Evaluatie NBSO. eindrapport. Koos van Elk, Maarten Overweel, Jennifer Telussa

Transcriptie

1 Evaluatie NBSO eindrapport Koos van Elk, Maarten Overweel, Jennifer Telussa Zoetermeer, juli 2007

2 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. EIM bv aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. De opdrachtgever, het Directoraat Generaal voor Regiobeleid en Consulaire Zaken (DGRC) van het ministerie van Buitenlandse Zaken, is de auteursrechthebbende. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van het ministerie (Postbus 20061, 2500 EB Den Haag). The responsibility for the contents of this report lies with EIM bv. EIM bv does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections. The principal, the Directorate- General for Regional Policy and Consular Affairs (DGRC) of the Netherlands Ministry of Foreign Affairs holds the copyright of this report. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of the Ministry (PO Box 20061, 2500 EB The Hague, The Nethehrlands).

3 Inhoudsopgave Samenvatting 5 1 Introductie Aanleiding en doelstelling van de evaluatie Onderwerp van evaluatie De evaluatievragen Gevolgde werkwijze 13 2 Algemeen beeld van aansturing en flexibiliteit van het NBSO-netwerk Inleiding De wijze van aansturing van de NBSO's Flexibiliteit Begrotingen NBSO-kantoren Overige onderwerpen 25 3 Internetenquête NBSO-kantoren 29 4 Internetenquête bedrijven Introductie NBSO in algemene zin Specifieke NBSO-kantoren 57 5 Antwoord op de onderzoeksvragen Ontwikkelingen sinds Aansluiting van de activiteiten van de NBSO's bij het Nederlandse beleid en de prioriteiten en behoeften van de doelgroepen Effectiviteit van de steunpunten Efficiency van de steunpunten Logistiek 83 6 Lessen en aanbevelingen Algemeen beeld Veertien aanbevelingen 86 Bijlagen I Terms of Reference 91 II Evaluatieteam 95 III Lijst geïnterviewde personen 97 IV Overzicht NBSO-kantoren 99 V Begroting 2006 NBSO-kantoren 101 3

4

5 Samenvatting Doelstelling evaluatie Netherlands Business Support Offices (NBSO) maken thans 10 jaar deel uit van de infrastructuur van de Nederlandse overheid die het Nederlandse bedrijfsleven in buitenlandse markten ten dienste staat. De evaluatie van het NBSO-netwerk is uitgevoerd in opdracht van het Directoraat Generaal voor Regiobeleid en Consulaire Zaken (DGRC) van het ministerie van Buitenlandse Zaken dat verantwoordelijk is voor de geïntegreerde aansturing van het postennet. De evaluatie was erop gericht na te gaan in welke mate de steunpunten effectief en efficiënt zijn geweest, met naast de verantwoordingsfunctie ook een leerfunctie. Op basis van de bevindingen worden conclusies getrokken die resulteren in aanbevelingen. Het NBSO-netwerk Nadat het oorspronkelijk de bedoeling was NBSO's op te richten in opkomende en relatief moeilijk toegankelijke markten, werd al snel (Lille, december 1998) besloten ook het oprichten van NBSO's in meer nabije markten te overwegen. Uiteraard alleen indien de betreffende regionale markt niet optimaal vanuit het bestaande postennetwerk kon worden ondersteund. Momenteel zijn 17 NBSO's in negen landen actief: 1 Brazilië (NBSO-kantoren te Porto Alegre en Recife); 2 China (Jinan, Kunming, Nanjing, Tianjin, Wuhan en één kantoor in oprichting in Dalian als voortzetting van kantoor Shenyang); 3 India (Ahmedabad en Chennai); 4 Duitsland (Stuttgart); 5 Frankrijk (Lille en Lyon); 6 Mexico (Monterrey); 7 Polen (Krakow); 8 Roemenië (Cluj); 9 VS (San Mateo). Het instrument is redelijke flexibel: er zijn zeven kantoren geopend en drie kantoren gesloten in de evaluatieperiode vanaf 2000 tot en met Belangrijkste bevindingen en conclusies De aansturing van het NBSO-netwerk is nogal gecompliceerd en geeft aanleiding tot enige onduidelijkheid bij de staf van de NBSO's over de afbakening van de taken van de verschillende partijen. Er zijn een aantal uitgangspunten voor het netwerk geformuleerd die beogen de flexibiliteit van het instrument te waarborgen. In de uitvoering van een en ander is echter enige rigiditeit geslopen. Er bestaat binnen het netwerk onduidelijkheid over de afbakening van het dienstverleningspakket; bijvoorbeeld ten aanzien van 'reversed matching', ondersteunen bij onderhandelingen of diensten die tot de privésfeer lijken te behoren zoals het zoeken van een huis in het NBSO-ressort. 5

6 De manier waarop in personeel van de NBSO's (de Chief Representatives) wordt voorzien moet kritisch worden bezien. Nu stromen vaak relatief onervaren mensen in, die na een periode van 3,5 jaar ook weer de handelsbevordering verlaten. Daarnaast is het zaak de Deputy Representatives, de lokale krachten, meer bij (de uitvoering van) het beleid te betrekken. Er is onduidelijkheid over de kwaliteitseisen waaraan de dienstverlening wordt geacht te voldoen. Voor sommige, toch belangrijke diensten zijn geen kwaliteitseisen geformuleerd zoals ten aanzien van handelsmissies. De locatie en dienstverlening van de NBSO's wordt zowel door de staf zelf als de doelgroep, het Nederlandse bedrijfsleven, hoog gewaardeerd (in concrete termen als bereikbaarheid, klantvriendelijkheid en de snelheid waarmee op verzoeken wordt gereageerd). De NBSO's leveren inderdaad frequent de diensten waarvoor ze in het leven zijn geroepen en deze diensten vergen ook het merendeel van de beschikbare uren van de NBSO-staf. Deze diensten sluiten naar het oordeel van zowel de NBSO-staf als de bedrijven goed aan bij de behoefte van de doelgroep. NBSO's zijn redelijk geïntegreerd in het instrumentarium van de Nederlandse overheid. Werkzaamheden worden overgenomen van en doorgegeven aan ambassades, consulaten, andere steunpunten zoals NABSO's, andere instrumenten en programma's gericht op het bevorderen van verdere internationalisering van het bedrijfsleven etc. Naar het oordeel van de staf van NBSO's is het Nederlandse bedrijfsleven volstrekt onvoldoende op de hoogte van het bestaan van NBSO's. Er dient een actiever PR-beleid in Nederland te worden gevoerd. De NBSO's voldoen in hoge mate aan de verwachting een ondersteuningsinstrument van het MKB te zijn: 88% van de bedrijven die als NBSOgebruiker staan geregistreerd behoort tot het MKB. Meer dan 80% van de bedrijven vindt de door de NBSO verstrekte informatie nuttig voor hun doeleinden. Het 'faciliteren van lokale contacten met overheden en bedrijven' wordt beoordeeld als veruit de belangrijkste dienst die NBSO's leveren. In eerste instantie neemt vooral de kennis binnen het bedrijf en het aantal contacten binnen het NBSO-gebied toe als effect van de NBSO-diensten. De internationale activiteit van de bedrijven die vooral toeneemt door de NBSO-diensten is de export, en in mindere mate directe buitenlandse investeringen en import. Er zijn twee aspecten aan de intake van bedrijven door de afdeling Individuele Marktbewerking (met name betreffende het uitvoeren van een marktscan) die nader bekeken dienen te worden: Er worden behoorlijk restrictieve eisen gesteld aan bedrijven zoals het hebben van een speciale exportafdeling. Voor kleinere bedrijven, waar de ondernemer veelal de spil in het geheel is, kan dit een overdreven eis zijn (geen MKB-vriendelijke eis); 6

