Hoera, het is weer maandag!

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Hoera, het is weer maandag!"

Transcriptie

1

2 Hoera, het is weer maandag! Medewerkertevredenheid door interne communicatie Organisatie- en communicatieadviseur Pim Elfferich interviewde communicatiemensen bij de leukste werkgevers van Nederland, die een Medewerker Tevredenheids Award hebben gewonnen. Hij ontdekte bij deze organisaties een opvallende overeenkomst: ze hebben allemaal bijzonder veel aandacht voor de interne communicatie en gaan daar bewust, consequent en doordacht mee om. Deze samenhang tussen open interne communicatie en tevredenheid van medewerkers blijkt duidelijk uit de zeven bedrijfscases: SNS Bank, Univé, PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam, Grolsch, Heembouw, Van Gansewinkel en De Nederlandsche Bank vertellen openhartig over de veranderingsprocessen in hun organisaties, en hoe ze de interne communicatie rond veranderingen met succes hebben aangepakt. Naast de cases beschrijft de auteur algemene principes rond medewerkertevredenheid en interne communicatie, en de synergetische mogelijkheden tussen human resource management (hrm) en interne communicatie. Hoera, het is weer maandag! Brengt lijnmanagers, communicatiespecialisten, hrm ers en organisatieadviseurs op ideeën voor de aanpak van de interne communicatie in hun eigen organisatie. Dat is ook precies de bedoeling. Hoera, het is weer maandag! bevat geen saaie leerstof, maar is geschreven om te inspireren en ideeën op te doen. 2

3 Copyright 2006/2012 Pim Elfferich Mits bronvermelding plaatsvindt mag vrijelijk uit deze uitgave worden overgenomen en vermenigvuldigd. Titelpagina: Tove Elfferich 3

4 Hoera, het is weer maandag! Interne communicatie in Wonderland, een fragment: Ik ontken nooit iets met mijn handen. Maar dat bedoelde ik helemaal niet, begon Alice, maar de Zwarte Koningin viel haar ongeduldig in de rede. Dat vind ik juist zo lelijk van je! Je moest juist wel iets bedoelen! Wat denk je dat we hebben aan een kind zonder bedoeling? Zelfs een grap hoort nog een soort bedoeling te hebben en een kind is belangrijker dan een grap, hoop ik. Dat kun je niet ontkennen, al probeerde je het met allebei je handen. Ik ontken nooit iets met mijn handen! bracht Alice ertegen in. Dat beweert ook niemand, zei de Zwarte Koningin. Ik zei dat je het niet zou kunnen als je het probeerde. Ze is in een geestestoestand, zei de Witte Koningin, waarin ze tot elke prijs iets wil ontkennen alleen weet ze niet wat ze moet ontkennen. Een lastig en ondeugend karakter heeft ze, merkte de Zwarte Koningin op, en daarna heerste er een tijdlang een onbehaaglijke stilte. Uit: De avonturen van Alice in Wonderland, Lewis Carroll 4

5 Inhoud Inleiding 6 Deel 1 De lessenaar 1. De piramide van lekker werken Interne communicatie is hard werken Interne communicatie: de bezigheid Vormen van informatievoorziening en interne communicatie Inrichting en sturing van de interne communicatie Communicatiewetenschap en communicatiekunde: professie, vak en ambacht Peter Drucker: Je kunt alleen communiceren in de taal van de ontvanger, onder zijn voorwaarden Drie parallelle communicatietrajecten Van visie en missie tot kernwaarden Van competentiemanagement tot loopbaanontwikkeling Medewerkertevredenheidsonderzoek Doorslaggevende factoren in medewerkertevredenheid MTO, een specifiek instrument met bijzondere resultaten Gebrek aan feedback en teveel zendergerichte communicatie Hoe zijn de onderwerpenclusters in MTO globaal samengesteld? IC, HRM en Organisatieadvies: Vrienden voor het leven? 52 Deel 2 De werkelijkheid van alledag: bedrijfscases SNS Bank Zo kan het ook Heembouw Aan alles gedacht Bier op zijn Grolsch Een nieuwe blonde legende Univé Verzekeringen Daar plukt ú de vruchten van! PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam MTO als strategische hefboom Van Gansewinkel Afval. Altijd een oplossing De Nederlandsche Bank De koers is bepaald, DNB blijft in beweging 105 Literatuur, websites. 113 Dankwoord Noten 116 5

