Wessanen. Jaarverslag 2004

Transcriptie

1 Wessanen Jaarverslag 2004

2 Wessanen in het kort Ons bedrijfsprofiel Koninklijke Wessanen nv is een in Nederland gevestigd multinationaal voedingsmiddelenconcern dat opereert op de Europese en Noord-Amerikaanse markt. Met de focus op authentieke voeding van hoge kwaliteit hebben wij een productaanbod dat varieert van zuiver natuurlijke en gezonde voedingsproducten tot Premium Taste-producten. Wij streven ernaar de waarde voor onze aandeelhouders voortdurend te vergroten door maximaal gebruik te maken van onze onderscheidende kwaliteiten op het gebied van category en channel management, sterke merken, distributieservices met toegevoegde waarde en transatlantische marktontwikkeling. Onze missie Wessanen wordt het toonaangevende transatlantische bedrijf voor authentieke merkproducten op het gebied van Health- en Premium Taste-voeding. Onze bronnen van waardecreatie We bouwen de waarde van onze merken verder uit We breiden onze marktpresentie in het retail-, speciaalzaken- en out-of-home -kanaal in Europa en Noord-Amerika uit en zorgen voor een juiste balans We optimaliseren de schaalgrootte van onze leveringsketen en sturen de keten aan om de productauthenticiteit te waarborgen We stimuleren de groei van de Health- en Premium Taste-voedingscategorieën in de retailsector We professionaliseren het speciaalzakenkanaal Onze onderscheidende kwaliteiten Uitmuntend in category en channel management Sterke, gerichte merken en uitstekende kwaliteiten voor het opbouwen van merken Unieke transatlantische presentie Distributieservices die tot de beste in hun soort behoren Bedrijfsdoelstellingen voor 2005 Verdere verbetering van EBITAE tot een bedrag in de bandbreedte van EUR 70 tot 85 miljoen Onverminderde focus op het genereren van cash door verdere reductie van het werkkapitaal Groei van onze merk- en distributieactiviteiten Afronding van de herstructureringsprogramma s Operatie Phoenix en Build on the Roots Verdere afstemming van huismerkactiviteiten op merkactiviteiten Inhoud 1 Kerncijfers 2 Verslag van de Concerndirectie 3 Operationeel en financieel overzicht Noord-Amerikaanse activiteiten 8 North America Branded 9 North America Distribution 10 Europese activiteiten 12 Europe Branded 13 Europe Distribution 14 Europe Private Label 15 Financiering 16 Risicobeheersing 17 Medewerkers 19 Duurzaamheid 20 Corporate Governance 22 Verslag van de Raad van Commissarissen 24 Verslag van de Stichting Administratiekantoor 25 Jaarrekening 49 Overige gegevens 50 Accountantsverklaring 51 Dividenduitkering 2004 Gebeurtenissen na balansdatum 52 Informatie voor aandeelhouders 53 Financieel overzicht Adressen 56 Verklarende woordenlijst Deze publicatie omvat het verslag van de Concerndirectie, de jaarrekening en overige gegevens van Koninklijke Wessanen over het boekjaar 2004, opgesteld in overeenstemming met wettelijke bepalingen in Nederland. De Nederlandse versie is alleen bedoeld voor informatieve doeleinden. In geval van verschil van interpretatie is de originele Engelse versie leidend.

3 Kerncijfers in miljoenen euro, tenzij anders vermeld Omzet en winstgevendheid Netto-omzet 2.119, ,8 EBITAE 60,2 9,9 als % van de netto-omzet 2,8% 0,4% Bijzondere posten (vóór belastingen) -49,5-68,9 Afschrijving goodwill -11,2-11,3 Bedrijfsresultaat -0,5-70,3 als % van de netto-omzet -0,0% -2,9% Waardeverandering langlopende vordering 4,4 EBIT -0,5-65,9 als % van de netto-omzet -0,0% -2,7% Nettowinst 1,8-33,2 als % van de netto-omzet 0,1% -1,4% Nettowinst vóór afschrijving goodwill en bijzondere posten 36,1 9,7 als % van de netto-omzet 1,7% 0,4% Netto-omzet per geografische locatie Noord-Amerika 59% 2 Europa 41% Netto-omzet per groep North America Branded 6% 2 North America Distribution 53% 3 Europe Branded 23% 4 Europe Distribution 6% 5 Europe Private Label 12% Financiering en investering Eigen vermogen als % van de totale omzet 50,1% 45,5% EBITDAE/interest ratio 7,7 4,6 Nettoschuld 95,9 176,3 Kasstroom uit operationele activiteiten 82,2 12,2 Investeringen in materiële vaste activa 28,1 22,9 Netto kasuit-/instroom uit acquisities en desinvesteringen 0,0-16,3 Medewerkers Aantal medewerkers per 31 december Waarvan buiten Nederland Financiële informatie per aandeel (in euro) Eigen vermogen 6,89 7,43 1 Nettowinst vóór afschrijving goodwill en bijzondere posten 0,52 0,14 Nettowinst 0,03-0,47 Verwaterde winst 0,03-0,46 Dividend 0,58 0,58 Hoogste koers 12,49 10,05 Laagste koers 8,80 4,30 Aandelenkoers per 31 december 9,45 9,39 Aantal uitstaande aandelen per 31 december Gemiddeld aantal uitstaande aandelen (exclusief eigen aandelen) Eigen aandelen Herrekend op basis van uitstaande aandelen per ultimo jaar, exclusief ingekochte eigen aandelen Zie pagina 56 voor een toelichting bij de gebruikte terminologie. Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Kerncijfers 1

4 Verslag van de Concerndirectie Herstructurering en reorganisatie van een bedrijf vergen strategisch inzicht voor het vaststellen van doelstellingen, moed voor het nemen van moeilijke beslissingen en volharding in het blijven volgen van de uitgestippelde weg ondanks tegenslagen. Dit is de realiteit van een organisatie die een omslag maakt. Ad Veenhof President en CEO Alec Covington Noord-Amerikaanse activiteiten 1 Doede Vierstra heeft per 1 januari 2005 Koos Kramer opgevolgd als Chief Financial Officer. Tijdens de aandeelhoudersvergadering van 27 april 2005 zal worden voorgesteld om de heer Vierstra te benoemen als lid van de Concerndirectie Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Doede Vierstra 1 Chief Financial Officer Niels Onkenhout Europese activiteiten 2004: Het jaar van beloften nakomen Terwijl 2003 het jaar was waarin wij plannen opstelden, kostenbesparende initiatieven in gang zetten en de strategie voor de toekomst uitzetten, was 2004 het jaar waarin wij onze beloften moesten inlossen. We wisten dat dit niet gemakkelijk zou gaan: Wessanen moest totaal worden omgebouwd en alle onderdelen van de organisatie zouden worden geraakt door de ingrijpende strategische, operationele en financiële maatregelen. Zonder de dagelijkse gang van zaken uit het oog te verliezen moest het management zijn aandacht verdelen over enerzijds kostenbesparingen en anderzijds groei-initiatieven. We beseften allemaal dat we onze beloften moesten waarmaken en dat er snel moest worden gehandeld. En dat hebben we gedaan. In een tijdsbestek van slechts twaalf maanden hebben we grote vooruitgang geboekt op de vier belangrijkste terreinen: strategie, financieel, operationeel en management. We hebben onze financiële resultaten sterk verbeterd, onze schuld verminderd en onze balans en kasstroompositie Verslag van de Concerndirectie verder versterkt. We hebben onze organisatorische en operationele structuren in Noord-Amerika en Europa op één lijn gebracht ter ondersteuning van onze strategische focus op branding en distributie van authentieke Health- en Premium Tastevoedingsproducten in de Noord-Amerikaanse en Europese markt. En we verbeterden onze controle over de operationele activiteiten door nieuw management aan te stellen, systemen voor stringente monitoring te installeren en onze processen en procedures opnieuw te definiëren en te verbeteren. Wat wij in 2004 hebben bereikt, vormt de basis voor de kansen die zich in 2005 aandienen. Onze eerste prioriteit is de introductie van de nieuwe merken marketingconcepten die wij hebben ontwikkeld voor diverse van onze belangrijkste merken in de Europese markt. Deze concepten zijn nodig voor groei van onze activiteiten, aangezien wij verwachten dat de Europese markt zelf in 2005 onder druk zal blijven staan. In Noord-Amerika hebben we de komende zes tot acht maanden nog nodig om de geplande verbeteringen bij onze distributieactiviteiten af te ronden, naast implementatie van nieuwe merken marketingconcepten voor onze divisie Branded. Verder zullen we komend jaar kleinere acquisities overwegen ter versterking van onze portfolio. Het doet ons genoegen dat de resultaten tot dusverre onderstrepen dat we op de juiste koers zitten. Niettemin realiseren wij ons dat 2005 opnieuw een cruciaal jaar wordt in de transformatie van Wessanen tot een succesvol bedrijf. Het afgelopen jaar hebben wij het pad geëffend door te snijden in de kosten en de juiste mensen en structuren in te zetten, waardoor een sterke basis voor toekomstige groei is gecreëerd. De toewijding, inzet en het teamwork van onze medewerkers wereldwijd zijn essentieel geweest voor de successen die wij in 2004 hebben behaald. Wij spreken hierbij onze grote waardering uit voor de extra inspanningen die zij hebben geleverd om onze ambitieuze doelen voor 2004 te verwezenlijken, en zien uit naar weer een succesvol jaar met hen in