7 Bij de intake wordt het aanbod door de afdeling Individuele Marktbewerking 'gerantsoeneerd' met het oog op de bestaande - niet flexibele - capaciteit van de NBSO's. Dit betreft het feit dat in relatief populaire markten onnodig kansen verloren kunnen gaan. Het ontbreekt de NSBO-staf aan de nodige feedback: wat zijn de vervolgacties van de bedrijven en welk effect is er op de toename van export en dergelijke. Echter, alles overziend is onze conclusie dat de 'overkoepelende evaluatievraag' met ja beantwoord dient te worden: de NBSO's zijn een effectief en efficiënt instrument en dienen beschouwd te worden als een structureel, zij het flexibel inzetbaar instrument voor het bevorderen van internationaal ondernemen. Aanbevelingen en leerpunten Het rapport formuleert veertien concrete aandachtspunten in hoofdstuk 6, die hier verkort worden weergegeven. 1 Meer eenheid en helderheid in aansturing van de NBSO's. 2 Bekijk of het mogelijk is om de functie van Chief Representative te vervullen door detacheringen van ervaren mensen uit het exportbevorderende netwerk in Nederland, en of de functie ook een carrièrestap zou kunnen zijn op weg naar de diplomatieke dienst. 3 Gegeven de snelle omloopsnelheid van de staf op de NBSO-kantoren is het zaak continuïteit bij de verantwoordelijke personen in 'Den Haag' te vergroten. 4 Meer promoten van de NBSO's bij het Nederlandse bedrijfsleven. 5 Erken dat het bemiddelen van lokale bedrijven die contact zoeken met Nederlandse bedrijven (reversed matching) evenzeer het Nederlandse economisch belang dient als de omgekeerde route.. Er zou binnen de EVD een aanspreekpunt moeten zijn dat NBSO-medewerkers met vragen over het Nederlandse bedrijfsleven efficiënt verder helpt. 6 Een scherpere afbakening van de diensten van de NBSO's: tot hoever reikt de dienstverlening. 7 Betrek de Deputy Representatives meer bij het monitoren van en verlenen van feedback op de dienstverlening; dat betekent onder meer rapportages in het Engels. 8 De richtlijnen die in ontwikkeling zijn moeten snel verschijnen. 9 Er is een procedure en er bestaan criteria om tot een besluit te komen tot het openen of sluiten van een NBSO-kantoor. Echter naast deze interne procedure zou er meer aandacht dienen te zijn voor het systematisch monitoren van de behoefte van het Nederlandse bedrijfsleven. 10 In de evaluatie bleek dat kwaliteitseisen ten aanzien van handelsmissies niet zijn geformuleerd. Het verdient aanbeveling om voor de verschillende vormen van dienstverlening tot een set geformuleerde kwaliteitseisen te komen, die mede als checklist kunnen dienen voor de relatief onervaren staf van de NBSO's. 11 Het verdient aanbeveling de omvang van de staf van elk individueel NB- SO af te stemmen op de omvang van de (potentie van de) economische banden tussen de betreffende regio en Nederland 12 De NBSO-staf zou meer informatie en opleiding dienen te ontvangen gericht op kennis van het Nederlandse bedrijfsleven. 7

8 13 Onderzoek of het mogelijk is de intake voor de NBSO-dienstverlening en de marktscans decentraal te doen via bijvoorbeeld Kamers van Koophandel en brancheorganisaties 1. Ook de eisen die bij de intake door de EVD worden gehanteerd moeten nog eens kritisch tegen het licht worden gehouden. 14 Er dient meer aandacht te zijn voor een juiste balans tussen het doorvoeren van verbeteringen waar wenselijk en continuïteit waar mogelijk. 1 Dit model lijkt bij het uitvoeren van de subsidieregeling Programma Starters op Buitenlandse markten (PSB) door een andere afdeling van de EVD goed te voldoen. 8

9 1 Introductie 1.1 Aanleiding en doelstelling van de evaluatie Economische steunpunten maken thans 10 jaar deel uit van de infrastructuur van de Nederlandse overheid die het Nederlandse bedrijfsleven in opkomende markten ten dienste staat. Deze zgn. Netherlands Business Support Offices (NBSO) zijn decentrale handelsbevorderende afdelingen van de Nederlandse overheid die, in nauwe samenwerking met de ambassade in het betreffende land, worden aangestuurd door de EVD 1 in opdracht van het ministerie van Economische Zaken (EZ/DGBEB). Deze evaluatie is uitgevoerd in opdracht van het Directoraat Generaal voor Regiobeleid en Consulaire Zaken (DGRC) van het ministerie van Buitenlandse Zaken dat verantwoordelijk is voor de geïntegreerde aansturing van het postennet. De evaluatie was erop gericht na te gaan in welke mate de steunpunten effectief en efficiënt zijn geweest. Naast de verantwoordingsfunctie heeft de evaluatie ook een leerfunctie. Op basis van de bevindingen worden conclusies getrokken die resulteren in aanbevelingen voor verbeteringen. De uitkomsten van evaluatie moeten dienen als informatiebron voor besluitvorming over toekomstige handelen. 1.2 Onderwerp van evaluatie Institutionele context Het ministerie van Buitenlandse Zaken is verantwoordelijk voor de coördinatie en uitvoering van het Nederlandse buitenlandse beleid. In 2001 heeft een reorganisatie binnen het departement geleid tot de oprichting van het Directoraat Generaal voor Regiobeleid en Consulaire Zaken (DGRC). Eén van de taken van DGRC is een geïntegreerde aansturing van het postennet. Na de herijking van het buitenlands beleid spelen de geïntegreerde regiodirecties van het ministerie van Buitenlandse Zaken een belangrijke rol in het ontwikkelen en uitvoeren van een samenhangend en effectief beleid door zorg te dragen voor afstemming met andere departementen. De regiodirecties vormen het eerste aanspreekpunt voor de Nederlandse vertegenwoordigingen in het buitenland. DGRC draagt zorg voor de functionele aansturing van deze regiodirecties. Dit betekent dat DGRC verantwoordelijk is voor de interne organisatie en bedrijfsvoering alsmede de cohesie tussen de directies. De regiodirecties staan ten dienste van en zijn rechtstreeks aanstuurbaar voor DGBEB voor de invulling van hun specifieke verantwoordelijkheden op het terrein van de buitenlandse economische politiek. 1 De EVD is als agentschap van het ministerie van Economische Zaken de uitvoeringsorganisatie van de rijksoverheid voor het faciliteren en stimuleren van internationaal ondernemen en internationale samenwerking. 9

