Werken aan bevlogenheid

Transcriptie

1 Werken aan bevlogenheid Onderzoek onder gemeentelijke professionals

2 Foto Sjaak van der Tak 4

3 voorwoord Ingrijpende ontwikkelingen als de decentralisaties en digitalisering van de dienstverlening stellen hoge eisen aan de organisaties in het lokaal openbaar bestuur. Iedere dag zie ik hoe een beroep wordt gedaan op de medewerkers om te verbinden, te faciliteren en te vernieuwen. Deze nieuwe eisen komen niet in plaats van de meer klassieke competenties als kunnen regelen en plannen, nee ze vormen een nieuwe laag waarbij die andere competenties ook nog steeds van belang zijn. Die stapeling vormt een uitdaging voor de betrokken organisaties en haar medewerkers en hebben een directe impact op de vraag naar training en organisatieontwikkeling binnen deze organisaties. Gevraagd zijn vooral medewerkers die bevlogen zijn met hun werk en die complexiteit van eisen met enthousiasme, maar wellicht ook een zekere blijmoedigheid tegemoet treden daar mee om te gaan. Ik zie dan ook uit naar het openbaar debat dat over de uitkomsten van dit onderzoek zal volgen in de loop van dit jaar. En, hoewel nog ver weg, ik zie ook uit naar een soortgelijk debat op basis van een herhalingsonderzoek dat Schouten & Nelissen in 2016 zal uitvoeren. Dhr. Sjaak van der Tak Voorzitter stichting IKPOB In het verlengde van dit alles heeft IKPOB een verdiepend onderzoek geïnitieerd naar de mate waarin gemeentelijke medewerkers al bevlogen zijn, ook in vergelijking met andere sectoren. Het onderzoek richt zich primair op het invulling geven aan de huidige stand van zaken op het gebied van bevlogenheid binnen het lokaal openbaar bestuur. De resultaten geven concreet inzicht in de huidige ontwikkeling binnen het lokaal openbaar bestuur. Tevens biedt deze publicatie een aantal handreikingen welke de bevlogenheid van de gemeentelijke professional kan versterken. Dat is allemaal van groot belang, maar minstens zo belangrijk is het gesprek te voeren over deze mate van bevlogenheid en hoe De stichting IKPOB (Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur) zet zich door middel van onderzoek en activiteiten in voor de verdere verbetering van het lokaal openbaar bestuur, waarbij de nadruk ligt op competentieverbetering van professionals en het vergro ten van kennis van complexe organisatorische vraagstukken. Dit doet zij door te zoeken naar oplossingen voor problematische verbindingen in het arrangement van vraag en aanbod van competentieontwikkeling van de professional die werkzaam is in het openbaar bestuur. De taak die het bestuur van IKPOB zich heeft gesteld, is het leveren van een bijdrage aan het herstel van deze verbindingen. De ingezette programmering is erop gericht geweest het inzicht in deze problematiek te verdiepen en op een aantal punten aan dit herstel bij te dragen. Werken aan bevlogenheid 5

4 6

5 Inhoud 5 Voorwoord IKPOB 7 Inhoud 8 1. Samenvatting Bevlogenheid of tevredenheid Het web-model Resultaten Branchevergelijking Aan het woord Tot slot 44 I. Methodologische verantwoording 46 II. Onderzoeksonderdelen 54 III. Literatuurlijst Werken aan bevlogenheid 7

6 1. Samenvatting Hoe bevlogen zijn gemeenteambtenaren? Die vraag hebben we onderzocht in een Bevlogenheidsonderzoek onder gemeentelijke professionals uit meer dan 10 Nederlandse gemeenten. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de periode juni 2012 tot en met december Het onderzoek De WEB-monitor Voor het onderzoek hebben we de WEBmonitor van Schouten & Nelissen ingezet. Die bestaat uit circa 120 online vragen, en is gebaseerd op het wetenschappelijk gevalideerde WEB-model. Dit model gaat ervan uit dat bevlogenheid vraagt om een goede balans tussen de eisen die het werk stelt en de energiebronnen om aan deze eisen te kunnen voldoen. Een medewerker functioneert optimaal bij een combinatie van uitdagend werk en voldoende energie dus als er in zekere mate sprake is van stress. Een goede fit tussen de medewerker en de werksituatie speelt hierbij een belangrijke rol. Wat verstaan we onder bevlogenheid? Een maximaal bevlogen medewerker is vol energie, toegewijd aan het werk en gaat er helemaal in op. Dat laatste, het erin opgaan, heet ook wel flow. Maximaal bevlogen medewerkers werken met veel passie en overgave niet vanwege de opbrengst, maar vanwege het werk zelf. Ze ervaren het werk als uitda- gend en leggen er hun hele ziel en zaligheid in. Maar ze kunnen het werk wel goed loslaten, ook andere dingen in het leven vinden deze medewerkers belangrijk. 1.2 Conclusies Veel flow weinig energie Wat laat het onderzoek zien? Allereerst dat de gemeentelijke professional gemiddeld bevlogen is; net zo bevlogen is als de gemiddelde Nederlandse medewerker. Zijn mate van bevlogenheid komt met name voort uit het opgaan in het werk (flow). Opvallend is echter dat het werk nauwelijks energie oplevert: de mate van vitaliteit binnen het werk is laag. Wel hebben gemeentelijke professionals een zekere mate van (com)passie met het werk. Niet overmatig vermoeid wel cynisch Het beeld is dus dat gemeentelijke professionals opgaan in hun werk en toegewijd zijn. Dit beeld blijft overeind als we kijken naar de tegenhanger van bevlogenheid: burn-out. De onderzoeksresultaten laten zien dat medewerkers niet overmatig vermoeid raken van het werk. Wel lijkt er een zekere mate van cynisme te zijn ten aanzien van het werk. Al met al tekent zich een werksituatie af waarin medewerkers opgaan in de dagelijkse werkzaamheden. Die werkzaamheden zijn niet overmatig vermoeiend, maar leveren ook relatief weinig energie op. Bureaucratisering sterk aanwezig De gemeentelijke professional wordt geconfronteerd met een sterke mate van bureau- 8

7 cratisering. Nadere analyses tonen dat deze bureaucratisering een negatief effect heeft op de bevlogenheid. Daarnaast lijkt zich een patroon te ontwikkelen waarin het werk de gemeentelijke professional door de jarenlange ervaring goed afgaat ondanks het feit dat het werk in sterke mate mentaal belastend is. Werk-privé in balans Ook de werk-privébalans heeft een sterk effect op de bevlogenheid. Gemeentelijke professionals scoren positief op dit punt de balans is goed. Maar uit analyses blijkt dat medewerkers die wel een verstoring van de balans hebben, sneller een negatievere werkbeleving ervaren. Tweedeling Medewerkers geven aan meer voldoening en uitdaging in hun werk te willen. Het is dus zaak te blijven investeren in medewerkers en in een goede match tussen hun capaciteiten en werkzaamheden. We zien wel een tweedeling in de resultaten: een kleiner deel van de gemeentelijke professionals geeft aan dat er wél sprake is van een goede match tussen mens en werk. Communicatie blijft achter Niet alleen een uitdagende werkomgeving is van belang. Er moet ook sprake zijn van een werkomgeving die energie geeft. Het onderzoek toont aan dat er veel energie lekt op twee belangrijke punten: communicatie en leiderschap. Bij de communicatie ligt het probleem niet op het vlak van de kwantiteit die hoeveelheid van de informatie die de gemeenteambtenaren ontvangen is voldoende. Het probleem ligt in de kwaliteit. De communicatie tussen de verschillende afdelingen binnen de gemeente komt onvoldoende tot stand. Ook geven de gemeentelijke professionals aan dat de informatiestroom door de organisatie heen niet op orde is. Het management is niet goed op de hoogte van wat er binnen de organisatie speelt. Leiderschap biedt kansen Daar waar we jarenlang een beweging zagen dat leidinggevenden hun positie verkregen op basis van anciënniteit, zien we de laatste jaren dat steeds meer leidinggevenden van buiten de organisatie gehaald worden. Naast de communicatie, biedt ook het leiderschap binnen het openbaar bestuur kansen om de bevlogenheid van medewerkers te verhogen. Leidinggevenden blijken wel in staat om het gesprek met medewerkers aan te gaan over de menskant. Moet er echter een dialoog gevoerd worden over de zakelijke kant van het werk, dan geven zij niet thuis. wist u dat? BEVLOGENHEID EN BURN-OUT Bevlogenheid tussen mannen en vrouwen in de gemeentebranche verschilt nauwelijks. Er is nauwelijks verschil in bevlogenheid tussen hoger en lager opgeleiden in de gemeentebranche. Hoe ouder medewerkers zijn, hoe meer bevlogen ze zijn. Mannen en vrouwen in de gemeentebranche lopen evenveel risico op een burn-out. Werken aan bevlogenheid 9

8 Een betere dialoog Een goede dialoog tussen medewerker en leidinggevende is essentieel. Een aanzienlijk deel van de gemeentelijke professionals kan deze dialoog niet aangaan. Enerzijds is het de vraag of leidinggevenden en medewerkers nog wel de tijd hebben om het gesprek met elkaar aan te gaan. Anderzijds spelen ook de vaardigheden van de leidinggevende om een goed gesprek te voeren, een rol. Het uitblijven van de dialoog leidt ertoe dat de medewerkers het gevoel hebben weinig invloed te kunnen uitoefenen op de dagelijkse gang van zaken. De politieke context speelt ook een rol: de afstand tussen de dagelijkse gang van zaken en de feitelijke besluitvorming is groot. Toch kan een kwalitatief goed gesprek over het werk een positieve bijdrage leveren. wist u dat? ENERGIEBRONNEN EN WERKSTRESSOREN 56% van de medewerkers vindt dat hij/ zij zich bij de organisatie voldoende kan ontplooien. 60% van de medewerkers vindt het werk vaak of altijd voldoende afwisseling biedt. 62% van de medewerkers zich gewaardeerd voelt door zijn/ haar directe collega's. 72% van de medewerkers directe collega's om hulp kan vragen als dat nodig is. Branche presteert gemiddeld We hebben de scores van de gemeentelijke professionals vergeleken met die van andere branches uit de publieke sector. In verge- lijking met de andere branches scoren de gemeenten gemiddeld op betrokkenheid, verloopintentie en klantgerichtheid. Dit komt overeen met wat we eerder aangaven: dat de gemeentelijke professionals ook gemiddeld bevlogen zijn. Op prestatie scoren zij echter negatiever dan de andere branches. Zowel als het gaat om taken die formeel binnen de functie vallen, als taken die daarbuiten vallen. Rolduidelijkheid en feedback voor verbetering vatbaar Mogelijke oorzaken zijn allereerst een lage score op rolduidelijkheid: er is een gebrek aan heldere afspraken over verwachtingen en doelen. De prestatiefeedback laat ook te wensen over. Medewerkers krijgen onvoldoende feedback over behaalde doelen. De negatieve score op taken buiten de eigen functie kan samenhangen met de bovengemiddelde score op bureaucratie. Het is niet of nauwelijks mogelijk om iets op informele manier te regelen en medewerkers hebben weinig vrijheid om het werk zelf in te vullen. Op al deze vlakken lijkt dus ruimte voor verbetering. 1.3 Aanbevelingen De gemeentelijke professional wijkt niet sterk af van de gemiddelde Nederlandse medewerker. Wel liggen er volop kansen om de bevlogenheid van de gemeentelijke professionals in de komende jaren verder te verhogen. Dit is van belang om goed om te kunnen gaan met de veranderingen die werken in een politieke context met zich meebrengt. Gemeenteamb- 10