6 Inleiding Met onwillige honden is het slecht hazen vangen, zegt een Nederlandse volkswijsheid. Krijgsheren, slimme ondernemers en managers avant la lettre wisten dat al eeuwen geleden en handelden daar ook naar. Goed gevoede en gemotiveerde soldaten leveren beter strijd, tevreden personeel loopt een stapje harder en is minder snel ziek. Niets nieuws onder de zon. Pas de laatste jaren is die ervaring ook omgezet in wetenschap. Steeds meer bedrijven en organisaties maken systematisch werk van medewerkertevredenheid, motivatie en positieve arbeidsbeleving. Steeds meer adviesbureaus en gespecialiseerde onderzoeksbureaus bieden Medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) 1 aan. MTO is in korte tijd uitgegroeid tot een volwassen en erkend sturingsmiddel voor gerichte en planmatige verbeteringen in organisaties. Het is tevens een uniek communicatiemiddel dat medewerkers in staat stelt dwars door de hiërarchie heen en anoniem hun mening te geven. Marktleider op het terrein van onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers binnen bedrijven en instellingen is het in Amsterdam gevestigde Effectory. Het bureau is tevens initiatiefnemer van De Nationale Tevredenheidsindex 2 op internet, voor wie wil weten hoe de actuele arbeidssatisfactie in de Benelux ervoor staat. Verder reikt Effectory jaarlijks Tevredenheidsawards uit aan de leukste werkgevers van Nederland. De Tevredenheidsawards 2004 gingen onder andere naar de grote dienstverlener in afvalverwerking Van Gansewinkel, naar de kort tevoren drastisch afgeslankte en gereorganiseerde SNS Bank en naar de wendbare en zeer klantgerichte Heembouw Groep. Tijdens de uitreikingsbijeenkomst viel me op dat het woord tevredenheid in de presentaties, speeches en toelichtingen maar zijdelings een rol speelde. Het was een ander woord dat als een squashbal voortdurend door de zaal heen en weer kaatste: communicatie. De SNS Bank verklaarde het succes van de reorganisatie en de in de periode gestegen medewerkertevredenheid overwegend uit een vroegtijdig ingezet, consequent uitgevoerd open interne-communicatiebeleid. Bij Van Gansewinkel luidt het interne credo: Communicatie zorgt ervoor dat er iets gaat gebeuren. De Heembouw Groep steekt al jaren heel veel energie en originaliteit in de interne communicatie, vooral ook onder de groep uitvoerende ambachtslieden. Kortom, interne communicatie is een van de bepalende succesfactoren in medewerkertevredenheid. Daarover gaat Hoera, het is weer maandag! Als eerste geeft het een overzicht van recent onderzoek naar arbeidsbeleving en enige algemene principes rond medewerkertevredenheid, MTO en interne communicatie. Daarna komen enkele opvattingen over de synergetische mogelijkheden tussen human resource management (HRM), organisatieadvies en interne communicatie aan bod. Ten slotte laat het een zevental bedrijfscases zien waarin communicatie als actief bespeelde factor goed zichtbaar wordt, vaak in directe samenhang met HRM-inspanningen. 6

7 Dit boek is gemaakt voor zowel lijnmanagers als stafspecialisten. Het is vooral bedoeld om te inspireren, ideeën op te doen en eigen opvattingen te toetsen. Daarom zijn de bedrijfscases ook uit het leven gegrepen. De prijswinnende bedrijven leveren door hun onopgesmukte bijdragen geen mooi-weer-verhalen, maar een authentieke kijk op de achtergronden van hun interne zoektocht, soms zelfs worsteling, en op de gekozen oplossingen. Dat kon uitsluitend dankzij het vertrouwen, de openhartigheid en het enthousiasme van de mensen bij wie ik in de bedrijfskeuken mocht kijken en die me deelgenoot maakten van hun opvattingen en aanpak. Een andere partner die ik erkentelijk ben, is Effectory. Niet alleen om de nuttige adviezen, maar ook om de actieve bijdragen. Speciaal voor dit boek verrichtte Effectory vanuit zijn grote database een aantal analyses om de algemene factoren en de specifieke dimensie interne communicatie binnen medewerkertevredenheid scherp zichtbaar te krijgen. Het is goed mogelijk om Hoera, het is weer maandag! in de volgorde van de paginanummering te consumeren, maar dat is niet noodzakelijk. Er valt zelfs veel voor te zeggen om voortdurend te pendelen tussen de lessenaar (eerste deel) en de werkvloer (bedrijfscases, tweede deel) en op die manier al lezend zelf koppelingen te leggen tussen boekenwijsheid en de werkelijkheid van alledag. Pim Elfferich 7