10 DGRC is verantwoordelijk voor de geïnstitutionaliseerde samenwerking tussen het ministerie van Buitenlandse Zaken en het ministerie van Economische Zaken, vervat in een Concordaat. Dit concordaat is tot stand gekomen vanuit de gedachte van één buitenlandse dienst die naast diplomatieke en consulaire belangen ook de economische belangen van Nederland behartigt. Het ministerie van Economische Zaken blijft daarbij verantwoordelijk voor de economische relaties, brengt ze in het totaal van het buitenlands beleid en maakt gebruik van het postennet van het ministerie van Buitenlandse Zaken, o.a. bestaande uit NBSO-kantoren 1. De operationele aansturing van de NBSO's is door het ministerie van Economische Zaken (DGBEB) uitbesteed aan de EVD. Op basis van gesprekken met betrokkenen zijn deze relaties nader in kaart gebracht en weergegeven in een schema (Figuur 1 in paragraaf 2.2) Beleidsdoelstelling NBSO Netherlands Business Support Offices (NBSO's) zijn kantoren speciaal opgezet om Nederlandse bedrijven te ondersteunen bij hun activiteiten op markten die als omvangrijk en veelbelovend zijn aan te merken. De toenemende vraag naar buitenlandse producten en diensten op deze markten biedt Nederlandse exporteurs en investeerders volop kansen. De NBSO's hebben geen diplomatieke status, maar richten zich uitsluitend op de Nederlandse handels- en investeringsbevordering. Van NBSO's wordt verwacht dat zij maatwerkvoorlichting verstrekken die individuele bedrijven nodig hebben voor hun oriëntatie op deze markten. Daarvan afgeleide taken zijn: het faciliteren van contacten met relevante zakenpartners en lokale overheden; opstellen (regionale) economische rapportage; exportpromotionele activiteiten (Holland promotie); ondersteuning van delegaties, missies en bezoekers binnen het eigen ressort Doelgroep NBSO NBSO's zijn zowel bedoeld voor grote bedrijven als voor het midden- en kleinbedrijf. Er worden weinig voorwaarden gesteld aan bedrijven die gebruik willen maken van de diensten van de NBSO's. Aan gebruik van de diensten van de NBSO-kantoren (en het traject Individuele Marktbewerking) zijn geen kosten verbonden. Wel wordt verwacht dat bedrijven zich al goed georiënteerd hebben op de beoogde doelmarkt, de capaciteit hebben om 1 Het NBSO-netwerk is ondergebracht in de begroting van het ministerie van Buitenlandse Zaken in Beleidsartikel 4: Meer welvaart en minder armoede onder de Operationele doelstelling 5: Verhoogde kwaliteit en effectiviteit van de Nederlandse handels- en investeringsbevordering. De tekst in de Rijksbegroting 2007 (najaar 2006) luidt: Het postennet is in een aantal landen aangevuld met Netherlands Business Support Offices (NBSO's). Met NBSO's kan snel worden ingespeeld op ontwikkelingen in de markt en op de behoeften van het bedrijfsleven. NBSO's ondersteunen individuele bedrijven bij het betreden van moeilijk toegankelijke markten. Kernactiviteiten van de NBSO's zijn het opzetten van een netwerk van lokale overheden en bedrijfsleven, het maken van marktscans voor het bedrijfsleven, het ondersteunen van handelsmissies vanuit Nederland en Holland promotie. 10

11 opvolging aan de ontvangen informatie te geven (bijvoorbeeld een exportafdeling of exportverantwoordelijke hebben) en dat het bedrijf meewerkt aan de evaluatie van het hele traject Output en effecten NBSO De NBSO's leveren een aantal typen informatie en ondersteunen bedrijven op diverse terreinen, zoals: faciliteren van lokale contacten (met overheden, bedrijven etc.); (regionale) economische rapportages over de betreffende markt; exportpromotionele activiteiten; ondersteuning bij een bezoek van Nederlandse bedrijven aan het NBSOgebied; ondersteuning bij missies uit het NBSO-gebied naar Nederland; specifiek onderzoek (rapportage) voor Nederlandse bedrijven; algemene informatie over het NBSO-gebied. De doelstelling is dat de bedrijven internationale transacties realiseren (import, export, buitenlandse investering, commerciële samenwerking) die zonder steun en begeleiding van de NBSO's niet of veel later tot stand gekomen zouden zijn Evaluatieperiode In augustus 2000 heeft NEI in Rotterdam het evaluatierapport 'Effectiviteitsmeting Netherlands Business Support Offices, Instrumenten voor meting, resultaten en aanbevelingen, Eindrapport, Rotterdam' gepubliceerd in opdracht van de EVD. De nu voorliggende evaluatie betreft de periode na de vorige evaluatie, d.w.z. de periode 2001 tot en met Een van de belangrijke vragen is of de steunpunten gelet op andere instrumenten voor ondersteuning van het Nederlandse bedrijfsleven effectief en efficiënt zijn geweest en of zij na tien jaar niet beschouwd moeten worden als een structureel, zij het flexibel inzetbaar instrument voor handelsbevordering. 1.3 De evaluatievragen Zoals al in paragraaf 1.1 is uiteengezet, was de opdracht die met deze evaluatie werd gesteld, na te gaan in welke mate de steunpunten effectief en efficiënt zijn geweest. Afhankelijk van de bevindingen dient de evaluatie lessen en suggesties voor verbeteringen te bevatten zodat de uitkomsten van de evaluatie kunnen dienen als informatiebron voor besluitvorming over toekomstig beleid en operationeel handelen. De opdracht bevatte in de Terms of Reference (zie Bijlage 1) een uitvoerige lijst onderzoeksvragen die hier worden weergegeven, omdat ze als vertrekpunt gefungeerd hebben bij het formuleren van de concrete vragen in de gesprekken en de enquêtes. 11