9 tenaren en hun organisaties zullen moeten meebewegen met de veranderende eisen die hun omgeving stelt. Investeer in de dialoog Een cruciale rol om bevlogenheid te bevorderen, is weggelegd voor de dialoog tussen medewerker en leidinggevende. Het gesprek zal zich moeten richten op een goede match tussen capaciteiten en vaardigheden. Maak gebruik van de professionaliteit van medewerkers én stimuleer deze. Investeer in goed werkgeverschap Gemeenten zullen ook moeten investeren in een werkomgeving waarbinnen communicatie, persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en leiderschap centraal staan. Geen verrassende conclusie gezien de ontwikkelingen in de afgelopen jaren. Wel een bevestiging dat de basisthema s van goed werkgeverschap ook in de huidige tijd nog steeds van belang zijn. Met een krapper wordende arbeidsmarkt wordt het belang van goed werkgeverschap alleen maar groter. Investeer in een prettige werkomgeving Investeer een werkomgeving waarbinnen bevlogen werken mogelijk is. Een werkomgeving met uitdagend en passend werk én voldoende energiebronnen. Dit zal de aantrekkelijkheid en bevlogenheid van werken binnen het lokaal openbaar bestuur verhogen. herhalingsonderzoek Dit onderzoek biedt een mooie inkijk in de huidige mate van bevlogenheid van de gemeentelijke professionals. Nog interessanter is het om na te gaan welke ontwikkeling deze bevlogenheid de komende jaren doormaakt. Om deze ontwikkeling vorm te geven zal dit rapport onderdeel uitmaken van een breder debat. Daarom onderzoekt Schouten en Nelissen Inzicht de mogelijkheden om de meting onder gemeentelijke professionals in 2016 op grotere schaal uit te rollen. Werken aan bevlogenheid 11

10 28% van de medewerkers ouder dan 50 is bevlogen, en 20% van de medewerkers jonger dan 40 is bevlogen 12

11 2. Bevlogenheid of tevredenheid In veel medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO s) staat de arbeidstevredenheid centraal. Maar is tevredenheid eigenlijk wel voldoende? Of is er méér nodig om productief te zijn? Zijn organisaties niet beter af met bevlogen medewerkers? Een verkenning van deze begrippen. De meeste organisaties houden periodiek een medewerkertevredenheidsonderzoek. In de regel eens per twee of drie jaar, soms zelfs ieder jaar. In een MTO komt een heel scala aan meningen, verwachtingen en oordelen van het personeel over een groot aantal zaken naar voren. Meestal allerlei aspecten van het werk zoals arbeidsomstandigheden, arbeidsvoorwaarden, werkdruk, waardering door de leidinggevende, samenwerking en organisatiecultuur aan bod. Maar ook de motivatie, gezondheid en het welbevinden van de medewerkers. Bij dit alles staat de arbeidstevredenheid centraal. De gedachte daarbij is dat een tevreden werknemer ook een productieve werknemer is. Maar is dat wel zo? Misschien is tevredenheid niet voldoende en is er meer nodig om productief te zijn. Zijn organisaties niet beter af met medewerkers die zoals de Amerikanen het noemen bereid zijn to go the extra mile? Ofwel, een stapje extra te doen. Een wereld te winnen Het aantal tevreden medewerkers blijkt niet helemaal verassend natuurlijk veel groter te zijn dan het aantal bevlogen medewerkers. Zo komt uit een officiële EU- enquête uit 2005 naar voren dat maar liefst 84% van de werknemers in de 25 EU-landen tevreden of zeer tevreden is. Het percentage voor Nederland ligt met 89% ver boven het Europese gemiddelde. Daarmee staan we op de derde plaats, na Denemarken en Groot Brittannië. Daar tegenover staan de gegevens van ruim werknemers uit de database van Schouten & Nelissen Inzicht, waarvan 22% aangeeft zich heel vaak of altijd bevlogen te voelen. Er lijkt dus nog een wereld te winnen als het om bevlogenheid op het werk gaat. Een typologie van welbevinden Er zijn allerlei verschillende termen in omloop om aan te geven hoe werknemers zich op hun werk voelen. Of populair gezegd, hoe ze in hun vel zitten. De psychologie kijkt daar op een systematische manier naar en maakt een indeling in vier typen welbevinden. Het basisidee is dat aan het welbevinden van mensen twee min of meer onafhankelijke dimensies ten grondslag liggen, die van actief naar passief en van onplezierig naar plezierig lopen (zie figuur 1). Door beide dimensies te kruisen ontstaan er vier kwadranten, waarvan elk overeenkomt met een bepaald type welbevinden. Kijken we naar figuur 1 (zie volgende pagina), dan wordt bevlogenheid gekenmerkt door activiteit en plezier en heeft het te maken met gevoelens van opwinding en geluk. Tevredenheid wordt eveneens gekenmerkt door plezier, maar ook door passiviteit en het uit zich in gevoelens van rust en kalmte. Het verschil is duidelijk: in beide gevallen is er sprake van een positieve toestand, Werken aan bevlogenheid 13

12 Figuur Typologie van welbevinden gespannen actief opgewonden rusteloos Werkverslaafd bevlogen gelukkig onplezierig plezierig opgebrand tevreden bedroefd rustig vermoeid kalm passief maar bij bevlogenheid gaat dat gepaard met activiteit terwijl het bij tevredenheid gepaard gaat met verzadiging en inactiviteit. Met andere woorden: bevlogen medewerkers staan op scherp en gaan ervoor, terwijl tevreden werknemers gewoon hun werk doen en het verder wel goed vinden. Bevlogen medewerkers gaan een stapje verder. Tevreden medewerkers maken pas op de plaats. Inmiddels heeft onderzoek naar deze vier typen welbevinden aangetoond dat ze inderdaad van elkaar verschillen. Wat verstaan wij onder bevlogenheid? Onder bevlogenheid verstaan we een positieve psychologische toestand die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit heeft vooral te maken met energie. Een vitale werknemer heeft veel energie en raakt niet snel vermoeid, beschikt over een grote mentale veerkracht, laat veel inspanning zien op het werk en zet door, ook wanneer het tegenzit. Toewijding heeft vooral te maken met betrokkenheid. Een toegewijde werknemer is sterk betrokken bij het werk, is er enthousiast over en trots op, heeft het gevoel dat werk nuttig en zinvol is, en wordt 14

13 door het werk uitgedaagd en geïnspireerd. Absorptie tot slot, heeft vooral te maken met het geboeid en volledig gegrepen worden door het werk. Een werknemer die geabsorbeerd wordt door zijn werk is er op een plezierige manier in ondergedompeld, waarbij hij volledig opgaat in het werk, er niet van loskomt, andere dingen vergeet en ervaart dat de tijd voorbij vliegt. Bevlogen medewerkers presteren beter De hamvraag is nog steeds: doet bevlogenheid er meer toe dan tevredenheid? We hebben gezien dat dit inderdaad zo is wanneer tevredenheid zoals vaak in MTO's het geval is wordt opgevat als een oordeel over het salaris, de secundaire arbeidsvoorwaarden, de chef, de collega's of de baan in het algemeen. Maar geldt dat ook wanneer we tevredenheid opvatten als een (positief en passief) gevoel, zoals in figuur 1? Uit een recent Amerikaans onderzoek bij 245 brandweerlieden blijkt dat bevlogenheid inderdaad samenhangt met taakprestaties en met prestaties die buiten de formele taakstelling vallen, en arbeidstevredenheid niet. Hoe komt het nu dat bevlogen werknemers zo goed presteren? Dit heeft te maken met de actieve opstelling die kenmerkend is voor bevlogen medewerkers en veel minder voor tevreden medewerkers. Bevlogen medewerkers gaan actief op zoek naar nieuwe uitdagingen, zijn zeer gemotiveerd en staan bereidwillig open voor anderen en voor nieuwe ervaringen en uitdagingen. Kortom, tevredenheid is niet genoeg Bevlogenheid hangt positief samen met tal van prestatie-indicatoren en deze samenhang is gemiddeld genomen sterker dan die met arbeidstevredenheid. Er zijn aanwijzingen dat bevlogen werknemers beter presteren omdat ze zich proactiever gedragen, zich competenter voelen, meer gemotiveerd zijn, zich hulpvaardiger en coöperatiever ten opzichte van anderen opstellen, en meer positieve gevoelens ervaren. Daarom is bevlogenheid belangrijk en is tevredenheid niet genoeg. Organisaties zouden zich niet tevreden moeten stellen met tevredenheid, maar moeten streven naar het vergroten van de bevlogenheid van hun medewerkers. Werken aan bevlogenheid 15