5 Verslag van de Concerndirectie Operationeel en financieel overzicht 2004 Kortetermijndoelen voor Herstel winstgevendheid Tijdige implementatie van Operatie Phoenixinitiatieven Totale personeelsreductie van tot arbeidsplaatsen (waarvan in 2004: 900 tot 1.000) Implementatie van Build on the Roots - programma bij Tree of Life North America (TOL NA) 1 Zoals opgenomen in het Jaarverslag 2003 De agenda van het management werd in 2004 gedomineerd door herstel van onze financiële resultaten, implementatie van de kostenbesparingen in het kader van Operatie Phoenix, introductie van nieuwe organisatiestructuren, het aanstellen van nieuw management in Noord-Amerika en Europa, en uitwerking van initiatieven voor toekomstige groei. Operatie Phoenix: verbetering van het resultaat Uitvoering van de diverse initiatieven vroeg veel van onze aandacht in 2004, vooral in de eerste helft van het jaar. Noord-Amerika: een succesvol bedrijf opnieuw opbouwen In Noord-Amerika lag de nadruk op verbetering van klantenserviceniveaus, productportfolio s en voorraden, implementatie van de juiste processen en aanstelling van het geschikte management om het bedrijf een niveau hoger te tillen. Het Build on the Roots -programma, dat in november 2003 van start ging, heeft inmiddels geleid tot een vermindering van het aantal artikelen met 30%, een verbetering van de serviceniveaus en een sterke verbetering van de financiële resultaten. In de tweede helft van 2004 zagen de Noord-Amerikaanse activiteiten zich echter geconfronteerd met afnemende low-carbverkopen en incidentele gebeurtenissen, zoals orkanen, waarop wij in januari 2005 een verdere intensivering van ons Noord-Amerikaanse reorganisatieprogramma aankondigden. Europa: kostenstructuur stroomlijnen In Europa hield Operatie Phoenix onder meer het volgende in: sluiting van fabrieken in België en het VK, consolidatie van activiteiten in Nederland, België en Frankrijk, sluiting van vestigingen in Frankrijk en Spanje, reductie van het aantal managementlagen en uitbesteding van magazijnactiviteiten. Tevens werden de magazijn- en distributieactiviteiten, gericht op natuurvoedingswinkels in Nederland en België, gecombineerd. Al deze projecten zijn tot een goed einde gebracht zonder noemenswaardige verstoring van de dagelijkse gang van zaken. Operatie Phoenix maakt beloften waar Afgezet tegen de doelstellingen die wij bij de lancering in augustus 2003 hebben geformuleerd, heeft Operatie Phoenix wat betreft reductie van het aantal arbeidsplaatsen een beter dan verwacht resultaat opgeleverd, namelijk een reductie van arbeidsplaatsen in 2004 tegenover het gestelde doel van De besparingen op jaarbasis ten bedrage van EUR 102 miljoen waren conform de doelstelling. De operationele structuur in lijn brengen met onze bedrijfsfocus Als basis voor toekomstige groei is de organisatiestructuur in lijn gebracht met onze strategie. Noord-Amerika: gefocust, afgeslankt en flexibel In Noord-Amerika implementeren wij momenteel een nieuwe organisatiestructuur in het kader van ons initiatief Build on the Roots. Als gevolg van dit reorganisatieproces zijn zeven regio s in de VS teruggebracht tot drie, waarbij alle activiteiten van TOL NA zijn geconcentreerd in vestigingen in St. Augustine (Florida), Dallas (Texas) en Bloomington (Indiana). Deze vestigingen zijn elk verantwoordelijk voor meerdere distributiefaciliteiten die als satellietvestiging fungeren. Ook reorganiseren wij momenteel alle inkoopgerelateerde activiteiten. De inkoopfunctie wordt opgesplitst in categoriebeheer, leveranciersbeheer en voorraadbeheer. Deze structuur zal ertoe leiden dat focus en business excellence op het gebied van supply chain management, productassortiment, brutomarge en serviceniveau consequent worden gestimuleerd binnen ons landelijk netwerk. Europa: landenstructuur voor snelle en gerichte groei In Europa hebben wij onze dochterondernemingen getransformeerd van een verzameling grotendeels onafhankelijke werkmaatschappijen tot een hechte en coherente groepsstructuur die profiteert van synergie, flexibiliteit en speed-to-market. De Europese groep bestaat nu uit twee business lines die zich elk direct richten op de behoeften van een bepaald retailkanaal. Eén business line richt zich op onze (merk)producten voor supermarkten en de out-of-home-markt, de andere business line legt zich toe op bediening van lokale, onafhankelijke natuurvoedingswinkels in elk van onze Europese markten. Als vitaal onderdeel van de Europese structuur worden category management, productinnovatie en inkoop op Europees niveau gecoördineerd. Ter ondersteuning van de beide business lines hebben we landen-units met gedeelde serviceteams opgericht. De huismerkactiviteiten worden momenteel gestroomlijnd zodat deze binnenkort integraal deel uitmaken van onze merkactiviteiten. Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 3

6 Verslag van de Concerndirectie Operationeel en financieel overzicht 2004 Operationele doelen voor de lange termijn 1 Een meer uitgebalanceerde geografische verdeling tussen Europa en Noord-Amerika Ontwikkeling van onze kleine merken tot toonaangevende internationale merken Versterking van onze activiteiten op het gebied van Health-voeding en verbreding van onze merkenportfolio op het gebied van Premium Tastevoeding door middel van acquisities en/of allianties 1 Zoals opgenomen in het Jaarverslag 2003 Een platform voor groei ontwikkelen Een ander doel voor 2004 was het creëren van basisvoorwaarden voor structurele toekomstige groei. In dit opzicht zijn diverse initiatieven ontplooid. In Europa ontwikkelden wij nieuwe merk- en marketingconcepten voor onze belangrijkste merken Bjorg, Beckers, Zonnatura, Whole Earth en Gayelord Hauser, en andere zitten in de pijplijn. Op basis van uitgebreid consumentenonderzoek werken wij momenteel aan verfijning van productpositioneringen, ontwikkeling van nieuwe innovatieve producten, ontwerp van nieuwe verpakkingen en/of logo s en de voorbereiding van marketingcampagnes. In de loop van 2005 zou dit moeten leiden tot een duidelijk zichtbare vernieuwing van onze portfolio in de Healthen Premium Taste-schappen. Na een evaluatie van de portfolio van onze divisie North America Branded zijn nieuwe producten geïntroduceerd, of staan op het punt geïntroduceerd te worden, voor onder meer de merken Daily s, Sesmark en Ka-Me. Onze Noord-Amerikaanse divisie Distribution ontwikkelde de marketingservice Smart Assortment SM, waarmee het optimale Health- & Premium Taste-productassortiment kan worden bepaald voor elk type retailer op specifieke locaties in Noord-Amerika. Financiële doelen voor EBITAE van ten minste EUR 70 miljoen Kostenbesparing van EUR miljoen (run-rate ultimo 2004) Positieve kasstroom Hogere marges door lagere bedrijfslasten, betere resultaten van de merkactiviteiten en efficiëntere inkoopprocessen 1 Zoals opgenomen in het Jaarverslag 2003 Financiële resultaten in de lift We hebben een solide verbetering van onze financiële resultaten gerealiseerd. De EBITAE steeg van EUR 9,9 miljoen in 2003 naar EUR 60,2 miljoen in Zoals bekendgemaakt in november 2004, waren wij door een forse daling van de low-carb-verkopen, een extreem orkaanseizoen in de VS en gestegen prijzen van grondstoffen niet in staat het doel van EUR 70 miljoen te halen dat wij onszelf hadden gesteld aan het begin van het jaar. Het werkkapitaal gaf een daling te zien van EUR 54 miljoen, voornamelijk door afgenomen voorraadniveaus en striktere facturerings- en betalingsprocedures. De brutomarges verbeterden doordat verlieslijdende activiteiten werden afgestoten en een beter inkoopbeleid werd geïmplementeerd. De operationele lasten werden sterk teruggedrongen door het wegvallen van arbeidsplaatsen in 2004, oftewel 13% van het totale personeelsbestand van Wessanen. De balans werd verder versterkt door reductie van onze nettoschuld met EUR 81 miljoen tot EUR 96 miljoen. Dit resulteerde in een solvabiliteitsratio van 50% ondanks een dividendbetaling van EUR 40 miljoen. De kasstroom uit operationele activiteiten, ten slotte, was sterk en kwam uit op EUR 82,2 miljoen (2003: EUR 12,2 miljoen). Bijzondere posten Bijzondere posten gerelateerd aan Bijzondere posten De bijzondere posten in 2004 hadden voornamelijk betrekking op de herstructurering van het bedrijf. Operatie Phoenix ging van start in augustus 2003 en zal in 2005 worden afgerond. De lasten uit hoofde van dit herstructureringsprogramma kwamen in 2003 en 2004 uit op een totaal van EUR 53,6 miljoen. De verwachte lasten voortvloeiend uit het Build on the Roots -programma van TOLNA bedragen in totaal EUR 16 miljoen, waarvan EUR 10,8 miljoen in De overige herstructureringsprojecten in 2004 werden geïnitieerd om de organisatie meer in lijn te brengen met de bedrijfsfocus. Naast deze herstructureringslasten was er ook sprake van bijzondere operationele lasten, waaronder diverse kleinere bijzondere posten bij TOLNA en ABC en kosten in verband met het speciale onderzoek in de VS, dat in 2003 en de eerste helft van 2004 heeft plaatsgevonden 1. In totaal beliepen de kosten van dit onderzoek EUR 11,0 miljoen. Meer informatie over bijzondere posten is opgenomen in de jaarrekening (pagina 32). 1 Zie pagina 7 voor meer informatie. Bedrag in EUR miljoen Operatie Phoenix -25,6 Build on the Roots -10,8 Overige herstructureringsprojecten -10,0 Speciaal onderzoek VS -2,5 Vrijval voorzieningen en overlopende posten 1,7 Opbrengst uit verkoop van Specialty Partners in VS 1,1 Overige operationele lasten -3,4-49,5 Financiële bate renteswap 11,2 Totaal bijzonder resultaat voor belasting ,3 Belasting bijzondere posten 11,8 Terugboeking waardevermindering niet-geconsolideerde deelnemingen 2,3-24,2 Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 4