8 Deel 1 De lessenaar 1 De piramide van lekker werken De wenkende nimf aan de horizon In de piramide van lekker werken staat interne communicatie bovenaan. Pas wanneer er in een organisatie verder niets meer te wensen over is, kan de ultieme verbeterstap worden gemaakt: het binnentreden van de volmaakte interne communicatie. In die utopische omgeving vindt de perfecte uitwisseling van voortdurend perfecte informatie plaats en wordt er eveneens ideaal samengewerkt. Bestuurders, management en medewerkers voelen elkaar haarscherp aan en handelen daar ultiem proactief en volautomatisch naar. Daar zijn geen taal en tekens meer voor nodig. Dat scheelt veel gepraat, bits en bytes, papier, tijd en vierkante hectometers vergaderzaal. Maar de volmaakte interne communicatie doet zich aan ons voor als een wenkende nimf aan de horizon. (Volgens moeilijk te herleiden bronnen is zij waarschijnlijk de managementassistente van Mercurius, god van handel, communicatie en winst.) En hoewel wij mensenkinderen over steeds meer middelen beschikken om onze horizon te verbreden, zullen we tegelijkertijd altijd onderworpen blijven aan het feit dat we onze horizon niet kunnen betreden. Kortom, de nimf blijft wenken. Bouwen aan goed werkgeverschap Dit boek geeft in zeven bedrijfscases inzicht in het belang van interne communicatie en de manier waarop een aantal organisaties in verandering daaraan vorm geeft. Aan de ene kant verschillen deze organisaties in veel opzichten, maar aan de andere kant hebben ze ook twee overeenkomsten. Ze geven systematisch invulling aan goed werkgeverschap en ze hanteren daarbij als meet- en sturingsinstrument onderzoek naar de tevredenheid van hun medewerkers. Dat laatste aspect komt in de bedrijfscases uitgebreid aan de orde, evenals in de hoofdstukken over interne communicatie en in de specifieke onderdelen over medewerkertevredenheid in directe relatie met interne communicatie. In dit hoofdstuk vindt u in vogelvlucht het belang van goed werkgeverschap. Als motor achter medewerkertevredenheid en betrokkenheid. Als kompas bij de interne bedrijfsactiviteiten die gericht zijn op het welzijn en de harmonische ontwikkeling van de organisatie en haar medewerkers. Als stimulator van goed werknemerschap. Interne communicatie is daarin een onmisbare component. Tegelijkertijd bevordert een omgeving waarin systematisch gebouwd wordt aan goed werkgeverschap en goed werknemerschap de interne communicatie. 8

9 Twee kanten van de werkmedaille Het verrichten van dagelijks werk in een bedrijfsomgeving gebeurt op een breukvlak. Werken is vaak een bron van levensvreugde en vervulling. Maar niet minder vaak is het een bron van frustratie en misère. Beide zijden van de medaille kunnen zich in uitputtende belangstelling van onderzoekers verheugen. Als we kijken naar de uitkomsten van veel onderzoek naar medewerkertevredenheid, ligt de balans voor de meeste mensen aan de positieve kant. Dat ontdekte al een paar decennia geleden de Nederlandse prozaschrijver en dichter Cees Buddingh ( ), toen hij vaststelde: Het grootste gevaar van werken is, dat men het op het laatst prettig gaat vinden. Een kleine springvloed van onderzoeken en publicaties rond de thema s geluk en arbeidsbeleving lijkt de laatste tijd Buddingh s vermoeden empirisch te bevestigen. Het zijn niet de minsten die zich de afgelopen tijd met onderzoek, direct of indirect, naar aspecten van arbeidsbeleving hebben beziggehouden: het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP), TNO Arbeid, adviesbureau McKinsey, Randstad Nederland samen met Motivaction, Microsoft Worldwide, TNS-NIPO, hoogleraar Arnold Bakker en turnaround-manager, ondernemer en publicist Johan Schaberg, om een onvolledige greep te doen. Wat zijn hun bevindingen? Werken als grote gelukkigmaker Werken brengt duurzaam geluk, kopt het weekblad Intermediair in juni 2005 boven een interview met de Utrechtse organisatiepsycholoog en hoogleraar positief organisatiegedrag Arnold Bakker. Hij doet verslag van onderzoek naar arbeidsbeleving en bevlogenheid van werknemers. Volgens Bakker leidt werken tot diep geluk, tot enthousiasme en zingeving. Het geeft structuur en een doel aan het leven. Werk betekent onder meer ontplooiing en sociale contacten. In het Zwitserleven-sprookje gelooft Bakker niet: doorlopend vakantie is geen vakantie meer en na verloop van tijd worden de dagen heel leeg. Zijn opvatting stemt overeen met die van de econoom professor Arnold Heertje, die in dezelfde periode tijdens een tv-interview over de nog steeds voortdurende uitstroom van 55-plussers opmerkt: Ze komen zichzelf nog wel tegen. Tegelijk schudt hij het hoofd over zoveel verlies van kennis en ervaring bij het Nederlandse bedrijfsleven. Vrijwel alle werkenden (90%) zijn tevreden met de inhoud van hun werk, meldt eind juni 2005 het Sociaal Cultureel Planbureau in het kader van een onderzoek naar factoren in arbeidsmobiliteit. Van de ontevreden 10% blijkt driekwart op eigen initiatief te ijveren voor een overstap naar de categorie tevreden. Zij gaan op zoek naar ander werk. Dat lukt vaak, met het gewenste resultaat: Vrijwillige wisseling van baan leidt tot een sterke toename van de tevredenheid over het werk, stelt het SCP vast. Invloed op werktijden en werklocatie Het adviesbureau McKinsey & Company zet in april 2005 een zijlicht op de beleving van werken, in het grote internetonderzoek 21minuten.nl. 1 Zo blijkt een groot deel van de geënquêteerden onder bepaalde voorwaarden zeker bereid om meer werkuren te gaan 9

