onderwijsgroep zuid-hollandse waarden schoolplan

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "onderwijsgroep zuid-hollandse waarden schoolplan"

Transcriptie

1 onderwijsgroep zuid-hollandse waarden schoolplan strategisch schoolplan OZHW

2 Inhoud Préambule 4 Inleiding 5 1. Besturingsconcept Besturingsfilosofie Missie Visie Structuur van de organisatie Strategische overwegingen OZHW Veranderingen Personeel Onderwijs Financiën Centrale diensten Extern Pedagogisch en onderwijskundig beleid Pedagogische uitgangspunten Onderwijskundige uitgangspunten ICT beleid Personeelsbeleid Professionalisering Financiën 33 Dit schoolplan probeert vooral het eigene en het specifieke van OZHW te formuleren, met het accent op de gewenste ontwikkelingen. 9. De besturingsfilosofie Kader stellend management Integraal management Resultaatverantwoordelijk management Conceptueel management Kwaliteitszorg en verantwoording Kritische succesfactoren Verantwoording Marketing en public relations 40 Bijlage 1 42 Bijlage

3 Préambule Dit schoolplan van de Onderwijsgroep Zuid-Hollandse Waarden (OZHW) is de richtlijn en geeft de kaders voor de verdere uitwerking van het beleid van OZHW, de scholen en de centrale diensten. Tevens is het schoolplan een toetsinstrument om het geconcretiseerde beleid te ijken. In ons schoolplan worden ook doelen gesteld. Hoe die doelen worden bereikt, wordt mede gelet op ons besturingsconcept, voor een groot deel decentraal bepaald. Het is nadrukkelijk de bedoeling dat de intenties van ons schoolplan vertaald worden naar en herkenbaar worden in het dagelijks handelen. Niet de begrippen en/of begrippenkaders zijn primair van belang maar het gedrag dat volgt uit de vertaling van deze begrippen en begrippenkaders. Inleiding Door de veranderingen op wereldniveau groeien de jongeren op in een mondiale omgeving. Deze veranderingen zijn elke dag zichtbaar, ook in onze school. Drie maatschappelijke ontwikkelingen zijn hiervoor van groot belang: 1. Een toename van de individualisering. Na de ontzuiling en het ik-tijdperk zien we mensen steeds wisselende keuzes maken: waar willen ze bij horen of waar willen ze zich tegen afzetten. Maar ook door de multiculturele samenstelling van onze samenleving zien we een toename van de (culturele en subculturele) heterogeniteit. 2. Er is een toename van de globalisering. Informatie uitwisseling vindt niet langer op nationale schaal plaats. Jongeren bewegen zich langs de elektronische snelweg steeds sneller en internationaal. Ook fysiek zien we deze trend. Leren is steeds minder gebonden aan gestructureerd contact tussen mensen. Leren kan overal, altijd en op elk gewenst moment. 3. De opkomst van de kenniseconomie. De digitale revolutie zorgt er mede voor dat kennis in het westen de belangrijkste economische motor is geworden. De industrie en de landbouw worden verder naar de achtergrond gedrongen. Van Nederlander worden we wereldburger. Bij jongeren zien we daaruit voortvloeiend de volgende trends: 1. Jongeren gaan voor snel succes. Dat wil zeggen dat diploma s en prestaties die op de langere termijn waardering opleveren, op de achtergrond raken. (Minder merito cratisch: hun ouders zoeken enerzijds veiligheid en anderzijds optimale ontwikkelingsmogelijkheden.) Idols, soapsterren en social media, bepalen het beeld De digitale revolutie zorgt er mede voor dat kennis in het westen de belangrijkste economische motor is geworden 4 5

4 Jongeren hebben tegenwoordig overvolle agenda s en veel alternatieve activiteiten. De tijd die ze aan school willen en kunnen besteden verandert daardoor. dat jongeren van de samenleving krijgen. De motivatie om op school langdurige inspanningen te plegen neemt hierdoor af. Jongeren leren (buiten de school) sterk vraaggericht. Ze zijn letterlijk gewend om, gebruikmakend van multimedia, hun eigen leerpad te bepalen. Wellicht is het juist deze vaardigheid die grote verschillen veroorzaakt in de leercapaciteit van jongeren. Het is overigens maar de vraag of dit leidt tot oppervlakkigheid. Jongeren verdiepen zich vanuit deze invalshoeken vaak in onderliggende bewegingen. 2. The winner takes it all. De huidige samenleving bewondert winnaars en heeft minder compassie met achterblijvers en zwakkeren. Onderwijs reproduceert de bestaande sociale stratificatie in de samenleving. Dit plaatst ons onderwijs voor belangrijke vragen. Hoe laat je leerlingen hun talenten ontwikkelen? Hoe doorbreek je dergelijke maatschappelijke patronen en opvattingen? Of moet ons onderwijs zich richten op de maatschappelijke trends? 3. Jongeren hebben in de huidige maatschappij onvoorstelbaar veel keuzemogelijkheden. Hoe past ons onderwijs daarin? Enerzijds willen jongeren hun eigen omgeving samenstellen maar anderzijds willen ze ook bij een bepaalde groep horen. Het vermogen van veel jongeren om tegelijkertijd te werken met verschillende media (visuele geletterdheid) zou ons onderwijs kunnen of moeten beïnvloeden. Kinderen werken bij het verwerken van informatie niet meer lineair maar meer volgens discontinue lijnen. Jongeren hebben tegenwoordig overvolle agenda s en veel alternatieve activiteiten. De tijd die ze aan school willen en kunnen besteden verandert daardoor. Daarbij dienen we ook te beseffen dat het onderwijs niet meer het enige instituut is waar mensen leren. Ook in onze school komt dit alles samen. Het is een uitdaging om deze maatschappelijke context in ons moderne onderwijs in te passen. In het landelijk beleid zien we duidelijk ontwikkelingen in die richting. Door gebruik te maken van de social media lijkt de leerling op zijn of haar wensen te worden bediend. OZHW staat midden in de samenleving en zal mee moeten met deze veranderende maatschappelijke context. We kiezen er echter voor om ons niet alleen door de snelle vluchtige trends van de dag te laten leiden. Ons bewust en vakbekwaam handelen blijft gestoeld op de drie hoofdstromingen in de didactiek. Te weten het behaviorisme, het sociaal constructivisme en het cognitivisme. De samenleving verandert in een steeds sneller tempo. Veranderingen worden in onze scholen gezien als een doorlopend proces en ook ons schoolplan is geen statisch document. De wetgever probeert dat te ondervangen door het schoolplan voor een beperkte periode te laten gelden maar wij zien dat ontwikkelingen van ons vragen om ons zelfs tussentijds aan te passen aan veranderingen in de voor ons werk relevante context. Onze openbare identiteit draagt bij aan een brede ontwikkeling van kinderen, vanuit de erkenning van de betekenis van en verscheidenheid aan levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden. OZHW is daarom vrij toegankelijk, ongeacht godsdienst, politieke overtuiging, afkomst, geslacht en geaardheid. OZHW is een ontmoetingsplaats voor mensen met verschillende opvattingen en draagt daarmee bij aan het leren, het vormen en het uiten van een afgewogen eigen mening, met respect voor de mening en overtuiging van anderen. Iedereen is dus welkom, iedereen is benoembaar. Het openbaar onderwijs is van en voor de samenleving. OZHW streeft ernaar leerlingen, ouders en personeelsleden actief bij de besluitvorming te betrekken. Tevens streeft OZHW ernaar doelen zoveel mogelijk af te stemmen met externe stakeholders. OZHW is een transparante en open organisatie waar we zowel over positieve als over negatieve resultaten en acties communiceren. 6 7

5 1 Besturingsconcept De besturingsfilosofie, de visie en de missie van OZHW vormen tezamen het zogenoemde besturingsconcept van de organisatie. De besturingsfilosofie verankert de organisatorische en bestuurlijke uitgangspunten van onze organisatie en is daarmee het fundament voor de verdere ontwikkeling van OZHW en dus ook van de medewerkers. Het is belangrijk dat de besturingsfilosofie, de visie, de missie en de verdere doelstellingen van OZHW in elkaars verlengde liggen zodat er consistent beleid kan ontstaan. Het besturingsconcept is daarnaast leidend voor het dagelijks handelen in onze school; immers zo ontstaat het gevoel van teach what you preach Besturingsfilosofie Uitgangspunt voor de besturingsfilosofie van OZHW is dat bij de inrichting van de orga nisatie de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden daar worden gelegd waar optimaal invloed kan worden uitgeoefend op het uitvoeringsproces en op het resultaat daarvan. De besturingsfilosofie heeft niet direct betrekking op de interne organisatie van de afzonderlijke scholen. De besturingsfilosofie geeft hiervoor wel de kaders aan. Onderstaande tekst richt zich in taalgebruik op het onderwijsproces maar e.e.a. geldt ook voor de centrale diensten van OZHW. Waar gesproken wordt over schoolleiding moet ook gelezen worden hoofden van dienst. We hanteren hierbij de volgende uitgangspunten die tezamen de besturingsfilosofie vormen: 1. Het principe van kader stellend management houdt in dat een hoger niveau de organisatiekaders vaststelt voor lagere niveaus. Deze kaders dienen zo te zijn geformuleerd dat het management - dat deze kaders inhoud moet geven - voldoende ruimte ervaart om de uitwerking en implementatie op een professionele manier ter hand te kunnen nemen. De beleidskaders die door het bestuur worden vastgesteld, zijn het meest sturend op de functies financiën, personeel, automatisering, leerlingenadministratie, onderhoud gebouwen, inkoop en kwaliteitszorg. De kaders voor het onderwijsproces zijn beperkt. Er moet immers voor ouders en leerlingen iets te kiezen blijven als het om het onderwijs en de daarbij gehanteerde concepten gaat. Het bepalen van het onderwijskundig concept en profileringskeuzes van de scholen gebeurt in overleg met het bestuur. De directeur is verantwoordelijk, binnen de kaders van de statuten van de stichting OZHW en het daaruit voortvloeiende managementstatuut. 2. In de scholen van OZHW wordt gewerkt op basis van integraal management binnen de gestelde kaders. Daartoe worden aan organisatorische eenheden op zodanige wijze bevoegdheden en middelen toebedeeld dat deze eenheden hun taakstelling naar behoren kunnen uitvoeren. De term integraal verwijst naar het op elkaar afstemmen van onderwijs, personeel en financiën. 3. Door middel van beleidsplannen per school, daarvan afgeleide jaarplannen en een systeem voor interne kwaliteitszorg wordt inhoud gegeven aan resultaatverantwoordelijk management. De doelen zullen voor een periode van vier jaar worden vastgelegd in schoolplannen en per jaar in jaarplannen per school. Informatiesystemen zijn nodig om de voortgang te kunnen meten en om bij te kunnen sturen (kwaliteitsmeting en kwaliteitszorg). Het management kan alleen op een geloofwaardige manier inhoud geven aan de resultaatgerichte taakstelling als de kaders duidelijk zijn en men over mensen en middelen kan beschikken om de organisatie aan te sturen (integraal management). Bij het stellen van de kaders en na te streven resultaten is de beleidscyclus uitgangspunt: doelen stellen > uitvoeren > evalueren > bijsturen. Behalve daar waar anders geëist wordt of nadrukkelijk gewenst is, begint de concrete beleidsontwikkeling (op basis van het OZHW schoolplan en de school eigen plannen) met een schets. OZHW kiest er nadrukkelijk voor de concrete beleidsontwikkeling niet te starten met een dikke notitie. We beseffen dat binnen aanvaardbare risicobegrenzing, proeven e.d. kunnen mislukken; we accep teren dit en zien het als een les voor de toekomst. We belonen initiatieven die onze centrale doelstellingen onder - steunen en/of uitwerken. We werken geen initiatieven uit die niet passen binnen de centrale doelstellingen of de doelstellingen van de school. Het is belangrijk dat de besturingsfilosofie, de visie, de missie en de verdere doelstellingen van OZHW in elkaars verlengde liggen zodat er consistent beleid kan ontstaan. 8 9

