The Logistic Chameleon

Transcriptie

1 The Logistic Chameleon Leadership in Logistic & Supply Chain context dr. Roland Slegers-Leijsten EMIM 12th November 2015 Voettekst van presentatie

2 INTRODUCTION ROLAND SLEGERS LEIJSTEN ü INTERIM LOGISTIC & SUPPLY CHAIN CHANGE MANAGER ü HUMAN BEHAVIOUR SCIENTIST ü LECTOR CHANGE MANAGEMENT AND E-COMMERCE LOGISTICS AT NHTV ü TRAINER/COACH ü CONSULTANT 2 Voettekst van presentatie

3 WHAT HAS BEEN EXAMINED? LEADERSHIP BEHAVIOUR PERFORMANCE SOCIAL CONTEXT EFFECTIVENESS EFFICIENCY STABLE SITUATIONS UNSTABLE SITUATIONS

4 WHY HAS IT BEEN EXAMINED? THE LOGISTIC & SUPPLY CHAIN MANAGER DYNAMIC CONTEXT WITH NUMEROUS STAKEHOLDERS

5 WHY HAS IT BEEN EXAMINED? DIFFERENT SITUATIONS

6 WHY HAS IT BEEN EXAMINED? MOSTLY UNCONSCIOUS OF THEIR OWN BEHAVIOUR AND IMPACT

7 WHY HAS IT BEEN EXAMINED? EGO ALTER EGO IN ADDITION SUFFERS FROM HIS OWN PSYCHOLOGICA

8 WHY HAS IT BEEN EXAMINED? HAS HIS/HER OWN REALITIES

9 WHY HAS IT BEEN EXAMINED? WITH AS RESULT INSUFFICIENT EFFECTIVENESS AND FIRE FIGHTING

10 HOW HAS IT BEEN EXAMINED? EMPIRICAL RESEARCH OWN OBSERVATIONS LITERATURE STUDY

11 HOW HAS IT BEEN EXAMINED? FOCUSGROUP WORKSHOPS/DISCUSSIONS AND INTERVIEW WITH LOGISTIC & SUPPLY CHAIN MANAGERS (ABOUT 12 PARTICIPANTS)

12 HOW HAS IT BEEN EXAMINED? SURVEYS VALIDATED QUESTIONARIES (ABOUT 100 PARTICIPANTS)

13 HOW HAS IT BEEN EXAMINED? CHECK/VALIDATION SURVEYS BY EXECUTING REGRESSION ANALYSIS

14 THEORIES USED FOR THE RESEARCH

15 THEORIES CONSCIOUS AND UNCONSCIOUS PROCESSES OF DESICION MAKING INFLUENCED BY: SOCIAL CONTEXTS AND OTHERS EXPERIENCES AND INFORMATIONS FROM THE PAST Gedrag BEHAVIOUR SITUATIONS AND INFORMATION IN THE PRESENT Beïnvloedbaar CAN BE INFLUENCED KNOWLEDGE Kennis en Vaardigheden & SKILLS Context Primitives PRIMITIVES Gevormde FORMED Persoonlijkheidskenmerken PERSONALITY CHARACTERISTICS GENETICALLY Genetisch DETERMINED bepaalde PERSONALITY CHARACTERISTICS/BLUE PRINTS Persoonlijkheidskenmerken/Blauwdruk Beïnvloedbaar CAN BE INFLUENCED Bron: Interveniëren, Procesbegeleiding versus Inhoudsbeïnvloeding, een paradox? (R. Slegers 2009)

16 THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK

17 THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR CREATIVITY POLITICS LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK

18 THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR CREATIVITY POLITICS TASK ORIENTED DECISION MAKING LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK

19 THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR CREATIVITY POLITICS FOCUS ON CONTENT TASK ORIENTED STRUCTURING DECISION MAKING LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK

20 THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR EMPATHY CREATIVITY INTERACTION POLITICS FOCUS ON CONTENT TASK ORIENTED STRUCTURING DECISION MAKING LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK

21 THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR EMPATHY CREATIVITY INTERACTION OR POLITICS... STRUCTURING FOCUS ON CONTENT DECISION MAKING LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK TASK ORIENTED

22 THEORIES LEADERSHIP BEHAVIOUR EMPATHY CREATIVITY LAISSER FAIRE? INTERACTION POLITICS (DOING FOCUS ON NOTHING) TASK CONTENT ORIENTED STRUCTURING DECISION MAKING LEADERSHIP STYLES COMPETING VALUE FRAMEWORK