7 Winst per aandeel Het nettoresultaat per aandeel uit gewone bedrijfsuitoefening vóór bijzondere posten en afschrijving van goodwill bedroeg EUR 0,52 (2003: EUR 0,14). Na bijzondere posten en afschrijving van goodwill kwam de winst per aandeel uit op EUR 0,03 (2003: EUR 0,47 negatief). Vooruitzichten 2005: aanhoudende verbetering voorzien voor tweede helft 2005 Voor 2005 verwacht Wessanen dat de EBITAE verder zal verbeteren en zal uitkomen op een bedrag ergens in de bandbreedte van EUR 70 tot 85 miljoen. De verbeteringen zullen naar verwachting intreden in de tweede helft van het jaar. Het eindresultaat zal uiteindelijk worden beïnvloed door diverse factoren, waaronder marktontwikkelingen en het effect van prijsdruk in het Europese retailkanaal, de snelheid waarmee de omslag bij de Amerikaanse distributieactiviteiten kan worden bewerkstelligd en de ontwikkeling van zowel de prijzen van grondstoffen (vlees, brandstof, harsen) als de low-carb-verkopen. Zodra wij meer zicht hebben op de ontwikkeling van deze factoren, zal het concern de bandbreedte nader preciseren. Financieel overzicht per groep in miljoenen euro, tenzij anders vermeld Noord-Amerikaanse activiteiten Europese activiteiten North North Europe America America Europe Europe Private Branded Distribution Branded Distribution Label Corporate Totaal 2004 Netto-omzet 134, ,3 480,0 133,2 254, ,5 EBITAE 11,3-9,7 36,3 5,0 24,3-7,0 60,2 Bijzondere posten -2,2-17,2-8,5-2,7-14,5-4,4-49,5 ROS 8,4% -0,9% 7,6% 3,8% 9,5% 2,8% Gemiddeld geïnvesteerd vermogen 55,7 233,8 99,4 28,4 55,7-0,9 472,1 ROI 20,3% -4,2% 36,6% 17,6% 43,4% 12,8% 2003 Netto-omzet 145, ,9 488,2 113,6 247, ,8 EBITAE 6,6-40,6 33,4 3,6 15,3-8,4 9,9 Bijzondere posten -7,7-53,4-10,0-0,8 7,4-64,5 ROS 4,6% -2,8% 6,8% 3,2% 6,2% 0,4% Gemiddeld geïnvesteerd vermogen 66,4 315,9 103,7 20,5 68,5-12,4 562,6 ROI 9,9% -12,9% 32,2% 17,6% 22,3% 67,7% 1,8% Zie pagina 56 voor een toelichting bij de gebruikte terminologie. Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 5

8 Verslag van de Concerndirectie Noord-Amerikaanse activiteiten Sinds januari 2004 zijn de Noord-Amerikaanse activiteiten van Wessanen gereorganiseerd en bestaan thans uit twee aparte groepen: North America Branded en North America Distribution. Deze groepen richten zich op de kerncompetenties van Wessanen, te weten merkontwikkeling, category management en distributieservices met toegevoegde waarde. Noord-Amerikaanse markt voor Healthen Premium Taste-voedingsproducten in De Amerikaanse en Canadese markt voor Healthen Premium Taste-voedingsproducten blijven indrukwekkende groei vertonen. De Noord- Amerikaanse markt voor gezonde voeding 2 groeide met 11,7% vergeleken met 2003, waarbij natuurvoeding de belangrijkste impuls gaf aan de groei (+18,0%). Premium Taste-voedingsproducten 3 gaven een groei te zien van 5,4% in Terwijl het aantal Amerikanen met een low-carb dieet fors daalde in 2004, van 9,1% van de bevolking in januari naar 3,6% in november, dienden zich andere factoren aan die de groei zullen stimuleren. Het Amerikaanse Ministerie van Landbouw actualiseerde zijn invloedrijke dieetrichtlijnen en nam daarin aanbevelingen op voor het gebruik van hele graankorrels in plaats van vermalen graankorrels, voor meer consumptie van vis vanwege de proteïne en voor minder consumptie van suiker. Deze aanbevelingen onderstrepen het belang van een leefstijl met gezonde eetgewoonten. Een van de snelst opkomende voedingstrends in 2004, voedingsproducten zonder tarwekiemen en gluten, zal ongetwijfeld een extra impuls krijgen wanneer de Food Allergy and Consumer Protection Act in werking treedt per 1 januari 2006; deze wet schrijft voor dat alle allergenen dienen te worden vermeld op het productetiket. 1 Bron: Wessanen Corporate Marketing, gebaseerd op gegevens van NBJ, NMI, Reuters Business Insight en Packaged Facts, januari Omvat de segmenten biologische en natuurlijke voeding (exclusief fruit en groente, vlees en zuivel), veganistische en vegetarische producten, positieve dieetproducten, gezondheidsthee en producten voor persoonlijke verzorging 3 Omvat de segmenten etnische/exotische voeding, specialiteiten en culinair Kerncijfers totale Noord-Amerikaanse activiteiten in miljoenen euro, tenzij anders vermeld Netto-omzet 1.251, ,9 Netto-omzet bij constante wisselkoersen 1.388, ,9 EBITAE 1,6-34,0 EBITAE-marge (als % van netto-omzet) 0,1% -2,1% Bijzondere posten -19,4-61,1 EBIT -19,5-93,0 Noord-Amerikaanse activiteiten: veel bereikt, maar nog veel te doen Kostenbesparingen en efficiencyverbeteringen werpen vruchten af De implementatie van enerzijds kostenbesparende initiatieven in het kader van Operatie Phoenix en anderzijds TOLNA s herstructureringsprogramma Build on the Roots had een belangrijk positief effect op de resultaten van Wessanen s Noord- Amerikaanse activiteiten. De exploitatiekosten waren duidelijk lager dan vorig jaar met een index van 83; Return on Sales steeg van 2,1% negatief naar 0,1% positief. Het werkkapitaal nam met EUR 62 miljoen af tot EUR 163 miljoen. Verlaging kostenbasis Terugkeer naar winstgevendheid was de belangrijkste focus van onze Noord-Amerikaanse activiteiten. In dit kader zijn diverse maatregelen getroffen om de kostenbasis van de groep te verlagen. Ten eerste moesten we ons productassortiment aan een grondige beoordeling onderwerpen om te komen tot een uitgebalanceerde mix van winstgevende producten. Door het aantal artikelen met 30% te verlagen zijn wij erin geslaagd de complexiteit terug te dringen, onze kostenbasis te verlagen en het in voorraad geïnvesteerd kapitaal te beperken. We hebben ook distributiefaciliteiten geconsolideerd en gesloten en daarnaast zeven regio s in de VS teruggebracht tot drie operationele regio s. In totaal hebben wij ons personeelsbestand in 2004 met 769 arbeidsplaatsen ingekrompen; dit aantal zal in 2005 toenemen met nog eens 125 arbeidsplaatsen als gevolg van de verdere herstructurering in januari 2005, en met 25 arbeidsplaatsen bij de divisie North America Branded. Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 6

9 Evaluatie klantrelaties Aangezien wij per eind 2007 streven naar een marge van 4% op distributieactiviteiten, hebben we onze klantrelaties geëvalueerd en de juiste klantenmix bepaald om toekomstige groei te waarborgen. In 2004 hebben we de relaties met onze belangrijkste klanten bestendigd, diverse contracten verlengd en verliesgevende relaties beëindigd. Bovendien zijn we eind 2004 begonnen met het benaderen van nieuwe klanten die mogelijk voldoen aan onze criteria voor distributieservices met toegevoegde waarde; inmiddels hebben deze inspanningen al geleid tot diverse nieuwe distributieovereenkomsten. Verbetering serviceniveaus Orderkwaliteit en serviceniveau hebben een belangrijke invloed op onze omzet en klantrelaties. Door een combinatie van inefficiënt inkoopbeleid en voorraadbeheer in het verleden, zagen wij ons begin 2004 met een situatie geconfronteerd waarin wij onvoldoende voorraad hadden van veel producten die goed liepen, en overtollige voorraad van producten die minder goed liepen. In de loop van het jaar hebben wij vervolgens ingrijpende maatregelen getroffen om de controle te verbeteren over zowel ons serviceniveau als de kwaliteit van onze magazijnvoorraden. We hebben gespecialiseerde medewerkers geworven en aangesteld voor ons inkoopsysteem E3, we hebben centrale aansturing op nationaal niveau geïmplementeerd voor de inkoopfunctie en we hebben de afdeling Voorraadbeheer, met directe verantwoordelijkheid voor serviceniveaus, opgericht die rechtstreeks rapporteert aan Logistiek. Tegen het eind van 2004 waren onze serviceniveaus met een volle 4% verbeterd ten opzichte van 2003 en zijn nu uiterst concurrerend in vergelijking met industriestandaards. Gespecialiseerde Brand groep De Noord-Amerikaanse Brand groep, opgericht in 2004 als gespecialiseerde consument- en merkgerichte organisatie, heeft als focus vergroting van Wessanens omzet uit merkproducten in de VS en Canada. Door de merkactiviteiten van Liberty Richter, American Beverage Corporation en het voormalige American Natural & Specialty Brands te combineren, heeft Wessanen haar Noord-Amerikaanse merkactiviteiten gescheiden van de distributieactiviteiten. Beoordeling van labels en merken Na analyse van de bestaande merkactiviteiten, waarvan een klein aantal nichemerken deel uitmaakte met beperkte consument- en klantwaarde en veel verschillende labels, hebben wij het aantal artikelen en labels gerationaliseerd en geclusterd. Bovendien zijn de categorieën en merken op aantrekkelijkheid beoordeeld, hetgeen heeft geleid tot de selectie van prioritaire merken die voor toekomstige groei moeten zorgen (Daily s, Sesmark, Ka-Me en Mi-Del). 2005: afronding van het reorganisatieproces De eerste zes tot acht maanden van 2005 hebben wij nodig om de geplande verbeteringen bij onze Noord-Amerikaanse distributieactiviteiten af te ronden. Wij richten ons vooral op afronding van zowel de structurering van de oostelijke regio als de rationaliseringsprocessen bij onze faciliteiten, met daarnaast onverminderde aandacht voor verlaging van het aantal artikelen en verbetering van het werkkapitaal, herstructurering van de landelijke inkoopprocessen en implementatie van onze landelijke verkoopstrategie. Bij de divisie Branded zullen we nieuwe merk- en marketingconcepten invoeren. Speciaal onderzoek In augustus 2003 nam Wessanen een last van EUR 14 miljoen na een balansonderzoek bij TOL NA. Dit onderzoek richtte zich voornamelijk op debiteuren, voorraden en geactiveerde verkooprechten, zoals klantenwervings- en opstartkosten. Een onafhankelijk accountantskantoor en een advocatenkantoor werden ingeschakeld om de financiële en boekhoudkundige processen en procedures op adequaatheid te onderzoeken en na te gaan of de genomen last tot uiting had moeten komen in eerdere perioden. De conclusie van het onderzoek was dat bepaalde posten met medeweten van leden van het management niet correct waren opgenomen in de boeken van TOLNA. In reactie op de bevindingen en aanbevelingen van het onderzoek heeft Wessanen aanzienlijke verbeteringen aangebracht in de financiële en boekhoudkundige procedures alsook in de organisatiestructuur. Voorbeelden van deze verbeteringen zijn de invoering van nieuwe financiële en boekhoudkundige controlemaatregelen en de lopende reorganisatie van de TOLNA-afdelingen Accounting en Finance. Deze reorganisatie zal resulteren in één centrale functie met directe rapportagelijnen. In 2004 is in geheel TOLNA een trainingsprogramma afgerond, gericht op de nieuwe financiële en boekhoudkundige controlemaatregelen. Bovendien heeft het financieel en operationeel management van de organisatie ingrijpende wijzigingen ondergaan. Daarnaast heeft Wessanen op basis van de aanbevelingen uit het onderzoek verbeteracties opgenomen in TOL NA s reorganisatieprogramma Build on the Roots. Overige maatregelen betreffen de oprichting van een Interne Accountantsafdeling op corporate niveau. Al deze maatregelen zijn ingesteld om de integriteit van Wessanen s toekomstige financiële verslaglegging te waarborgen. Bijzondere posten Bijzondere posten gerelateerd aan de Noord- Amerikaanse activiteiten leidden tot operationele lasten ten bedrage van EUR 19,4 miljoen. De opbrengst van EUR 1,1 miljoen uit de verkoop van de Noord-Amerikaanse Specialty Partners-activiteiten werd geclassificeerd als een bijzondere bate. Herstructureringsprojecten waren met name verantwoordelijk voor bijzondere posten. Het merendeel van de bijzondere lasten was het gevolg van onderdelen van het programma Build on the Roots, de overheveling van de sappenproductie van Nashua (New Hampshire) naar ABC s faciliteit in Verona (Pennsylvania), het speciale onderzoek en de hieruit voortvloeiende maatregelen. Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 7