14 3. Het WEB-model Hoe is het gesteld met de bevlogenheid onder gemeenteambtenaren? Om deze vraag te beantwoorden, hebben we onder gemeentelijke professionals, afkomstig uit meer dan 10 Nederlandse gemeenten, een Bevlogenheidsonderzoek uitgevoerd. Voor dit onderzoek hebben we de WEB-monitor van Schouten & Nelissen ingezet. Deze monitor, die uit circa 120 online vragen bestaat, is gebaseerd op het wetenschappelijk gevalideerde WEB-model. Het WEB-model meet de invloed van stressbronnen en energiebronnen die een bewezen voorspeller zijn van bevlogenheid. Het model staat voor een positieve benadering, gericht op het creëren van bevlogen medewerkers die vertrouwen hebben in hun eigen kunnen. Inmiddels zijn er ruim twintig studies naar het WEB-model verricht, niet alleen in Nederland, maar in samenwerking met buitenlandse collega s ook in Spanje, Griekenland, Italië, Noorwegen, Zweden, Finland, Duitsland, België, China, Zuid- Afrika en Australië. Binnen het WEB-model wordt gebruik gemaakt van diverse wetenschappelijk gevalideerde vragen: allereerst vragensets gebaseerd op de onderzoeken van Bakker, Demerouti & Schaufeli. Daarnaast vragensets over stressreacties en bevlogenheid, die onderdeel uitmaken van de UBOS (Schaufeli & van Dierendonck, 2000) en de UWES (Bakker, Schaufeli & Salanova, 2006). Hieronder vindt u een korte uitleg over het WEB-model (Bakker & Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001). Dit alvast ter introductie op de uitkomsten hierna. We bespreken de onderzoeksresultaten namelijk aan de hand van de onderdelen van dit model. Voor de methodologische verantwoording demografische gegevens, steekproeftrekking en betrouwbaarheid van de onderzoeksgegevens verwijzen we u graag naar Bijlage I. 3.1 Het WEB-model 3.2 Toelichting per onderdeel Werkstressoren Werkstressoren hebben te maken met te leveren inspanningen en kunnen mentaal, fysiek of emotioneel van aard zijn. Bijvoorbeeld te veel informatie in te weinig tijd moeten verwerken (mentaal), zware lasten tillen (fysiek), of met veeleisende klanten werken (emotioneel). Energiebronnen Energiebronnen zijn werkaspecten die helpen bij het behalen van werkdoelen. Ook verminderen ze de kans op stress. En ze stimuleren persoonlijke groei en ontwikkeling. Ze kunnen variëren van steun krijgen van collega s tot een duidelijke werkrol hebben. Persoonlijke hulpbronnen Persoonlijke hulpbronnen zijn energiebronnen die in iemand zelf aanwezig zijn. Denk daarbij aan stressbestendigheid, daadkracht en assertiviteit, optimisme en zelfvertrouwen. 16

15 + Stressreacties Stressreacties zijn psychische en lichamelijke spanningsklachten die ontstaan door langdurige blootstelling aan werkstressoren, zoals werkdruk en emotionele belasting. Voorbeelden zijn vermoeidheid, concentratieproblemen, slecht slapen en hoofdpijn. Bevlogenheid Onder bevlogenheid verstaan we dat een medewerker vol energie en toewijding werkt en er helemaal in opgaat. Bevlogen medewerkers werken met veel passie en overgave. Maar ze zijn niet verslaafd aan hun werk; ook andere dingen in het leven vinden ze belangrijk. Organisatie-uitkomsten Organisatie-uitkomsten zijn voor de organisatie relevante gedragingen en attituden. Deze kunnen negatief zijn: zoals ziekteverzuim of personeelsverloop. Maar ook positief: zoals goede arbeidsprestaties en loyaliteit. Figuur WEB-model werkdruk werk/ prive rolconflict + werkstressoren stressreacties etc persoonlijke hulpbronnen organisatie uitkomsten steun + autonomie feedback + energiebronnen bevlogenheid etc. Werken aan bevlogenheid 17

16 4. Resultaten In dit hoofdstuk vindt u de resultaten van het brancheonderzoek Werken aan bevlogenheid, Onderzoek onder gemeentelijke professionals in Nederland. Daarbij ziet u ook diverse figuren en modellen. De leeswijzer hieronder licht toe hoe u deze leest. Daarna volgen de resultaten gestructureerd aan de hand van het WEB-model. Een voorbeeld In onderstaand figuur is: het thema werkdruk rood gekleurd het thema betrokkenheid blauw en het thema autonomie groen. (let op: fictieve gegevens) 1,0 4.1 Leeswijzer 0,6 In dit onderzoek vergelijken we de resultaten van gemeenten met andere branches in Nederland. Deze vergelijkingsgegevens noemen we Benchmark NL. De Benchmark NL staat voor de gemiddelde Nederlandse werknemer. De vergelijkingsgegevens zijn namelijk afkomstig zijn uit eerdere onderzoeken onder een representatieve steekproef van de Nederlandse werkende bevolking (>50.000) in verschillende branches, zoals de industrie, dienstverlening, onderwijs en zorg. 0,2-0,2-0,6-1,0 Werkdruk Betrokkenheid negatief neutraal Autonomie positief Voor autonomie is de gemiddelde score binnen gemeenten ook hoger dan de bench- Scores in drie kleuren Hoe scoren gemeenten vergeleken met de Benchmark NL? Dat tonen verschillende figuren en tabellen. Aan de gebruikte kleuren ziet u of gemeenten positiever, ongeveer gelijk of negatiever scoren dan de benchmark: rood geeft aan dat gemeenten negatiever scoren dan de benchmark; blauw geeft aan dat gemeenten ongeveer gelijk scoren aan de benchmark; groen geeft aan dat gemeenten positiever scoren dan de benchmark. Een toelichting Voor werkdruk is de gemiddelde score binnen gemeenten hoger dan de benchmark score. Medewerkers binnen gemeenten ervaren dus meer werkdruk dan medewerkers in andere sectoren gemiddeld ervaren. Omdat een te hoge werkdruk leidt tot stress, is een hogere score negatief vandaar de kleur rood. 18

17 mark score. Medewerkers binnen gemeenten ervaren dus meer autonomie dan gemiddeld in andere sectoren. Omdat een hoge autonomie vaak bijdraagt aan gemotiveerde medewerkers, is een hogere score positief dus groen. De betrokkenheid kleurt blauw. De gemiddelde score binnen gemeenten is iets lager dan de benchmark. Het verschil is echter erg klein. We concluderen daarom dat medewerkers binnen gemeenten gemiddeld ongeveer even betrokken zijn als medewerkers in andere sectoren vandaar de kleur blauw. Onderstaand ziet u in een overzicht de resultaten van het Bevlogenheidsonderzoek onder de gemeentelijke professionals. Op de volgende pagina s vindt u per constructgroep een uitleg van deze scores. Figuur Resultaten Werkstressoren Thuis-werk balans Werkdruk Werk-thuis balans Computergebruik Onderbelasting Mentale belasting Bureaucreatie Energiebronnen Inspraak Rolduidelijkheid Communicatie Prestatiefeedback Ontplooiing Sociale steun Afwisseling Waardering leidinggevende Autonomie Aanspreken Stressreactie Uitputting Cynisme Persoonlijke hulpbronnen Stressbestendigheid Capaciteiten-fit Motivatie-fit Bevlogenheid Vitaliteit Toewijding Flow Organisatie-uitkomsten Verloopintentie Extrarol prestatie Inrol prestatie Betrokkenheid Klantgerichtheid Werken aan bevlogenheid 19

18 4.2 Werkstressoren Werkstressoren zijn aspecten van het werk die fysieke, geestelijke of emotionele inspanning vereisen. Voorbeelden zijn: hoge werkdruk, onderbelasting, taakinterrupties, moeilijk werk, conflicten met anderen en een verstoorde balans tussen werk en thuis. Veelvuldige of langdurige blootstelling aan dergelijke werkstressoren leidt tot een aantasting van energiereserves en tot gevoelens van uitputting. Op de lange termijn kan deze vermoeidheid leiden tot gezondheidsklachten en uitval. Algemeen Het onderzoek toont aan dat medewerkers binnen het openbaar bestuur niet overmatig veel bronnen van stress in het werk ervaren, in vergelijking tot de gemiddelde Nederlandse medewerker. Twee dingen vallen op: de balans tussen de werk- en privésituatie is zeer positief ten opzicht van het Nederlands gemiddelde. Anderzijds is de mate van bureaucratisering binnen het lokaal openbaar bestuur relatief hoog. Tabel Werkstressoren Werkstressoren Gemeenten Benchmark NL Thuis-werk balans 1,0 1,4 Werkdruk 4,9 5,0 Werk-thuis balans 1,9 2,0 Computergebruik 3,9 4,0 Onderbelasting 3,6 3,6 Mentale belasting 6,5 6,4 Bureaucratie 4,8 4,3 Grafiek Werkstressoren 1,0 0,6 0,2-0,2-0,6 Thuiswerk balans Werk druk Werkthuis balans Mentale Computer belasting gebruik Onderbelasting Bureaucratie -1,0 negatief neutraal positief 20

19 Betere match capaciteiten en werk Een nadere analyse van de werkdruk laat zien dat de gemeentelijke professional het werk niet als geestdodend ervaart. De passie en compassie met het werk lijkt er in zekere mate te zijn. Wel is de ervaring van werkdruk relatief diffuus: een deel van de professionals geeft aan dat hun wensen ten aanzien van het werk niet volledig vervuld worden. Zo zou voor 26% van de medewerkers hun baan méér voldoening en uitdaging mogen bieden. We kunnen ons dus afvragen of deze professionals wel op hun juiste kwaliteiten worden ingezet. In termen van duurzame inzetbaarheid loopt deze groep professionals een aanzienlijk risico; een mismatch tussen persoon en werk leidt op termijn tot verminderde inzetbaarheid. Daarnaast geeft 25% van de professionals aan dat zij het gevoel hebben onder hun mogelijkheden te werken. Ook voor hen is er dus geen volledige match tussen capaciteiten en werk. Grafiek Onderbelasting Ik ervaar mijn werk als geestdodend 82% 14% 4% Ik zou willen dat mijn baan mij meer uitdaging en voldoening zou geven 46% 28% 26% Ik heb het idee dat ik onder mijn mogelijkheden werk 43% 32% 25% (geheel) mee oneens niet mee (on)eens (geheel) mee eens Aandachtspunt: werklast Wanneer we de scores ten aanzien van werkdruk verder uitsplitsen, blijkt dat een groot deel van de gemeentelijke professionals een grote mate van werklast ervaart. 44% van hen geeft aan dat er vaak sprake is van té veel werk dat gedaan moet worden. 26% van de professionals heeft het gevoel dat men extra hard moet werken om het werk gedaan te krijgen. Werkdruk op zichzelf kan voor medewerkers juist stimulerend werken, zeker in termen an bevlogenheid. Maar wanneer een hoge werkdruk gecombineerd wordt met mentaal belastend werk, neemt de kans op fouten in het werk sterk toe. Ook kan dit de druk op professionals vergroten en voor problemen zorgen in de balans tussen werk en privé. Met als gevolg een toename van gevoelens van burn-out (zie grafiek werkdruk op pagina 22) Werken aan bevlogenheid 21

