatief mindere wijken gesitueerd en is de opgave dus groter. 21 Ten slotte de opgaveindex voor het bezit. Ouder en gestapeld woningbezit betekent een complexere opgave. Leeftijd en bouwvorm wegen ieder afzonderlijk voor 50% mee. Een opgaveindex voor het bezit van 1,0 betekent dat de opgave van de betreffende corporatie strookt met het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Bij lagere cijfers is het corporatiebezit naar verhouding jonger en bevat meer eengezinswoningen, waardoor de opgave eenvoudiger is. Bij hogere cijfers is het corporatiebezit naar verhouding ouder en bevat meer gestapelde woningen, waardoor de opgave dus groter is. Figuur 2.3 geeft aan dat de gemiddelde opgaveindex van Best dalende is en anno 2010 lager dan de gemiddelde opgaveindex van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces is. Belangrijkste verklaring vormt de opgaveindex voor de woningmarkt, die door de verbeterde lokale afstemming tussen vraag en aanbod beduidend verlaagd is. De opgaveindex voor de locatie is blijvend erg laag vanwege het gegeven dat het bezit van Oost West Thuis Best grotendeels in wijken met een sterke waardering gesitueerd is. De opgaveindex van Best voor het bezit wordt gestadig lager. Verklaringen zijn de sloop en verkoop van overwegend gestapelde oudere woningen plus de recente nieuwbouw van eengezinswoningen. Hierdoor verjongt het bezit Tevens is er sprake van een verschuiving naar meer eengezinswoningen ten opzichte van gestapelde woningen

22 Opdrachtgever Best Figuur 2.4 Opgave versus prestatie gemiddeld op de zes BBSH-velden 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 1,0 22 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Opgaveindex: gemiddeld van 6 BBSH-velden Prestatieindex: gemiddeld Het BBSH telt zes prestatievelden: 1. Huisvesten van de doelgroep (zie figuur 2.5) 2. Kwaliteit woongelegenheden (zie figuur 2.6) 3. Overleg met huurders (zie figuur 2.7) 4. Financiële continuïteit (zie figuur 2.8) 5. Leefbaarheid (zie figuur 2.9) 6. Wonen en zorg (zie figuur 2.10) Voor elk van de zes velden is een afzonderlijke opgaveindex bepaald. Deels stroken de hierbij gebruikte parameters met die van figuur 2.3. De totale opgaveindex voor de zes BBSH-velden vormt het gemiddelde van de zes waarden en deze wijkt dus af van de waarden figuur 2.3. Daarnaast is voor elk van de zes afzonderlijke BBSH-velden de prestatieindex bepaald. Het gemiddelde hiervan vormt de prestatieindex gemiddeld. Deze komt weer terug in het totaaloordeel (figuur 2.1). Figuur 2.4 maakt duidelijk dat de opgaveindex gemiddeld voor Best dalende is ten opzichte van de deelnemers. Deze lag eerst boven het gemiddelde en ligt nu onder het gemiddelde. De opgaven zijn dus minder omvangrijk dan het gemiddelde van de deelnemers.

23 Opdrachtgever Best Opgaven versus prestaties zes BBSH-velden Figuur 2.5 Opgave versus prestatie veld 1: huisvesten van de doelgroep 2,0 1,8 1,6 23 1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Opgaveindex: woningmarkt Prestatieindex: passende toew. binnen inkomensgrenzen (%) Veel meer of juist veel minder vraag dan het aanbod van betaalbare woningen voor de doelgroep bemoeilijken de opgave. Uitgangspunt hierbij is dat het aanbod procentueel iets onder de vraag ligt. Een nog lager percentage duidt op (dreigende) schaarste in de markt en een hoger percentage op (dreigend) overschot. Hoe groter de afwijking naar zowel beneden als naar boven hoe omvangrijker de opgave. Een opgaveindex voor de woningmarkt van 1,0 betekent dat de opgave van de betreffende corporatie strookt met het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Hoe lager het cijfer hoe geringer de mismatch tussen vraag en aanbod. Hoe hoger het cijfer hoe groter de mismatch tussen vraag en aanbod. De prestatieindex passende toewijzingen binnen inkomensgrenzen richt zich op het percentage passende toewijzingen ten opzichte van de totale voorraad van de corporatie. Een prestatieindex van 1,0 betekent dat de corporatie gemiddeld presteert in vergelijking met de andere deelnemers. Hoe hoger het cijfer hoe beter en hoe lager hoe minder de corporatie op dit veld presteert ten opzichte van de deelnemers.