6 4. Het management stuurt op basis van deze filosofie en de bijbehorende concepten. We benoemen dit als conceptueel management. Bij conceptueel management nemen we de uitgangspunten van een professionele cultuur als leidraad. Daarnaast onderkennen we dat beleid iets moet zijn dat leeft bij mensen. Niet de begrippen zijn belangrijk maar de concepten waarmee de begrippen gevuld worden. We sturen dus op het beleven en naleven van die concepten. Deze sturing heeft vooral betrekking op direct waarneembaar professioneel gedrag. De leiding stelt zich telkens de vraag of het professioneel gedrag bij onze besturingsfilosofie past. We beseffen collectief dat verantwoordelijkheid niet iets abstracts is of iets van een ander; we zien het als een legitimering voor ons eigen handelen. Hierbij zijn de visie, de missie en de daaruit voortvloeiende kernwaarden van OZHW leidend Missie OZHW zorgt ervoor dat leerlingen toekomstgerichte kennis en vaardigheden verwerven zodat zij toekomstige ontwikkelingen in de samenleving als wereldburger goed toegerust het hoofd kunnen bieden. Onze missie vormt het fundament voor de besturingsfilosofie. Daartoe biedt OZHW op haar scholen een inspirerende, ondernemende, veilige en plezierige leer-, werk- en leefomgeving voor leerlingen en medewerkers Visie Om de missie te kunnen realiseren, formuleert OZHW een aantal uitgangspunten die richtinggevend moeten zijn voor de inrichting van het onderwijs en ons beroepsmatig handelen. Hierbij wordt uitgegaan van het besef dat het onderwijs een wezenlijke bij drage levert aan de samenleving. De scholen spelen een belangrijke rol in de ontwikkeling van leerlingen. Medewerkers en leerlingen zijn gericht op kwaliteit en niveau van het aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes. Tevens hebben medewerkers een pedagogische taak. Daarbij treden zij in hun handelen tegenover leerlingen coachend, bege leidend, maar ook sturend en normerend op, geven duidelijk grenzen aan en treden ouders daarbij zelfbewust tegemoet. Bij de uitoefening van deze pedagogische component van hun werk weten medewerkers zich effectief gesteund door de (school-)leiding. OZHW realiseert in haar scholen een sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen. (Kernwaarde: sociaal fundament.) Dit betekent dat iedereen in de school kan rekenen op een respectvolle benadering door anderen. Er is een sociaal veilig klimaat waaraan zowel de (school-)leiding als alle medewerkers, leerlingen en ouders hun bijdragen leveren. Waar de diversiteit steeds groter wordt, is wederzijds respect de basis voor vertrouwen in elkaar. Hierbij streven we tevens naar een toename van de betrokkenheid en de eigen verantwoordelijkheid van een ieder die bij het onderwijsleerproces betrokken is. OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat. (Kernwaarde: ondernemend en ambitieus.) De scholen ontwikkelen zich verder als lerende organisaties waarin talenten worden onderkend en ontwikkeld, zowel bij de leerlingen als bij de medewerkers. In dit kader wordt een duidelijk proactieve opstelling verwacht van alle betrokkenen. Het adequaat en creatief inspelen op veranderingen vormt daarvan de basis. Onderwijzen en leren zullen nog meer dan voorheen moeten worden aangepast aan de technologische en communicatieve ontwikkelingen en mogelijkheden. OZHW heeft oog voor de verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen. (Kernwaarde: ontwikkelen.) De scholen streven naar een rijke en gevarieerde leeromgeving en een breed onderwijsaanbod dat - voor zover mogelijk - dient aan te sluiten bij de behoeften, kwaliteiten en belangstelling van de leerling. Om dit te realiseren zal er gebruik worden gemaakt van flexibelere vormen van leren en instructie. De leerlingen krijgen, onder leiding van onze medewerkers, de nodige speelruimte om zelf verantwoordelijk te zijn voor hun werken en leren. Iedere school kan op dit gebied zijn eigen kenmerkende identiteit ontwikkelen. OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toe rusten voor hun toekomstig functioneren. (Kernwaarde: verbinden.) Bij het inrichten van het onderwijs wordt ook de buitenwereld betrokken en er wordt serieus werk gemaakt van verbindend leren. De scholen zoeken actief contact met de buitenwereld en zijn daardoor zichtbaar in het maatschappelijk verkeer. De social media nemen een steeds belangrijker plaats in in deze ontwikkeling. Ook kan hierbij nagedacht worden over een uitwisseling van medewerkers, kennis en expertise van de school met personeel, kennis en expertise van bedrijven en maatschappelijke organisaties. Ook bevordert OZHW het ontwikkelen van collegiale consultatie en samenwerking tussen de diverse scholen. Vanzelfsprekend bewaakt OZHW de kwaliteit van alle aspecten van onderwijs en be ge leiding op de diverse scholen en bewaakt zij de openbare identiteit van de scholen

7 2 Structuur van de organisatie De huidige structuur van de organisatie ziet er als volgt uit: 1. OZHW heeft een tweehoofdig bestuur en een Raad van Toezicht van vijf leden. De constituerende gemeenten hebben daarnaast nog een beperkte toezichthoudende rol. 2. OZHW bestaat uit vier deelscholen die worden gezien als aparte scholen: Gemini College Lekkerkerk Gemini College Ridderkerk Dalton Lyceum Barendrecht Walburg College Zwijndrecht. 3. Daarnaast heeft OZHW drie deelscholen die onderwijs verzorgen in samenwerking met andere scholen: Maxima College in Ridderkerk. Hier wordt praktijkonderwijs (PRO) aangeboden en er is een reboundvoorziening ondergebracht, in samenwerking met het Farelcollege te Ridderkerk. Zwijndrechtse Waard. Hier wordt vmbo beroepsonderwijs aangeboden in samenwerking met het Develstein College te Zwijndrecht en het ROC Da Vinci College te Dordrecht. Focus Beroepsacademie te Barendrecht. Hier wordt vmbo beroepsonderwijs aangeboden, in samenwerking met CSG Calvijn te Rotterdam. 4. OZHW is een zelfstandige school met één brinnummer. De medezeggenschap is belegd bij een medezeggenschapsraad die een deel van zijn bevoegdheden heeft gedelegeerd aan vier deelraden (behorend bij de vier deelscholen) en een deel van de bevoegdheden heeft gedelegeerd aan de drie bovenbestuurlijke medezeggenschapsraden (in de drie deelscholen waar wordt samengewerkt). 3 Strategische overwegingen OZHW De strategische doelen van OZHW zijn in aparte hoofdstukken ondergebracht omdat we vinden dat het beleid zo concreet mogelijk geformuleerd dient te worden. Hieronder geven we onze algemene doelstellingen aan voor de komende jaren. Deze raken vaak meerdere onderdelen van de organisatie. Dit hoofdstuk moet dan ook gelezen worden als zijnde de speerpunten voor de komende jaren Veranderingen We beseffen dat veranderingen in ons vak een constante factor zijn: OZHW verandert mee met de samenleving en - specifiek - de regio. De komende vier jaar staan centraal: 1. Betere opbrengsten van ons onderwijs en ruimte bieden voor excellentie. 2. De digitalisering van het onderwijs. 3. Een ondernemende houding ten opzichte van de veranderingen in het VMBO en hierbij nadrukkelijk verbinding blijven maken met de omgeving. 4. Inspelen op de politieke druk op het onderwijs. 5. Het onderwijs meer toesnijden op specifieke doelgroepen (Passend onderwijs, onderwijs aan hoogbegaafde leerlingen, enz.) Personeel 1. Onze strategie is er op gericht een zo gevarieerd mogelijk personeelsbestand te realiseren, als afspiegeling van de bevolkingssamenstelling binnen de samenleving met een zo evenwichtig mogelijke opbouw qua leeftijdscategorieën en verhouding man vrouw. We beseffen dat veranderingen in ons vak een constante factor zijn: OZHW verandert mee met de samenleving en - specifiek - de regio

8 De kernwaarde ondernemend en ambitieus betrekken we nadrukkelijk bij de verdere ontwikkeling van ons personeelsbeleid. 2. We ontwikkelen een strategisch personeelsbeleid waarbij we inspelen op de toekomstige ontwikkelingen, zowel ten gevolge van ons meerjarenbeleid als door externe factoren (arbeidsmarkt). De kernwaarde ondernemend en ambitieus betrekken we nadrukkelijk bij de verdere ontwikkeling van ons personeelsbeleid. De komende jaren zullen we ook bij de werving van nieuw personeel aandacht schenken aan hetgeen is verwoord in de kernwaarden van OZHW. 3. Er stroomt een generatie jonge medewerkers in die vertrouwd is met het gebruik van social media, internet en andere digitale middelen. We betrekken dit bewust bij de ontwikkeling van ons personeelsbeleid en bij de vormgeving van ons onderwijs. 4. Ons professionaliseringsbeleid richt zich de komende jaren vooral op het verwerven van kennis en vaardigheden ten behoeve van leerlingen die een extra hulpvraag hebben en op de digitalisering van het onderwijs. 5. Het delen van kennis via expertise groepen en netwerken binnen onze organisatie moet de komende jaren steeds verder groeien. Hiertoe wordt binnen het intranet een speciaal platform ingericht Onderwijs 1. Bij de instroom van leerlingen gaan we ons marktaandeel actief vergroten; binnen de eigen denominatie streven we naar een leidende positie. 2. Ons onderwijs staat in verbinding met de omgeving. We onderkennen het belang van een verbinding van (theorie-)onderwijs en praktijk voor de leerlingen en de medewerkers. 3. Onze leerlingen krijgen voldoende ruimte om invulling te kunnen geven aan hun eigen verantwoordelijkheid. Voldoende wil hier zeggen: afgestemd op de mogelijkheden van de individuele leerling Financiën Onze financiële reserves zijn afgestemd op de landelijke normen en vormen de dekking voor een realistisch risicoprofiel Centrale diensten Door verdere automatisering van de administratieve processen zal het centraal bureau voor de vestigingen nog meer dienstverlenend kunnen zijn. We gaan naar een situatie waarin het opvragen van informatie bij onze vestigingen tot een minimum beperkt wordt. Het centraal bureau groeit de komende vier jaar verder uit tot een volwaardig bestuursbureau Extern 1. Door audits en visitaties breiden we onze kennis en kunde verder uit. 2. Vanuit het bestuur zoeken we naar verbindingen. Dat zal zich in verschillende vormen uiten. Immers elke verbinding is uniek en vraagt een eigen inrichting. 3. We ontwikkelen de komende jaren - samen met partners - een strategisch beleid rond het technisch onderwijs. 4. OZHW participeert bewust in regionale organen en participeert voor zover mogelijk in relevante landelijke organisaties. 5. In onze externe contacten dragen we uit dat we trots zijn op onze organisatie. Deze houding verwachten wij van al onze medewerkers. Het adagium hierbij is: als je niet trots kunt zijn op onze organisatie dan ga je daar wat aan doen! 6. We streven bewust een strategie van openheid na. We verstoppen geen negatieve of positieve aspecten en resultaat van ons handelen: verantwoording afleggen is een volstrekt normale zaak