20 Grafiek Werkdruk Moet je erg snel werken? 46% 31% 23% Hoe vaak komt het voor dat je extra hard moet werken om iets af te krijgen? 44% 30% 26% Heb je te veel werk te doen? 30% 25% 45% nooit/ soms regelmatig vaak/ altijd Mentale uitdaging Een groot deel van de professionals geeft aan dat hun werk mentaal zeer uitdagend is. Het werk vraagt een grote mate van zorgvuldigheid én vereist dat zij voortdurend hun aandacht erbij moeten houden. Combineren we dit met de hiervoor besproken uitkomsten een deel van de professionals heeft het gevoel dat er niet optimaal gebruik gemaakt wordt van hun capaciteiten; een deel geeft aan dat er te veel werk te doen is dan stemt dit tot nadenken. We kunnen ons afvragen of gemeenten wel optimaal gebruikmaken van de kracht en capaciteiten van hun medewerkers. Grafiek Mentale belasting Vraagt je werk veel concentratie? 12% 29% 59% Vind je je werk geestelijk erg inspannend? Vereist je werk grote zorgvuldigheid? 38% 29% 33% 4% 18% 78% Vereist je werk dat je er voortdurend je aandacht bij moet houden? Moet je grote hoeveelheden informatie verwerken? 8% 24% 68% 28% 28% 44% nooit/ soms regelmatig vaak/ altijd 22

21 Hoge mate van bureaucratisering In vergelijking tot de gemiddelde Nederlandse medewerker is er binnen het lokaal openbaar bestuur sprake van een hogere mate van bureaucratisering. Hoe ervaren de gemeentelijke professionals dat? Zij geven aan dat innovatie binnen het werk beperkt wordt door de mate van bureaucratisering. Onder meer blijkt dat het werk bemoeilijkt wordt door de formalisering; voor veel zaken moet eerst toestemming gevraagd worden, of moeten formulieren worden ingevuld. Eigen regie en eigen verantwoordelijkheid worden op deze manier niet gestimuleerd. Grafiek Bureaucratie Nieuwe ideeën worden door bureaucratische procedures in de kiem gesmoord Om iets gedaan te krijgen moet ik altijd de officiële kanalen volgen Voor bijna alles moet ik eerst toestemming vragen Het is op mijn werk niet/ nauwelijks mogelijk om iets op een informele manier te regelen Voor alles en nog wat moet een formulier worden ingevuld 32% 40% 28% 27% 30% 43% 52% 27% 21% 40% 32% 28% 34% 29% 37% 45% 35% 20% Door allerlei onnodige regels bestaat er weinig vrijheid om het werk zelf in te vullen (geheel) mee oneens niet mee (on)eens (geheel) mee eens Werken aan bevlogenheid 23

22 4.3 Energiebronnen Energiebronnen binnen het werk zijn er op verschillende niveaus. Voorbeelden zijn ontwikkelings- en loopbaanmogelijkheden (organisatieniveau), steun van collega s en waardering vanuit de leidinggevende (teamniveau), participatie in de besluitvorming en een duidelijke werkrol (organisatie van het werk) en autonomie en feedback (niveau van de taakuitvoering). Werknemers die over voldoende energiebronnen beschikken, hebben doorgaans veel plezier in hun werk en zijn vaak uitermate gemotiveerd. Kortom: ze zijn bevlogen. Algemeen De gemeentelijke professionals ervaren relatief weinig energiebronnen in hun werk en Grafiek Energiebronnen werkomgeving ten op zichte van de gemiddelde Nederlandse medewerker. De energie die zij uit hun werk(omgeving) halen, komt overeen met de gemiddelde Nederlandse medewerker. Ook de ervaren mate van afwisseling en autonomie in het werk liggen gelijk Tabel Energiebronnen Energiebronnen Gemeenten Benchmark NL Inspraak 4,5 5,0 Rolduidelijkheid 5,5 5,8 Communicatie 4,7 5,0 Prestatiefeedback 6,0 6,2 Ontplooiing 6,3 6,5 Sociale steun 7,1 7,2 Afwisseling 6,1 6,2 Waardering leidinggevende 5,7 5,8 Autonomie 6,4 6,3 Aanspreken 6,4 6,3 1,0 0,6 0,2-0,2-0,6 Inspraak Rol duidelijkheid Communicatie Prestatiefeedback Ontplooiing Sociale steun Afwisseling Autonomie Waardering leidinggevende Aanspreken -1,0 negatief neutraal 24

23 aan het Nederlandse gemiddelde. Wat opvalt: het werken binnen het lokaal openbaar bestuur brengt een aanzienlijke mate van sociale steun met zich mee. Keerzijde van het werk is dat er minder aandacht is voor de interne communicatie. Gemeenten kunnen meer investeren in de communicatie. Net als in duidelijke rolomschrijvingen en gerichte feedback over prestaties stuk voor stuk belangrijke energiebronnen. Communicatie blijft achter Er wordt niet optimaal gecommuniceerd volgens de gemeentelijke professionals. De vraag is dan of er kwalitatief minder goed gecommuniceerd wordt, of dat er sprake is van kwantitatief achterblijvende communicatie. Het eerste lijkt het geval te zijn. De gemeentelijke professionals hebben het gevoel dat er binnen het management onvoldoende zichtbaar is wat er op de werkvloer gebeurt. 48% van de professionals is van mening dat de communicatie tussen de verschillende afdelingen van de gemeente onvoldoende is. Slechts 12% van de professionals is van mening dat de communicatie tussen de verschillende afdelingen goed is. De hoeveelheid informatie die men ontvangt lijkt een minder groot probleem te zijn; slechts 24% van de professionals is van mening dat er onvoldoende informatie beschikbaar is over wat er binnen de gemeente speelt. Opvallend is dat de afstand van medewerker tot informatie leidend is in de beoordeling van de communicatie. De communicatie binnen het team wordt relatief positief beoordeeld, maar zodra het verder van de medewerker af komt te staan, neemt de tevredenheid met de communicatie af. Grafiek Communicatie Ik word goed op de hoogte gehouden van het reilen en zeilen v.d. gemeente Ik heb voldoende informatie over wat er binnen de gemeente speelt 25% 40% 35% 24% 40% 36% Management is goed op de hoogte van wat er op de werkvloer speelt 40% 37% 23% Info-voorziening v.h. management naar de medewerkers is voldoende 37% 33% 30% Communicatie tussen verschillende afdelingen van de gemeente is goed 48% 40% 12% Communicatie binnen de gemeente laat te wensen over 30% 34% 36% Binnen mijn team wordt er helder gecommuniceerd 27% 30% 43% (geheel) mee oneens niet mee (on)eens (geheel) mee eens Werken aan bevlogenheid 25

24 Meer inspraak gewenst Communicatie behelst niet alleen de communicatie binnen de organisatie. We hebben ook gekeken naar de dialoog tussen medewerkers onderling en tussen medewerker en leidinggevende. Belangrijk hierbij is de mate van inspraak die professionals ervaren binnen hun werk. Binnen het lokaal openbaar bestuur lijkt die relatief laag te zijn. De mate van inspraak neemt logischerwijs af naarmate de hiërarchische gelaagdheid toeneemt. Opvallend is dat 19% van de professionals nauwelijks een gesprek over het werk kan aangaan met zijn of haar leidinggevende. Mogelijk ontbreekt het de leidinggevenden aan tijd om met elke medewerker in gesprek te gaan. De oorzaak kan ook gezocht worden in de vaardigheden van de leidinggevende om op de juiste manier een dergelijk gesprek te voeren. Juist hier is verbetering mogelijk: in essentie is dit het laagste niveau van inspraak. Een goede dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden zet medewerkers in hun kracht en zorgt ervoor dat zij eigen regie kunnen nemen. Weinig directe invloed Een groot deel van de medewerkers blijkt feitelijk weinig invloed te hebben op de dagelijkse gang van zaken in het werk. Dat heeft duidelijk te maken met het werken in een politieke context. De afstand tussen de feitelijke besluitvorming en de gemeentelijke professional is groot. Dat maakt het lastig om daadwerkelijk invloed te hebben. Daarnaast is het werk binnen de ambtelijke organisatie voor een groot deel gestandaardiseerd, wat afwijken van de procedures lastig maakt. Dit heeft zo zijn impact op de energie. Onderzoek laat zien dat een sterke mate van ervaren bureaucratisering leidt tot minder energie in het werk. Mee kunnen beslissen over de dagelijkse gang van zaken zou dan ook een positief effect hebben op de bevlogenheid van de gemeentelijke professional. Grafiek Inspraak Heb je rechtstreeks invloed op beslissingen van de organisatie? 76% 15% 9% Kan je meebeslissen over de aard van de werkzaamheden? Kan je meebepalen wat wel en niet tot jouw taak behoort? Kan je met jouw direct-leidinggevende voldoende overleggen over het werk? Kan je meebeslissen over dingen die met het werk te maken hebben? Heb je veel te zeggen over wat er op het werk gebeurt? 36% 26% 38% 34% 26% 40% 19% 29% 52% 42% 32% 26% 47% 29% 24% nooit/ soms regelmatig vaak/ altijd 26

25 84% van de medewerkers QUOTE QUOTE heeft s morgens bij het QUOTE opstaan QUOTE zin om aan QUOTE het werk QUOTE te gaan QUOTE 27

26 Beleving van leiderschap Het beeld van de leiderschap binnen het lokaal openbaar bestuur is zeer diffuus. Het lijkt erop dat medewerker en leidinggevende wel het gesprek aangaan over de menskant van het werk, maar dat de leidinggevenden niet thuis geven wanneer de zakelijke kant aan bod komt. Ruim de helft van de medewerkers geeft aan dat het menselijk aspect van leiderschap aanwezig is bij zijn of haar leidinggevende. 62% van de medewerkers geeft aan dat de leidinggevende vriendelijk is. 46% van de medewerkers voelt zich gewaardeerd. Daar staat tegenover dat ruim een kwart van de medewerkers aangeeft dat begrip, waardering en duidelijkheid ontbreken bij hun leidinggevende. Kijken we naar het professionele aspect van leiderschap, dan valt in positieve zin op dat bijna de helft van de leidinggevenden medewerkers laat weten of zij tevreden zijn over het werk. Daarnaast geeft 42% van de medewerkers aan dat hun leidinggevenden toeziet op de voortgang binnen het werk. 40% van de leidinggevenden stimuleert de professionele Grafiek Leiderschap 1 Mijn leidinggevende is duidelijk in wat hij/zij van mij verwacht Mijn leidinggevende is goed op de hoogte van hetgeen zich allemaal binnen mijn team afspeelt Mijn leidinggevende is vriendelijk en staat open voor mij Mijn leidinggevende heeft begrip voor mijn problemen en wensen met betrekking tot mijn werk Ik voel me door mijn leidinggevende gewaardeerd 22% 26% 52% 26% 24% 50% 15% 23% 62% 26% 28% 46% 29% 25% 46% nooit/ soms regelmatig vaak/ altijd 28