10 Verslag van de Concerndirectie North America Branded De oprichting van deze nieuwe consument- en merkgeoriënteerde organisatie stelt Wessanen in staat haar merkactiviteiten uit te breiden in de Noord-Amerikaanse markt voor Health- en Premium Taste-voedingsproducten. Door de merkactiviteiten van Liberty Richter en American Beverage Corporation (ABC) samen te voegen, beschikt de Noord-Amerikaanse merkengroep van Wessanen over een aantal belangrijke merken met groeipotentieel, waaronder Ka-Me en Daily s. Belangrijkste doelen Ontwikkeling van de merkactiviteiten Belangrijkste ontwikkelingen 2004 Oprichting van de divisie Branded Rationalisering en clustering van labels en artikelen Opsplitsing van AN&SB; overheveling van merken naar Liberty Richter Nieuw bedrijfsmodel voor Liberty Richter Herpositionering van het merk Daily s Belangrijkste doelen 2005 Implementatie van marketingconcepten voor Daily s, Ka-Me en Sesmark Verdere rationalisering van de activiteiten voor derden 1 Zoals opgenomen in het Jaarverslag 2003 Belangrijkste merken Ka-Me (een breed assortiment authentiek Aziatische voedingsproducten) Daily s (alcoholvrije, ingevroren cocktailmixen op basis van echt fruit) Mi-Del (een assortiment gezonde koekjes en snacks gemaakt van de beste natuurlijke ingrediënten) Sesmark (een selectie van unieke knapperige crackers in diverse smaken) Omzet per segment Health 4% 1 2 Premium Taste 96% 2 Aantal medewerkers op 31 december Strategische focus De Noord-Amerikaanse Brand groep is verantwoordelijk voor de distributie, marketing en promotie van onze Health- en Premium Taste-merken in de zogeheten on and off premise -kanalen, waartoe onder meer supermarkten, mass markets, supernaturals, onafhankelijke retailers, drankwinkels, bars en restaurants behoren. De strategie is gericht op marktleiderschap voor onze merken; dit willen wij bereiken via productinnovatie en merkpositioneringen die herkenbaar en onderscheidend zijn en tegelijkertijd appelleren aan de propositie van authenticiteit en smaakbelevenis. Kerncijfers in miljoenen euro, tenzij anders vermeld Netto-omzet 134,6 145,1 Netto-omzet bij constante wisselkoersen 147,1 145,1 EBITAE 11,3 6,6 EBITAE-marge (als % van netto-omzet) 8,4% 4,5% Bijzondere posten -2,2-7,7 EBIT 9,2-1,1 Risico s en respons Verkleining van marktrisico s door productinnovatie en klantafstemming Grote producenten promoten hun merken onverminderd sterk met klantenacties en introducties van nieuwe producten, waardoor de druk op onze merken is vergroot. Teneinde onze merken de grootst mogelijke kans op succes te bieden, hebben wij een uitvoerig consumenten- en marktonderzoek uitgevoerd met als doel onze belangrijkste merken opnieuw te positioneren en onze consumenten een verantwoorde en onderscheidende keuze te bieden. De aanhoudende stijging van grondstof- en brandstofprijzen leidt tot belangrijke margedruk op onze merken. Wij hebben daarom prijsverhogingen doorgevoerd om deze prijsstijgingen deels te compenseren. Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 8

11 Verslag van de Concerndirectie North America Distribution De Noord-Amerikaanse distributiegroep van Wessanen (TOL NA) omvat alle groothandelsen distributieactiviteiten van Tree of Life, Inc. in de Verenigde Staten en Canada. Deze afgeslankte en efficiënte groep richt zich op excellente distributieservices en toegesneden marketingservices met toegevoegde waarde voor supermarkten, kleinere winkels en vele duizenden onafhankelijke retailers in geheel Noord-Amerika. Belangrijkste doelen Implementatie van het programma Build on the Roots : Herstel van de hoge kwaliteit van de bedrijfsprocessen Verdere verlaging van kostenbasis Verbetering van serviceniveaus Vergroting kennis van category management Verbetering van inkoop- en marketingproces Belangrijkste ontwikkelingen 2004 Klanttevredenheid en serviceniveaus verbeterd Nieuw beleid geïmplementeerd voor minimale ordergrootte, klantrendement en verkoopeenheden (losse artikelen of grootverpakking) Aantal artikelen verminderd met 30% Sterke verbetering van het werkkapitaal, in dollars en dagen Onverminderde lastenreductie door regionale consolidatie en eliminatie van dubbele activiteiten Herinrichting van de faciliteit voor de noordwestelijke regio voltooid Belangrijkste doelen 2005 Implementatie van nieuwe organisatiestructuur voor TOL NA Introductie van marketingservice Smart Assortment SM Nationale verkoopstrategie: werving van nieuwe klanten Verdere rationalisering van faciliteiten en afstemming van kosten Onverminderde focus op reductie van het aantal artikelen en verbetering van het werkkapitaal 1 Zoals opgenomen in het Jaarverslag 2003 Omzet per kanaal Supermarkten en mass markets 77% 2 Speciaalzaken 21% 3 Supernaturals 2% Aantal medewerkers op 31 december Strategische focus De groep richt zich op continue verbetering van de services die wij onze retailklanten bieden. De focus van onze strategie is excelleren in inkoop, verkoop, marketing en logistiek de fundamentele voorwaarden voor betrouwbare distributie in het retailkanaal. Wij creëren toegevoegde waarde voor onze klanten door gebruik te maken van onze innovatieve marketingservice Smart Assortment SM ; deze service is ontwikkeld met het oog op de levering van optimale Health- en Premium Tasteproductassortimenten toegesneden op de behoeften van individuele retailers en verkooppunten. Wij streven ernaar de wensen van het winkelend publiek dat onze producten koopt te doorgronden, de verkooppunten te identificeren waar zij hun boodschappen doen en vervolgens programma s te ontwikkelen, zowel wat betreft marketing als productassortiment, die zijn toegesneden op de individuele behoeften van de desbetreffende retailer en retailomgeving. Kerncijfers in miljoenen euro, tenzij anders vermeld Netto-omzet 1.117, ,8 Netto-omzet bij constante wisselkoersen 1.241, ,8 EBITAE -9,7-40,6 EBITAE-marge (als % van netto-omzet) -0,9% -2,8% Bijzondere posten -17,2-53,4 EBIT -28,7-91,9 Risico s en respons Nieuwe organisatiestructuur beperkt risico s De continu toenemende concurrentie in alle distributiekanalen is de oorzaak van de toegenomen prijsconcurrentie tussen grote retailers, supernaturals en onafhankelijke speciaalzaken, met als gevolg prijsdruk voor de leveranciers. TOLNA heeft daarop ingespeeld door de organisatie verder te stroomlijnen door middel van efficiencyverbetering en overheadbeperking. Onze vier grootste supermarktklanten zijn goed voor circa 30% van de omzet van TOL NA. Om al onze klanten goed van dienst te kunnen zijn, heeft TOLNA een flexibele en efficiënte distributie-eenheid opgezet die zich toelegt op operationele excellence en netwerkoptimalisatie. Bovendien is een centraal aangestuurde business management-eenheid in het leven geroepen die de klantenservice en winstgevendheid waarborgt en daarnaast voor optimale inkoop en aanvulling van producten zorgt. Tot slot wordt het bedrijf, dat in hoge mate afhankelijk is van geavanceerde bestel- en distributieprocessen, ondersteund door een landelijk IT-systeem, datasynchronisatie en een datawarehouse. Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 9