9 4 Pedagogisch en onderwijskundig beleid De nadruk die wordt gelegd op de kernvakken, prestatienormen en verantwoordingscultuur zijn voor ons maat- en richtinggevend maar niet principieel leidend. Niet omdat we genoegen nemen met de zesjescultuur maar omdat we er - naast deze cognitieve insteek - voor kiezen ook de sociaal emotionele vorming van jongeren nadrukkelijk in ons onderwijs te betrekken. Het cognitivisme sec is voor OZHW te beperkt. Principes uit het behaviorisme en het sociaal-constructivisme spelen voor ons ook een belangrijke rol. We zien presteren niet als iets negatiefs maar we laten ons niet meeslepen in de gepo lariseerde discussie hierover. We zien prestaties als een indicator waaraan je kunt afmeten of kinderen zich cognitief ontwikkelen. We kijken echter ook naar de bredere vorming. Bij de inrichting van ons onderwijsconcept staat centraal dat een kind een geheel is en niet een cognitieve deelverzameling. Hierdoor zullen we in staat zijn kinderen te laten ontdekken waar hun talenten liggen, cognitief, manueel, creatief en sociaal. Dit is een impliciet gevolg van de aanvaarding van de kernwaarden: sociaal, ondernemend en ambitieus, ontwikkelen en verbinden. Zoals in de besturingsfilosofie is vastgelegd krijgen de scholen de ruimte om het onderwijs zelf vorm te geven. De onderwijskundige kaders zijn dan ook beperkt. Hiermee bereiken we dat de scholen van OZHW een eigen gezicht ontwikkelen en herkenbaar zijn binnen en voor hun directe omgeving. Zij kunnen zo het onderwijs als het ware op maat maken voor hun omgeving. De pedagogische en onderwijskundige doelen worden zo veel mogelijk gegroepeerd op basis van onze kernwaarden. Het zal duidelijk zijn dat sommige doelen betrekking hebben op meerdere kernwaarden. De doelen worden echter uitsluitend vermeld bij de kernwaarde waarvan het bestuur meent dat die het meest van toepassing is. 4.1 Pedagogische uitgangspunten Onze leerlingen zijn oké. Vanuit deze positieve grondhouding geven we uitvoering aan ons werk. We geven onze leerlingen ons vertrouwen en de bijbehorende verantwoordelijkheden. We sturen zelfbewust bij als het vertrouwen wordt beschaamd. We sturen op wat de leerlingen doen en we leren ze hun verantwoordelijkheid hiervoor te nemen. We helpen onze leerlingen om te gaan met enerzijds de afstand tot gebeurtenissen en verantwoordelijkheden (wereldburger) en anderzijds leren we ze om te gaan met de verantwoordelijkheden die zij hebben ten opzichte van hun directe omgeving (burgerschapsvorming). Het bestuur gaat ervan uit dat de scholen van OZHW deze doelen incorporeren in hun eigen beleid. Onderstaande doelen dienen als uitgangspunt voor het scholingsbeleid op pedagogisch OZHW realiseert in haar scholen een sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen. vlak, als uitgangspunt voor de pedagogische onderdelen in de gesprekkencyclus, bij de beoordeling van onze medewerkers en als ijkpunt voor ons dagelijks handelen. We gaan ervan uit dat de pedagogische uitgangspunten uiterlijk in 2015 zichtbaar zijn in het professioneel gedrag van de medewerkers. Het is de bedoeling dat de pedagogische uitgangspunten telkens aan het begin van een schooljaar worden besproken in de verschillende teams. Hierbij is het van belang de uitgangspunten te vertalen in concrete en zichtbare handelingen. Zo kunnen we onze uitgangspunten levend houden en leren we van elkaar wat onze pedagogiek betekent voor het dagelijks werk. Kernwaarde: sociaal fundament. OZHW realiseert in haar scholen een sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen. De principes van het openbaar onderwijs bieden bij uitstek de mogelijkheid tot het vormen van een sociaal fundament bij jongeren. 1. We handelen vanuit de principes van het openbaar onderwijs. 2. We leren leerlingen bewust verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen gedrag. 3. Leerlingen worden ondersteund bij het bepalen van hun positie in de relatie met anderen. Zij ontwikkelen hiertoe een realistisch zelfbeeld. Dit zelfbeeld ontwikkelt zich onder andere door objectieve en relevante feedback van medewerkers. 4. Onze leerlingen beseffen dat iedereen beschikt over talenten en kwaliteiten en zij weten die ook te herkennen en te respecteren, waardoor het besef ontstaat dat iedereen er toe doet

10 5. Leerlingen die door moeilijk of niet te beïnvloeden omstandigheden meer aan - dacht nodig hebben, kunnen rekenen op onze zorg en begeleiding; niet alleen geïnstitutiona liseerde zorg maar ook zorg die wij als medewerkers hebben vanuit onze eigen verantwoordelijkheid, onze menselijke plichten. 6. We vinden het belangrijk dat een ieder zich veilig voelt in de school. Kernwaarde: ondernemend en ambitieus. OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat. Een ondernemende en ambitieuze instelling van jongeren is van steeds groter belang voor succes in het leven. Door de snel toenemende globalisering zien we de invloed van overheden afnemen. Burgers zullen zelf meer initiatieven moeten ontplooien. 1. We begeleiden onze leerlingen bij het ontwikkelen van doorzettingsvermogen en helpen ze bij het opbouwen van een zekere frustratietolerantie. We leren hen om te gaan met teleurstellingen maar leren hen ook hun successen te vieren en te transformeren naar nieuwe uitdagingen. 100% ervoor gaan is geen uitzondering maar de regel; streven naar een 10 is een gezonde houding. 2. We leren de leerlingen - in een steeds toenemende mate - te werken onder een gezonde tijdsdruk en verstandig gebruik te maken van de hun geboden (mentale) ruimte. 3. We leren leerlingen problemen in hun leven en hun schoolloopbaan niet uit de weg te gaan maar die te zien als een uitdaging om (zelf) tot een oplossing te komen. 4. Samen werken is een dagelijks gegeven in onze school. Kernwaarde: ontwikkelen. OZHW heeft oog voor de verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen. In pedagogische zin (en in een didactische context) is het belangrijk algemene competenties bewust te ontwikkelen. 1. We leren de leerlingen vertrouwen te hebben in de eigen mogelijkheden (zelfvertrouwen ontwikkelen) en in de mogelijkheden van anderen. Dit betekent voor onze medewerkers dat we leerlingen vooral complimenteren met wat ze al kunnen en/of al hebben bereikt. We hebben vertrouwen in hun bedoelingen en ontwikkeling. 2. We helpen onze leerlingen te reflecteren op hun eigen werk en dat van anderen. Dit geldt niet alleen voor het eindresultaat maar ook voor het proces dat hiertoe leidde. 3. Elkaar aanspreken vanuit een positieve grondhouding. Kernwaarde: verbinden. OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toe rusten voor hun toekomstig functioneren. Het openbaar onderwijs is bij uitstek de vindplaats voor vele levensovertuigingen, culturele groeperingen en maatschappelijke stromingen. Doel: 1. We besteden extra aandacht aan het met respect leren omgaan met deze verschil- OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toe rusten voor hun toekomstig functioneren

11 len zodat onze leerlingen goed zijn toegerust voor hun toekomstig functioneren in de samenleving Onderwijskundige uitgangspunten Zoals eerder gezegd hebben de scholen van OZHW veel beleidsvrijheid voor het eigen onderwijskundig beleid. Onderstaande uitgangspunten en doelen zijn dan ook grotendeels gebaseerd op de (deel-)schoolplannen van de scholen. Uiteraard zijn er ook doelen die beogen sturing te geven aan een verdergaande ont wikkeling van het onderwijskundig beleid. Kernwaarde: sociaal fundament. OZHW realiseert in haar scholen een sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen. 1. We leren de leerlingen zelf hun vorderingen en resultaten bij te houden en hierop te reflecteren. Dit is over vier jaar een wezenlijk onderdeel van ons lesprogramma. Uiteraard is dit afgestemd op het ontwikkelingsniveau van de leerlingen. 2. Bij onze didactiek en pedagogiek geldt als belangrijkste vertrekpunt dat we er alles aan doen om kinderen vertrouwen te geven; vertrouwen als het gaat om het kunnen nemen van verantwoordelijkheid - binnen de grenzen die wij stellen - maar meer nog vertrouwen geven in het eigen kunnen. We kijken dus naar wat kinderen kunnen en stellen het niet kunnen op de achtergrond. Zo ontstaat vertrouwen en ontwikkelen onze leerlingen zelfvertrouwen. 3. We zien dat tijdens leerlingenbesprekingen en/of rapportvergaderingen het herkennen en ontwikkelen van talenten een vast onderdeel uitmaakt van de agenda. Het gaat er daarbij nadrukkelijk om dat er aandacht is voor talenten die wellicht niet zo zichtbaar zijn maar waarmee we onze leerlingen wel een stapje hoger kunnen brengen. Uitgangspunt hierbij is te kijken naar wat een leerling goed doet. Kernwaarde: ondernemend en ambitieus. OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat. 1. Uiterlijk in 2013 hebben de scholen een beleid in uitvoering waarbij bewust wordt gestuurd op de ontwikkeling van een ondernemende en ambitieuze instelling van de leerlingen. Elke school is vrij in de keuze van de doelgroep, thema s en reikwijdte. Gedacht kan worden aan projecten die het ondernemend gedrag van leerlingen (en mede werkers) stimuleren en aan deelname aan nationale en/of internationale competities. 2. Alle afdelingen van OZHW scoren minimaal voldoende op het domein opbrengsten. We streven ernaar om op alle hiervoor geldende criteria een voldoende te scoren. Dit geldt ook voor de rendementen van de niet examenklassen. Hiervoor gelden de normen die zijn gesteld in ons kwaliteitsdocument opbrengsten. In 2012 kent elke medewerker van OZHW de inhoud van het document opbrengsten en is op de hoogte van de eisen die de inspectie stelt aan het domein. Minimaal één maal per schooljaar worden deze opbrengsten per afdelingsteam geanalyseerd en worden verbeteracties afgesproken. 3. De scholen van OZHW onderscheiden zich qua onderwijsinhoud: de scholen leveren onderwijs op maat en sluiten zoveel mogelijk aan bij de wensen en vragen van de ouders en leerlingen uit de omgeving van de betreffende school. We stimuleren leerlingen om zelf activiteiten te ontplooien die bijdragen aan een positieve leeromgeving. Kernwaarde: ontwikkelen. OZHW heeft oog voor de verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen. 1. Per afdeling wordt uiterlijk in 2014 het - nu nog vaak impliciete - beleid rond de zelfstandigheidsontwikkeling in plannen vastgelegd. De mate van zelfstandigheid per ontwikkelingsfase en de wijze waarop hierop wordt ingespeeld, worden vastgelegd. 2. OZHW sluit aan bij de individuele kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden van de leerlingen. OZHW heeft oog voor de verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen

12 Dit betekent dat leerlingen eigen keuzes kunnen maken in leerstof, werkwijze en leerweg. De havo en vwo leerlingen worden hiertoe planmatig opgeleid. Over vier jaar is hiervoor in de betreffende scholen een curriculum geïmplementeerd. 3. In vakwerkplannen staat helder omschreven welke kennis leerlingen moeten bezitten aan het einde van een bepaalde periode. Daarnaast is de vak-leerlijn zodanig vastgelegd dat op elk gewenst moment duidelijk is aan welke leerstof op welk moment aandacht is geschonken. Dit alles wordt minimaal eenmaal per schooljaar in sectieverband geëvalueerd. 4. Voor alle scholen staat de ontwikkeling van de volgende vaardigheden centraal: onderzoekend leren, netwerkleren, experimenterend en samenwerkend leren. Dat alles gebeurt in een actieve setting waarbij de leerlingen groeien naar een niveau waarop zij zelf hun doelen stellen en formuleren, zelf de oplossingsstrategieën kiezen en de problemen en oplossingen kunnen abstraheren waardoor er weer nieuwe (innovatieve) oplossingsrichtingen ontstaan. Uiteraard is dit alles afgestemd op het ontwikkelingspotentieel van de leerlingen. 5. Binnen de beroepsgerichte programma s wordt waar mogelijk - gestreefd naar een opzet waarbij vak-theorie en vak-praktijk zijn geïntegreerd. 6. OZHW stelt in 2012 een leermiddelenbeleid op. Dit beleid is kaderstellend voor de scholen. In dit kader wordt ook verwezen naar het hoofdstuk over ICT. 7. Alle scholen stellen een toetsingsbeleid op. In dit beleid wordt aandacht geschonken aan de opbouw van kennis, het reproduceren van kennis en het in nieuwe situaties toepassen van de verworven kennis. Zo borgen we ook het niveau en de kwaliteit van het onderwijs. gerelateerd. Werkplek gebonden leren kan zowel binnen het schoolgebouw (werkplekkenstructuur, onderwijsleerbedrijven, bedrijfssimulaties, gastdocenten) als daarbuiten plaatsvinden (snuffelstages, maatschappelijke stages, beroepsvoorbereidende en opleidende stages, onderwijsleerbedrijven en leerwerktrajecten). 4. Onze contacten met het toeleverend basisonderwijs zijn zonder uitzondering uitstekend. De scholen gaan onderzoeken hoe we meer differentiatie kunnen aanbrengen in de advisering omdat we soms merken dat de leerlingen niet die prestaties leveren die op grond van de adviezen mogen worden verwacht. Het onderzoek richt zich op beide kanten van de overstap en is gericht op een nog betere aansluiting van basis- en voortgezet onderwijs. Daarmee kan tevens een beeld gevormd worden van hoe de scholen door de jaren heen adviseren. Tevens kunnen we onderzoeken of het mogelijk is vooraf bekende deficiënties in gezamenlijkheid weg te nemen. 5. OZHW streeft ernaar om zoveel mogelijk leerlingen met succes door te laten stromen naar een zo hoog mogelijke vorm van vervolgonderwijs. Een goede voorbereiding en afstemming met het vervolgonderwijs is dus noodzaak. We onderzoeken de komende jaren in overleg met het vervolgonderwijs de mogelijkheden van flexibel examineren. Hierbij kunnen projecten in de vorm van doorlopende leerlijnen (zoals VM2) nuttig zijn. Kernwaarde: verbinden. OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toerusten voor hun toekomstig functioneren. OZHW streeft ernaar om zoveel mogelijk leerlingen met succes door te laten stromen naar een zo hoog 1. De verbindingen tussen de scholen en de omgeving zijn de afgelopen jaren in velerlei vormen gelegd. Deze initiatieven zijn veelal geborgd in het curriculum maar vragen onderhoud. Over vier jaar hebben alle scholen van OZHW actieve verbindingen met maatschappelijke instellingen, overheden, bedrijven (verbindend leren) en de buurt. Deze verbindingen staan ten dienste van het onderwijsproces. We onderzoeken de mogelijkheden om oud leerlingen hierbij te betrekken. 2. Binnen alle beroepsgerichte programma s worden realistische praktijksituaties in toenemende mate als een substantieel onderdeel van het programma ingevoerd, dit in samenwerking met bedrijven of instellingen. Doel is dat in 2015 in alle beroepsgerichte programma s in meer dan de helft van alle opdrachten realistische situaties zijn verwerkt. 3. Binnen- en buitenschools leren vullen elkaar aan en worden duidelijk aan elkaar mogelijke vorm van vervolgonderwijs