27 ontwikkeling van medewerkers. Maar de relatie tussen medewerker en leidinggevende lijkt met name gericht op het persoonlijke. 59% van de medewerkers wordt niet door de leidinggevende aangesproken op achterblijvend werk. 35% van de medewerkers geeft aan de leidinggevende nauwelijks laat weten of hij of zij tevreden is met het werk. En 29% van de medewerkers geeft aan dat de leidinggevende nauwelijks taken coördineert en toeziet op voortgang. Grafiek Leiderschap 2 Mijn leidinggevende stimuleert mijn professionele ontwikkeling Mijn leidinggevende spreekt mij erop aan indien mijn werk achterblijft bij de gemaakte afspraken Mijn leidinggevende coördineert taken en ziet toe op voortgang Mijn leidinggevende laat mij weten of hij/zij tevreden is met mijn werk 34% 26% 40% 59% 14% 27% 29% 29% 42% 35% 25% 40% Mijn leidinggevende gebruikt zijn/haar invloed om mij te helpen problemen op het werk op te lossen 40% 24% 36% nooit/ soms regelmatig vaak/ altijd Werken aan bevlogenheid 29

28 4.4 Persoonlijke hulpbronnen Persoonlijke hulpbronnen zijn energiebronnen waarover iemand zelf beschikt en waaruit hij of zij in moeilijke tijden kan putten. Denk bijvoorbeeld aan stressbestendigheid, extraversie, waargenomen eigen effectiviteit, optimisme en zelfvertrouwen. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat dergelijke persoonlijke hulpbronnen negatief samenhangen met burn-out en positief met bevlogenheid. Zo lopen medewerkers die weinig stressbestendig zijn een verhoogde kans op burn-out en zijn extraverte medewerkers vaker bevlogen. Algemeen Zoals uit onderstaande figuur blijkt, liggen er op het gebied van de stressbestendigheid nog veel mogelijkheden om de professionals weerbaarder te maken. Zeker als we kijken naar eerder wetenschappelijk onderzoek: over het algemeen blijkt dat medewerkers die een hoge mate van stressbestendigheid ervaren, beter om kunnen gaan met stresserende factoren binnen het werk. De kans op het ontwikkelen van gevoelens van burn-out neemt dan ook significant af. Op capaciteiten-fit en motivatie-fit scoren gemeentelijke professionals gemiddeld. Een verbetering van deze score leidt er toe dat medewerkers meer bevlogen hun werk uitvoeren. Dit heeft tot gevolg dat er meer gedaan kan worden met minder mensen. Tabel Persoonlijke hulpbronnen Persoonlijke Gemeenten Benchmark NL hulpbronnen Stressbestendigheid 5,8 6,0 Capaciteiten-fit 7,8 7,6 Motivatie-fit 6,7 6,5 Grafiek Persoonlijke hulpbronnen 1,0 0,6 0,2-0,2 Stressbestendigheid Capaciteitfit Motivatiefit -0,6-1,0 negatief positief 30

29 Een betere fit biedt kansen Het merendeel van de medewerkers van gemeenten (93%) geeft aan in kennis en vaardigheden goed te zijn toegerust voor hun functie. Dit komt overeen met de conclusie dat het werk relatief weinig stressbronnen bevat. Maar op de vraag of er een goede verhouding is tussen wat de baan van hen eist en de vaardigheden waarover ze moeten beschikken, antwoordt 83% positief. Dat is een kleinere groep. Het verschil tussen deze scores (93% versus 83%) is opvallend. Mogelijk biedt voor een deel van de medewerkers de baan niet teveel, maar juist te weinig uitdaging. Een analyse van de overige vragen ondersteunt deze conclusie. Kijken we naar wat het werk mensen biedt, dan antwoordt 66% van de medewerkers dat hij of zij nog lang niet is uitgekeken op het werk. 10% lijkt daarentegen wel (geheel) te zijn uitgekeken op het werk. 46% van de medewerkers geeft aan dat de baan tegemoet komt aan al zijn of haar wensen en verlangens. Voor 23% komt de baan hier niet aan tegemoet. Kortom, de gemeentelijke professionals lijken voldoende te zijn gekwalificeerd voor hun werk. Tegelijkertijd heeft een aanzienlijk deel behoefte aan meer uitdaging. Dit komt overeen met onze eerdere conclusie dat het werk weinig energiebronnen en motivatie biedt in vergelijking tot de gemiddelde Nederlandse medewerker. Grafiek Persoon werk-fit Ik beschik over voldoende kennis en vaardigheden om mijn werk goed te doen 6% 93% Er is een goede verhouding tussen wat de baan van mij eist en mijn vaardigheden 6% 11% 83% Ik ben nog lang niet uitgekeken op het werk dat ik doe 10% 24% 66% Deze baan komt tegemoet aan al mijn wensen en verlangens 23% 31% 46% (geheel) mee oneens niet mee (on)eens (geheel) mee eens Werken aan bevlogenheid 31

30 4.5 Stressreacties De balans tussen stress- en energiebronnen in het werk is bepalend voor de mate van stressreacties. Medewerkers met stressreacties ervaren psychische en lichamelijke spanningsklachten die ontstaan door langdurige blootstelling aan stressbronnen als werkdruk en emotionele belasting. Voorbeelden van klachten zijn vermoeidheid, slecht slapen en hoofdpijn. Op den duur kunnen stressreacties uitmonden in burn-out; een combinatie van geestelijke uitputting en een cynische werkhouding. professionals. Eerder constateerden we op een aantal punten al een gebrek aan energiebronnen. Met name in de communicatieve sfeer. Dit lijkt zijn weerslag te hebben in een meer cynische, afstandelijke houding ten aanzien van het werk. Tabel Stressreacties Stressreacties Gemeenten Benchmark NL Uitputting 2,5 3,0 Cynisme 2,5 2,2 Algemeen De gemeentelijke professionals lijken niet overmatig vermoeid te raken van het werk. De werkomgeving zorgt voor relatief weinig gevoelens van uitputting. Opvallender is de sterke mate van cynisme bij de gemeentelijke Grafiek Stressreacties 1,0 0,6 0,2-0,2 Cynisme -0,6 Uitputting -1,0 negatief positief 32

31 Risico op burn-out De resultaten van dit onderzoek kunnen we afzetten tegen de resultaten van eerder uitgevoerd wetenschappelijk onderzoek onder medewerkers in behandeling voor een burn-out. Het wetenschappelijk onderzoek heeft referentiewaarden opgeleverd die we kunnen gebruiken om de respondenten van dit onderzoek mee te typeren. Op basis van deze referentiewaarden blijkt dat 14% van de gemeentelijke professionals een verhoogd risico loopt op het ontwikkelen van gevoelens van burn-out. Wanneer we deze resultaten afzetten tegen de landelijke resultaten, blijkt dat de uitkomsten zich sterk met elkaar verhouden. Een mogelijke oorzaak van deze resultaten lijkt te liggen in de sterke mate van bureaucratisering, gekoppeld aan de lage mate van communicatie. Dit lijkt als effect te hebben dat het cynisme onder medewerkers relatief hoog is. Logisch gevolg hiervan is het verhoogde risico op burn-out. Wanneer we de resultaten afzetten tegen de resultaten van medewerkers die in andere branches werkzaam zijn, blijken de scores gematigd positief. Het risico op burn-out voor de gemeentelijke professionals is vergelijkbaar met de landelijke benchmark. Wanneer we de resultaten echter vergelijken met die van branches als onderwijs en zorg, is er een duidelijk lager risico zichtbaar. Analyse Burn-out Tabel Burn-out naar branche Potentieel risico 23% Burn-out 11% Gemeenten Onderwijs Geen risicio 63% 53% Potentieel burn-out 23% 27% Burn-out 11% 16% Ernstig burn-out 3% 4% Geen risico 63% Ernstig Burn-out 3% Zorg Benchmark Geen risicio 55% 64% Potentieel burn-out 25% 22% Burn-out 14% 11% Ernstig burn-out 6% 3% Werken aan bevlogenheid 33

32 4.6 Bevlogenheid Een bevlogen medewerker is vol energie en toewijding aan het werk en gaat er helemaal in op. Dat laatste wordt ook wel flow genoemd. Dergelijke medewerkers werken met veel passie en overgave omwille van het werk zelf en niet omwille van wat het hen oplevert. Ze ervaren hun werk als uitdagend en leggen er hun hele ziel en zaligheid in. Maar ze kunnen hun werk wel degelijk loslaten; ook andere dingen in het leven vinden ze belangrijk. Algemeen Zoals we hiervoor constateerden is bij de gemeentelijke professionals het risico op burnout aanwezig. Deze lijn kunnen we doortrekken naar de mate van bevlogenheid. Het werk lijkt de professionals geen ruime mate van energie te geven. De mate van vitaliteit is relatief laag. Daaraan gekoppeld valt op dat de toewijding van medewerkers bij het uit te voeren werk, gemiddeld is. Positief is dat het werk er wel toe leidt dat medewerkers erin opgaan. Al met al tekent zich een werksituatie af waarin medewerkers opgaan in de waan van de dag, zonder daar overmatig vermoeid van te raken, maar waarin men ook relatief weinig energie uit het werk krijgt. Tabel Bevlogenheid Bevlogenheid Gemeenten Benchmark NL Vitaliteit 6,2 6,7 Toewijding 6,5 6,5 Flow 5,9 5,6 Grafiek Bevlogenheid 1,0 0,6 0,2-0,2 Toewijding Flow -0,6 Vitaliteit -1,0 negatief neutraal positief 34