10 draaien. Van de huisvrouwen en huismannen verklaart ruim 70% (weer) te willen gaan werken, mits ze zelf voldoende invloed kunnen hebben op werktijden en werklocatie. Begin juni 2005 presenteert het uitzendconcern Randstad Nederland de uitkomsten van het onderzoek Het geluk van werkend Nederland 2005, uitgevoerd door bureau Motivaction in samenwerking met geluksprofessor Ruut Veenhoven, bijzonder hoogleraar aan de Rotterdamse Erasmus Universiteit. Meer dan de helft van de ondervraagden ervaart dat werk gelukkig maakt. Zo n 72% geeft aan trots te zijn op zijn baan. Een nog groter percentage (86%) beoordeelt zichzelf als gemotiveerd in zijn huidige werk. Overigens blijkt in de resultaten dat het gemiddelde werkgeluk sinds soortgelijk onderzoek in 2003 is teruggelopen. Toen was het gemiddelde rapportcijfer 7,1. Voorjaar 2005 is dat gedaald naar 6,8. Medewerkers noemen zelf als belangrijkste factor de opgelopen werkdruk: meer moeten doen met minder mensen. Werken als grote stressverwekker Werken betekent natuurlijk niet altijd overal en ononderbroken Hoera, het is weer maandag. Er is een duidelijke keerzijde aan de geluksmedaille. Werken blijkt namelijk ook een van de grootste structurele stressbronnen te zijn. De komst van computers, e- mail en mobiele telefoons hebben sterk bijgedragen aan een hoger arbeidstempo en dus aan meer stress. Fusies, reorganisaties en onzekerheid over het voortbestaan van de baan zijn andere belangwekkende stressfactoren. Slecht management en slechte samenwerking met collega s zijn eveneens bronnen van ernstige frustratie. Het zijn onvervalste geluksvergallers en ziekteverwekkers. Een doorlopend slechte balans tussen werk en privé-leven levert eveneens een flink portie stress op. Wie op die manier in een stressspiraal terechtkomt, loopt het risico overspannen te raken: de tikkende tijdbom onder het duurzame werkgeluk. Nederlandse medewerkers werken hard. Zij brengen gemiddeld 73% van hun gewerkte uren productief door. Dat is meer dan hun collega s in de Verenigde Staten. Die komen niet verder dan 69% nuttig bestede uren binnen de werktijd. Het zijn gegevens uit een onderzoek dat de internationale softwaregigant Microsoft in 2005 deed onder werkers in 200 landen. Nederlandse medewerkers maken ook veel uren bij de baas. Uit het deelonderzoek onder de ruim vijftienhonderd Nederlandse respondenten komt naar voren dat zij, naar eigen zeggen, gemiddeld 45 uur per week werken, al hebben zij een (gemiddeld) 36-urige CAO. Dat betekent één extra dag per week werken bovenop de basiscontracttijd. Het wekt dan ook geen verbazing dat in het eerder aangehaalde SCP-onderzoek wordt vastgesteld, dat bijna 40% van de werkenden ontevreden is over het aantal uren dat ze werken. In dit onderzoek noemt 50% de werkdruk te hoog. Meer doen met minder mensen kent zijn grenzen. Bij veel organisaties is de rek uit het elastiek van de voortdurende efficiencyslag. Grotere tevredenheid tegen lagere kosten De stress van het steeds op de loer liggende informatie-infarct blijkt uit andere gegevens. Van de werktijd gaat gemiddeld bijna de helft (46%) zitten in informatie ontvangen, verwerken en doorgeven. Voor wat het specifieke aandeel van inkomende e- 10