12 1 Wat is er sinds 2000 gebeurd? Welke ontwikkelingen hebben plaatsgevonden? a Overzicht van NBSO's en belangrijke kenmerken van deze steunpunten. b Besturingsmechanisme voor de steunpunten; hoe vindt de aansturing c door de EVD plaats, mede in relatie tot de aansturing door de ambassade in het desbetreffende land. Beleids- en bedrijfsvoering: i Hoe en met name hoe snel is het openen/sluiten van NBSO's verlopen? ii Zijn maatregelen genomen om flexibiliteit en kwaliteit van de dienstverlening te bevorderen? Zo ja, met welk resultaat? iii Wat is de rechtspositie van de medewerkers? Sluit dit aan bij het uitgangspunt dat het netwerk van NBSO's flexibel dient te zijn? iv Hoe is de loonrelatie tussen lokale NBSO-medewerkers (Deputy Representatives) en lokale medewerkers op de post? v Is de bedrijfsvoering binnen NBSO's gereguleerd? En is de inrichting zodanig dat aan de gestelde eisen (door de opdrachtgever) kan worden voldaan? Is de bedrijfsvoering efficiënt? d Type activiteiten en directe resultaten (aantal en type klantcontacten; aantal en type missies naar Nederland; aantal en type onderzoeken/rapporten voor de Nederlandse overheid). e Inzet van andere instrumenten voor ondersteuning van het bedrijfsleven f in de betreffende landen. Bekendheid van NBSO's onder het Nederlandse bedrijfsleven. 2 Sluiten de activiteiten van de steunpunten aan bij het Nederlandse beleid en de prioriteiten en behoeften va n doelgroepen/klanten? a Was de besluitvorming over het openen/sluiten van steunpunten in overeenstemming met het beleid? b Hoe is bepaald wat de prioritaire sectoren en thema's zijn? Is het accent c gelegd op deze sectoren en thema's? Zijn nieuwe trends gesignaleerd en zijn deze verdisconteerd in de activiteiten van de NBSO? Zo ja, waaruit blijkt dat? d Sluiten de verschillende typen activiteiten volgens de betreffende doelgroepen/klanten aan bij prioriteiten en behoeften? 3 In welke mate zijn de steunpunten effectief? a In hoeverre is gebruik gemaakt van de verschillende typen diensten van de steunpunten (vraag naar diensten)? b Wat hebben de diensten opgeleverd voor de handelsbetrekkingen van Nederlandse bedrijven en de landen? Hoe kunnen deze resultaten worden getypeerd? c Op welke wijze en in welke mate is gebruik gemaakt van andere producten van de NBSO's, zoals onderzoeken en rapportages? 4 Zijn de steunpunten efficiënt? a Heeft het NBSO-netwerk voldaan aan het uitgangspunt flexibiliteit? b In hoeverre was matchmaking tussen bedrijven doelgericht en doeltreffend? 12

13 c Waaruit bestond de intermediaire rol van de steunpunten en hoe wordt deze door de betreffende klanten gewaardeerd? d Voldeed de informatieverstrekking aan de geldende kwaliteitseisen? e Voldoen de missies naar Nederland aan de voor missies geldende kwaliteitseisen? f Welke andere organisaties/instrumenten ter ondersteuning van het Nederlandse bedrijfsleven zijn actief in de betreffende landen? i Met welke van deze onderhouden de steunpunten contacten? ii Waaruit bestaan deze contacten? iii Wat hebben deze opgeleverd? iv Hoe worden de contacten en resultaten gewaardeerd? v Is er sprake van takenverdeling, afstemming van taken, overlap dan wel elkaar versterkende activiteiten? 5 Logistiek: 1. Zijn de steunpunten goed bereikbaar? 2. Hoe wordt de locatie door klanten gewaardeerd? 3. Was de logistieke service adequaat? 6 Welke lessen of aanbevelingen kunnen op basis van de bevindingen worden getrokken dan wel gedaan? 1.4 Gevolgde werkwijze In de evaluatie NBSO zoals die door EIM is uitgevoerd zijn verschillende databronnen gebruikt. Allereerst is er in beperkte mate dossier- en literatuuronderzoek met als belangrijkste doel voldoende achtergrondkennis te vergaren om de semigestructureerde vragenlijsten voor de gesprekken met betrokkenen en de gestructureerde vragenlijsten voor een internetenquête onder medewerkers van alle NBSO's en onder de bedrijven die gebruik hebben gemaakt van de diensten van de NBSO's op te kunnen stellen. In de voorbereidingsfase is ook een groepsgesprek gehouden met een aantal medewerkers van NBSO's die in Nederland op werkbezoek waren dat nuttige input voor de vervolgactiviteiten leverde. Allereerst worden in dit rapport gepresenteerd: een algemeen beeld van de aansturing en de flexibiliteit van het NBSOnetwerk op basis van een serie gesprekken met stakeholders in hoofdstuk 2; de perceptie van en het oordeel van de NBSO-staf over het functioneren van de NBSO-kantoren op basis van de internetenquête onder NBSO's in hoofdstuk 3; het oordeel van de bedrijven over de dienstverlening en het effect daarvan op basis van de internetenquête onder bedrijven in hoofdstuk 4. In de gepresenteerde tabellen zijn afgeronde cijfers gepresenteerd om geen overdreven nauwkeurigheid te suggereren; hierdoor lijkt in sommige gevallen het totaal niet op te tellen tot 100%. 13

14 In de internetenquête onder NBSO-kantoren zijn alle kantoren vertegenwoordigd; hier doet zich geen enkele vraag naar representativiteit en betrouwbaarheid voor (het is geen steekproef). Bij de bedrijven blijkt de respons 20% te zijn (zie tabel 15). Hier zijn vragen van representativiteit en betrouwbaarheid wel aan de orde. Daarom worden in Tabel 16 en Tabel 17 de responderende bedrijven vergeleken met de gehele populatie, respectievelijk naar sector en naar grootteklasse. Het blijkt dat de responsgroep in redelijke mate representatief geacht mag worden voor de totale populatie bedrijven (gebruikers van NBSO's zoals bij de EVD geregistreerd. Zie ook tekstbox 1). Ten slotte bevatten de hoofdstukken 5 en 6 conclusies en aanbevelingen. In hoofdstuk 5 worden de in de opdracht geformuleerde vragen die dit onderzoek moet beantwoorden vrij precies gevolgd. In hoofdstuk 6 komen ten slotte het overall oordeel en de 'lessen en aanbevelingen' aan de orde. Tekstbox 1 Betrouwbaarheid van de resultaten verkregen uit de bedrijvenenquête De betrouwbaarheid van de resultaten van een enquête is in het algemeen afhankelijk van het aantal waarnemingen in de steekproef. Betrouwbaarheidsintervallen kunnen we berekenen aan de hand van statistische theorie. Echter dit betreft alleen steekproeffouten ('errors due to sampling only'). Zgn. non-sampling errors zijn echter net zo belangrijk. Deze kunnen bijvoorbeeld ontstaan door suggestieve vragen of interviewers die een bepaald type respondenten afstoten of aantrekken. Van belang is of de steekproef representatief geacht mag worden voor de gehele populatie. Bij deze evaluatie zijn echter alle bedrijven die geregistreerd stonden bij de EVD als NBSO-gebruikers uitgenodigd deel te nemen aan de enquête. Een respons van 20% is in dit verband op zichzelf genomen geen probleem, er is echter wel een risico dat de steekproef niet representatief is. De responderende bedrijven zouden andere kenmerken en andere percepties kunnen hebben dan de niet-responderende bedrijven. De tabellen 16 en 17, die een vergelijking presenteren van de groep responderende bedrijven en alle bedrijven, ondersteunen de hypothese dat er geen reden is om aan te nemen dat er zich in dit geval bijzondere problemen m.b.t. selectieve respons hebben voorgedaan. Aantal waarnemingen en betrouwbaarheid De statistische theorie zegt dat voor een variabele die twee waarden kan aannemen (je exporteert wel of je exporteert niet) de steekproef een omvang van zo'n 90 waarnemingen moet hebben om met een betrouwbaarheid van 95% te kunnen concluderen: 40 tot 60 procent van de bedrijven exporteert (gebaseerd op een enquêteresultaat van 50% export bij N=90) Als wij in dit rapport in tabel 22 zeggen dat 38% van de bedrijven via de EVD op de hoogte gekomen is van het bestaan van de NBSO's, dan weten we (gegeven een responsgroep van 350) dat met 95% betrouwbaarheid het feitelijke cijfer ongeveer ligt tussen de 33% en 43% (plus en min 5%). In een tabel als tabel 29 met een responsgroep van 258 bedrijven is de precisie wat minder. We weten met 95 betrouwbaarheid dat van tussen de 6 en 14% van de bedrijven de kennis is toegenomen (10% min en plus 4%). 14