12 Verslag van de Concerndirectie Europese activiteiten Sinds januari 2004 zijn de Europese activiteiten van Wessanen gereorganiseerd en ondergebracht in een meer coherente en transparante organisatie. De nieuwe structuur ondersteunt de focus op Health- en Premium Taste-merkproducten (Europe Branded), de distributieactiviteiten gericht op natuurvoedingswinkels (Europe Distribution) en de productie van producten onder huismerk (Europe Private Label). De beide groepen Branded en Distribution zijn onderverdeeld per land zodat flexibiliteit en efficiency van handelen zijn gewaarborgd in de respectieve lokale markten. Tegelijkertijd is de coördinatie van productinnovatie gewaarborgd door centrale coördinatie binnen geselecteerde pan-europese categorieën. Europese markt voor Health- en Premium Tastevoedingsproducten in Hoewel iets lager dan vorig jaar, vertoonde de Europese markt voor gezonde voeding opnieuw tevredenstellende groei in vrijwel alle segmenten (9,8% tegenover 10,8% in 2003). Deze groei was met name te danken aan de segmenten positieve dieetproducten en natuurlijke producten voor persoonlijke verzorging, die slechts een klein deel vormen van Wessanen s merkenportfolio. Exclusief deze twee segmenten, groeide de Europese markt voor gezonde voeding met 4,9% (tegenover 2,8% in 2003). Ondanks deze positieve marktontwikkeling, werd de prijsdruk een steeds groter probleem voor producenten. Het slechte economische klimaat vertaalde zich tevens in een afname van consumentenuitgaven in het out-of-home -kanaal. De Europese markt voor Premium Tastevoedingsproducten groeide sneller dan in voorgaande jaren (5,3% tegenover 4,3% in 2003), deels als gevolg van sterke verkopen in het segment etnische voedingsproducten. Kerncijfers totale Europese activiteiten in miljoenen euro, tenzij anders vermeld Netto-omzet 867,6 848,9 Netto-omzet bij constante wisselkoersen 865,0 848,9 EBITAE 65,6 52,3 EBITAE-marge (als % van netto-omzet) 7,6% 6,2% Bijzondere posten -25,7-10,8 EBIT 36,0 38,3 Europese activiteiten: tevredenstellende resultaten ondanks lastige marktomstandigheden In Europa hebben wij lastige marktomstandigheden en gestegen grondstoffenprijzen met succes opgevangen dankzij de besparingen in het kader van Operatie Phoenix. De Return on Sales steeg van 6,2% naar 7,6% in De omzet nam met 2,2% toe, maar omdat 2,6% van deze stijging het gevolg was van acquisities in 2003 die in 2004 volledig werden meegerekend, en 0,3% het gevolg was van verschillen in de wisselkoers van het Britse pond sterling, kwam de autonome groei licht negatief uit op -0,7% door bewust beëindigde omzet en een zwakke out-of-home -markt. De merkactiviteiten gaven een duidelijke verbetering te zien van de EBITAE bij een stabiele omzet, waarmee een stevige basis is gelegd voor toekomstige winstgevende groei. De verbetering van de EBITAE was hoofdzakelijk te danken aan besparingen in het kader van Operatie Phoenix. De distributieactiviteiten presteerden conform verwachting, met een geringe groei en gezonde marges. De huismerkactiviteiten leverden een sterke bijdrage aan de positieve resultaten van de Europese divisie, die profiteerde van een strategie gericht op producten met toegevoegde waarde, de implementatie van diverse Operatie Phoenix-initiatieven en enkele eenmalige meevallers. Momenteel worden maatregelen getroffen om de huismerkactiviteiten nog meer in lijn te brengen met de merkactiviteiten. 1 Bron: Wessanen Corporate Marketing, gebaseerd op gegevens van NBJ, NMI, Reuters Business Insight, Datamonitor en Packaged Facts, januari Omvat de segmenten biologische en natuurlijke voeding (exclusief fruit en groente, vlees en zuivel), veganistische en vegetarische producten, positieve dieetproducten, gezondheidsthee en producten voor persoonlijke verzorging 3 Omvat de segmenten etnische/exotische voeding, specialiteiten en culinair Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 10

13 Nieuwe Europese governance-structuur In Europa implementeren we momenteel een nieuwe governance-structuur die moet leiden tot een bedrijfsmodel dat past bij het gefocuste, teamgerichte Wessanen. De oorspronkelijke structuur bestaande uit een verzameling grotendeels onafhankelijke werkmaatschappijen wordt vervangen door een structuur met twee business lines (Health and Premium Taste Branded en Health Food Store) die zich elk rechtstreeks richten op een bepaald retailkanaal (respectievelijk grote retailers/supermarkten en natuurvoedingswinkels). Europees marketingplatform Het groeipotentieel van Wessanen wortelt in pan-europese innovatie en speed-to-market. Met de transformatie van onze Europese activiteiten van een verzameling grotendeels onafhankelijke werkmaatschappijen tot een hechte en coherente groep zijn we nu zover dat we synergie kunnen gaan benutten en de samenwerking op verschillende strategische gebieden kunnen intensiveren. Door oprichting van Europese categorieinnovatieteams en implementatie van een centraal inkoopbeheerproces combineren wij momenteel onze expertise en best practices om omzetgroei te realiseren in geselecteerde categorieën. Sterkere merken In 2004 hebben we de positionering onderzocht van vijf van onze belangrijkste Europese merken, te weten Zonnatura, Beckers, Whole Earth, Bjorg en Gayelord Hauser. Op basis van grondig marktonderzoek en gedegen kennis van de consument hebben we onze merkenkennis aangewend om deze merken in vier opzichten op te waarderen: (1) herpositionering van de merken, (2) innovatie en stroomlijning van de productportfolio, (3) aanpassing van logo s en verpakking en (4) vernieuwing van de marketingcommunicatiestrategie. Bovendien zullen de productiefaciliteiten van Beckers verder worden gestroomlijnd, zowel wat betreft efficiency als kwaliteit, teneinde in te spelen op de prijsdruk in de markt. Benutting van synergie binnen de Europese distributieactiviteiten In 2004 hebben wij onze kosten verlaagd en onze marketingkracht vergroot door gebruik te maken van synergie binnen de leveringsketen voor het gespecialiseerde Health Food-kanaal in de Benelux. De distributieactiviteiten van Hagor en Bioservice werden geconsolideerd op één Belgische locatie die fungeert als satellietvestiging van het distributiecentrum van Natudis in Harderwijk. Door het productaanbod van Natudis, Bioservice en Hagor te combineren in Harderwijk kunnen we Nederlandse en Belgische natuurvoedingswinkels nu een breder assortiment Health-voedingsproducten aanbieden. In Nederland en België hadden wij de distributie en logistiek voor het retail- en out-of-home-kanaal al uitbesteed. In 2004 zijn we doorgegaan op deze weg door de magazijnactiviteiten van Boas uit te besteden aan een derde partij. In de loop van 2005 zullen de magazijnactiviteiten van Distriborg België worden geïntegreerd met die van onze logistieke partner. In Frankrijk zijn de activiteiten van Soreau, Brugier Sillon, Terradis en (een deel van) Distriborg samengebracht in ons Franse hoofdkantoor in Lyon. Deze nieuwe groep, Kalisterra geheten, zal een beter assortiment kunnen aanbieden en profijt halen uit een lagere kostenbasis als gevolg van gecombineerde services en logistiek. Stroomlijning van onze huismerkactiviteiten De productie- en magazijnactiviteiten van huismerkfabrikant Dailycer zijn gereorganiseerd, met als gevolg een personeelsreductie van ruim 200 arbeidsplaatsen. In het VK werd de fabriek van Telford gesloten, waardoor Deeside nu de enige Britse productiefaciliteit is. De magazijnactiviteiten werden uitbesteed en daardoor kon het magazijn in Penkridge worden gesloten. In Nederland werd de productie van Dailycer samengevoegd met die van Delicia, beide gevestigd in Tilburg. In Frankrijk is de fabriek te Faverolles gemoderniseerd met als resultaat hogere productievolumes en grotere schaalvoordelen. 2005: focus op groei Naast aandacht voor afronding van de organisatorische herstructurering in Europa zal extra aandacht worden besteed aan verlaging van het werkkapitaal door striktere betalingsprocedures en beter voorraadbeheer. Onze Europese merkactiviteiten zullen zich onverminderd richten op groei door toepassing van nieuwe, innovatieve marketingconcepten. Bovendien zullen de Europese huismerkactiviteiten nog meer in lijn worden gebracht met onze merkactiviteiten. Bijzondere posten Het bedrijfsresultaat in Europa werd negatief beïnvloed door bijzondere posten ten bedrage van EUR 25,7 miljoen. Met name Operatie Phoenix en diverse andere herstructureringsinitiatieven lagen ten grondslag aan deze bijzondere lasten. De belangrijkste posten betroffen de beëindiging van productlijnen van Dailycer in het VK, de sluiting van faciliteiten van Beckers, Natudis en Distriborg in België, Frankrijk en Spanje, en product- en klantrationaliseringsprojecten bij verschillende Europese werkmaatschappijen. Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 11