24 Opdrachtgever Best De opgaveindex woningmarkt daalt bij Best relatief snel in vergelijking met de deelnemers. Steeds minder mismatch tussen vraag en aanbod vergeleken met de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Opvallend is dat de prestatieindex passende toewijzingen binnen inkomensgrenzen in dezelfde periode ook daalt. Gezien de daling van de opgaveindex minder mismatch- zou een stijging van de prestatieindex huisvesten van de doelgroep meer op zijn plaats zijn. 24

25 Opdrachtgever Best Figuur 2.6 Opgave versus prestatieveld 2: kwaliteit woongelegenheden 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 25 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Opgaveindex: bezit Prestatieindex: restant levensduur Ouder en gestapeld woningbezit betekent een complexere opgave. Leeftijd en bouwvorm wegen ieder afzonderlijk voor 50% mee. Een opgaveindex voor het bezit van 1,0 betekent dat de opgave van de betreffende corporatie strookt met het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Bij lagere cijfers is het corporatiebezit naar verhouding jonger en bevat meer eengezinswoningen, waardoor de opgave eenvoudiger is. Bij hogere cijfers is het corporatiebezit naar verhouding ouder en bevat meer gestapelde woningen, waardoor de opgave dus groter is. De prestatieindex restant levensduur richt zich op gemiddelde restant levensduur na uniformering door het CFV. Een prestatieindex van 1,0 betekent dat de corporatie gemiddeld presteert in vergelijking met de andere deelnemers en dus dezelfde gemiddelde restant levensduur heeft. Hoe hoger het cijfer hoe langer de restant levensduur na uniformering en dus hoe beter de prestatie ten opzichte van andere deelnemers. Hoe lager het cijfer hoe korter de restant levensduur en dus hoe minder de prestatie ten opzichte van de deelnemers De opgaveindex van Best is permanent relatief hoog door de combinatie van relatief oud en/of gestapeld bezit. Daarom is het niet verwonderlijk dat de prestatieindex restant levensduur ook vrij laag is. Ten opzichte van 2009 is de pretatieindex restant levensduur in 2010 verder verlaagd.

26 Opdrachtgever Best Figuur 2.7 Opgave versus prestatieveld 3: overleg met huurders 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 26 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Opgaveindex: gemiddeld Prestatieindex: overleg met bewoners De opgaveindex op het prestatieveld 3 overleg met huurders gaat uit van de gemiddelde waarde van de afzonderlijke opgavenindices voor woningmarkt, locatie en bezit. Deze zijn immers alle drie erg bepalend voor de agenda van het huurdersoverleg. Een opgaveindex gemiddeld van 1,0 betekent dat de opgave van de betreffende corporatie strookt met het gemiddelde van de deelnemers. Hoe lager het cijfer hoe minder complex de gemiddelde opgave. Hoe hoger het cijfer hoe complexer de gemiddelde opgave. De prestatieindex overleg met bewoners gaat uit van het gemiddelde van een drietal indicatoren. Deze drie worden even zwaar gewogen. Ten eerste de score voor het KWH Huurlabel, ten tweede het overall cijfer voor de visitatie en ten derde het niveau van overleg met huurders en belanghouders. Die derde en laatste indicator is geïnventariseerd voor achtereenvolgens de overkoepelende huurdersorganisatie, de bewonersorganisaties op wijk- en buurtniveau, woningzoekenden, individuele huurders en overige belanghouders. De weging: 1=geen overleg, 2=beperkt informeren, 3=adviesrecht, 4=intensieve raadpleging, 5=instemmingsrecht. Een prestatieindex overleg met bewoners van 1,0 betekent dat de corporatie gemiddeld presteert in vergelijking met de andere deelnemers. Bij hogere of lager cijfers bestaat een

27 Opdrachtgever Best betere of slechtere beoordeling van zaken als betrokkenheid van belanghouders, huurderstevredenheid en overleg met huurders. De opgaveindex van Best is de afgelopen jaren gedaald tot onder het gemiddelde. Tegelijk scoort Best in 2009 en 2010 iets beter dan de gemiddelde deelnemer aan de Benchmark Bedrijfsproces op de prestatieindex overleg met bewoners. 27