13 5 ICT beleid Er is geen onderwerp zo in beweging als ICT. De discussies gaan over de infrastructuur, hardware, software, de toepassing en het gebruik binnen de klas. Zonder deze discussie - die zo kenmerkend is in een pioniersfase - te willen frustreren, geven we in dit hoofdstuk de kaders aan voor het ICT beleid. Een constante discussie (met alle onzekerheden die dat met zich meebrengt) wordt door de voortdurende en snelle ontwikkelingen meer dan gerechtvaardigd. OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat. Binnen OZHW definiëren we een digitale leeromgeving als volgt: een door middel van informatie- en communicatietechnologie geïntegreerde context van inhoud, didactische methoden en organisatorische voorzieningen, die de leerlingen ondersteunt in het leerproces. OZHW zal het onderwijs met behulp van ICT moeten innoveren om aan te sluiten op de belevingswereld van jongeren. Hierbij moeten we ons bewust zijn van het feit dat volwassenen de digitale mogelijkheden anders gebruiken dan jongeren. Ten tweede biedt ICT veel mogelijkheden om ons onderwijs zowel inhoudelijk als didactisch te verbeteren doordat meer verdieping en verbreding aangeboden kunnen worden. Ten derde is ICT een van de mogelijkheden om onze medewerkers anders in te zetten en sneller en efficiënter verder te professionaliseren. Bij de verdere implementatie van ICT in de school stellen we ons op alle niveaus de volgende vijf vragen: 1. Is er een duidelijke visie op het gebruik van de in te zetten ICT middelen? Met andere woorden: is duidelijk waarvoor en waartoe de middelen worden gebruikt en rechtvaardigt het gebruik de investering? 2. Is er voldoende kennis bij medewerkers en leerlingen om de middelen doelmatig te gebruiken? 3. Is er voldoende content (en software) beschikbaar zodat voorkomen wordt dat het een incidentele variant wordt van het huidige onderwijs? Zijn de voorzieningen voldoende afgestemd op de verandering/vernieuwing? 4. Is er rekening gehouden met kosten voor aanschaf, het zelf arrangeren of ontwerpen van materialen? 5. Is de ontwikkeling zodanig verdeeld over kleine eenheden dat er niet in een keer te veel wordt gedaan? Is het risico van falen afgewogen en meegenomen in de ontwikkeling? Met andere woorden: stellen we het point of no return zo lang mogelijk uit? Kernwaarde: sociaal fundament. OZHW realiseert in haar scholen een sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen. 1. We besteden bij aanvang van de onderwijsloopbaan van de leerlingen expliciet aandacht aan mediawijsheid (ook wel betiteld als webwijsheid). We wijzen onze medewerkers op de mogelijkheden en de daaraan verbonden risico s van het gebruik van ICT. De scholen kunnen hier zelf invulling aan geven, bijvoorbeeld in de vorm van projecten, via leerlingencoaches (ouderejaars leerlingen) die deze instructie verzorgen of integreren binnen een vak curriculum. 2. In het verlengde van 1. stellen we voor medewerkers en leerlingen een protocol op voor het omgaan met social media in de scholen. Dit zal medio 2012 afgerond zijn. Kernwaarde: ondernemend en ambitieus. OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat. 1. De leidraad is dat de ICT ontwikkelingen zich kenmerken door kleine en haalbare stappen, om te voorkomen dat we ons in een onomkeerbaar proces begeven. We beseffen ook dat dit niet in alle gevallen mogelijk is. 2. Aan het einde van de looptijd van dit schoolplan hebben alle leerlingen en medewerkers de mogelijkheid om binnen de gebouwen van OZHW mobiel toegang te krijgen tot het leerlingen- en/of administratieve netwerk. 3. OZHW stimuleert het ontwikkelen en arrangeren van digitaal lesmateriaal. Het ontwikkelde materiaal zal in een OZHW database worden verzameld en is beschikbaar voor alle personeelsleden. Tevens stellen we dit materiaal beschikbaar aan kennisbanken die een niet commercieel doel hebben en waar sprake is van halen en brengen

14 6 Personeelsbeleid Kernwaarde: ontwikkelen. OZHW heeft oog voor de verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen. 1. Door meer afstemming tussen de verschillende ontwikkelgroepen ontstaat een betere afstemming tussen kennis, infrastructuur en onderwijskundige mogelijkheden. Dit betekent onder andere dat de E-coaches (onderwijsontwikkeling) en de afdeling systeembeheer (infrastructuur) nog meer dan nu met elkaar in overleg zullen treden. In de ontdekkingstocht binnen ICT zullen doelen, mogelijkheden en kansen elkaar, als een soort programma van eisen beïnvloeden als een cyclische afstemming van bouwmaterialen en ontwikkelingen. 2. Professionalisering van onze medewerkers vormt een constante factor bij de verdere concretisering van het beleid. De komende vier jaar streven we ernaar het personeel verder te bekwamen in het gebruiken en toepassen van ICT in het onderwijs. Hierbij maken we bij voorkeur gebruik van de kennis die er is binnen het eigen personeelsbestand (train de trainer model). 3. De doelen van ons onderwijs (lesniveau) zijn leidend bij de keuzes rond de didactiek en methodiek. 4. In een te ontwikkelen leermiddelenbeleid ( eind 2012 gereed) gaan we dieper in op de mogelijkheden van ICT in de klas. Kernwaarde: sociaal fundament. OZHW realiseert in haar scholen een sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen. 1. OZHW zal onderzoeken of het leeftijdsbewust personeelsbeleid verder kan worden uitgebouwd. Het valt niet te ontkennen dat er een zekere spanning bestaat tussen het leeftijdsbewust personeelsbeleid en de daarvoor beschikbare middelen. Door het vergroten van de professionele ruimte komen er kansen om personeelsleden mede in te zetten op basis van ervaring, ambitie, generatie en arbeidsbeleving. In karikatuur: de oude maar o zo wijze docent, versus de jonge ambitieuze multimedia gebruikende instromer. 2. Vanaf 2013 is het in onze scholen gebruikelijk dat jaarlijks een medewerkerstevredenheidonderzoek wordt afgenomen. De uitkomsten van het onderzoek worden meegenomen in de jaarplannen van de betrokken vestiging. Kernwaarde: verbinden. OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toe rusten voor hun toekomstig functioneren. 1. We streven ernaar om het digitale lesmateriaal (VO content) voor gebruik zo veel als mogelijk en/of wenselijk is, af te stemmen op de leerlingen. Dit is het meest haalbaar als we het lesmateriaal zelf arrangeren of ontwikkelen. We beseffen ook dat dit niet in alle gevallen snel te realiseren is. Dit zal stap voor stap moeten gebeuren. 2. De digitale of elektronische leeromgeving (ELO) vormt de verbindende schakel binnen onze onderwijsorganisatie en deze moet in toenemende mate tijdsbesparing op leveren, zoals bijvoorbeeld door het automatisch verwerken van toets resultaten en het automatisch corrigeren en waarderen van toetsen. OZHW realiseert in haar scholen een sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen

15 OZHW heeft oog voor de verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen. 3. Medio 2012 is er een OZHW breed sollicitatiebeleid en een sollicitatiecode vastgesteld. Hieraan zullen de scholen zich conformeren. De sollicitatie code zal ook een zogenoemde entreeverklaring bevatten waarmee nieuwe collega s de uitgangspunten van OZHW en het openbaar onderwijs onderschrijven. Ook zal - in het kader van de versteviging van de professionaliteit - tijdens het sollicitatietraject moeten worden vastgesteld welke aanvullende ontwikkelingen de nieuwe medewerker dient door te maken. Bij aanname van nieuw personeel wegen we ook mee de mate waarin een kandidaat aantoonbare vaardigheden heeft op het vlak van ICT toepassing in het onderwijs. 4. De afdeling Personeel en Organisatie gaat verder meer inspelen op knelpunten in vraag en aanbod van personeel binnen en tussen de scholen. Hiertoe wordt een planningsinstrument ingevoerd. Het instrument is eind 2012 operationeel. 5. Docenten worden zoveel mogelijk ingezet voor taken waarvoor zij zijn opgeleid. Dit betekent dat niet-lesgebonden activiteiten - voor zover de CAO mogelijkheden biedt - zoveel mogelijk worden belegd bij niet onderwijsgevenden. Een eerste stap is het herdefiniëren en differentiëren van taken. Hiermee wordt ook een stap gezet op het verder uitbouwen van de professionalisering. Kernwaarde: ondernemend en ambitieus. OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat. 1. De scholen van OZHW onderzoeken hoe de vergaderdruk gereduceerd kan worden omdat onderzoeken uitwijzen dat deze veel werkdruk en stress met zich meebrengt. Klassieke vergaderingen blijken geen groot rendement te hebben. Door het beperken van vergaderingen kan de professionaliteit (en dus ook de ondernemingszin) vergroot worden. Ook nieuwe communicatietechnologieën kunnen hierbij diensten bewijzen. In onze (professionele) organisatie werken we met beslissers. Door het kaderstellend management is duidelijk waar de verantwoordelijkheid voor beslissingen is belegd. Nog te vaak zien we dat besluiten worden genomen in een breder verband dan strikt noodzakelijk is. Dit is mede de oorzaak van een vergadercultuur. Medio 2013 is in elke school de analyse beschikbaar. In 2013 trainen we onze managers in het goed en efficiënt vergaderen. 2. In de vorige doelstelling is impliciet gedoeld op de professionele ruimte van onze medewerkers. We maken daar nu al vorderingen maar het kan en moet beter. De professionele ruimte van onze medewerkers moet verder worden vergroot. De scholen kunnen hiertoe experimenten opzetten. 3. Alle docenten kennen de OZHW doelen voor de opbrengsten. Deze doelen zijn beschreven voor de examenresultaten en (landelijk) de inspectienormen. In de notitie kwaliteitsbeleid, domein opbrengsten zijn de doelen beschreven voor de nietexamenklassen. 4. De komende jaren wordt actief ingezet op een verdere toename van het kwaliteitsbewustzijn bij de medewerkers. Deze kwaliteit kent een harde kant (zie 3) maar kwaliteit is ook te vinden in de wijze van interactie met leerlingen, ouders en collega s. In dit schoolplan zijn opgenomen: eerste aanzet voor de definitie van een goede les, een goede docent en een goede leerling. De scholen stemmen deze definities af op hun specifieke situatie. De definitie is niet statisch dus op grond van de veranderingen in de maatschappij en de veranderingen in de eisen die aan ons onderwijs worden gesteld, kunnen de definities telkens bijgesteld worden. 5. In 2014 hebben al onze scholen voor alle afdelingen voldoende opbrengsten en aan het einde van de looptijd van dit schoolplan scoren alle afdelingen voldoende op alle onderdelen van het domein opbrengsten