15 2 Algemeen beeld van aansturing en flexibiliteit van het NBSO-netwerk 2.1 Inleiding Dit hoofdstuk bevat voornamelijk een compilatie van de gesprekken met stakeholders die in het kader van de Evaluatie NBSO's zijn gehouden. De groep bestond uit functionarissen van: het ministerie van Buitenlandse Zaken (DGRC); het ministerie van Economische Zaken (DGBEB); de EVD; ondernemersorganisatie VNO-NCW; de Ambassade in China; verschillende Chief Representatives en Deputy Representatives van NBSO-kantoren (op werkbezoek in Nederland). Behalve de gesprekken met de staf van de NBSO-kantoren zijn alle gesprekken volgens een vast stramien verlopen. In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: aansturing en beheer van de NBSO's (paragraaf 2.2); de flexibiliteit van het instrument (paragraaf 2.3); de begroting 2006 van de NBSO-kantoren (paragraaf 2.4); overige onderwerpen (paragraaf 2.5). Deze resultaten worden in hoofdstuk 5 gebruikt om antwoord te geven op de onderzoeksvragen zoals die in de opdracht tot deze evaluatie zijn geformuleerd. 2.2 De wijze van aansturing van de NBSO's In de gesprekken zijn de relaties tussen de vele betrokken parijen besproken. Figuur 1 geeft een samenvattend beeld dat in de volgende paragrafen besproken en uitgelegd wordt. 15

16 Figuur 1 Aansturing van de NBSO's BZ DGRC Hoofdpost (HEA) EZ DGBEB EVD Netw. Afd. NBSO Afd. IM. NCH (SBU) De Driehoek Officieel is het ministerie van Buitenlandse Zaken de 'eigenaar' van het instrument. Op dit ministerie worden de gelden vrijgemaakt om het instrument te financieren. Het te voeren beleid wordt in het zogenoemde driehoeksoverleg vastgesteld. Dit overleg wordt gevoerd door vertegenwoordigers van het ministerie van Buitenlandse Zaken, het ministerie van Economische Zaken en de EVD. De aansturing is vastgelegd in de Nota Beleid en Beheer NBSO's 1 uit 2002: 'Beleidsvorming voor de NBSO's en de dagelijkse uitwerking daarvan geschiedt op basis van overeenstemming tussen DGBEB en EVD en bespreking in het Driehoeksoverleg. In de jaarplancyclus wordt een integraal kader gecreëerd voor de exportinspanningen in het betreffende land voor het komende jaar. Dit kader is gebaseerd op het in Den Haag geformuleerde beleid en wordt in goed overleg tussen de posten en NBSO's, onder regie van de Economische Afdeling van de ambassade opgesteld en daarna door Den Haag goedgekeurd. Op basis van het concordaat is de EVD, vanuit de reguliere instructiebevoegdheid voor het postennetwerk voortvloeiend uit de Concordaatrelatie tussen het ministerie van Economische Zaken en het ministerie van Buitenlandse Zaken bevoegd tot het geven van instructies aan en het voeren van correspondentie met de NBSO's. Daar waar dit leidt tot aanpassing van de uitvoering van het overeengekomen jaarplan vindt afstemming plaats met de hoofdpost. De EVD is tevens in opdracht van het ministerie van Buitenlandse Zaken/DGRC en DGBEB vanuit Den Haag verantwoordelijk voor de exploitatie en inrichting van de NBSO's'. De concordaatpartijen hebben de volgende verantwoordelijkheden. 1 BZ/DGRC, EZ/DGBEB en EVD/V&P, 2002, Beleid en Beheer NBSO's. 16

17 Ministerie van Buitenlandse Zaken Het ministerie van Buitenlandse Zaken is verantwoordelijk voor het gehele netwerk van diplomatieke posten en de NBSO's die daarop een aanvulling zijn. Het ministerie van Buitenlandse Zaken is tevens verantwoordelijk voor de financiering van het netwerk inclusief de NBSO's. Het Directoraat Generaal voor Regiobeleid en Consulaire Zaken (DGRC) van het ministerie van Buitenlandse Zaken treedt op als opdrachtgever van de EVD als het gaat om de inrichting en exploitatie (administratieve, personele en organisatorische aansturing) van de NBSO's. Postennetwerk De hoofdpost in het betrokken land is verantwoordelijk voor de integrale invulling van het Nederlandse export- en investeringsbevorderingsbeleid in zijn ressort en het in afstemming met betrokken Consulaten en NBSO's vastleggen van deze invulling in aan Den Haag voor te leggen jaarplannen. Tevens houdt de hoofdpost, vanuit zijn eindverantwoordelijkheid voor het gehele netwerk in dat land, toezicht op de uitvoering van de plannen door de NBSO's in het ressort. De hoofdpost wijst een coördinator aan die als aanspreekpunt voor de NB- SO('s) fungeert. De taken van de hoofdpost met betrekking tot NBSO's spitsen zich toe op: in het kader van de coördinerende taak bij de uitvoering van het exporten investeringsbevorderingsbeleid in het betreffende land er voor zorgdragen dat werkplannen van de NBSO's vooraf worden afgestemd met de jaarplannen/werkplannen van de economische afdeling van de ambassade en evt. consulaten. Kortom coördinatie op hoofdlijnen door de hoofdpost; het verlenen van assistentie bij de administratieve en organisatorische opzet van het NBSO-netwerk, bijvoorbeeld t.a.v. vergunningen; huisstijl van de kantoren; inrichting; etc.) en zorgdragen voor uniformiteit; het zorgdragen voor een afdoende mate van bescherming van het kantoor en de medewerkers van NBSO's in geval van calamiteiten en het daartoe in overleg treden met de nationale en regionale autoriteiten; het zorgdragen voor de noodzakelijke afstemming voor de voorbereiding en organisatie van werkbezoeken aan Nederland, zowel inhoudelijk als organisatorisch; hetzelfde geldt voor periodieke bijeenkomsten van het postennetwerk in het desbetreffende land met de EVD. Een consulaat generaal met een NBSO in het ressort werkt binnen het overeengekomen kader samen met het desbetreffende NBSO als het gaat om regionale samenwerkingsprojecten en exportpromotionele activiteiten in dat ressort en biedt ondersteuning t.a.v. het leggen en onderhouden van relaties met regionale autoriteiten. De relatie tussen ambassade en consulaten wordt ingevuld conform de regeling 'Werkrelatie en verantwoordelijkheidsverdeling tussen Ambassades en Consulaten Generaal'. Ministerie van Economische Zaken (DGBEB en EVD) NBSO's zijn uitsluitend gericht op handels- en investeringsbevordering, welk onderwerp behoort tot het beleidsterrein van het ministerie van Economische Zaken. Daarom is het ministerie van Economische Zaken eerstverantwoordelijk voor het beleid aangaande de NBSO's en neemt het initiatief tot het openen en sluiten van NBSO's. 17