14 Verslag van de Concerndirectie Europe Branded De Europese merkengroep van Wessanen combineert de merkactiviteiten van Beckers, Boas, Distriborg, Kallo Foods en Whole Earth in vijf nationale units die zich richten op de lokale Health- en Premium Taste-markten in Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Duitsland, Nederland en België. Belangrijkste doelen Merkwaarde genereren voor een select aantal merken Aansturen van leveringsketen ter waarborging van de productauthenticiteit Groei bevorderen van Health- en Premium Taste-categorieën in retail Uitbreiden van Health- en Premium Taste-markt naar out-of-home en foodservice Belangrijkste ontwikkelingen 2004 Afstemming van bedrijven op nieuw bestuursmodel Evaluatie van product- en merkenportfolio Herpositionering en restyling van het merk Zonnatura Ontwikkeling van nieuwe Zonnatura-producten Introductie van een nieuwe merkstrategie bij Beckers Belangrijkste doelen 2005 Oprichting van een Europese category management -organisatie Lancering van de eerste Europese productinitiatieven Restyling en herintroductie van merken Resultaten die de marktgroei overtreffen 1 Zoals opgenomen in het Jaarverslag 2003 Omzet per kanaal Supermarkten/mass markets 55% 2 Speciaalzaken 26% 3 Out-of-home 18% 4 Overige kanalen 1% Aantal medewerkers op 31 december Belangrijkste Health- en Premium Taste-merken Health: Bjorg (uitgebreid assortiment biologische voedingsproducten) Gayelord Hauser (positieve dieetproducten) Whole Earth (natuurlijke graanproducten, fruit spreads en vruchtensappen) Zonnatura (grote variëteit aan natuurlijke en biologische voedingsproducten) Premium Taste: Beckers (avontuurlijke, smakelijke en eenvoudig te bereiden voedingsproducten) Merza (authentiek mediterrane producten) Kerncijfers in miljoenen euro, tenzij anders vermeld Netto-omzet 480,0 488,2 Netto-omzet bij constante wisselkoersen 479,4 488,2 EBITAE 36,3 33,4 EBITAE-marge (als % van netto-omzet) 7,6% 6,8% Bijzondere posten -8,5-10,0 EBIT 25,3 21,0 Strategische focus De business line Health and Premium Taste (HPT) is verantwoordelijk voor onze merkactiviteiten in Europa. In feite regelt HPTde distributie, promotie en marketing van onze meest gangbare Health- en Premium Tastemerken voor het kruidenierskanaal, waartoe grotere retailers en supermarkten behoren. De strategie is erop gericht het lokale karakter van afzonderlijke merken te behouden, maar waar mogelijk zal HPT de onderliggende productconcepten exporteren en op de markt brengen onder een lokaal merk. Risico s en respons Beperking van marktrisico s door merkwaarde en optimale aansturing De Europese merkengroep is weliswaar tot op zekere hoogte gevoelig voor veranderingen in het economisch klimaat, maar kan marktrisico s het hoofd bieden dankzij de verbeterde gedifferentieerde positionering in het supermarktkanaal en het out-of-home-kanaal. Continue productinnovatie, sterke merken en category management waarborgen de positie van de groep in beide kanalen. De gevoeligheid van de groep voor fluctuaties in de prijzen van grondstoffen wordt verkleind door, waar mogelijk, langlopende inkoopcontracten te sluiten. Optimale aansturing van de leveringsketen is van cruciaal belang voor het waarborgen van productauthenticiteit en het voorkomen van problemen die de gezondheid en/of kwaliteit betreffen. Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 12

15 Verslag van de Concerndirectie Europe Distribution De Europese distributieorganisatie bestaat uit landen-units die distributieservices met toegevoegde waarde bieden aan natuurvoedingswinkels in het Verenigd Koninkrijk (Tree of Life UK) en de Benelux (Natudis). Belangrijkste doelen Professionaliseren van speciaalzakenkanaal Belangrijkste ontwikkelingen 2004 Consolidatie van distributieactiviteiten van Hagor en Bioservice (België) Samenvoeging van productportfolio s van Natudis, Bioservice en Hagor in Nederland (Natudis) Uitbesteding van magazijnactiviteiten van Boas Samenvoeging van Brugier Sillon met hoofdkantoor van Distriborg in Lyon (Frankrijk) Belangrijkste doelen 2005 Integratie van magazijnactiviteiten van Distriborg België met die van onze logistieke partner Verlaging werkkapitaal Verbetering serviceniveaus Coördinatie van pan-europese productinitiatieven Introductie van geselecteerde Europese merken in andere landen Omzet per kanaal Speciaalzaken 98% 2 Supermarkten/mass markets 2% Aantal medewerkers op 31 december Merken voor natuurvoedingswinkels De Rit Molenaartje Allos Tartex Bonneterre Evernat Dr. Ritter Kerncijfers in miljoenen euro, tenzij anders vermeld Netto-omzet 133,2 113,6 Netto-omzet bij constante wisselkoersen 132,3 113,6 EBITAE 5,0 3,6 EBITAE-marge (als % van netto-omzet) 3,8% 3,1% Bijzondere posten -2,7 EBIT 2,1 3,5 Strategische focus De business line Health Food Store (HFS) speelt in op de behoeften van lokale natuurvoedingswinkels in elk van onze Europese nationale markten. HFS blijft lokale merken vermarkten en promoten, maar zal deze merken en labels ook onverminderd introduceren in andere Europese landen, met name in het segment van onafhankelijke winkeliers. De geloofwaardigheid van onze producten in dit kanaal is te danken aan de winkels zelf, die worden vertrouwd door de meer principieel ingestelde consument. Risico s en respons De Europese distributiegroep is weliswaar tot op zekere hoogte gevoelig voor veranderingen in het economisch klimaat, maar kan marktrisico s het hoofd bieden dankzij de gedifferentieerde positionering in het kanaal van natuurvoedingswinkels. De geografische spreiding en het omvangrijke klantenbestand beschermen eveneens de marktpositie. Optimale aansturing van de leveringsketen is van cruciaal belang voor het waarborgen van productauthenticiteit en het voorkomen van problemen die de gezondheid en/ of kwaliteit betreffen. 1 Zoals opgenomen in het Jaarverslag 2003 Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 13

16 Verslag van de Concerndirectie Europe Private Label De Private Label Group van Wessanen bestaat uit de huismerkfabrikanten Dailycer (traditionele ontbijtgranen en innovatieve granenspecialiteiten met een hoge toegevoegde waarde), Delicia (chocoladehagelslag en -vlokken) en Gelderland Frischwaren Gesellschaft mbh (baconproducten) 1. Momenteel worden maatregelen getroffen om onze huismerkactiviteiten verder in lijn te brengen met onze Europese merkactiviteiten. Belangrijkste doelen Succesvolle consolidatie en sluiting van activiteiten van Telford (VK) Uitbesteding van distributie in VK Omzetstijging bij graanproducten met toegevoegde waarde (bijvoorbeeld gezonde vlokken, granenrepen) Belangrijkste ontwikkelingen 2004 Consolidatie en sluiting van activiteiten van Telford (VK) Uitbesteding van de magazijnactiviteiten in Penkridge (VK) en sluiting van deze faciliteit Modernisering van de productiefaciliteit in Faverolles (Frankrijk) Verhoging van de omzet van graanproducten met toegevoegde waarde Belangrijkste doelen 2005 Huismerkactiviteiten verder in lijn brengen met de Europese merkactiviteiten Aantal medewerkers op 31 december Kerncijfers in miljoenen euro, tenzij anders vermeld Netto-omzet 254,4 247,1 Netto-omzet bij constante wisselkoersen 253,3 247,1 EBITAE 24,3 15,3 EBITAE-marge (als % van netto-omzet) 9,5% 6,2% Bijzondere posten -14,5-0,8 EBIT 8,6 13,8 Strategische focus De Europese huismerkactiviteiten zullen verder in lijn worden gebracht met de merkactiviteiten. Risico s en respons Klanten van de groep zijn hoofdzakelijk Europese supermarktketens. Excellente dienstverlening en hoge kwaliteitsnormen zijn essentieel voor behoud van de huidige klanten in een toenemend competitieve markt voor huismerken. Vandaar dat het prijsbeleid afgestemd dient te zijn op dat van de A-merken. Bovendien is het bedrijfsresultaat van de groep gevoelig voor schommelingen in de prijs van grondstoffen, aangezien prijsstijgingen niet altijd kunnen worden doorberekend aan de klant. De groep probeert dit risico te verkleinen door continu aandacht te besteden aan kostenverlaging, efficiënte processen en een optimale productmix. 1 Begin januari 2005 kondigde Wessanen de verkoop van GFG aan 2 Zoals opgenomen in het Jaarverslag 2003 Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 14