23 THEORIES INSTABLE/CHANGE IMPROVEMENT RECALIBRATION RENEWAL SITUATIONS (TEMPORARY CONTEXT)

24 THEORIES STABLE SITUATIONS (TEMPORARY CONTEXT)

25 THEORIES EFFICIENCY PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE

26 THEORIES EFFICIENCY PERFORMANCE EFFECTIVE PERFORMANCE INDIVIDUAL INDIVIDUAL PERFORMANCE

27 THEORIES EFFICIENCY PERFORMANCE EFFECTIVE PERFORMANCE ORGANIZATIONAL PERFORMANCE INDIVIDUAL INDIVIDUAL ORGANIZATION PERFORMANCE

28 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT üis ACTIEGERICHT

29 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: üis MOSTLY CONTENT AND ANALYTICAL ORIENTED üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT üis ACTIEGERICHT

30 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: üis ASSIGNEDTO TRANSFORM THE OUTERWORLD DYNAMICS INTO STRUCTURE IN THE INNERWORLD üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT üis ACTIEGERICHT

31 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: ü AND HAS AN URGENT NEED FOR STRUCTURE BECAUSE OF THAT üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT üis ACTIEGERICHT

32 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: üis ACTION DRIVEN üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT üis ACTIEGERICHT

33 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: üexecutes BOTH TRANSFORMATIONAL (HUMAN FOCUS) AS üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR TRANSACTIONAL (TASK RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT FOCUS) LEADERSHIP ROLES, üis ACTIEGERICHT SO THERE IS STYLE FLEXIBILITY

34 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH:? ühowever THIS üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT STYLE FLEXIBILITY IS VERY LIMITED

35 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: ühas A PREFERENCE FOR TRANSACTIONAL üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT LEADERSHIP (TASK FOCUS) WHEN A SITUATION BECOMES MORE AND MORE INSTABLE

36 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: üshould CONSIDER THE LAISSER FAIRE TACTICS IN SOMEHOW STABLE SITUATIONS AS A HEALTHY ALTERNATIVE üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT

37 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: üsees GRADATIONS IN EFFECTIVENESS üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL BETWEEN INGEGEVEN THE DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT DIFFERENT LEADERSHIP ROLES IN DIFFERENT SITUATIONS

38 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: üsees AN INCREASING IMPACT OF HIS/HER LEADERSHIP BEHAVIOUR WHEN THE LEVEL OF CHANGE/INSTABILITY üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK INCREASES AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT

39 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: üconsiders HUMAN RELATIONS (EMPATHY üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE AND INTERACTION TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT WITH OTHERS) NOT AS EFFECTIVE LEADERSHIP BEHAVIOUR

40 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: ühas SIMILARITIES WITH DEFENSE REGARDING LEADERSHIP BEHAVIOUR üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT

41 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: ü... WITH ONE BIG DIFFERENCE:

42 CONCLUSIONS THE LEADER/MANAGER IN THE LOGISTICS & SUPPLY CHAIN BRANCH: ühe/she MOVES RESPONSIBILITIES TO THE TOP OF THE üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT ORGANIZATION TE VERTALEN NAAR IN RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT CRISIS SITUATIONS WHILE DEFENSE LEADERS MOVE THEM TO THE LOWER LEVELS!

43 RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY: üheeft BEHOEFTE AAN STRUCTUUR, VOORAL INGEGEVEN DOOR DE TAAK OM DE DYNAMIEK AAN DE BUITENKANT TE VERTALEN NAAR RUST EN STRUCTUUR AAN DE BINNENKANT

44 RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY: üinvesting IN CONNECTING WITH OTHERS

45 RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY: üdare TO BE VULNERABLE IN INTERACTION WITH OTHERS

46 RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY: üpractice REFLECTION ON OWN BEHAVIOUR WITH HELP OF OTHERS

47 RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY: übecoming CONSCIOUS INCOMPETENT

48 RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY: üexploring THE UNKNOWN

49 RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY: üpractice REFLECTION ON THE BEHAVIOUR OF OTHERS

50 RECOMMENDATIONS CREATING MORE STYLE FLEXIBILITY AND EFFECTIVENESS BY: ücreation OF COLLECTIVE NEW REALITIES THROUGH INTERACTIVE PROCESSES OF SENSEMAKING AND SENSEGIVING

51 THE LOGISTIC CHAMELEON THANKS FOR YOUR ATTENTION!

52 ANY QUESTIONS?