33 Deels wel, deels niet bevlogen Op basis van de referentiewaarden blijkt dat 23% van de gemeentelijke professionals gekenmerkt kan worden als bevlogen. Deze professionals laten een hoge mate van toewijding zien naar hun werk, gaan in sterke mate op in hun werk en krijgen voldoende energie uit het werk. Opvallend is dat de groep niet bevlogen medewerkers nagenoeg even groot is. Al met al lijkt een groot deel van de professionals het werk op een positieve, bevlogen manier te beleven. Wanneer we resultaten afzetten tegen de resultaten van medewerkers werkzaam in andere branches, blijken de scores gematigd positief. De zorgbranche is de meest bevlogen branche, maar vergeleken met het onderwijs scoort het lokaal openbaar bestuur aanzienlijk beter. Analyse Bevlogenheid Tabel Bevlogenheid naar branche Niet bevlogen 22% Gemeenten Onderwijs Bevogen 23% 18% Neutraal 55% 56% Niet bevlogen 22% 26% Neutraal 55% Bevlogen 23% Zorg Benchmark Bevlogen 41% 25% Neutraal 46% 50% Niet bevlogen 13% 25% Werken aan bevlogenheid 35

34 48% van de medewerkers vindt collega s van andere afdelingen behulpzaam als hij/ zij een probleem heeft 36

35 4.7 Organisatie-uitkomsten De werkbeleving van gemeentelijke professionals heeft effect op een aantal uitkomsten die voor de organisatie van belang zijn. Zo zal een bevlogen professional beter presteren, zich minder vaak ziek melden, de organisatie minder snel verlaten en zich meer betrokken voelen. Voor professionals die stress op hun werk ervaren geldt het tegenovergestelde. De organisatie-uitkomsten zijn uiteindelijk die aspecten waar organisaties beleid op voeren. Opvallend Wat opvalt is dat de zelfgerapporteerde mate van prestatie van gemeentelijke professionals achterblijft bij die van de gemiddelde Nederlandse medewerker. Zowel binnen als buiten de feitelijke rolomschrijving zijn de professionals van mening dat zij minder presteren. Let wel, het gaat hier om de eigen inschatting van de prestaties. Daar tegenover valt in positieve zin op, dat gemeentelijke professionals klantgericht zijn en betrokken bij de organisatie als geheel. Binding is er dus zowel op werk als richting de organisatie. Tabel Organisatie-uitkomsten Organisatie Gemeenten Benchmark NL uitkomsten Verloopintentie 3,2 3,3 Extrarol prestatie 6,3 6,6 Inrol prestatie 7,4 7,7 Betrokkenheid 6,2 6,3 Klantgerichtheid 6,7 6,7 Grafiek Organisatie-uitkomsten 1,0 0,6 0,2-0,2-0,6 Extrarol prestatie Inrol prestatie Betrokkenheid Verloopintentie Klantgerichtheid -1,0 negatief neutraal Werken aan bevlogenheid 37

36 5. Branchevergelijking Op een aantal belangrijke punten kunnen we resultaten van het Bevlogenheidsonderzoek binnen gemeenten vergelijken met onderzoeksresultaten binnen andere branches in het publieke domein. We hebben een branchevergelijking gemaakt op drie aspecten: werkstressoren energiebronnen organisatie-uitkomsten. In de tabellen hiernaast ziet u de resultaten. Werkstressoren In deze tabel ziet u dat de ervaren mate van werkdruk van de gemeentelijke professional niet afwijkt van die van medewerkers binnen de overheid. De resultaten binnen de branches komen sterk overeen. Wat wel opvalt: de onderwijsbranche scoort als enige branche aanzienlijk hoger op het gebied van werkdruk. Ook als we kijken naar de balans tussen werk en privé scoort de gemeentelijke professional nagenoeg gelijk aan bijvoorbeeld de zorg en overheid. Opvallend is opnieuw dat met name in het onderwijs de balans tussen werk en privé grotere problemen geeft. Tot slot blijkt uit de vergelijking dat de mate van bureaucratisering bij gemeentelijke professionals, ondanks de signalen vanuit de branche, niet sterk afwijkt van de scores in andere branches. De zorgbranche wijkt op dit aspect wel af van de overige branches. Energiebronnen Kijken we naar de bronnen van energie, dan zijn de scores op dit gebied vergelijkbaar. Qua communicatie scoort de gemeentebranche negatiever dan andere branches, maar de verschillen zijn zeer klein. Het geven van prestatiegerichte feedback komt minder sterk naar voren dan binnen andere branches. De mate van rolduidelijkheid is beter op orde binnen de gemeenten. Over het geheel genomen scoren gemeentelijke professionals met name gelijk aan medewerkers binnen de overheidsbranche. Organisatie-uitkomsten Als we kijken naar de organisatie-uitkomsten, dan blijkt dat de scores op inrol prestatie (werkprestaties volgens de formele functieomschrijving ) achterblijven bij de resultaten binnen andere branches. De score op het gebied van extrarol prestatie (prestaties die buiten de formele taakstelling vallen) verhoudt zich tot die van de andere branches. Tot slot blijkt dat gemeentelijke professionals minder snel de organisatie willen verlaten dan medewerkers in andere branches. De score binnen de overheidsbranche springt er hier uit: de intentie om de organisatie te verlaten is daar veel hoger. 38

37 Tabel Werkstressoren Werkdruk Werk-thuis Bureaucratie balans Gemeenten 4,9 1,9 4,8 Overheid 4,9 1,7 4,6 Onderwijs 5,6 2,6 4,8 Zorg 4,7 1,9 3,2 Benchmark 5,0 2,0 4,3 Tabel Energiebronnen Communicatie rol- Prestatieduidelijkheid feedback Gemeenten 4,7 5,5 6,0 Overheid 4,8 5,6 6,2 Onderwijs 5,0 5,3 6,4 Zorg 4,8 6,1 6,0 Benchmark 5,0 5,8 6,2 Tabel Organisatie-uitkomsten Inrol Extrarol Verloopprestatie prestatie intentie Gemeenten 7,4 6,3 3,2 Overheid 7,5 6,3 3,8 Onderwijs 7,7 6,3 3,2 Zorg 7,5 6,7 2,9 Benchmark 7,7 6,6 3,3 Werken aan bevlogenheid 39

38 Foto Robert Wijk "Met een respons van bijna 90%, weten we nu waar onze uitdagingen liggen. De lat mag nog hoger! 40

39 6. Aan het woord De Gemeente Heerhugowaard streeft naar meer gepassioneerd, bevlogen personeel. Daarvoor is een goede balans nodig tussen energiegevers en -vreters, tussen de ruimte die medewerkers krijgen en de uitdagingen in hun werk. Hoe is die verhouding nu? Schouten & Nelissen Inzicht deed een bevlogenheidsonderzoek. Bestaande situatie Elke twee jaar voert de Gemeente Heerhugowaard een medewerkerssonderzoek (MTO) uit. Dit onderzoek voldeed echter niet meer. Binnen het HR-beleid zijn nieuwe speerpunten geformuleerd: naast goed werkgeverschap zijn eigenaarschap (eigen initiatief van medewerkers), meesterschap (vakmanschap plus) en omgevingsbewustzijn belangrijk. Hoe scoort de gemeente hierop? Er was behoefte aan een onderzoek dat aansluit op deze nieuwe, bredere focus. om de resultaten te duiden en te vertalen naar concrete acties. Het resultaat Robert Wijk (gemeente Heerhugowaard): De respons was hoog bijna 90%! We hebben op drie niveaus een rapportage ontvangen: een HR & Arbo Beleidsrapportage voor het MT, Teamrapportages voor leidinggevenden en persoonlijke online feedback voor alle medewerkers. Het onderzoek wees uit dat onze club zeer tevreden is, maar te weinig bevlogen. Er is best wat ruimte om de uitdagingen, de zogenaamde job demands te vergroten. We zitten nu middenin de omslag naar meer bevlogenheid en eigenaar- en meesterschap. En zijn heel benieuwd hoe we er bij de volgende meting voorstaan. Die zal Schouten & Nelissen opnieuw verzorgen; de samenwerking is zeer goed bevallen. Plan van aanpak Evelien Bults, projectmanager/adviseur bij Schouten & Nelissen Inzicht: We ontwikkelden een WEB-monitor op maat, die we inhoudelijk toespitsten op de wensen van de gemeente. Dat betekende: meer aandacht voor energiebronnen, werkstress, bevlogenheid en de HR-pijlers. Voor leidinggevenden verzorgden we twee workshops: een kick-off voorafgaand aan het medewerkersonderzoek, zodat de leidinggevenden hun medewerkers konden informeren en stimuleren om mee te doen. En een afsluitende sessie Werken aan bevlogenheid 41

40 7. tot slot Waarom onderzoek? De toekomst van Nederland is in hoge mate afhankelijk van de kwalitatief goede inzet van ons human capital. Alleen hiermee kunnen wij effectief omgaan met de dynamiek in de samenleving en wereldwijde concurrentie. Organisaties die het optimale uit hun medewerkers halen zijn de succesvolle organisaties van de toekomst. Onderzoek naar tevredenheid en bevlogenheid kan bijdragen aan dit succes. Omdat het inzicht geeft en duidelijke aanknopingspunten biedt voor eventuele verbetering. Visie Schouten & Nelissen Investeren in de persoonlijke kracht van mensen. Dat is waar wij in geloven. Medewerkers die met plezier werken, presteren beter. En werken met plezier staat volgens ons gelijk aan het optimaal inzetten van de kracht en talenten van medewerkers. Juist door gebruik te maken van de kracht van het individu, kunnen teams presteren en een wezenlijke bijdrage leveren aan de opdracht die de organisatie moet vervullen. Hierbij kiezen wij voor de insteek van de positieve psychologie. Omdat die mensen echt in hun kracht zet. De bevlogen medewerker Is pro-actiever Presteert beter Is gezonder Heeft meer energie Voelt zich verantwoordelijker Verzuimt minder De organisatie realiseert Meer omzet Hogere klanttevredenheid Meer tevredenheid Meer effectiviteit Minder personeelsverloop Minder verzuimkosten 42

41 84% van de medewerkers is trots en enthousiast over zijn/ haar werk 43

42 I. Methodologische verantwoording De onderzoeksresultaten zijn tot stand gekomen aan de hand van online onderzoek onder een selecte steekproef van medewerkers binnen het openbaar bestuur. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de periode juni 2012 tot en met december Cirkeldiagram Geslacht man 47% De demografie In totaal is de vragenlijst door gemeentelijke professionals ingevuld, afkomstig uit meer dan 10 gemeenten. Nadere kenmerken van de onderzoeks-populatie zijn: vrouw 53% Cirkeldiagram Leeftijd Cirkeldiagram Opleidingsniveau LBO jaar 34% 4% MBO AMO 11% jaar 22% AVO 24% 11% > 50 jaar 36% < 31 jaar HBO 38% WO 14% 6% 44