18 DGBEB verleent opdracht aan de EVD om als thuisbasis voor de betreffende landen op te treden. De EVD, als opdrachtnemer, voert deze taken uit in nauw overleg met de posten en legt hierover verantwoording af aan DGBEB (opdrachtgever). De EVD is verantwoordelijk voor de exploitatie en inrichting van de NBSO's. De EVD kan op basis van het concordaat rechtstreeks instructies geven aan en correspondentie voeren met NBSO's, voor zover het onderwerpen betreft behorend tot het werkterrein (inhoudelijk en geografisch) van de NBSO's. Daar waar dit leidt tot aanpassing van de uitvoering van het overeengekomen jaarplan dient afstemming plaats te vinden met de hoofdpost. De EVD draagt zorg voor de inrichting en exploitatie (administratieve, personele en organisatorische aansturing) van de NBSO's. De EVD, als opdrachtnemer, legt hierover verantwoording af aan DGRC (opdrachtgever). Het administratieve, personele en organisatorische beheer Voor het administratieve, personele en organisatorische beheer van de NB- SO's is gekozen voor een privaatrechtelijke constructie. De daaruit voortvloeiende werkzaamheden zijn door de EVD, conform het vigerende beleid, aanbesteed. Het Nederlands Centrum voor Handelsbevordering, NCH 1, is op dit gebied de uitvoerende organisatie 2. NCH treedt op als juridische en administratieve moederorganisatie van de NBSO's door: het verzorgen van de noodzakelijke vergunningen voor de NBSO's in het land van vestiging met de daaraan verbonden juridische en maatschappelijke verantwoordelijkheden, in nauwe samenwerking en afstemming met de hoofdpost; het optreden als werkgever voor de personeelsleden van de NBSO's met de daaraan verbonden juridische en maatschappelijke verantwoordelijkheden; het eindverantwoordelijk zijn voor aangegane verplichtingen m.b.t. de exploitatie van NBSO's (huurcontracten, leveranties energie, telecommunicatie, salarissen, etc.); het verzorgen en administreren van financiële stromen naar de NBSO's; het registreren van, en verantwoording afleggen over de operationele uitgaven van de NBSO's. De EVD blijft verantwoordelijk voor de uitvoering van de uitbestede werkzaamheden De huishoudelijke aansturing vanuit de EVD Vanuit de EVD worden de NBSO's aangestuurd. Waar nodig kan sprake zijn van dagelijks contact. Dit gaat telefonisch dan wel via de . Ook de financiële aansturing van de NBSO's loopt via de EVD. Dit wil zeggen dat de EVD de financiële beslissingen neemt en vervolgens de NCH 3 aanstuurt om de betalingen te verrichten. Feitelijk komt het erop neer dat de huishoude- 1 NCH is in 1946 opgericht door en voor het Nederlandse bedrijfsleven. Het heeft een federatieve opzet. 2 Behalve in de Verenigde Staten (San Mateo). 3 In het geval van San Mateo: SBU. 18

19 lijke aansturing vooral door EVD of anders gezegd, onder het concordaat plaatsvindt. Feitelijk is hier ook sprake van een driehoek. De tweede driehoek: EVD, NCH en NBSO Inhoudelijke aansturing door de EVD De inhoudelijke aansturing vanuit de EVD wordt door twee verschillende afdelingen gedaan. De unit Netwerk en Concordaat beoordeelt de jaarplannen. Verder wordt vanuit dit deel van de EVD bezien in hoeverre 'de NBSO's inderdaad doen waartoe ze in het leven zijn geroepen'. Om op dit terrein tot meer duidelijkheid te komen is men op dit moment bezig met het ontwerpen van een soort reglement voor het functioneren van het NBSO-netwerk en de uitvoering en afbakening van de dienstverlening 1. Ook geeft deze afdeling antwoord op inhoudelijke vragen van de NBSO's. De afdeling Individuele Marktbewerking (IM) van de EVD stuurt de NBSO's aan bij het uitvoeren van marktscans. Na een intake wordt beslist of een bedrijf dat een aanvraag heeft ingediend in aanmerking komt voor een marktscan. Hiervoor hanteert men een aantal criteria zoals: is het bedrijf voorbereid; overvraagt het bedrijf niet; lijkt de voorgenomen actie kansrijk gegeven de marktomstandigheden in het ressort van de betreffende post (NBSO); etc. Vervolgens wordt vanuit Den Haag bezien of de betreffende post (NBSO of een andere post, afhankelijk van het gebied waarnaar gevraagd wordt, of in een enkel geval van de betrokken branche 2 ) op dat moment tijd heeft om de aanvraag uit te voeren. Vervolgens krijgt de post opdracht om de scan uit te voeren. Hier is dus sprake van een derde driehoek, namelijk binnen de EVD stuurt zowel de afdeling concordaat als de afdeling Individuele Marktbewerking de NBSO's aan Aansturing via de posten De NBSO's, althans de Chief Representatives, hebben met enige regelmaat contact met het Hoofd Economische Afdeling van de Ambassade. Ze hebben regelmatig een telefonische vergadering en daarnaast is er op ad hoc basis contact. Vooral in landen waar veel NBSO's zijn bestaat een aanzienlijk deel van de tijdsbesteding van het Hoofd Economische Afdeling (HEA) uit het aansturen van de NBSO's. In China heeft de HEA een halve dagtaak aan de aansturing. De aansturing en het onderlinge contact in China kennen een redelijk vast stramien. Bovendien wordt het Netherlands Agri Business Support Office (NABSO) ook in het contact betrokken. De samenwerking tussen de NABSO en de NBSO is in China geregeld in die zin dat naar elkaar wordt doorverwezen en dat men ook wel activiteiten voor elkaar uitvoert. Daar- 1 Dat dit een onderwerp is dat aandacht verdient is in deze evaluatie gebleken, zie o.a. paragraaf en hoofdstuk 4, blz Bijvoorbeeld in Duitsland is er een verdeling over branches tussen de diverse posten en de NBSO in Stuttgart van toepassing. 19