16 Kernwaarde: ontwikkelen. OZHW heeft oog voor de verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen. 1. OZHW stuurt bewust op het bieden van ruimte aan onze professionals. a. Leidinggevenden herkennen de talenten van hun medewerkers en zetten die talenten in ten behoeve van de doelstellingen van OZHW en van de eigen school. b. Good practices worden via kenniskringen en expertisegroepen uitgewisseld. Medio 2014 zien we dat elke vestiging hiermee een start heeft gemaakt. c. Kaderstellend management betekent in dit verband dat we vertrouwen hebben in onze medewerkers en dat wij ze de verantwoordelijkheid geven om hun onderwijs in te richten. d. We onderzoeken door middel van kleine experimenten of we de klassieke taakverdeling binnen een sectie kunnen doorbreken. De taakverdeling gebeurt nu nog op basis van de lessenverdeling maar ook taakverdelingen op basis van competenties zijn denkbaar. Hiertoe biedt het functiebouwwerk de nodige aanknopingspunten (aanvang in 2012, experimenten uitvoeren 2013). e. We voeren een zoveel mogelijk gedigitaliseerd bekwaamheidsdossier in. De eerste aanzetten zijn al gegeven maar we bouwen dit uit zodat er een portfolio ontstaat van de ontwikkelingen die medewerkers doormaken. f. We onderzoeken de mogelijkheid om een talentenpool te starten. Het onderzoek hiertoe begint in g. Young Professionals binnen de organisatie krijgen een eigen netwerk om scholing en kennisdeling te organiseren. Dit zal in het voorjaar van 2012 zijn vorm krijgen. h. OZHW stimuleert intervisiegroepen tussen professionals. 2. In een aparte paragraaf geven we aan wat we in de looptijd van dit schoolplan willen bereiken qua professionalisering van onze medewerkers inclusief het management en het bestuur. 3. Het beloningsdifferentiatiebeleid wordt ingezet om medewerkers op basis van de geformuleerde criteria extra te belonen. 4. Docenten moeten in staat zijn leerstijlen bij hun leerlingen te herkennen. Om dit vast te stellen houden we in 2012 een onderzoek. Uit gesprekken met ouders en leerlingen blijkt dit één van de factoren te zijn die bepalen of een docent wordt gekwali ficeerd als een goede docent. 5. We gaan voor alle personeelsleden een standaard opstellen voor het gebruik en de toepassing van ICT in het onderwijs, uitgaande van de vaardigheden die noodzakelijk zijn bij de toenemende digitalisering van het onderwijs. Uiteraard wordt deze standaard afgestemd op de functie. OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toe rusten voor hun toekomstig functioneren. Kernwaarde: verbinden. OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toerusten voor hun toekomstig functioneren. Docenten zoeken bewust naar verbindingen met de buitenwereld om zo hun onderwijs te verbinden aan die buitenwereld. Op welke wijze dat gebeurt is afhankelijk van afdeling en het vak of project. 1. Vanaf 2014 nemen alle medewerkers binnen het kader van de gesprekkenclycus - deel aan een vorm van zelfevaluatie. Deze feedback wordt in enigerlei vorm gegeven door collega s, leidinggevende(n) en leerlingen. 2. Scholen die er expliciet voor kiezen aankomende docenten op te leiden (via stages, via het duale stelsel of als opleidingsschool) krijgen alle support. 3. Medewerkers zijn zich ervan bewust dat zij ook een representatieve taak hebben. Dit is geformaliseerd in een gedragscode maar wij gaan ervan uit dat medewerkers dit ook tot uitdrukking brengen in gedrag en (re-) presentatie. 4. Vanuit de visie van verbindend leren wordt de buitenwereld binnen gehaald en de binnenwereld gestimuleerd naar buiten te treden door middel van stages voor docenten in het bedrijfsleven en bij de overheid en visa versa

17 7 Professionalisering 8 De professionalisering staat ten dienste van productie en proces dus - direct en indirect - moeten we de effecten terugzien in het dagelijkse onderwijsproces. Elke school maakt met ingang van 2012 een meerjaren professionaliseringsplan waarin in ieder geval is opgenomen: 1. Didactische deskundigheidsbevordering. 2. Vakinhoudelijke bij- en herscholing. 3. Scholing op het vlak van ICT (ELO s, social media, enz.). 4. Professionalisering van leidinggevenden. 5. De relatie met het OZHW schoolplan en de schooleigen plannen. De professionalisering is afgestemd op de doelen van de organisatie. 6. Projecten waarin onze medewerkers geïnspireerd worden om te gaan variëren op de traditionele onderwijsvormen (zeker ook: niet tijd- en plaatsgebonden). 7. We sluiten aan bij het professionaliseringsmateriaal van de VO-raad (zie: Financiën De kernwaarden zijn leidend voor het te voeren beleid zolang dat past binnen de grenzen van het financieel beleid. Voor het financieel beleid is continuïteit van de Stichting OZHW - met alle daarin opgenomen scholen - de belangrijkste doelstelling. Dit betekent dat de belangrijkste waarde gelegen is in de toepassing van de besturingsfilosofie: OZHW schept binnen wettelijke kaders ruimte voor het ontwikkelen en implementeren van het schoolbeleid. Vanuit de wensen en behoeften van de scholen stelt OZHW in 2012 een overkoepelend professionaliseringsplan op. Dit overkoepelende plan geeft ook weer hoe de professionalisering van de directeuren en bestuurders wordt vormgegeven. Daarnaast sluit dit plan aan op de professionaliseringsagenda van de VO-raad die ten tijde van het schrijven van dit schoolplan in ontwikkeling was. Vanuit het meerjarenplan van de school en het overkoepelende OZHW plan stellen de scholen een jaarplan op. De professionalisering wordt zoveel mogelijk vooraf gegaan door een nulmeting. Daarnaast worden de doelen van de professionalisering benoemd en wordt aangegeven hoe gemeten wordt en of de doelen zijn bereikt. Hierbij nemen we ook de effecten mee die de professionalisering heeft op de organisatie en vooral ook de effecten op het primaire proces. Vanuit het meerjarenplan van de school en het overkoepelende OZHW plan stellen de scholen een jaarplan op

18 9 De besturingsfilosofie De besturingsfilosofie van OZHW is gebaseerd op de volgende vier pijlers: 1. kader stellend management 2. integraal management 3. resultaatverantwoordelijk management 4. conceptueel management. Deze kaders zijn uiteraard ook van toepassing op de financiële functie dus is er speelruimte nodig binnen de scholen. Elke school verschilt van de andere doordat eigen doelen worden gesteld binnen de gestelde kaders. Deze doelen passen bij de eigen situatie binnen de regio Kader stellend management 1. Jaarlijks stellen we op centraal niveau en op schoolniveau Planning jaarplannen en - daaraan ge koppelde - begrotingen op. Deze jaar plannen en begrotingen zijn leidend voor het uit te voeren Bijstellen Uitvoering beleid in dat jaar. De directeur handelt binnen dit kader. Jaarlijks worden de jaarplannen geëvalueerd en bijgesteld en wordt het Evaluatie beleid voor het daaropvolgend jaar vastgesteld. Vanuit het kaderstellend management wordt gewerkt met budgethouders binnen de school. De directeur bepaalt wie er onder zijn ver antwoordelijkheid budgethouder is. 2. In een tweejarige cyclus evalueren we het financieel beleid. Hieronder vallen ook de procedures van de begrotingscyclus en het inkoopbeleid. Een eerste evaluatie vindt plaats in Het financiële toetsingskader van het Ministerie van OCW wordt gevolgd binnen het eigen kader stellend management. Er is in 2012/2013 een bestendig beleid in verband met de nieuw ingevoerde kengetallen van OCW. 4. Vanaf 2012 vindt er jaarlijks een evaluatie van de beleidscyclus plaats waarbij gewerkt wordt aan een verbetering van de afstemming tussen de jaarplannen en het financieel jaarverslag. 5. Op bestuursniveau maken we in het begrotingsjaar 2012 een start met de ontwikkeling van instrumenten ter verbetering van het centrale budgetbeheer Integraal management De verantwoordelijkheid voor het financieel beheer ligt bij de diverse organisatieonderdelen. Het verantwoorden van beleid raakt immers aan het integraal management van de directeuren en de hoofden van dienst, zoals uitgewerkt is in het managementstatuut. In overleg met en met ondersteuning van de afdeling financiën leggen de directeuren verantwoording af over de (tussentijdse) resultaten t.b.v.(tussentijdse) managementoverzichten. De afdeling financiën is leidend bij het opstellen van (tussentijdse management-) overzichten. 1. In 2011 is er een centraal inkoopbeleid vastgesteld. Dit laat onverlet dat de directeur verantwoordelijk blijft voor de inkoop voor de school. In 2012 wordt gewerkt volgens de procedures van het centraal inkoopbeleid. 2. De begrotingen per school en de centrale budgetten die onder het beheer vallen van een hoofd van dienst maken deel uit van de totaalbegroting waarin de eigen verantwoordelijkheid van een school in balans is met de solidariteitsgedachte vanwege lokale verschillen. Het bestuur neemt de besluiten, ook als er geen consensus zou bestaan tussen de scholen. De financiële afspraken hieromtrent zijn vastgelegd en worden jaarlijks geëvalueerd. 3. Vanaf 2012 wordt gewerkt aan het verbeteren van het inzicht in de voortgang ten opzichte van de planning/begroting op schoolniveau. 4. In 2012 wordt een start gemaakt met het ontwikkelen en verbeteren van instrumenten ten behoeve van het decentraal budgetbeheer. Jaarlijks stellen we op centraal niveau en op schoolniveau jaarplannen en - daaraan gekoppelde begrotingen op

19 10 Kwaliteitszorg en verantwoording 9.3. Resultaatverantwoordelijk management Na te streven doelen worden geformuleerd in meerjarenplannen en in jaarplannen per organisatorische eenheid. 1. Op bestuursniveau maken we in het begrotingsjaar 2012 een start met een liquiditeitsbegroting. Er wordt in 2012/2013 een definitieve verbinding aangebracht tussen de beleidscyclus en de financiële cyclus. 2. De directeur stelt jaarlijks een begroting en een investeringsbegroting op die samenhangt met de beleidscyclus OZHW en van de school. 3. De cyclus rond de meer-jaren investeringsbegroting (in gang gezet in 2011) wordt de komende jaren verder verdiept. Hiermee willen we zoveel mogelijk voorkomen dat we tijdens het begrotingsjaar geconfronteerd worden met noodzakelijke maar niet voorziene investeringen. 4. Het treasury beleid is gericht op een optimaal beheer van (op termijn) beschikbare liquide middelen. 5. Tussentijdse managementrapportages worden uitgebreid met niet-financiële resultaten (zoals bijvoorbeeld ziekteverzuimcijfers, gekoppeld aan vervangingskosten) Conceptueel management Conceptueel management betekent dat aan medewerkers die geen financieel specialist zijn wordt uitgelegd hoe e.e.a. werkt en waarom dit zo is. Daarbij moet duidelijk gemaakt worden dat deze concepten vaak zijn opgelegd door de wet en andere regelgeving. 1. In 2012 wordt gewerkt met een vaste (account-)medewerker van de afdeling financiën per school. De stafdienst financiën is zich bewust van het belang van deze taak in het kader van integraal management. Deze stafdienst zal daartoe op de scholen medewerkers opleiden en begeleiden om een integraal financieel beleid op de scholen mogelijk te maken. 2. De stafdienst financiën geeft interne voorlichting t.b.v. de uitvoerende taak op de scholen. De kwaliteitszorg en de horizontale en verticale verantwoording vinden een inhoudelijke basis in het besturingsconcept. We zoeken een balans tussen de opbrengsten van ons onderwijs en het proces waarmee ons onderwijs gestalte krijgt. Bij dat laatste gaat het om de interactie tussen mensen (medewerker, leerling, management) en de interactie tussen verschillende organisatieonderdelen. Het verticaal verantwoorden en het meten van de output is vooral een verplichte actie. Het meten van de kwaliteit en het afleggen van verantwoording op basis van het besturingsconcept en de waardering van de interactie is wat wij daarnaast willen verantwoorden. Bij de kwaliteitszorg staat de komende vier jaar de vraag centraal of het gedrag en het handelen van onze leidinggevenden in overeenstemming zijn met wat wordt beoogd met het besturingsconcept en de doelen en uitgangspunten van dit schoolplan. Dat sluit overigens niet uit dat objectieve of objectiveerbare gegevens een belangrijke rol zullen spelen. Immers het praten over deze gegevens op zich is een interactie die van waarde wordt als die interactie professioneel wordt gevoerd Kritische succesfactoren OZHW kent vier kritische succesfactoren, in feite de vier kernwaarden: 1. Sociaal fundament. 2. Ondernemend en ambitieus. 3. Ontwikkelen. 4. Verbinden. We verwijzen hier naar de bijlage waarin we aangeven wat we verstaan onder een goede les, een goede leraar en een goede leerling. Bij de kwaliteitszorg staat de komende vier jaar de vraag centraal of het gedrag en het handelen van onze leidinggevenden in overeenstemming zijn met wat wordt beoogd met het besturingsconcept en de doelen en uitgangspunten van dit schoolplan