17 Verslag van de Concerndirectie Financiering De financiering van het Wessanen-concern wordt centraal gecoördineerd. Deze benadering stelt ons in staat op flexibele en kosteneffectieve wijze te voorzien in onze financieringsbehoefte. Wessanen Finance bv is verantwoordelijk voor deze activiteiten. Solvabiliteit 50,1% 45,5% Debt-to-equity 19,5% 35,0% EBITDAE/interest-ratio 7,7 4,6 Lang vreemd vermogen (in EUR miljoen) 114,6 26,0 Kort vreemd vermogen (in EUR miljoen) -18,7 150,4 Rentelasten (in EUR miljoen) 0,5 9,1 Aanhoudend sterke financiële ratio s Hoofdzakelijk als gevolg van de verbeterde kasstroom uit operationele activiteiten, daalde de nettoschuld van EUR 176,3 miljoen naar EUR 95,9 miljoen per ultimo Onze balanspositie blijft sterk, hoewel de US dollar een historisch lage stand heeft bereikt. Onze langetermijnstrategie is er onverminderd op gericht de impact van de schommelingen in de waarde van vreemde valuta s op ons eigen vermogen zoveel mogelijk te minimaliseren door onze dochtermaatschappijen te financieren met lokale valuta. In 2004 heeft deze strategie geleid tot een substantiële afzwakking van het negatieve effect van de waardedaling van de US dollar. Dit resulteerde in een solvabiliteitsratio van 50% per ultimo De EBITDAE/interest-ratio, exclusief de bijzondere bate van de renteswap in 2004, verbeterde tot 7,7, beduidend boven de door ons nagestreefde minimale verhouding van 6,0. Financiering op lange termijn zeker stellen en financiële risico s minimaliseren De financieringsstrategie is erop gericht de financiering van het concern op lange termijn zeker te stellen en in dit kader de rentelasten te minimaliseren met zoveel mogelijk uitsluiting van valutaire risico s. Uitgangspunten daarbij zijn het investeringsniveau en verwezenlijking van onze strategische doelen. De sterke verbetering van onze kasstroom in 2004 heeft onze financieringsmogelijkheden verder verruimd en ondersteunt daarmee de toekomstige groei van Wessanen. Een van de pijlers van ons value based management - programma is beheersing van de vermogenskosten. Dit, in combinatie met de door ons nagestreefde renteafdekking en wereldwijde compensering van onze bankstanden, is een belangrijke steun voor ons streven naar minimale rentelasten. Ultimo 2004 bestond onze rentedragende schuld voornamelijk uit opnamen uit hoofde van een onlangs gesloten kredietfaciliteit ten bedrage van EUR 250 miljoen en met een looptijd van drie jaar, en uit kapitaallease. De beschikbaarheid van de nieuwe kredietfaciliteit deed Wessanen besluiten de uitstaande onderhandse lening van USD 136 miljoen niet te verlengen in december 2004 maar voortijdig af te lossen op 28 juli De overeenkomst met Rabobank en Fortis Bank voor de kredietfaciliteit van EUR 250 miljoen werd getekend op 28 juni Valutarisico s minimaliseren Valutarisico s worden geminimaliseerd door onze dochtermaatschappijen buiten de eurozone zoveel mogelijk met lokale valuta te financieren. Nagenoeg alle valutarisico s uit hoofde van operationele transacties worden afgedekt met financiële instrumenten. Marktontwikkelingen: verdere daling langetermijnrente Europa In 2004 daalde de langetermijnrente in Europa verder en bereikte een historisch laag niveau. In Amerika daarentegen steeg de korte rente beduidend. Aangezien een substantieel deel van onze rentedragende schuld voor de langere termijn is vastgelegd, was de invloed van de veranderingen in de rentevoet op onze winst- en verliesrekening zeer beperkt. Lagere rentelasten De rentelasten daalden in belangrijke mate tot EUR 0,5 miljoen in 2004 vergeleken met EUR 9,1 miljoen in Deze daling hing voornamelijk samen met een bijzondere bate van EUR 11,2 miljoen die het gevolg was van een renteswap-overeenkomst. Geheel in lijn met onze voorzichtige strategie ten aanzien van renterisico s sloot Wessanen in mei 2003 deze USD renteswap-overeenkomst, vooruitlopend op verlenging van de toen nog lopende onderhandse lening in de VS die in december 2004 zou aflopen. Deze afdekkingstransactie kwam in augustus 2003 tot stand en heeft USD 14,0 miljoen opgebracht. In overeenstemming met de boekhoudkundige regels voor speciale afdekkingstransacties hebben wij deze opbrengst vanaf 31 december 2003 als uitgestelde post opgenomen in de balans. Na verkrijging van een kredietfaciliteit ten bedrage van EUR 250 miljoen met een looptijd van drie jaar in juni 2004, besloot Wessanen de onderhandse lening niet te vernieuwen. De opbrengst viel derhalve vrij ten gunste van de winst- en verliesrekening in Voor 2005 verwachten wij dat de rentelasten op een lager niveau zullen uitkomen. Deze verwachting is gebaseerd op de betrekkelijk lage kortetermijnrente en het lagere niveau van onze rentedragende schuld per ultimo Toename kasstroom uit operationele activiteiten De kasstroom uit operationele activiteiten bedroeg in 2004 EUR 82,2 miljoen, EUR 70,0 miljoen hoger dan in Dit was voornamelijk het gevolg van herstelde bedrijfsresultaten en een verbeterde controle over het werkkapitaal. Het werkkapitaal gaf een daling te zien van EUR 54 miljoen, vooral dankzij lagere voorraadniveaus en striktere facturerings- en betalingsprocedures. De kasstroom uit operationele activiteiten in 2004 is hoofdzakelijk gebruikt om de nettoschuld met EUR 81 miljoen te verlagen. Acquisities en investeringen De kasuitstroom als gevolg van investerings- en desinvesteringsactiviteiten daalde van minus EUR 38,5 miljoen in 2003 naar minus EUR 14,1 miljoen in 2004, hoofdzakelijk omdat in 2004 geen acquisities zijn gedaan. De investeringen in onroerend goed, machines en inventaris bedroegen EUR 28,1 miljoen en de desinvesteringen kwamen uit op EUR 6,4 miljoen, beide hoger dan voorgaand jaar. Dit hing vooral samen met Operatie Phoenix en andere herstructureringsprojecten. Begin 2004 stootte Wessanen het Noord-Amerikaanse Specialty Partners af en in december 2004 volgde Wessanen do Brasil. Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 15

18 Verslag van de Concerndirectie Risicobeheersing In 2004 verscherpte Wessanen de financiële aansturing van het concern. Wij benoemden CFO s voor Europa en Noord-Amerika die rechtstreeks rapporteren aan de CFO van Wessanen. Bovendien hebben wij de afdeling Corporate Accounting organisatorisch aangepast om te komen tot een meer transparante verdeling van verantwoordelijkheden en tevens om de onafhankelijke controle- en boekhoudkundige functie van deze afdeling te waarborgen. De belangrijkste aandachtsgebieden van de CFO voor Europa en Noord-Amerika zijn: ondersteuning van de operationele activiteiten, bedrijfsanalyse, controle en rapportage. De financieel managers binnen de divisies/bedrijven rapporteren rechtstreeks aan hun regionale CFO. Corporate Accounting concentreert zich op consolidatie, interne en externe rapportering en controle op naleving van toepasselijke grondslagen voor waardering en presentatie. Corporate Treasury is verantwoordelijk voor financiering, beheer van liquide middelen en beperking van financiële risico s (rente/valuta). Corporate Tax richt zich op optimalisatie van de wereldwijde belastingpositie van Wessanen. Verdere versterking controlemechanismen De Audit Commissie ziet toe op de boekhoudkundige en rapporteringspraktijk van het concern. Deze commissie komt periodiek in vergadering bijeen met het management, de interne auditor, de onafhankelijke accountant en de interne financiële controllers. Zowel de onafhankelijke accountant als het Hoofd van de interne accountantsafdeling hebben volledig en vrij toegang tot de Audit Commissie buiten de aanwezigheid van het management om de bevindingen van hun controles te bespreken, de adequaatheid van de interne boekhoudkundige controles en de kwaliteit van de financiële verslaglegging. Het nieuw benoemde Hoofd van de interne accountantsafdeling van Wessanen is momenteel bezig deze afdeling op te zetten, deels gevestigd in de VS en deels in het hoofdkantoor van Wessanen. Via een uitgebreid trainingprogramma is de kennis van het algemeen en financieel management van het concern verdiept. De belangrijkste onderwerpen van deze cursussen waren: financieel beleid en boekhoudkundige procedures volgens IFRS (International Financial Reporting Standards), treasury-procedures en de basiselementen van een raamwerk voor interne controle. In 2005 zal Wessanen beginnen met de ontwikkeling van een concernbreed uniform raamwerk voor interne controle. Maand- en kwartaalrapportages Wessanen maakt gebruik van een systeem van maand- en kwartaalrapportages om de financiële resultaten van haar werkmaatschappijen te bewaken. De maandrapportage bestaat uit een financieel verslag met een toelichting door het management op de belangrijkste (afwijkende) ontwikkelingen. Zowel de winst- en verliesrekening als de ontwikkeling van het primaire werkkapitaal, de vaste activa en het aantal FTE s worden besproken tijdens een maandelijkse business review meeting waaraan de Concerndirectie, de regionale CFO en het management van de werkmaatschappij deelnemen. De driemaandelijkse business review meeting kent een uitgebreidere agenda. Tijdens deze meeting worden ook de balanced scorecard, de voortgang van eerder overeengekomen actieplannen en nieuwe actieplannen besproken. Risicobeheersing In 2003 hebben we onze methodiek van risicobeheersing geëvalueerd. In dat kader hebben we de strategische, operationele en financiële risico s, waaraan onze bedrijven blootstaan, nader bekeken. Ook hebben we onze preventieve en correctieve risicobeheersingsmechanismen tegen het licht gehouden en actieplannen opgesteld om de beheersing van deze risico s te verbeteren. In de loop van 2004 hebben deze actieplannen een vervolg gekregen. Een nieuw systeem voor risicobeheersing, gebaseerd op het algemeen aanvaarde COSOraamwerk, zal in 2005 worden geïntroduceerd. Overschakeling op IFRS De voorbereidingen voor de overschakeling van onze rapporteringssystemen op IFRS (International Financial Reporting Standards) zijn eind 2002 begonnen. Met ingang van 2005 zijn alle Europese beursgenoteerde bedrijven verplicht te rapporteren volgens de boekhoudkundige regels van IFRS. Teneinde vergelijkende cijfers te kunnen presenteren met de op IFRS gebaseerde financiële kwartaalresultaten in 2005, hebben we de herrekening volgens IFRS van onze beginsaldi per 1 januari 2004 en de kwartaalcijfers van 2004 vrijwel afgerond. De verwachting is dat IFRS geen bijzondere invloed zal hebben op de jaarrekening van Wessanen. Bij eerste toepassing van IFRS zullen de veranderingen in de waardering van balansposten meteen ten laste worden gebracht van het eigen vermogen. De belangrijkste wijziging in ons eigen vermogen betreft een hogere voorziening voor pensioenen die grotendeels wordt gecompenseerd door activering van enkele extern geacquireerde merken die momenteel niet zijn gewaardeerd. Naar verwachting heeft de beëindiging van afschrijving van goodwill een positief effect op het nettoresultaat. Het bescheiden effect op de EBITAE is toe te schrijven aan toegenomen pensioenlasten en een herclassificatie van afschrijving op geactiveerde merken als operationele last. Beheersing valutarisico s De belangrijkste vreemde valuta s voor Wessanen zijn de US dollar en het Britse pond sterling. Valutarisico s uit hoofde van operationele transacties worden evenals renterisico s door onze centrale Treasuryafdeling beheerd en afgedekt. Hiervoor worden diverse financiële instrumenten gebruikt, zoals valuta- en rentetermijncontracten en valuta- en rente-opties. Resultaten in vreemde valuta worden in de geconsolideerde winst- en verliesrekening omgerekend tegen de gemiddelde koersen gedurende het jaar. Aangezien de Noord-Amerikaanse activiteiten een break-even EBITAE rapporteerden, had de verzwakking van de US dollar in 2004 een minimaal effect op het nettoresultaat van Wessanen. Verdere schommelingen in de USD/EUR-koers in 2005 zullen naar verwachting resulteren in een effect van circa EUR voor elke cent verschil tussen de US dollar en de euro en zullen als zodanig een betrekkelijk geringe impact hebben op het nettoresultaat van Wessanen. Balansrisico s die voortvloeien uit het omrekenen van de balansen van buitenlandse dochterondernemingen in euro s worden niet afgedekt. Deze verschillen komen tot uitdrukking in het geconsolideerde eigen vermogen in de balans per ultimo van het jaar. In 2004 had deze valutaomrekening een negatief effect van EUR 6,4 miljoen omdat de euro per jaareinde met 8% tegenover de US dollar was gestegen in vergelijking met ultimo Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 16