20 naast heeft het Hoofd Economische Afdeling uiteraard met regelmaat contact met de EVD. Dit betreft dus de vierde driehoek 1 : EVD, HEA en NBSO. In andere landen is het weer net iets anders georganiseerd. De contacten in India zijn minder gestructureerd en veel minder frequent dan in China. Ook de samenwerking met de consulaten zou volgens zeggen verbeterd kunnen worden. Bij sommige Chief Representatives leeft ook het idee dat ze enigszins achtergesteld worden. Een van de belangrijkste activiteiten die de NB- SO's uitvoeren is netwerken. Op de ambassade komen veel uitnodigingen binnen voor bijeenkomsten en activiteiten die zeer nuttig zijn voor het opbouwen en onderhouden van netwerkcontacten. Echter omdat de Chief Representatives geen diplomatieke status hebben komen die uitnodigingen niet automatisch bij hen terecht. Ze zijn daarom afhankelijk van de verhouding met de ambassade. 2.3 Flexibiliteit Openen en sluiten NBSO Formele openings- en sluitingscriteria (uit de Nota B eheer en B e- leid NBSO's) Bij de beslissing tot oprichting van een NBSO-kantoor in moeilijk toegankelijke markten worden de volgende criteria gehanteerd: beschikbaar budget; uitgangspunt is vestiging in driesterrenlanden (zie rapportage 'Economische versterking postennetwerk'); regionale economische indicatoren; registratie belangstelling bedrijfsleven; beoordeling omvang/capaciteit officiële Nederlandse vertegenwoordigingen met als alternatief uitbreiding formatie; de bestaande infrastructuur van het ministerie van Buitenlandse Zaken. In voorkomende gevallen stelt de EVD in afstemming met DGBEB met inachtneming van bovenstaande criteria en in overleg met de betrokken hoofdpost een voorstel tot opening op. Het voorstel wordt besproken in het Driehoeksoverleg, waarna de opening wordt geformaliseerd in de Commissie Postennetwerk van het ministerie van Buitenlandse Zaken (waarin DGBEB en EVD zitting hebben) en het SG/DG Beraad van het ministerie van Buitenlandse Zaken (met participatie van DGBEB). Teneinde op een verantwoorde wijze te beoordelen of een NBSO al dan niet voor sluiting moet worden voorgedragen, zal de EVD, in samenwerking met en na advies van de betrokken hoofdpost: jaarlijks een voortgangsrapportage omtrent de effectiviteit van de afzonderlijke NBSO's opstellen; in het derde jaar een effectiviteits- en kwaliteitsevaluatie van de afzonderlijke NBSO's uitvoeren. 1 Figuur 1 laat nog een vijfde driehoek zien die gevormd wordt door het ministerie van Buitenlandse Zaken (DGRC), de hoofdpost en de EVD. 20

21 Nadat een NBSO drie jaar operationeel is geweest, kan in de jaren erna in principe elk jaar op basis van de openings- en sluitingscriteria besloten worden tot sluiting van het NBSO. Daarnaast zal in het kader van de 2-jaarlijkse bijstelling van het zgn. sterrensysteem per land bekeken worden op welke wijze de juiste 'instrumentenmix' op het gebied van de handelsbevordering, inclusief de NBSO's, zal worden ingezet. Conclusies uit rapportages en evaluaties over het sluiten van een NBSO worden getrokken door het ministerie van Economische Zaken (DGBEB en EVD) en besproken met DGRC in het Driehoeksoverleg. De sluiting wordt geformaliseerd in de Commissie Postennetwerk en het SG/DG Beraad van het ministerie van Buitenlandse Zaken. Kortom, in principe voorziet het systeem erin dat NBSO-kantoren vrij snel kunnen worden geopend en gesloten. In de praktijd is dit soms een ander verhaal. Openen en sluiten NBSO in de praktijk Eén van de aandachtspunten is dat vrijwel niemand binnen het netwerk zich langer dan vier jaar op dezelfde positie (en locatie) bevindt. Daardoor kan er alleen op grond van dossiers beoordeeld worden of de resultaten in de praktijk voldoen aan de ideeën van een paar jaar daarvoor. De flexibiliteit is in de praktijd dus afhankelijk van de kwaliteit en de toegankelijkheid van de dossiers en reguliere rapportages. Vooral beschikbaarheid en toegankelijkheid laten nog wel eens te wensen over. Er zijn een aantal anekdotes bekend die wijzen op ruimte voor verbetering. De anekdotes illustreren dat soms 'iemand wat roept' en er vervolgens wordt gekeken of dit ook met het oog op de geformuleerde criteria mogelijk is. Het is echter in de praktijk moeilijk om na het roepen van 'we openen hier een NBSO' niets te doen als er verwachtingen gewekt zijn bij de lokale overheid of de staf van de Nederlandse vertegenwoordigingen ter plaatse. Anders gezegd, naast de formele openingscriteria spelen ook andere sentimenten een rol. In sommige situaties wordt het als gezichtverlies t.o.v. de buitenlandse overheid of andere netwerkpartners gezien als men zou moeten besluiten een al aangekondigde NBSO niet door te laten gaan, of een bestaande NBSO te sluiten. De NBSO's waren oorspronkelijk bedoeld voor moeilijk, slecht bereikbare markten. Dit criterium is ietwat opgeschoven. Sinds een aantal jaren zijn er ook NBSO's in nabije markten zoals in Stuttgart, Lille, Lyon en Krakow. Het ligt in de bedoeling er één in Jekaterinaburg 1 te openen. Dit onder andere omdat er een duidelijke behoefte was geconstateerd bij het MKB voor een steunpunt in deze regio. Overigens laat die behoefte onverlet dat ook een landenrapportage gemaakt wordt. De beoogde markt moet ook aan de criteria voldoen (driesterrenland etc.). 1 Het plan voor deze NBSO is op grond van onder andere een belangstellingsmeting onder het Nederlandse bedrijfsleven ontstaan. EIM, (2005) Enquête NBSO's, exportplannen van het Nederlandse bedrijfsleven. 21