20 Doelen voor kwaliteitszorg: 1. Alle scholen hebben eind 2012 een medewerker die is belast met de interne kwaliteitszorg en die de verbinding vormt met de kwaliteitszorgmedewerker van het centraal bureau. 2. Daar waar beleid wordt ontworpen is er altijd sprake van meetbare normen en een stappenplan waaruit blijkt hoe en wanneer de onderdelen van de PDCA cyclus worden uitgevoerd. 3. De kwaliteit van een les, van een onderwijsgevende en van een leerling meten wij (mede) af aan de criteria die zijn opgeschreven in een bijlage bij dit schoolplan. In 2013 ligt er een koppeling van de criteria voor een goede onderwijsgevende en de (inhoud van) de gesprekkencyclus 4. De notitie Kwaliteitszorg, domein opbrengsten is leidend bij de eigen beoordeling van onze onderwijsopbrengsten. In het najaar van 2012 heeft elke vestiging zijn beleid hieromtrent herijkt. Hierbij wordt elk jaar een analyse opgesteld van de resul taten (rapportcijfers) en het toetsingsbeleid. Uiteraard geldt een en ander ook voor de examenresultaten. 5. Alle afdelingen scoren minimaal een voldoende bij de beoordeling van de opbrengsten. Als meetmoment houden we schooljaar aan. Dit betekent dat al in minimaal drie onderdelen van de inspectiebeoordeling voldoende moeten zijn. 6. Eenmaal per twee jaar houden we een waarderingsonderzoek onder onze schoolverlaters. Het eerstvolgende onderzoek vindt plaats in Ieder jaar worden waarderingsonderzoeken afgenomen onder leerlingen, ouders en medewerkers, mede in het kader van Vensters voor Verantwoording. 8. Jaarlijks worden de jaarplannen, de in-, door- en uitstroomgegevens, onderwijstijd en het ziekteverzuim geanalyseerd volgens de PDCA cyclus. 9. In de scholen wordt voldoende onderwijstijd gepland en gerealiseerd. 10. In 2012 zetten we beleid in gang om in de komende vier jaar te komen tot het invoeren van visitaties en/of audits als standaardinstrument. 11. De keuzes die een school maakt rond de onderwijskundige uitgangspunten moeten zichtbaar zijn in de dagelijkse praktijk in en buiten de klas. 12. De scholen en de centrale diensten hebben met ingang van 2012 een eigen schoolplan, een daarvan afgeleid jaarplan en afdelingsjaarplannen. Hierin zijn ook de verbeterpunten opgenomen die voortkomen uit de diverse onderzoeken en de analyse van gegevens. Het systeem van ouder- en leerlingenresponsgroepen wordt verder uitgebreid. Hierbij is het steeds nadrukkelijker de bedoeling dat deze groepen betrokken worden bij de beleidsontwikkeling Verantwoording Naast de bekende vormen van verantwoording afleggen (het opstellen van een jaarverslag, jaarrekening, inspectiebeoordelingen e.d.) richten we ons hier meer op de specifieke verantwoordingsdoelen van OZHW. Verantwoording afleggen gebeurt vaak schriftelijk maar wij zien nadrukkelijk de meerwaarde van de communicatie rond het afleggen van verantwoording. Immers, cijfers zijn objectief maar het verhaal erachter helpt om ons onderwijs en de bedrijfsprocessen te verbeteren. De communicatie hieromtrent kent zowel een interne als een externe dimensie. Intern gaat het om de leerlingen, ouders en medewerkers op alle niveaus en extern gaat het om Vensters voor Verantwoording, het toeleverende basisonderwijs, gemeenten, bedrijven en instellingen. Doelen bij het afleggen van verantwoording: 1. Vensters voor Verantwoording vormt voor OZHW de basis van de interne en externe verantwoording. 2. Met ingang van het schooljaar wordt ieder jaar per school een discussie georganiseerd over kernthema s van het onderwijs: het onderwijsproces, veiligheid, social media enz. 3. Het systeem van ouder- en leerlingenresponsgroepen wordt verder uitgebreid. Hierbij is het steeds nadrukkelijker de bedoeling dat deze groepen betrokken worden bij de beleidsontwikkeling. Uiterlijk medio 2013 heeft elke afdeling een ouder- en/of leerlingenresponsgroep. 4. In het voorjaar van 2012 ligt er een kaart waarop alle partijen binnen het kader van de horizontale verantwoording zichtbaar zijn. 5. In 2012 nemen twee scholen van OZHW deel aan een landelijk project horizontale verantwoording. Na positieve afronding van het project worden de uitkomsten ervan uitgangspunt voor het beleid in alle scholen van OZHW en verwerkt in de jaarplannen. 6. Onze horizontale dialoog richt zich op alle leerlingen en ouders van onze scholen. Hierbij maken we gebruik van de landelijke ervaringen die zijn opgedaan in de communicatie met de etniciteiten uit onze omgeving

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019

Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Leren excelleren Strategisch beleid PRIMOvpr 2015-2019 Onderwijsgroep PRIMO vpr Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs Voorne-Putten en regio Kwaliteit op een hoger plan brengen Wie zijn we? Sinds 1

Nadere informatie

Strategisch beleid 2015-2019 Het proces

Strategisch beleid 2015-2019 Het proces Strategisch beleid 2015-2019 Het proces Beleidsjaar 14-15 we maken de balans op Missie en kernwaarden/uitgangspunten Dit zijn wij, hier staan we voor Nadere analyse Wat gaat goed, wat pakken we aan Wat

Nadere informatie

Voldoende is niet goed genoeg.. Strategisch beleidsplan 2015/2019. Stichting H 3 O

Voldoende is niet goed genoeg.. Strategisch beleidsplan 2015/2019. Stichting H 3 O Voldoende is niet goed genoeg.. Strategisch beleidsplan 2015/2019 Stichting H 3 O 1 Bijzonder Wat is het bijzondere van H 3 O? Waarin onderscheidt H 3 O zich, wat maakt het verschil? En wat wil H 3 O waarmaken?

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan rsg Simon Vestdijk 2016-2020

Strategisch beleidsplan rsg Simon Vestdijk 2016-2020 Strategisch beleidsplan rsg Simon Vestdijk 2016-2020 1.a. Inleiding In dit strategisch beleidsplan 2016-2020 formuleren we onze belangrijkste doelstellingen en ambities. We nemen voor dit beleidsplan graag

Nadere informatie

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 Doelstellingen professionaliseringstraject Het SWV heeft als doelstellingen voor het

Nadere informatie

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008

Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Personeelsbeleidsplan 2003/2004 2007/2008 Eisenhowerlaan 59 3844 AS Harderwijk wdu per 004 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Bestuurlijke uitgangspunten 4 2. Integraal personeelsbeleid 5 3. De basis voor

Nadere informatie

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging Schoolplan 2015-2019 Inhoud: Verantwoording Motto, missie, visie, overtuigingen Doelen Samenvatting strategisch beleid van de vereniging 21 e eeuwse vaardigheden Schematische weergave van de vier komende

Nadere informatie

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA

Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA Jaarverslag 2014-2015 DE DELTA VOORWOORD In dit verslag van obs de Delta treft u op schoolniveau een verslag aan van de ontwikkelingen in het afgelopen schooljaar in het kader van de onderwijskundige ontwikkelingen,

Nadere informatie

BOOR speciaal, speciaal BOOR VERANTWOORDEN

BOOR speciaal, speciaal BOOR VERANTWOORDEN STRATEGISCH BELEIDSPLAN SO /VSO Stichting BOOR BOOR speciaal, speciaal BOOR en VERANTWOORDEN BOOR speciaal,speciaal BOOR Kernopdracht (koers) Kernwaarden Kwaliteit van de koers Onderwijsconcept Ondersteunende

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Handout PrOfijt. - Versie 1.1 - Versie: 1.1 Datum: 09-04-2014 Mike Nikkels / Olav van Doorn

Handout PrOfijt. - Versie 1.1 - Versie: 1.1 Datum: 09-04-2014 Mike Nikkels / Olav van Doorn Handout PrOfijt - Versie 1.1 - Versie: 1.1 Datum: 09-04-2014 Auteur(s): Mike Nikkels / Olav van Doorn 1 Inhoudsopgave 1 Inhoudsopgave... 2 2 Inleiding... 3 3 Algemeen... 3 4 Visie op PrOfijt... 4 5 Techniek...

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

van, voor en door de leraar Discussienota Uitgangspunten Herijking Bekwaamheidseisen

van, voor en door de leraar Discussienota Uitgangspunten Herijking Bekwaamheidseisen van, voor en door de leraar Discussienota Uitgangspunten Herijking Bekwaamheidseisen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 / De kern en inhoud als uitgangspunt... 4 1.1 de kern... 4 1.2 de inhoud... 5 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Koers 2016. Ons Middelbaar Onderwijs, sinds 1916

Koers 2016. Ons Middelbaar Onderwijs, sinds 1916 Onze leerlingen! Ze zijn in de leeftijd van 11 tot ongeveer 18 jaar, de periode waarin zij hun identiteit ontwikkelen. Ouders vertrouwen erop dat wij hun kinderen de best denkbare educatieve en pedagogische

Nadere informatie

Samenvatting strategisch plan 2012-2016. Met het OOG op morgen.

Samenvatting strategisch plan 2012-2016. Met het OOG op morgen. Samenvatting strategisch plan 2012-2016. Met het OOG op morgen. Missie van stichting OOG Stichting OOG staat voor het in stand houden, uitbreiden en optimaliseren van openbaar onderwijs in de regio Noordoost-Brabant.

Nadere informatie

Samenwerking. Betrokkenheid

Samenwerking. Betrokkenheid De Missie Het Spectrum is een openbare school met een onderwijsaanbod van hoge kwaliteit. We bieden het kind betekenisvol onderwijs in een veilige omgeving. In een samenwerking tussen kind, ouders en school

Nadere informatie

Het huidige jaarplan van de Delta (BRIN 19 ML) is mede gebaseerd op het strategisch beleidsplan 2013-2018 van stichting Proo.