19 Verslag van de Concerndirectie Medewerkers In 2004 hebben wij een begin gemaakt met een meer gecoördineerde benadering van het Human Resources (HR)-beleid en de HR-processen ter verdere ondersteuning van onze gemeenschappelijke bedrijfsdoelstellingen. In 2005 zal de nadruk liggen op enerzijds verbetering van de kwaliteitsnormen en anderzijds voortbouwen op basis van de veranderingen die in de loop van 2004 zijn doorgevoerd in de organisatie en de HR-processen. Medewerkers per land 1 VS en Canada 53,7% 2 Frankrijk 24,7% 3 Nederland 9,1% 4 Duitsland 6,4% 5 Verenigd Koninkrijk 4,4% 6 België 1,7% Verbetering kwaliteitsnormen: leiderschap in kwaliteit Verbetering van kwaliteitsnormen zal een collectief commitment vergen van medewerkers op alle niveaus. Deze doelstelling vereist ook open communicatiekanalen tussen medewerkers en management zodat informatie kan worden verspreid en verwachtingen kunnen worden verduidelijkt, en iedereen met iedereen in contact blijft en elkaar gefocust houdt op het gezamenlijke commitment. Tegen deze achtergrond hebben wij een dynamisch thema geïntroduceerd dat niet alleen de aandacht zal trekken maar ook motiveren. Dit thema Jij maakt het verschil richt de focus onmiskenbaar op prestatie, individuele bijdrage en onderscheidend vermogen. In 2004 is het Wessanen Leadership Model ontwikkeld om te illustreren wat succes op elk niveau van de organisatie vraagt van individuele medewerkers. Dit leiderschapsmodel voorziet de gehele organisatie van een gemeenschappelijke taal voor het omgaan met leiderschapgerelateerde uitdagingen en biedt daarmee een kader voor de verbeteringen in 2005 die tot leiderschap in kwaliteit moeten leiden. Het leiderschapsmodel, in combinatie met de strategie van Wessanen, is ook gebruikt om de Wessanen Leadership Competencies te definiëren, die succesvol gedrag beschrijven. Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag Wij hebben de volgende leiderschapscompetenties geselecteerd: Inspireren tot commitment: gebruikt mensenkennis om anderen te motiveren en het beste uit hen te halen. Heeft uitstraling, dwingt respect af en inspireert anderen en de organisatie. Excelleren in de uitvoering: richt de aandacht op het behalen van de gewenste bedrijfsresultaten. Toont vastberadenheid in het verwezenlijken van de visie en is daarop aanspreekbaar. Stelt hoge eisen en probeert deze op innovatieve wijze verder aan te scherpen. Focus op de klant: identificeert en definieert de behoeften van zowel interne als externe klanten. Speelt in op en komt proactief tegemoet aan de wensen van klanten. Ontwikkelen van de organisatie: vergroot de mogelijkheden van de organisatie door een continu leer- en ontwikkelproces. De leiderschapscompetenties worden in 2005 opgenomen in essentiële HR-processen van Wessanen, bijvoorbeeld het Executive Performance Commitment-proces en het Management Development Review-proces. Drijfveren voor HR-programma s en -prioriteiten De belangrijkste elementen die via een gemeenschappelijke en centrale benadering worden ontwikkeld en ingevoerd, worden opgenomen in de HR-strategie van Wessanen. De HR-strategie richt zich op: Het creëren en verbeteren van mogelijkheden en competenties, met een sterke nadruk op category management, innovatie en de introductie van leiderschapscompetenties. Het effectief toepassen van beleid en beslissingen ter stimulering van medewerkersbetrokkenheid en ter verduidelijking van Wessanens governance- en managementsystemen. Het continu evalueren, ontwikkelen, afslanken en vereenvoudigen van onze organisatie, met als oogmerk transparantie, focus, efficiency, snelheid van aanpassing en snelheid van het besluitvormingsproces. Het ontwikkelen van talent door middel van management development reviews en performance management. Verslag van de Concerndirectie Creëren en verbeteren van mogelijkheden en competenties De programma s voor leiderschapsontwikkeling van de Wessanen Academy werden in 2004 opgeschort in afwachting van het leiderschapsmodel. In 2004 is voor financieel managers wereldwijd een grootschalig trainingprogramma ontwikkeld Accounting, Treasury and Control, met een vereenvoudigde versie voor het algemeen management. In totaal zijn acht trainingsessies gehouden voor 117 deelnemers in vier landen. Verdere trainingen in 2004 waren onder meer het Category Management-programma, ontwikkeld voor medewerkers van Tree of Life NA, en de MEDICtrainingprogramma s die in 2004 van start gingen en in 2005 in alle bedrijven van Wessanen zullen worden verzorgd. In 2005 zal een integrale trainingstrategie worden ontwikkeld op basis van de uitdagingen die in het leiderschapsmodel zijn geëxpliciteerd. Daarnaast zullen de meest kritieke ontwikkelpunten worden geïdentificeerd. Hierdoor kan Wessanen bepalen welke ontwikkelpunten binnen de organisatie prioriteit behoeven en wie dat het beste kan oppakken Wessanen Academy of een externe partij, al dan niet op ad hoc basis. De hiermee gemoeide investeringen zullen op de meest efficiënte wijze worden gedaan. Effectieve toepassing van beleid en beslissingen Met het oog op wereldwijd effectieve toepassing is in 2004 het HR Executive Team opgericht, dat regelmatig bijeen is gekomen om het HR-beleid van het concern te bespreken, af te stemmen, te ontwikkelen en te implementeren. Dit team bestaat uit de Corporate HR Director en de Regional HR Directors voor Noord- Amerika en Europa. De regionale HR-directeuren zijn vervolgens verantwoordelijk voor verdere verbreiding van het beleid binnen hun HR-teams en zien erop toe dat de HR-medewerkers zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor het succes van de HRprocessen binnen Wessanen. In 2005 zal dezelfde constructie worden gebruikt om het leiderschapsmodel en de leiderschapscompetenties te introduceren binnen Wessanen. 17

20 Verslag van de Concerndirectie Medewerkers (vervolg) Continu evalueren, ontwikkelen, afslanken en vereenvoudigen van onze organisatie In het afgelopen jaar zijn grote inspanningen geleverd om onze organisaties in Noord-Amerika en Europa af te slanken en efficiënter te maken. De maatregelen die in het kader van het Build on the Roots -programma zijn genomen, en de Europese governance-structuur die in 2004 vorm heeft gekregen, worden nader toegelicht in de activiteitensectie van dit jaarverslag, aangezien deze informatie essentieel is voor een goed begrip van de veranderingen en resultaten per regio. Op concernbreed niveau hebben wij in 2004 een begin gemaakt met de introductie van één standaard voor functieclassificatie en -inschaling, zodat Wessanen in 2005 haar bezoldigingsfilosofie voor het senior management in praktijk kan brengen. In de loop van 2005 zullen wij ons huidige bezoldigingsbeleid evalueren en daarbij ook een marktvergelijking maken benchmarks, beloningspraktijk, salarisschalen. Dit HR-beleid en de hiermee samenhangende standaards zullen leiden tot transparante besluitvorming omtrent de beloning van functies, en daarmee van individuele personen. Ontwikkelen van talent Wij onderkennen dat onze leidende positie valt of staat met succesvolle bijdragen van onze medewerkers. In 2004 hebben wij het Management Development (MD) Review-proces bij Wessanen losgekoppeld van de Quarterly Business Reviews en gepromoveerd tot een essentieel managementproces. Het doel van de MD Review is een koppeling tot stand te brengen tussen enerzijds individuele prestaties en ontwikkeling en anderzijds huidige en toekomstige bedrijfsdoelen. Behalve inzicht in de huidige sterkten en zwakten van het leiderschap en de organisatie als geheel verschaft dit proces ons de middelen om voldoende talent voor onze toekomstige behoeften zeker te stellen en opvolgingstrajecten uit te stippelen voor zelfs de hoogste niveaus binnen de organisatie. In 2005 zal de MD Review aan kwaliteit winnen als de beoogde doelgroep wordt geëvalueerd en vanuit de review individuele feedback krijgt. In 2004 zijn we begonnen met de invoering van de Wessanen Performance Commitment Cycle in het concern. Inmiddels werken al meer dan medewerkers volgens deze gemeenschappelijke performance management -methodiek. Via het programma Executive Performance Commitment (EPC) willen we de afstemming tussen de strategische bedrijfsdoelen en de individuele performancedoelen versterken en tevens de EPC koppelen aan de Salary Review en de Short-term en Long-term Incentive Programs (STIPen LTIP). De eerste toekenning van prestatiegerelateerde aandelen (met beperkte dividendrechten) is inmiddels geëvalueerd en momenteel bereiden we de introductie voor van nieuwe Long- en Short-term Incentive Plans voor het senior management in 2005, met duidelijkere en striktere doelen en prestatiecriteria. Aantal medewerkers per 31 december waarvan in Noord- Europa Nederland Amerika Totaal 2004 totaal huidige activiteiten North America Branded North America Distribution Europe Branded Europe Distribution Europe Private Label totaal huidige activiteiten North America Branded North America Distribution Europe Branded Europe Distribution Europe Private Label Mede inbegrepen concernstaf (31 december 2004: 57, 31 december 2003: 63) Koninklijke Wessanen nv Jaarverslag 2004 Verslag van de Concerndirectie 18