43 Betrouwbaarheid en validiteit Ondanks het feit dat er sprake is van een ruime steekproef, gelden wel de wetenschappelijke nauwkeurigheidsmarges voor statistisch onderzoek. Voor deze steekproef is er sprake van een betrouwbaarheidspercentage van 95%. Na afloop van de datacollectie hebben we ook de betrouwbaarheid en validiteit van de gebruikte schalen geanalyseerd. Voor alle schalen die in het onderzoek voorkomen, hebben we de cronbachs alpha berekend. Deze geeft de interne samenhang weer tussen de verschillende vragen binnen een schaal en zegt daarmee iets over de betrouwbaarheid. In de wetenschap wordt een betrouwbaarheid tussen de 0,70 en 0,90 aangehouden als norm voor een betrouwbare vragenset. De betrouwbaarheid van alle opgenomen schalen voldoet aan de normen voor praktisch wetenschappelijk onderzoek. De interne consistentie van de gemeten schalen is op niveau. Triangulatie Om de geldigheid en externe betrouwbaarheid van het onderzoek te verhogen, hebben we gebruikgemaakt van triangulatie. Dit houdt in dat we kwalitatieve en kwantitatieve methoden voor dataverzameling hebben gecombineerd in één onderzoeksopzet, om de geldigheid van de onderzoeksresultaten te verhogen. Naast de kwantitatieve dataverzameling hebben we voor dit onderzoek een aantal interviews gehouden met gemeentelijke professionals. Daarnaast hebben we de resultaten van dit onderzoek geduid met meerdere gemeentelijke professionals, om inzicht te krijgen in de herkenbaarheid van de onderzoeksresultaten. Benchmarks Binnen deze rapportage worden de resultaten vergeleken met de Nederlandse Benchmark (Benchmark NL). Deze gegevens zijn afkomstig uit eerdere onderzoeken onder een grote groep medewerkers uit diverse beroepsgroepen (N= ). Deze vergelijkingsgegevens vormen samen een representatieve steekproef van de Nederlandse werkende bevolking. Ook hebben we de onderzoeksresultaten afgezet tegen de resultaten van onderzoek binnen verschillende branches binnen de publieke sector. In deze rapportage refereren we aan onderzoek binnen de branches overheid (exclusief lokaal openbaar bestuur), onderwijs en zorg. Prof. dr. arnold b. bakker Het onderzoek is uitgevoerd in samenwerking met Prof. dr. Arnold B. Bakker. Hij is hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, president van de European Association of Work and Organizational Psychology, en gelieerd aan Schouten & Nelissen als senior-adviseur. Werken aan bevlogenheid 45

44 II. onderzoeksonderdelen Construct Definitie - Uitleg Voorbeelditem WERKSTRESSOREN Thuis-werk balans Een verstoorde balans tussen de privésituatie en het werk kan betekenen dat een medewerker moeilijk de aandacht bij het werk dan houden omdat hij/zij zich druk maakt over zaken in de thuissituatie. Ook kan het moeilijk zijn om het werk goed uit te voeren omdat verplichtingen thuis het moeilijk maken of omdat men over de thuissituatie piekert. Hoe vaak komt het voor dat je moeilijk je aandacht bij het werk kunt houden omdat je je druk maakt over zaken in je thuissituatie? (nooit altijd) Werkdruk Gezonde werkdruk inspireert en leidt tot hogere prestaties. Maar teveel druk leidt tot spanning en stress. Een medewerker kan er zelfs ziek van worden. Anderzijds bestaat de kans op verveling wanneer een medewerker te weinig te doen heeft en er geen uitdagingen zijn. Hoe vaak komt het voor dat je extra hard moet werken om iets af te krijgen? (nooit altijd) Werk-thuis balans Een verstoorde balans tussen het werk en de privésituatie kan betekenen dat een medewerker regelmatig thuis nog met het werk bezig is, of dat hij/zij s avonds de gedachten niet kan verzetten en alsmaar piekert over het werk. Het is ook mogelijk dat de werktijden het moeilijk maken om aan de verplichtingen thuis te voldoen. Het gevolg hiervan is dat de medewerker niet toekomt aan allerlei privéactiviteiten. Hoe vaak komt het voor dat je weinig geniet van je partner/familie/ vrienden omdat je over het werk piekert? (nooit altijd) Computergebruik Het werken met computers is veel voorkomende taak. Problemen met computers kunnen een negatieve invloed hebben op werkstress en arbeidsplezier. Problemen kunnen ontstaan door gebreken in de hardware, maar ook doordat medewerkers onvoldoende kennis en kunde bezitten met betrekking tot de software. Ben je tevreden met de computerprogramma s en systemen die je gebruikt? (nooit altijd) Onderbelasting Medewerkers die onder hun eigen kunnen werken worden te weinig uitgedaagd in hun werk. Hoewel het soms prettig is om tussendoor simpele taken uit te voeren, heeft het voortdurend mentaal onderbelast zijn een negatief effect op de werkbeleving van medewerkers. Ik zou willen dat mijn baan mij meer uitdaging en voldoening zou geven (geheel mee oneens geheel mee eens) 46

45 Construct Definitie - Uitleg Voorbeelditem Mentale belasting Tegenwoordig moeten mensen tijdens hun werk vaak grote hoeveelheden informatie tegelijk verwerken. Mentale belasting gaat over de mate waarin het werk concentratie vereist en over de mate waarin men voortdurend de aandacht bij het werk moet houden. Moet je grote hoeveelheden informatie verwerken? (nooit - altijd) Bureaucratie Bureaucratie heeft betrekking op regels, richtlijnen, voorschriften, procedures en formulieren die als zinloos, overbodig, belemmerend of onhandig worden ervaren. Wanneer je als medewerker overmatig geconfronteerd wordt met bureaucratie, zorgt dit voor stressvolle situaties. Op termijn kan dit leiden tot ernstige stressreacties. Door allerlei onnodige regels bestaat er weinig vrijheid om het werk zelf in te vullen. (geheel mee eens- geheel mee oneens) ENERGIEBRONNEN Inspraak Inspraak heeft te maken met de invloed die een medewerker kan uitoefenen op beslissingen over zijn eigen werk, zijn afdeling en de organisatie in zijn geheel. Een medewerker heeft veel inspraak wanneer hij/zij zelf kan beslissen wat niet en wel tot de werkzaamheden behoort en wat de inhoud is van deze werkzaamheden. Kun je meebeslissen over dingen die met het werk te maken hebben? (nooit- altijd) Rolduidelijkheid Medewerkers die rolduidelijkheid ervaren, weten goed wat er in het werk van hen wordt verwacht. Zij ontvangen genoeg informatie over de koers van het bedrijf en weten wat de doelstellingen zijn. Rolduidelijkheid houdt ook in dat er goede procedures of heldere afspraken zijn. Regels en voorschriften voor wat men moet doen, horen hier ook bij. Op mijn werk weet ik precies wat er van mij wordt verwacht (geheel mee oneens geheel mee eens) Ontplooiing Werk bepaalt een groot deel van ons leven. Daarom vinden veel medewerkers het van belang om hun vaardigheden goed te benutten en om nieuwe dingen te leren. Dit kan betrekking hebben op persoonlijk, maar ook op vakinhoudelijk gebied. In mijn werk heb ik de mogelijkheid om mijn sterke punten te ontwikkelen (geheel mee oneens geheel mee eens) Werken aan bevlogenheid 47

46 Construct Definitie - Uitleg Voorbeelditem Communicatie & informatie Voor een goede bedrijfsvoering is het van belang dat de juiste personen beschikken over de juiste informatie. Om dit te bewerkstelligen is het gewenst dat er op een goede manier gecommuniceerd wordt in een organisatie. Hierbij gaat het erom of er sprake is van effectieve informatiestromen op de eigen afdeling, en tussen het management en de werkvloer. Bij goede communicatie is men goed op de hoogte van het reilen en zeilen van belangrijke zaken die binnen de organisatie spelen. Ik word goed op de hoogte gehouden van het reilen en zeilen van mijn organisatie (geheel mee oneens geheel mee eens) Prestatiefeedback Constructieve feedback van collega s, leidinggevenden en klanten kan niet alleen helpen om het werk effectiever uit te voeren, maar zorgt ook voor een betere communicatie tussen medewerker en direct leidinggevende. In het ideale geval worden medewerkers die goed presteren gewaardeerd door de leiding en medewerkers die niet op het verwachte niveau presteren geïnformeerd over hoe het beter kan. Ik krijg voldoende informatie over het resultaat van mijn werk (geheel mee oneens geheel mee eens) Sociale steun collega s Steun die een medewerker ontvangt van collega`s kan instrumenteel zijn (praktische hulp of goede informatie ontvangen), maar ook emotioneel (vertrouwen, aandacht en waardering). Het krijgen van belangstelling en begrip is erg belangrijk. Krijgt een medewerker dit niet, dan kunnen gevoelens van vervreemding en minderwaardigheid zich ontwikkelen. Medewerkers die gemakkelijk contacten leggen en onderhouden met collega`s kunnen hiermee ook hun voordeel doen in drukke tijden. Door taken over te dragen of door hulp te vragen, vermindert de werkdruk en wordt veerkracht behouden. Steun heeft dan vaak een beschermende werking tegen de invloed van stress. Kun je op je directe collega s rekenen wanneer jij het in je werk wat moeilijk krijgt? (nooit - altijd) 48

47 Construct Definitie - Uitleg Voorbeelditem Afwisseling Afwisseling in het werk is goed. Het doen van afwisselende werkzaamheden doet een beroep op de verschillende vaardigheden en capaciteiten van medewerkers. Dit draagt bij aan een verhoogd werkplezier. Afwisseling in het werk leidt in potentie tot gemotiveerde en tevreden werknemers die hoge kwaliteit werk leveren. Doet je werk voldoende beroep op al je vaardigheden en capaciteiten? (nooit altijd) Waardering door leidinggevende In het ideale geval levert een leidinggevende een belangrijke bijdrage aan de vooruitgang van medewerkers. Hij of zij heeft aandacht voor hun individuele wensen en problemen, stimuleert hun ontwikkeling, stuurt aan zonder te bevelen, en vertaalt bedreigingen in kansen voor medewerkers. Goede leidinggevenden `coachen` hun medewerkers zodat ze tot hun recht komen, gemotiveerd zijn en plezier hebben in het werk. Mijn leidinggevende gebruikt zijn/haar invloed om mij te helpen problemen op het werk op te lossen (nooit - altijd) Autonomie Autonomie heeft te maken met de vrijheid die medewerkers ervaren bij het bepalen van de inhoud, de methode en het tempo van het werk. Medewerkers met veel autonomie hebben controle over hun werkzaamheden en kunnen zelfstandig bepalen hoe ze hun werk uitvoeren, welke methode ze toepassen om het werk gedaan te krijgen en in welk tempo ze werken. Kun je zelf beslissen hoe je het werk uitvoert? (nooit altijd) Aanspreken Het op een prettige manier aanspreken van elkaar op gewenst en ongewenst gedrag creëert een open en constructieve cultuur. Men helpt elkaar zaken te verbeteren en leert van elkaar. Ik krijg binnen deze organisatie de ruimte om anderen aan te spreken op hun gedrag (geheel mee oneens- geheel mee eens) Werken aan bevlogenheid 49