Het huidige jaarplan van de Delta (BRIN 19 ML) is mede gebaseerd op het strategisch beleidsplan 2013-2018 van stichting Proo. Jaarplan 2015-2016 OBS de Delta VOORWOORD Omdat elk kind telt en groeit met plezier ; dat is de titel van het strategisch beleidsplan 2013-2018 van onze Stichting Proo. Met die titel dagen wij onszelf

Nadere informatie

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw Profielschets Teamleider vwo bovenbouw Rotterdam, 2016 Profielschets Teamleider vwo bovenbouw (LD) Libanon Lyceum Omvang: 1,0 fte met een beperkte lesgevende taak. Vooraf Het Libanon Lyceum in Rotterdam

Nadere informatie

Profielschets directeur De Tarissing

Profielschets directeur De Tarissing Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van de gehele school, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een duidelijke visie op onderwijs heeft, die

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Samenwerken Omgevingsgericht/samenwerken Reflectie en zelfontwikkeling competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Competentieprofiel stichting Het Driespan, (V)SO

Nadere informatie

Onderwijskundig Jaarplan ( OKJP) OnderwijsKundig JaarVerslag ( OKJV)

Onderwijskundig Jaarplan ( OKJP) OnderwijsKundig JaarVerslag ( OKJV) Werken aan kwaliteit op De Schakel Hieronder leest u over hoe wij zorgen dat De Schakel een kwalitatief goede (excellente) school is en blijft. U kunt ook gegevens vinden over de recent afgenomen onderzoeken

Nadere informatie

VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE

VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE VERDER IN LEREN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2011-2015 PUBLIEKSVERSIE INHOUD Missie & visie 4 Het onderwijs voorbij 5 Kwaliteit vanuit identiteit 7 Werken vanuit passie 8 Elke leerling telt 10 Ondernemend en

Nadere informatie

PROFIEL. Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs. Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland

PROFIEL. Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs. Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland PROFIEL Lid Raad van Toezicht profiel Onderwijs Stichting Regio College Zaanstreek - Waterland PublicSpirit drs. Marylin E.A. Demers Senior consultant Amersfoort, november 2015 Organisatie & context Het

Nadere informatie

Brochure. Primair onderwijs. Brochure. Primair onderwijs

Brochure. Primair onderwijs. Brochure. Primair onderwijs Brochure Primair onderwijs Brochure Primair onderwijs Positive Action Positive Action is een programma waarmee kinderen ondersteund en uitgedaagd worden in het ontwikkelen van hun unieke talenten. Het

Nadere informatie

Strategisch Beleidsplan 2015-2020. Publieksversie

Strategisch Beleidsplan 2015-2020. Publieksversie Strategisch Beleidsplan 2015-2020 Publieksversie 1 1 Voorwoord Voor u ligt de publieksversie van het Strategisch Beleidsplan 2015-2020 van Stichting Voila. Dit document geeft in duidelijke taal weer waar

Nadere informatie

Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN

Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN Verantwoordingsdocument September 2014 PERSONEELSPLAN Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Organisatiestructuur... 4 2.1 Rollen binnen de Netwerkschool (zie bijlage)... 4 2.2 Het kernteam... 5 2.3 De Interne flexibele

Nadere informatie

KOERSNOTA VEELZIJDIG STERK ONDERWIJS

KOERSNOTA VEELZIJDIG STERK ONDERWIJS KOERSNOTA VEELZIJDIG STERK ONDERWIJS Veelzijdig sterk onderwijs Het Edison College, het Gymnasium Apeldoorn en de Koninklijke Scholengemeenschap (KSG) zijn verenigd in AVOO. Onze scholen bieden goed onderwijs

Nadere informatie

Informatiepakket vacature roostermaker sector havo/vwo 15-06-2015

Informatiepakket vacature roostermaker sector havo/vwo 15-06-2015 Informatiepakket vacature roostermaker sector havo/vwo 15-06-2015 1 Functie- en profielschets roostermaker B havo/vwo Profiel van de school en de sector havo/vwo Het Carmel College Salland maakt deel uit

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Visiedocument: Burgerschap in het vmbo van Wellantcollege

Visiedocument: Burgerschap in het vmbo van Wellantcollege Visiedocument: Burgerschap in het vmbo van Wellantcollege Visiedocument: Burgerschap in het vmbo van Wellantcollege Inleiding Dit Wellant visiedocument beschrijft de algemene visie van Wellantcollege t.a.v.

Nadere informatie

Leraar basisonderwijs LA voor de onderbouw 0,4 fte

Leraar basisonderwijs LA voor de onderbouw 0,4 fte Stichting OZHW voor PO en VO zoekt per 22 augustus 2016 voor de openbare basisschool de Dolfijn in Zwijndrecht voor de onderbouw 0,4 fte Bestemd voor medewerkers van OZHW PO en VO en voor externe geïnteresseerden

Nadere informatie

FLEXIBILISERING VAN CENTRALE TOETSEN EN EXAMENS

FLEXIBILISERING VAN CENTRALE TOETSEN EN EXAMENS FLEXIBILISERING VAN CENTRALE TOETSEN EN EXAMENS VISIE VAN HET COLLEGE VOOR TOETSEN EN EXAMENS pagina 2 van 8 Aanleiding en historisch perspectief De staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap

Nadere informatie

Samen leren jezelf te zijn, kansrijk en uniek Wij maken werk van talent!

Samen leren jezelf te zijn, kansrijk en uniek Wij maken werk van talent! De missie van onze school: Samen leren jezelf te zijn, kansrijk en uniek Wij maken werk van talent! De visie van onze school: A: Goed onderwijs, opbrengstgericht Door middel van een gevarieerd lesaanbod

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

FUNCTIE PROFIELDOCENT LB SCHOLENGEMEENSCHAP BONAIRE

FUNCTIE PROFIELDOCENT LB SCHOLENGEMEENSCHAP BONAIRE FUNCTIE PROFIELDOCENT LB SCHOLENGEMEENSCHAP BONAIRE FUNCTIE-INFORMATIE Functienaam Docent LB Codering 004 Organisatie Scholengemeenschap Bonaire Salarisschaal 10 Werkterrein Onderwijsproces Docenten Activiteiten

Nadere informatie

VO RAPPORT VAN BEVINDINGEN OV 2013. Gymnasium Felisenum

VO RAPPORT VAN BEVINDINGEN OV 2013. Gymnasium Felisenum VO RAPPORT VAN BEVINDINGEN OV 2013 Gymnasium Felisenum Plaats : Velsen-Zuid BRIN-nummer : 20DG Onderzoeksnummer : 150930 Datum onderzoek : 17-18 januari 2013 Datum vaststelling : 18 december 2012-14 maart

Nadere informatie

Schoolklimaat Zo zijn onze afspraken

Schoolklimaat Zo zijn onze afspraken M.12i.0560 Schoolklimaat Zo zijn onze afspraken Versie januari 2013 V Instemming MT: 6-12-2012 Instemming MR: 9-1- 2013 Inhoudsopgave 1. Het gewenste schoolklimaat 1 2. Mondriaan-aanvulling 2 3. Een duidelijke

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ BASISSCHOOL MISTE CORLE Plaats : Winterswijk BRIN-nummer : 18ZG Onderzoek uitgevoerd op : 3 november 2009 Rapport vastgesteld te Zwolle op 30 maart 2010 HB 2811938/9

Nadere informatie

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018

Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Strategisch beleidsplan Stichting Promes 2015-2018 Voorwoord. De planperiode van 2011-2014 ligt bijna achter ons en geeft ons reden tot nadenken over de doelen voor de komende vier jaar. Als we terugdenken

Nadere informatie

Profielschets. Afdelingsleider

Profielschets. Afdelingsleider Profielschets Afdelingsleider Krimpenerwaard College in Krimpen aan den IJssel, 2016 Profielschets Afdelingsleider (LD) Krimpenerwaard College Afdelingsleider mavo en afdelingsleider havo. Per vacante

Nadere informatie

Stichting Hindoe Onderwijs Nederland

Stichting Hindoe Onderwijs Nederland Stichting Hindoe Onderwijs Nederland Vacature voor: directeur basisonderwijs. Het bestuur van Stichting Hindoe Onderwijs Nederland (SHON) is op zoek naar een directeur om met ingang van het nieuwe schooljaar

Nadere informatie

2. Waar staat de school voor?

2. Waar staat de school voor? 2. Waar staat de school voor? Missie en Visie Het Rondeel gaat uit van de Wet op het Basisonderwijs. Het onderwijs omvat de kerndoelen en vakgebieden die daarin zijn voorgeschreven. Daarnaast zijn ook

Nadere informatie

middelbaar beroepsonderwijs Brainport regio Eindhoven Onderwijsvisie Onze kijk op onderwijs

middelbaar beroepsonderwijs Brainport regio Eindhoven Onderwijsvisie Onze kijk op onderwijs middelbaar beroepsonderwijs Brainport regio Eindhoven Onderwijsvisie Onze kijk op onderwijs Summa College maart 2013 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: De vijf onderwijspijlers 4 Hoofdstuk 2: De vijf onderwijspijlers

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEIDSPLAN. Stichting Katholiek Onderwijs Hulst 2015-2019

STRATEGISCH BELEIDSPLAN. Stichting Katholiek Onderwijs Hulst 2015-2019 STRATEGISCH BELEIDSPLAN Stichting Katholiek Onderwijs Hulst 2015-2019 Inhoudsopgave Inleiding... 2 Missie en Visie... 3 Missie... 3 Visie... 4 Visie op onderwijs... 5 Speerpunten onderwijs:... 5 Visie

Nadere informatie

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan?

KWALITEITSKAART. Scan opbrengstgericht besturen. Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen. Waarom deze scan? KWALITEITSKAART Opbrengstgericht werken PO Opbrengstgericht werken vraagt om opbrengstgericht besturen Opbrengstgericht werken (OGW) is het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van

Nadere informatie

Beleid. Beschrijving trekkersrollen LC en LD. Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Coevorden, Hardenberg e.o. / De Nieuwe Veste

Beleid. Beschrijving trekkersrollen LC en LD. Stichting Openbaar Voortgezet Onderwijs Coevorden, Hardenberg e.o. / De Nieuwe Veste 1. Inleiding De koers voor de komende jaren, zoals beschreven in het strategisch beleidsplan 2011-2014 heeft consequenties voor gewenste managementstijl van de school. In de managementvisie 2011-2014 heeft

Nadere informatie

Digitaal Veiligheidsplan

Digitaal Veiligheidsplan Digitaal Veiligheidsplan Overzicht aandachtspunten sociale veiligheid 2015-12-01 16:53 Een veilige school is een school waar leerlingen en personeel met plezier leren en werken en waar zij zich zo goed

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Vragenlijst openbaar onderwijs VO

Vragenlijst openbaar onderwijs VO Vragenlijst openbaar onderwijs VO Naam : Geleding in de school : directeur / persolslid / ouder (omcirkelen) Met volgende vragen kunt u de stand van zaken op uw eigen school in kaart brengen: 1 2 3 4 5

Nadere informatie

Vormgeving christelijke identiteit binnen PricoH

Vormgeving christelijke identiteit binnen PricoH Stoekeplein 8a 7902 HM Hoogeveen tel.: 0528-234494 info@pricoh.nl www.pricoh.nl PricoH heeft acht christelijke basisscholen onder haar beheer. Binnen deze acht scholen werken ruim 200 medewerkers, in diverse

Nadere informatie

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN M.11i.0419 De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN versie 02 M.11i.0419 Naam notitie/procedure/afspraak Visie op professionaliseren Eigenaar/portefeuillehouder Theo Bekker

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Inhoud deskundigheidsbevordering

Inhoud deskundigheidsbevordering Inleiding In de visie van Lyceum Schöndeln staat het leren centraal, zowel door leerlingen als door medewerkers. Leren is jezelf ontwikkelen. Wij zien verwondering als het begin van leren: voor je het

Nadere informatie

Scholingsplan 2012-2013. Samen in ontwikkeling

Scholingsplan 2012-2013. Samen in ontwikkeling Scholingsplan 2012-2013 Samen in ontwikkeling Inhoudsopgave Inleiding 3 Pijlers 4 Kader 5 Deskundigheidsbevordering 2012-2013 6 Beschrijvingen van de scholingen 7 Aanmelden voor externe scholingen 9 Inleiding

Nadere informatie

Schoolplan 2014 2018. Canisius College locatie Akkerlaan - ISK

Schoolplan 2014 2018. Canisius College locatie Akkerlaan - ISK Schoolplan 2014 2018 Canisius College locatie Akkerlaan - ISK Schoolplan 2014 2018 Canisius College locatie Akkerlaan - ISK 17 mei 2014 Inhoud 1. Hoe is het plan tot stand gekomen? 2 2. Missie van de school

Nadere informatie

Bijsluiter bij de Goed Bestuur Primair Onderwijs.

Bijsluiter bij de Goed Bestuur Primair Onderwijs. Bijsluiter bij de Goed Bestuur Primair Onderwijs. Voor u ligt de Code Goed Bestuur voor het primair onderwijs. In deze code zijn basisprincipes vastgelegd die een appèl doen op de professionaliteit van

Nadere informatie

Etalage conferentie 7 februari 2013. Op weg naar succes! Lydia van Deelen Meeng, managing consultant CPS

Etalage conferentie 7 februari 2013. Op weg naar succes! Lydia van Deelen Meeng, managing consultant CPS Etalage conferentie 7 februari 2013 Op weg naar succes! Lydia van Deelen Meeng, managing consultant CPS Op weg naar succes! Van de theorie naar de praktijk. Opbrengstgericht werken en de referentieniveaus.