28 Opdrachtgever Best Figuur 2.8 Opgave versus prestatieveld 4: financiële continuïteit 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 28 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Opgaveindex: gemiddeld Prestatieindex: gemiddeld financiele continuiteit De opgaveindex op het prestatieveld 4 financiële continuïteit gaat uit van de gemiddelde waarde van de afzonderlijke opgavenindices voor woningmarkt, locatie en bezit. Deze zijn immers alle drie erg bepalend voor de financiële continuïteit. Een opgaveindex gemiddeld van 1,0 betekent dat de opgave van de betreffende corporatie strookt met het gemiddelde van de deelnemers. Hoe lager het cijfer hoe minder complex de gemiddelde opgave. Hoe hoger het cijfer hoe complexer de gemiddelde opgave. De prestatieindex financiële continuïteit gaat uit van het gemiddelde van een drietal indicatoren van het CFV. Deze drie worden even zwaar gewogen. Ten eerste het continuïteitsoordeel (oordeel A weegt 100%, de oordelen B1 en C 50% en oordeel B2 0%). Ten tweede het solvabiliteitsoordeel ( Ja weegt 100% en 'Neen weegt 0%) conform bepaling CFV en ten derde de rentedekkingsgraad (conform de richtlijn van het CFV geldt 1,3 als referentie). Een prestatieindex van 1,0 betekent dat de corporatie gemiddeld presteert in vergelijking met de andere deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Bij hogere of lager cijfers bestaat een betere of slechtere beoordeling van de financiële continuïteit op basis van continuïteitsoordeel, solvabiliteitsoordeel en rentedekkingsgraad.

29 Opdrachtgever Best De opgaveindex van Best is de afgelopen jaren gedaald tot onder het gemiddelde. Tegelijk scoort Best in 2010 beter dan de gemiddelde deelnemer op de prestatieindex financiële continuïteit. 29

30 Opdrachtgever Best Figuur 2.9 Opgave versus prestatieveld 5: leefbaarheid 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 30 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Opgaveindex: locatie Prestatieindex: leefbaarheid Een opgaveindex voor de locatie van 1,0 betekent dat de opgave van de betreffende corporatie strookt met het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Bij lagere cijfers is het corporatiebezit in naar verhouding sterkere wijken gesitueerd en is de opgave relatief eenvoudiger. Bij een hoger indexcijfer is het corporatiebezit in naar verhouding kwalitatief zwakkere wijken gesitueerd en is de opgave dus groter. De prestatieindex leefbaarheid wordt afgemeten aan de uitgaven voor leefbaarheid conform de opgave aan het CFV. Een prestatieindex leefbaarheid van 1,0 betekent dat de corporatie gemiddeld presteert in vergelijking met de deelnemers. Bij een hogere of lager index horen naar verhouding hogere of lagere uitgaven voor leefbaarheid ten opzichte van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. De opgaveindex van Best voor de locatie is beduidend lager dan het gemiddelde. Het bezit bevindt zich voornamelijk in sterkere wijken. Desondanks investeert Best aanzienlijk in leefbaarheid. De prestatieindex leefbaarheid daalt iets, maar is nog steeds behoorlijk voor een corporatie zonder bezit in meer problematische wijken en buurten.

31 Opdrachtgever Best Figuur 2.10 Opgave versus prestatieveld 6: wonen en zorg 2,0 1,8 1,6 1,4 1,2 1,0 31 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 Best 2008 Best 2009 Best 2010 Opgaveindex: grijze druk Prestatieindex: wonen en zorg De grijze druk wordt gedefinieerd als het aantal 65-plussers ten opzichte van het aantal mensen in de leeftijdsgroep van 18 tot 65. Uitgegaan wordt van CBS-gegevens voor de gemeente waarin zich het hoogste aandeel van het woningbezit van de corporatie bevindt. Een opgaveindex 1,0 betekent dat de opgave strookt met het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. Ofwel de gemiddelde grijze druk van de deelnemers. Bij lagere indexcijfers is de grijze druk geringer en bij hogere indexcijfer is de grijze druk groter. De prestatieindex wonen en zorg gaat uit van het gemiddelde van een drietal indicatoren van het CFV. Ten eerste het percentage toewijzingen aan 65-plussers, ten tweede het percentage woningen voor ouderen en gehandicapten en ten derde het percentage nultredenwoningen. Een prestatieindex wonen en zorg van 1,0 betekent dat de corporatie gemiddeld presteert in vergelijking met de andere deelnemers. Bij hogere of lager cijfers bestaat een betere of slechtere beoordeling van de prestaties op het gebied van wonen en zorg op basis van de toewijzingen aan 65-plussers, het percentage woningen voor ouderen en gehandicapten en het percentage nultredenwoningen.