22 De feitelijke procedure om tot besluitvorming over de opening van een nieuw NBSO-kantoor te komen is vastgelegd in de zogenoemde jaarplancyclus van het postennetwerk. De procedure komt op het volgende neer: 1 Jaarlijks wordt door de BEB aan het postennetwerk gevraagd of er regio's binnen hun gebied zijn waar een NBSO een welkome versterking zou zijn voor het postennetwerk. Deze aanvraag moet voor 15 januari binnen zijn. 2 Vervolgens wordt dit aan de NBSO-landenclusterleider voorgelegd. Deze bekijkt de aanvraag en oordeelt of de aanvraag nuttig is (Deze landen of regio's dienen een groei te hebben die boven het gemiddelde van de wereldeconomie ligt en alleen landen en/of regio's komen in aanmerking waarvoor het relatief moeilijk is vanuit het bestaande postennetwerk de gevraagde diensten te leveren). 3 Uiteindelijk ontstaat er een longlist van een aantal mogelijke landen en/of regio's. Deze wordt aan de EVD aangeboden. 4 De EVD voert vervolgens een landen- of regio-onderzoek uit, of laat dat doen. 5 Op deze wijze ontstaat een shortlist die vervolgens aan de Driehoek wordt aangeboden voor verdere besluitvorming. Volgens de gesprekspartners is het instrument wel degelijk flexibel in die zin dat er inderdaad NBSO's worden geopend, gesloten en verplaatst (zie overzicht in bijlage IV). Tot nu toe zijn er twee NBSO's gesloten en één verplaatst. Verder is er minstens één vestiging die dateert uit de periode voordat het instrument in het leven is geroepen. Deze vestiging in India ressorteerde destijds onder Buitenlandse Zaken Flexibiliteit personeelsbezetting De Chief Representatives krijgen een contract voor vier jaar. Partijen zeggen dat dit gebruikelijk is, want 'zo zit de cyclus nu eenmaal in elkaar'. De Chief Representatives zijn in dienst van het NCH of SBU en hebben geen diplomatieke status. Een benoeming van langer dan vier jaar wordt niet wenselijk geacht omdat betrokkenen dan een arbeidscontract voor onbepaalde tijd zouden moeten krijgen en dat is nadelig voor de flexibiliteit. Nieuw aangezochte Chief Representatives krijgen in Nederland een uitvoerige training. De Deputy Representatives zijn in dienst van de NBSO 1 en hebben een contract volgens de plaatselijke arbeidswetgeving. In principe worden ze per NBSO benoemd, met als uitzondering China. Daar worden de Deputy Representatives voor het NBSO-netwerk in China benoemd. Het is dus in principe mogelijk ze te over te plaatsen. De Deputy Representatives zijn heel belangrijk in die zin dat ze het geheugen van het NBSO zijn omdat ze veelal langer aanblijven dan de Chief Representatives, die immers elke vier jaar vervangen worden 2. De bezetting van het NBSO ligt vast: een team van één Deputy Representative en één Chief Representative. De staf van een NBSO-kantoor wordt niet 1 De NBSO's zijn privaatrechtelijke rechtspersonen. Het verschilt per vestigingsland hoe deze rechtspersoon op basis van nationaal recht wordt geregistreerd. Dit varieert van 'representative office' van het NCH tot 'stichting' (overeenkomstig de rechtspersoonlijkheid zoals vastgelegd in de statuten van het NCH). 2 Gemiddeld blijven de Chief Representatives 3,5 jaar in dienst. 22

23 aangepast aan de hoeveelheid werk ter plaatse. In gevallen van tijdelijke extra werkzaamheden, bijvoorbeeld i.v.m. een inkomende missie, kunnen in overleg wel tijdelijke krachten of stagiairs worden ingehuurd. De reguliere werkzaamheden worden - in den Haag al - gerantsoeneerd zodat de werkdruk niet onaanvaardbaar hoog oploopt Flexibiliteit in de dienstverlening Aangegeven is dat het aantal verschillende diensten in de loop van de jaren is gegroeid. In het begin ging het vooral om exportbevordering. Daar zijn later andere aspecten aan toegevoegd, zoals onder andere hulp bij buitenlandse investeringen of samenwerkingsprojecten. In feite behoort het hele scala van activiteiten op het gebied van internationalisering tot het werkgebied van de NBSO's. De kwaliteit van de dienstverlening is ook gegroeid. In het verleden was er geen sprake van marktscans in het kader van IM. Vervolgens was er een forse toename in het aantal scans 2. Dit vormde de aanleiding om bij de intake voor de scans een soort PSB-achtige criteria 3 aan te leggen. Tegenwoordig wordt nog maar één vraag per aanvrager gehonoreerd 4 en wordt scherp gekeken naar de prioritaire sectoren en thema's. Aanvragen kunnen alleen maar via Den Haag worden ingediend. De afdeling IM fungeert hiermee als een soort poortwachter of trechter. Deze gang van zaken heeft volgens de medewerkers bijgedragen aan de kwaliteitsverhoging. Ze vinden unaniem dat de kwaliteit en de serieusheid van de aanvragen vergroot zijn. Zoals gezegd, de afdeling IM heeft ook oog voor de werkdruk van de NBSO's, de consulaten en de ambassades. Zij zorgen ervoor dat de werkdruk voor de verschillende posten in het buitenlandnetwerk niet te hoog oploopt. Dit leidt er echter toe dat aanvragen in de wacht worden gezet en soms helemaal niet gehonoreerd worden. Ook een sector die geen prioriteit heeft kan voor het bedrijf tot gevolg hebben dat zijn aanvraag niet of later gehonoreerd wordt. De posten - waaronder de NBSO's - krijgen ook aanvragen binnen van lokale bedrijven die contact zoeken met Nederlandse leveranciers. Dit wordt wel 1 Bij de EVD in den Haag wordt er bij de Intake van IM-opdrachten rekening gehouden met bezetting van de posten. Dit kan ertoe leiden dat marktscans voor bedrijven die wel aan de criteria voldoen toch worden afgewezen. 2 Jinan had opeens 104 aanvragen in een jaar te verwerken, dit was te veel van het goede, bovendien was er erg weinig follow-up van de bedrijven. 3 Criteria die o.a. gehanteerd worden om te beoordelen of een bedrijf in aanmerking komt voor een PSB-subsidie (Programma Staters op Buitenlandse markten) zijn: bedrijf mag geen nog lopend PSB-project hebben; bedrijf heeft niet meer dan 100 werknemers (FTE) in dienst en de omvang van de export is aan bovengrenzen gebonden (mede in relatie tot omzet van bedrijf). Zie: 4 Anekdote: Er kwam een aanvraag binnen van een exportmanager voor land X die werd gehonoreerd. Vervolgens vroeg de exportmanager of er ook een marktscan voor land Y gemaakt zou kunnen worden. Het antwoord van de EVD was: nee, we doen maar één marktscan per bedrijf zodat het bedrijf in staat is er ook serieuze aandacht aan te geven. Ook het feit dat het betreffende bedrijf een tweede exportmanager had die verantwoordelijk is voor land Y kon het EVD-team niet vermurwen. 23