Nadere informatie

Brochure. Kindcentrum

Brochure. Kindcentrum Brochure Kindcentrum Positive Action Positive Action is een programma waarmee kinderen ondersteund en uitgedaagd worden in het ontwikkelen van hun unieke talenten. Het gaat daarbij niet alleen over goede

Nadere informatie

Koersplan - Geloof in de toekomst

Koersplan - Geloof in de toekomst Koersplan - Geloof in de toekomst Storytelling als innerlijk kompas De s8ch8ng hanteert het verhaal van Springmuis voor draagvlak en gemeenschappelijke taal. Springmuis gaat op reis naar het onbekende.

Nadere informatie

Smart Competentiemeting BSO

Smart Competentiemeting BSO Smart Competentiemeting BSO Pedagogisch medewerker Naam: Josà Persoon Email Testcode : jose_p@live.nl : NMZFIC Leeftijd (jaar) : 1990 Geslacht Organisatie Locatie : v : Okidoki : Eikenlaan Datum invoer

Nadere informatie

Inleiding. Begrippenkader

Inleiding. Begrippenkader Beleidsplan opbrengstgericht personeelsmanagement bij De Veenplas Beleid en doelen voor het thema Personeel voor de jaren 2013 2016 Vastgesteld juli 2013 Inleiding Wij beschouwen onze leerkrachten als

Nadere informatie

Functieprofiel Teamleider - Functie en taakomschrijving teamleider - Afdeling Regulier basisschool Asvo

Functieprofiel Teamleider - Functie en taakomschrijving teamleider - Afdeling Regulier basisschool Asvo Functieprofiel Teamleider - Functie en taakomschrijving teamleider - Afdeling Regulier basisschool Asvo De school Amsterdamse School Vereniging voor Opvoeding en Onderwijs De Asvo is een populaire school

Nadere informatie

Inspectietoezicht op scholen voor Voortgezet Onderwijs in 2006

Inspectietoezicht op scholen voor Voortgezet Onderwijs in 2006 Inspectietoezicht op scholen voor Voortgezet Onderwijs in 2006 Inleiding Met ingang van 1 januari 2006 stelt de inspectie het waarderingskader en de werkwijze in het toezicht in het voortgezet onderwijs

Nadere informatie

Uit: Jaarplan en Begroting 2014 Het Hogeland College Schoolbestuur Lauwers & Eems, Voortgezet Onderwijs

Uit: Jaarplan en Begroting 2014 Het Hogeland College Schoolbestuur Lauwers & Eems, Voortgezet Onderwijs Uit: Jaarplan en Begroting 2014 Het Hogeland College Schoolbestuur Lauwers & Eems, Voortgezet Onderwijs Inleiding In 2014 gaan wij voor het eerst werken op basis van het nieuwe Koersplan van schoolbestuur

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

(G)MR Scan. werkwijze. Naar verdere professionalisering van medezeggenschap

(G)MR Scan. werkwijze. Naar verdere professionalisering van medezeggenschap (G)MR Scan Naar verdere professionalisering van medezeggenschap werkwijze Het is de bedoeling dat deze scan aan de MR, deelraad of GMR van een organisatie een snel beeld geeft over de professionaliteit.

Nadere informatie

Nieuws uit. JAARGANG 2 extra editie kwaliteitszorg

Nieuws uit. JAARGANG 2 extra editie kwaliteitszorg Nieuws uit. JAARGANG 2 extra editie kwaliteitszorg Wat is kwalitatief goed onderwijs? Een niet zo makkelijk te beantwoorden vraag. Het antwoord heeft waarschijnlijk wel te maken met het gegeven dat de

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

1. Interpersoonlijk competent

1. Interpersoonlijk competent 1. Interpersoonlijk competent De docent BVE schept een vriendelijke en coöperatieve sfeer in het contact met deelnemers en tussen deelnemers, en brengt een open communicatie tot stand. De docent BVE geeft

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015

Beleidskader VERKOOP, MARKETING- EN COMMUNICATIESTRATEGIE (VMC) 2011-2015 UITGANGSPUNTEN VMC-STRATEGIE 2011 TOT EN MET 2015 0. INLEIDING In 2007 is de basis gelegd voor het missie- en visietraject van Triodus met de belangrijkste opdracht het leveren van een bijdrage aan de

Nadere informatie

Schoolondersteuningsprofiel

Schoolondersteuningsprofiel Schoolondersteuningsprofiel samenwerkingsverband primair onderwijs Inhoudsopgave Inleiding 3 1. 4 2. Missie en Visie 4 3. ondersteuning 5 4. Wat kan de 6 4.1 Regionale afspraken minimaal te bieden ondersteuning

Nadere informatie

Beleid Organisatiestructuur

Beleid Organisatiestructuur Beleid Organisatiestructuur Waarom een andere structuur? Al geruime tijd wordt er door de schoolleiding, het bestuur en het team nagedacht over de meest wenselijke en toekomstbestendige organisatiestructuur,

Nadere informatie

COMPETENTIE 1: INTERPERSOONLIJK COMPETENT

COMPETENTIE 1: INTERPERSOONLIJK COMPETENT DE SBL competenties COMPETENTIE 1: INTERPERSOONLIJK COMPETENT De leraar primair onderwijs moet ervoor zorgen dat er in zijn groep een prettig leef- en werkklimaat heerst. Dat is de verantwoordelijkheid

Nadere informatie

samen onderwijs maken BEDRIJFSPLAN 2015-2018

samen onderwijs maken BEDRIJFSPLAN 2015-2018 samen onderwijs maken BEDRIJFSPLAN 2015-2018 WOORD VOORAF De titel zegt alles. Samen onderwijs maken. Elke dag weer, samen met onze medewerkers, leerlingen en de regio. Daarin spelen wij als opleider een

Nadere informatie

De inspectie besteedt tenslotte aandacht aan de schooldocumenten.

De inspectie besteedt tenslotte aandacht aan de schooldocumenten. Op 10 maart 2005 heeft de Inspectie van het Onderwijs de RK Basisschool Emmaus bezocht in het kader van jaarlijks onderzoek. Bij jaarlijks onderzoek vormt de inspectie zich een oordeel over: De wijze waarop

Nadere informatie

INSPECTIE. hetonderwus RAPPORT VAN BEVINDINGEN

INSPECTIE. hetonderwus RAPPORT VAN BEVINDINGEN INSPECTIE RAPPORT VAN BEVINDINGEN School : o.b.s. De Hanwizer Plaats : Vrouwenparochie BRIN-nummer : 18TK Datum uitvoering onderzoek : 10 juni 2008 Datum conceptrapport bevindingen: 19 juni 2008 Datum

Nadere informatie

Leren in de wereld van morgen

Leren in de wereld van morgen Leren in de wereld van morgen Strategisch beleidsplan 2015-2019 SPOVenray Oktober 2014 Inhoud Leren in de wereld van morgen... 1 Voorwoord... 3 Missie... 4 Visie... 5 De brede ontwikkeling van het kind...

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

in verbinding schoolplan 2012-2016

in verbinding schoolplan 2012-2016 in verbinding schoolplan 2012-2016 Onze kernwaarden Zo werken we samen Verantwoording Visie Verantwoordelijkheid Verbinding Vertrouwen Vrijheid Waarom zijn we er? De Jacobus Fruytier scholengemeenschap

Nadere informatie

PrOmotie, Hét leermiddelenpakket voor het praktijkonderwijs

PrOmotie, Hét leermiddelenpakket voor het praktijkonderwijs Hét leermiddelenpakket voor het praktijkonderwijs hét leermiddelenpakket voor het praktijkonderwijs De leeromgeving biedt het praktijkonderwijs, zijn leerlingen en docenten een volwaardig en betaalbaar

Nadere informatie

Interculturele managementcompetenties

Interculturele managementcompetenties Handreiking Interculturele managementcompetenties Handreiking voor (opleidings)managers in het hsao HO-raad, oktober 2012 Project intercultureel vakmanschap in het hsao Deelproject van het ZonMw programma

Nadere informatie

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD bezoekadres Stationsstraat 29 a 9401 KW Assen postadres Postbus 479 9400 AL Assen telefoon (0592) 30 84 58 fax (0592) 33 15 35 e-mail info@ypsylon.nl KvK Friesland 56.48.77.54 www.ypsylon.nl Functieprofiel

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur HRM. 29 april 2016. Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden

Profiel. Strategisch beleidsadviseur HRM. 29 april 2016. Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden Profiel Strategisch beleidsadviseur HRM 29 april 2016 Opdrachtgever Stichting Christelijke Onderwijsgroep Vallei & Gelderland-Midden Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal

Nadere informatie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie Kwaliteitskader aanbieders Kunsteductie juni 2013 1 1. Toetsingskaders, toetsing en registratie Inleiding Kwaliteitsmanagement vloeit voort uit de overtuiging dat kwaliteit van producten en processen vrijwel

Nadere informatie

Directeur Daltonschool Rijnsweerd. Stichting Openbaar Primair Onderwijs Utrecht

Directeur Daltonschool Rijnsweerd. Stichting Openbaar Primair Onderwijs Utrecht Directeur Daltonschool Rijnsweerd Stichting Openbaar Primair Onderwijs Utrecht 1 SPO Utrecht De Stichting Openbaar Primair Onderwijs, kortweg SPO Utrecht genoemd, is verantwoordelijk voor 33 openbare basisscholen

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT.

ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BEOOGDE ONTWIKKELINGEN ONDERSTAANDE TEKST BEVAT ENKELE RELEVANTE DELEN UIT HET CONCEPT-FUSIERAPPORT. BESTUURS- EN MANAGEMENT FILOSOFIE We zien de nieuwe organisatie als een vehikel om zowel de basisscholen

Nadere informatie

Organisatie en functieprofiel. Bestuurder/rector De Breul

Organisatie en functieprofiel. Bestuurder/rector De Breul Organisatie en functieprofiel Bestuurder/rector De Breul April, 2014 1. INFORMATIE OVER DE ORGANISATIE De Breul is een katholieke scholengemeenschap voor VMBO-tl, HAVO, Atheneum en Gymnasium in Zeist.

Nadere informatie

Manifest Christelijke Kinderopvang Beschrijving van de levensbeschouwelijke en pedagogische uitgangspunten

Manifest Christelijke Kinderopvang Beschrijving van de levensbeschouwelijke en pedagogische uitgangspunten Manifest Christelijke Kinderopvang Beschrijving van de levensbeschouwelijke en pedagogische uitgangspunten Oktober 2015 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 03 Hoofdstuk 2 Basiskenmerken en specifieke kenmerken

Nadere informatie

1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs

1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs 1 Basiscompetenties voor de leraar secundair onderwijs Het Vlaams parlement legde de basiscompetenties die nagestreefd en gerealiseerd moeten worden tijdens de opleiding vast. Basiscompetenties zijn een

Nadere informatie

Hoofdlijnenakkoord voor het inrichten van een Regionaal Arrangement Beroepsonderwijs Amsterdam

Hoofdlijnenakkoord voor het inrichten van een Regionaal Arrangement Beroepsonderwijs Amsterdam Afdeling Onderwijs, Jeugd en Educatie Team Onderwijs VO Hoofdlijnenakkoord voor het inrichten van een Regionaal Arrangement Beroepsonderwijs Amsterdam Betrokken partijen: De instellingen voor Beroepsonderwijs

Nadere informatie

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ MET, PRAKTIJKONDERWIJS WAALWIJK

RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ MET, PRAKTIJKONDERWIJS WAALWIJK RAPPORT VAN BEVINDINGEN ONDERZOEK BIJ MET, PRAKTIJKONDERWIJS WAALWIJK Plaats: Waalwijk BRIN-nummer: 23DB Onderzoek uitgevoerd op: 29 juni 2009 Conceptrapport verzonden op: 13 juli 2009 Rapport vastgesteld

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Toelichting ontwikkelingsperspectief

Toelichting ontwikkelingsperspectief Toelichting ontwikkelingsperspectief Dit document is bedoeld als achtergrond informatie voor de scholen, maar kan ook (in delen, zo gewenst) gebruikt worden als informatie aan ouders, externe partners

Nadere informatie

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Competentieprofiel Instituut voor Interactieve Media Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Aangepast in maart 2009 Inleiding De opleiding Interactieve Media

Nadere informatie