32 Opdrachtgever Best De opgaveindex is voor Best iets lager dan gemiddeld, ofwel iets minder grijze druk. Desondanks beschikt Best over een bovengemiddelde prestatieindex wonen en zorg. 32

33 Opdrachtgever Best 3 Bedrijfslasten 3.1 Variabele bedrijfslasten Figuur 3.1 Variabele bedrijfslasten Land Land Land Deeln Deeln Deeln Best 2008 Best 2009 Best 2010 Onderhoud bruto Personeelslasten bruto Ov. bedrijfsl. netto Opbrengst ov. bedrijfsl. De variabele bedrijfslasten na aftrek van de vergoedingen hiervoor bedragen landelijk in 2010 ongeveer per woongelegenheid. In 2010 lagen de variabele bedrijfslasten exclusief vergoedingen van Best op per woongelegenheid. Dit is 10% hoger dan in 2009 ( 2.753) en 41% hoger dan in 2008 ( 2.147). De stijging is fors. De variabele bedrijfslasten liggen in 2010 hoger dan het landelijk gemiddelde en ruimschoots hoger dan het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces.

34 Opdrachtgever Best Figuur 3.2 Variabele bedrijfslasten minus opbrengsten als % van de huur Land Land Land Deeln Deeln Deeln Best 2008 Best 2009 Best 2010 De landelijk stijgende tendens van het aandeel van de variabele bedrijfslasten minus de opbrengsten ten opzichte van de huuropbrengst baart het CFV zorgen. Van de huur gaat landelijk bijna 52% naar de variabele bedrijfslasten minus de opbrengsten. Dit heeft een drukkend effect op de bedrijfswaarde en de investeringscapaciteit. De variabele bedrijfslasten minus opbrengsten als % van de huur vertoont een stijgende tendens bij Best. In 2010 was dit bij Best met 62% hoger dan in 2009 met 56% en 2008 met 45%. De variabele bedrijfslasten minus opbrengsten als % van de huur vertoont een stijgende tendens bij de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces. De variabele bedrijfslasten minus opbrengsten als % van de huur ligt in 2010 ongeveer 10% hoger bij Best dan het landelijke gemiddelde.

35 Opdrachtgever Best 3.2 Onderhoudslasten Figuur 3.3 Onderhoudslasten bruto (inclusief eigen personeel) Land Land Land Deeln Deeln Deeln Best 2008 Best 2009 Best 2010 Reparatieonderhoud bruto Mutatieonderhoud bruto Planmatig onderhoud bruto De bruto onderhoudslasten bestaan uit reparatieonderhoud, mutatieonderhoud en planmatig onderhoud. De eventuele personeelslasten van een eigen technische dienst zijn hierbij opgeteld, terwijl exact hetzelfde bedrag in dat geval gekort is bij de personeelslasten. In zijn algemeenheid stijgen de onderhoudslasten met de leeftijd van het woningbezit. In figuur 5.6 in bijlage 1 is een analyse opgenomen van het bouwjaar van het woningbezit. De bruto onderhoudslasten van Best ( 1.613) lagen in 2010 lager dan in 2009 ( 1.731), maar hoger dan in 2007 ( 1.084), het landelijk gemiddelde in 2010 ( 1.475) en het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces in 2010 ( 1.568).

36 Opdrachtgever Best Figuur 3.4 Opslagpercentage voor management onderhoud Deeln Deeln Deeln Best 2008 Best 2009 Best 2010 Reparatieonderhoud Mutatieonderhoud Planmatig onderhoud Het betreft alle interne personeelslasten plus kosten van eventuele externen ten opzichte van de totale uitvoeringskosten voor het onderhoud. In dit laatste bedrag zijn ook de eventuele lasten van eigen personeel inbegrepen. Een gebruikelijk opslagpercentage is 10% tot 15%. Management van reparatieonderhoud is beduidend bewerkelijker dan het management van planmatig onderhoud. Een te laag percentage kan wijzen op onvoldoende aansturing, waarbij uitvoerende onderhoudsbedrijven onvoldoende aansturing en toezicht krijgen. Een te hoog percentage kan wijzen op inefficiënte aanpak. Ook kan meespelen dat veel werkzaamheden voor derden verricht worden zonder de werkelijke kosten afdoende door te belasten. Het opslagpercentage voor management van het onderhoud van Best lag in 2010 voor reparatie-, mutatie- en planmatig onderhoud respectievelijk op 3,8%, 8,5% en 5,8%. Ten opzichte van 2009 zijn de opslagpercentages voor reparatie- en mutatieonderhoud gestegen en het opslagpercentage voor planmatig onderhoud gedaald. Vergeleken met de andere deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces zijn de opslagpercentages lager voor zowel reparatie-, mutatieonderhoud als planmatig onderhoud.