48 Construct Definitie - Uitleg Voorbeelditem PERSOONLIJKE HULPBRONNEN Stressbestendigheid Medewerkers die stressbestendig zijn, blijken zich gemakkelijk aan te passen aan nieuwe en onverwachte situaties en zijn niet snel van hun stuk te krijgen. Zij genieten van het omgaan met nieuwe en ongewone situaties. Over het algemeen zijn stressbestendige personen te typeren als nieuwsgierig en energiek; zij vinden het prettig om nieuwe en andere dingen te doen. Zij zijn bereid om ook eens buiten de gebaande paden te gaan om hun doelen te bereiken. Stressbestendige mensen worden wel omschreven als evenwichtige, sterke persoonlijkheden. Ik geniet van het omgaan met nieuwe en ongewone situaties (helemaal niet van toepassing zeer sterk van toepassing) Capaciteitenwerk fit De mate waarin de capaciteiten, inclusief kennis en vaardigden, passen bij het werk dat verricht wordt bepaald niet alleen hoe medewerkers zich voelen. Het bepaalt ook in hoeverre ze duurzaam inzetbaar zijn. Passen de capaciteiten niet bij het werk, en is er dus geen sprake van fit, dan leidt dit of tot verveling of tot burnout. Dit tast op zijn beurt de inzetbaarheid aan. Is er echter sprake van een goede fit dan is men tevreden en wellicht zelfs bevlogen. Dit heeft een positief effect op de inzetbaarheid van medewerkers. Ik beschik over voldoende kennis en vaardigheden om mijn werk goed te doen (geheel mee oneens geheel mee eens) Motivatie-werk fit De mate waarin de behoeften, inclusief wensen en verlangens, passen bij het werk dat verricht wordt bepaald niet alleen hoe medewerkers zich voelen. Het bepaalt ook in hoeverre ze duurzaam inzetbaar zijn. Passen de persoonlijke behoeften niet bij het werk, en is er dus geen sprake van fit, dan leidt dit verveling en burnout. Op zijn beurt tast dit de inzetbaarheid aan. Is er echter sprake van een goede fit en sluiten de behoeften optimaal aan bij het soort werk dat wordt gedaan dan is men tevreden en wellicht zelfs bevlogen. Dit heeft op zijn beurt weer een positief effect op de inzetbaarheid van medewerkers. Deze baan komt tegemoet aan al mijn wensen en verlangens (geheel mee oneens geheel mee eens) 50

49 Construct Definitie - Uitleg Voorbeelditem STRESSREACTIES Uitputting Wanneer werknemers langdurig worden geconfronteerd met werkstressoren, leidt dit meestal tot een opeenstapeling van gevoelens van vermoeidheid. Vooral wanneer er onvoldoende herstelmogelijkheden zijn, kan dit leiden tot het gevoel overbelast, leeg en uitgeblust te zijn. Vermoeidheid gaat veelal gepaard met verminderde concentratie of aandacht, en versterkte emotionele reacties (irritatie of frustratie). Aan het einde van een werkdag voel ik me leeg (nooit altijd) Cynisme Medewerkers die cynisch zijn over hun werk of de mensen met wie ze werken, hebben een afstandelijke, weinig betrokken houding aangenomen ten aanzien van hun werk. Zij twijfelen aan het nut van hun werk en hun oorspronkelijke enthousiasme is verdwenen. Dit cynisme kan het resultaat zijn van extreme gevoelens van uitputting, of het gevolg van een gebrek aan energiebronnen, zoals steun van collega s, autonomie, of feedback. Ik twijfel aan het nut van mijn werk (nooit altijd) BEVLOGENHEID Vitaliteit Vitaliteit is een gevoel van energie hebben en zorgt voor geestelijke veerkracht. Vitale medewerkers zijn gemotiveerd om uitdagingen aan te gaan en beschikken over voldoende energiebronnen om met tijdelijke tegenslagen om te gaan. Op mijn werk bruis ik van energie (nooit altijd) Toewijding Toegewijde medewerkers zijn enthousiast over hun baan, en vinden hun werk nuttig en zinvol. Vaak vinden zij hun werk bovendien inspirerend, en zijn zij trots op wat zij doen. Over het algemeen zien toegewijde medewerkers hun werk dan ook als een uitdaging, en zorgen ze voor hun eigen positieve feedback. Medewerkers die hoog scoren op toewijding zijn vaak bereid om een stapje extra te doen, en blijken hun collega s zo nodig te helpen. Mijn werk inspireert me (nooit altijd) Werken aan bevlogenheid 51

50 Construct Definitie - Uitleg Voorbeelditem Flow Flow is een bewustzijnstoestand waarbij medewerkers helemaal opgaan in hun werk, en daar intens van genieten. Medewerkers die flow ervaren vergeten doorgaans alles om zich heen. De tijd vliegt voorbij, omdat men zeer geconcentreerd aan het werk is. Er is vaak sprake van flow wanneer de taken die men moet uitvoeren goed passen bij de interesses en vaardigheden van medewerkers. Ik ga helemaal op in mijn werk (nooit altijd) ORGANISATIE-UITKOMSTEN Verloopintentie De manier waarop mensen hun werk beleven kan gevolgen hebben voor hun betrokkenheid bij hun organisatie. Medewerkers die gemotiveerd bezig zijn met hun werk en betrokken zijn bij de organisatie zullen niet snel de organisatie willen verlaten en op zoek gaan naar een andere baan. Ik ben van plan om het komend jaar van baan te veranderen en mijn organisatie te verlaten (geheel mee oneens geheel mee eens) Extrarol prestatie Extrarol prestaties verwijzen naar prestaties die buiten de formele taakstelling vallen. Vooral medewerkers die veel plezier in hun werk hebben, blijken bereid om deze extra inspanning te leveren. Medewerkers die hoog scoren op extrarol prestaties zijn bereid om dingen te doen die in het belang zijn van de organisatie. Zij helpen bijvoorbeeld collega s die kampen met een hoge werkdruk of die andere problemen hebben. Je bent bereid om dingen te doen die niet zo zeer bij je functie behoren, maar die juist in het belang zijn van de organisatie als geheel (helemaal niet kenmerkend helemaal kenmerkend) Inrol prestatie Inrol prestaties verwijzen naar werkprestaties volgens de formele functieomschrijving. Medewerkers die hoog scoren op inrol prestaties voldoen aan alle eisen die een functie aan hen stelt, en behalen de doelen van hun functie. Ik voldoe aan alle eisen die mijn functie aan me stelt (helemaal niet kenmerkend helemaal kenmerkend) 52

51 Construct Definitie - Uitleg Voorbeelditem Betrokkenheid Medewerkers die hoog scoren op betrokkenheid, voelen zich zeer verbonden met hun organisatie en zijn begaan met het wel en wee van hun bedrijf. Zij komen op voor hun organisatie en zijn er trots op andere mensen te vertellen dat zij voor het bedrijf werken. Ook handelen zij overeenkomstig de waarden en doelstellingen van hun bedrijf. Ik ben begaan met het wel en wee van mijn organisatie (geheel mee oneens geheel mee eens) Klantgerichtheid Als er klantgericht gewerkt wordt, dan gaat de klant boven alles, ligt de nadruk op het tegemoet komen aan de wensen van klanten en wegen de belangen van de klant zwaarder dan de eigenbelangen. Voor mijn team ligt de nadruk op het tegemoet komen aan de wensen van klanten (geheel mee oneens geheel mee eens) Werken aan bevlogenheid 53

52 III. literatuurlijst Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, Bakker, A.B., Demerouti, E., De Boer, E., & Schaufeli, W.B. (2003). Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62, Bakker, A.B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the Job Demands Resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43, Bakker, A.B., Hakanen, J., Demerouti, E, & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of Educational Psychology, 99, Demerouti E., Bakker A.B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W.B. (2001). The Job Demands - Resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, Demerouti, E., Bakker, A.B., Janssen, P.P.M. & Schaufeli, W.B. (2001). Burnout and engagement at work as a function of demands and control. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 27, Hakanen, J.J., Perhomeini, L. & Toppinen- Tanner, S. (2008). Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of Vocational Behaviour, 73, Korunka, C., Kubicek, B. & Schaufeli, W.B. (2009). Work engagement and burnout: Testing the robustness of the Job Demands- Resources model. The Journal of Positive Psychology, 4, Mauno, S., Kinnunen, U. & Ruokolainen, M. (2007). Job demands and resources as antecedents of work engagement: A longitudinal study. Journal of Organizational Behavior, 70, Salanova, M., Agut, S. & Peiró, J.M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediation of service climate. Journal of Applied Psychology, 90, Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25,

53 Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. & Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30, Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2008). Enhancing Work Engagament through the management of Human Resources. In: K. Näswall, M. Sverke & J. Hellgren (Eds.), The individual in the changing working life (pp ). Cambridge: Cambrigde University Press. Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2009). Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources. Journal of Organizational and Occupational Psychology, 82, Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2009). Reciprocal relationships between job resources, personal resources and work engagement. Journal of Vocational Behavior, 74, Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H. & Lens, W. (2008). Explaining the relationships between job characteristics, burnout, and engagement: The role of basic psychological need satisfaction. Work & Stress, 22, Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2007). The role of personal resources in the job demands-resources model.. International Journal of Stress Management, 14, Xanthopoulou, Bakker, A.B., Dollard, M.F., Demerouti, E., Schaufeli, W.B., Taris, T.W. & Schreurs, P.J.G. (2007). When do job demands particularly predict burnout? The moderating role of job resources. Journal of Managerial Psychology, 22, Werken aan bevlogenheid 55

54 56

55 Het schip is zo sterk als zijn bemanning. - jan schouten

56 Colofon Copyright 2014 Auteur: Schouten & Nelissen Inzicht Druk:All Print Group, Zaltbommel Vormgeving:Mariëlle de Bruijn (ISGr) Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. 58