37 Opdrachtgever Best Figuur 3.5 Jaaromzet per onderhoudsleverancier Deeln Deeln Deeln Best 2008 Best 2009 Best 2010 Reparatieonderhoud Mutatieonderhoud Planmatig onderhoud Het handelt om de gemiddelde jaaromzet inclusief btw per discipline per onderhoudsleverancier. Indien dezelfde onderhoudsleverancier in opdracht van de corporatie actief is in meerdere disciplines, is de totale jaaromzet hoger en komt dat niet in bovenstaande figuur tot uiting. Grotere volumes in combinatie met benutting van marktwerking kan leiden tot een verbeterde verhouding tussen prijs en kwaliteit. Op een totale jaaromzet in 2010 van voor reparatieonderhoud ( in 2008, in 2007) had Best 77 leveranciers (77 in 2009, 61 in 2008). Voor mutatieonderhoud was de jaaromzet in ( in 2009, in 2008) en werden ook 77 leveranciers ingeschakeld (77 in 2008, 22 in 2007). De jaaromzet van in 2010 voor planmatig onderhoud ( in 2009, in 2008) werd uitbesteed aan 22 leveranciers (22 in 2009, 21 in 2008). Opvallend is de lage jaaromzet van per leverancier bij mutatieonderhoud. De deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces scoorden hier een gemiddelde van

38 Opdrachtgever Best Onderhoudslasten: reparaties Figuur 3.6 Bruto lasten reparatieonderhoud (inclusief eigen personeel) Land Land Land Deeln Deeln Deeln Best 2008 Best 2009 Best 2010 Al jaren schommelen de lasten landelijk rond 300 per woning. Indien corporaties over eigen uitvoerend personeel beschikken, zijn deze mensen overwegend actief bij het reparatie- en mutatieonderhoud. Toch treden er soms grote verschillen in kosten op. Oorzaken schuilen in het aantal reparatieverzoeken en de kosten per reparatieverzoek. Vanwege het adhoc karakter vindt uitvoering vaak op regie plaats, waarbij er amper controle van de werkelijke kosten is. Kostenverlaging is mogelijk door helderheid over de onderhoudsverplichtingen van de corporatie, het in concurrentie aanbesteden van de werkzaamheden en zorgvuldig toezicht. De bruto lasten voor reparatieonderhoud per woning van Best bedroegen in Dit is 20% lager dan in 2009 ( 594), 15% lager dan in 2008 ( 550), maar nog wel 31% hoger dan het landelijk gemiddelde ( 310) en het gemiddelde van de deelnemers aan de benchmark ( 320).

39 Opdrachtgever Best Figuur 3.7 Aantal reparatieverzoeken op jaarbasis 4 3,5 3 2,5 2 1, ,5 0 Deeln Deeln Deeln Best 2008 Best 2009 Best 2010 Reparatieverzoeken bij corporatie Reparatieverzoeken bij derden Sommige corporaties reageren op elk telefoontje van huurders vanuit de veronderstelling dat dit tot hogere klanttevredenheid leidt. Andere corporaties zijn meer terughoudend, schuiven het herstel door of wijzen de huurders op de eigen verantwoordelijkheid. Ook de leeftijd van de woningen en de algehele onderhoudssituatie beïnvloeden het aantal reparatieverzoeken. In 2010 heeft Best per woning 1,9 reparatieverzoeken ontvangen. De deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces ontvingen gemiddeld 1,3 reparatieverzoeken per woning. Ten opzichte van 2009 is het aantal reparatieverzoeken gedaald (2,2). Ten opzichte van 2008 is het aantal reparatieverzoeken licht gedaald (2,0).

40 Opdrachtgever Best Figuur 3.8 Wijze van melden van reparatieverzoeken Telefoon Kantoor Schriftelijk Mail Deeln Best 2010 Het digitaal afwikkelen van reparatieverzoeken kan tot verbeterende efficiency leiden. De managementkosten nemen af. Een gerichte vraagstructuur op internet of aan de telefoon levert een juiste determinatie van het gebrek op. Dit moet ertoe leiden dat het onderhoudsbedrijf in één keer het herstel kan uitvoeren. Vermeden moet worden dat eerst nog een vooropname nodig is omdat bij de melding onvoldoende duidelijk is welk gebrek opgetreden is of dat het onderhoudsbedrijf meerdere bezoeken moet afleggen omdat bewoners niet thuis zijn of omdat men niet het juiste materiaal bij zich heeft. De efficiency loopt terug en bewoners worden geconfronteerd met onnodige overlast. Veel corporaties investeren in de mogelijkheid van het digitaal melden van reparatieverzoeken zonder zorg te dragen dat dit ook frequent benut wordt. Net zoals in voorgaande jaren werden bij Best 90% van de reparatieverzoeken telefonisch gemeld, 8% op kantoor, 1% schriftelijk via een brief en 1% via e- mail. Het aantal meldingen op kantoor ligt hoger dan het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark. Bedrijfsproces. Het aantal meldingen per telefoon en via ligt lager.

41 Opdrachtgever Best Figuur 3.9 Bewaking kosten en kwaliteit reparatieverzoeken Deeln Deeln Deeln Best 2008 Best 2009 Best 2010 Controle vooraf Controle achteraf op uitvoering eigen dienst Controle achteraf op uitvoering derden Een hoog percentage controles vooraf wijst erop dat de determinatie van het euvel aan de telefoon of via internet onvoldoende zorgvuldig plaatsvindt. Hogere managementkosten en extra overlast voor bewoners zijn het gevolg. Daarnaast leidt dit tot vertraging van het herstel. Kwaliteitscontroles achteraf zijn onmisbaar om de afspraken met onderhoudsbedrijven te toetsen. Dit geldt zowel voor het eventuele eigen onderhoudsbedrijf als voor externe leveranciers. De controle moet zich niet alleen richten op de technische kwaliteit, maar ook op de klanttevredenheid en het nakomen van afspraken. Best controleerde in 2010 net zoals in voorgaande jaren 15% van de reparatieverzoeken in de woning, voordat een opdracht voor het oplossen ervan werd verstrekt. Dit is iets hoger aan het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces (13%). Best voerde achteraf in 2% van de gevallen een kwaliteitscontrole uit op zowel de uitvoering door de eigen technische dienst als van uitvoering door derden. Dit is lager dan het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark. Bedrijfsproces.

42 Opdrachtgever Best Figuur 3.10 Omzet per factuur en per order bij reparatieonderhoud Deeln Deeln Deeln Best 2008 Best 2009 Best 2010 Omzet per reparatieverzoek Omzet per reparatiefactuur Bij reparatieonderhoud is het nog vaak gebruikelijk dat voor elke afzonderlijke melding een orderbon in het primaire systeem van de woningcorporatie aangemaakt wordt. Leveranciers factureren vervolgens per afzonderlijke order. De factuur moet vervolgens weer ingeboekt worden en apart betaald door de corporatie. Deze werkwijze levert woningcorporaties een aanzienlijke administratieve belasting op. Administratieve lastenverlichting is mogelijk door in contracten met leveranciers gewijzigde afspraken te maken. Reparatieverzoeken worden wel gemeld, maar niet als order geregistreerd. Verzamelfacturen dammen de factuurstroom in. Lagere transactiekosten zijn het resultaat. Middels automatisering en managementrapportages kan tegelijk optimaal inzicht en transparantie ontstaan. Op een totale jaaromzet in 2010 van voor reparatie-onderhoud had Oost West Thuis Best 77 leveranciers. Per factuur was de omzet 870, per reparatieverzoek 197. De omzet per factuur ligt 35% lager dan in 2009 ( 1.329), 48% lager dan in 2008 ( 1.660) en ligt 6% hoger dan het gemiddelde van de deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces ( 817). De omzet per reparatieverzoek ligt 35% lager dan in 2009 ( 301), 29% lager dan in 2008 ( 277) en 22% lager dan die van de andere deelnemers aan de Benchmark Bedrijfsproces ( 253).