11 mails betreft, oordelen de respondenten dat 25% daarvan niet nuttig is. Maar als belangrijkste tijdverspiller wordt nog steeds vergaderen genoemd. Niet alleen in Nederland, maar in alle aan het onderzoek deelnemende landen. Hier ligt een niet geringe kans voor kwaliteitsverbetering in verschillende aspecten van de bedrijfscommunicatie, met de opmerkelijke mogelijkheid tot een combinatie van grotere tevredenheid tegen lagere kosten. Een fijne baas, goede samenwerking met de direct leidinggevende en met collega s leveren een belangrijke bijdrage aan arbeidssatisfactie. Medewerkers die over die factoren tevreden zijn, beoordelen hun werkgeluk gemiddeld met een 7,4. Dat meldt het Motivaction-onderzoek Het geluk van werkend Nederland. De 20% die erg ontevreden is over hun chef, geeft slechts een 5,4. Onvrede over de samenwerking met collega s leidt zelfs tot een 4,5 als rapportcijfer voor werkgeluk. Tussen de factoren management en samenwerking met collega s bestaat uiteraard een grote samenhang. De cruciale rol van het management en van de individuele manager is dan ook veelvuldig onderwerp van studie en publicaties. Geen liefdadigheid of sentimentaliteit, maar verstandig beheer De turnaround-manager, ondernemer en door velen ook als publicist gewaardeerde Johan Schaberg heeft er geen onderzoek voor nodig, maar alleen gezond verstand. Persoonlijk onderhoud is de titel van zijn column in NRC Handelsblad 2. Hij zegt het zo: Wie leidinggeeft, moet voor zijn mensen zorgen. Dat is geen liefdadigheid of sentimentaliteit, maar gewoon verstandig beheer. Wat er aan kennis en ervaring in de hoofden en handen van mensen zit, is voor een organisatie een vorm van kapitaal. Kapitaalgoederen als gebouwen of machines moeten onderhouden worden, anders gaan ze lekken, roesten of verliezen ze hun precisie. Met menselijk kapitaal zit het niet anders. Dit is geen baanbrekend inzicht. Het huidige taalgebruik over de mensenkant van organisaties is doordrenkt van deze benadering. Wat vroeger personeelsbeleid heette, is nu human resources management ofwel het beheer van menselijke hulpbronnen, en ook human capital is een ingeburgerd begrip. Schaberg stelt vast dat hoewel we nog net niet over menselijke bedrijfsmiddelen spreken, het wel duidelijk is dat medewerkers er zijn om de organisatie vooruit te helpen. Het is de bedoeling dat mensen de organisatie dienen, en een verstandige organisatie zorgt er dan ook voor dat ze goed geolied en schoongehouden worden. Dan gaan ze langer en beter mee. Maar zijn bedrijven en organisaties ook altijd zo verstandig om hun mensen in de beste conditie te houden en onder de beste omstandigheden te laten functioneren? De rol van het management Over de wijze waarop het management die rol over het algemeen vervult, is professor Arnold Bakker vanuit zijn onderzoek kritisch: Helaas doen de leidinggevenden het in Nederland niet goed. Werknemers geven hun baas voor coaching gemiddeld een zes-min. Dat komt doordat veel managers vooral geselecteerd zijn op hun financiële kwaliteiten. Economische opleidingen zijn zwaar overgewaardeerd. Een goede manager is in de eerste plaats een people manager. Meer psychologen, minder economen in de top, dat zou veel beter zijn. 11

12 Het Amsterdamse dagblad Het Parool meldt uit een ander onderzoek: Chef veel minder goed dan hij zelf denkt. Een onderzoek onder 250 managers en 250 ondergeschikten brengt aan het licht dat 86% van de chefs denkt dat ze goed motiveren, stimuleren en luisteren. 60% van hun medewerkers meldt echter een schrijnend gebrek aan belangstelling. Ook het Motivaction-onderzoek maakt melding van het feit dat de leidinggevende lang niet altijd bijdraagt aan de goede sfeer. Slechts 44% zegt een baas of chef te hebben die dat wél doet. Het komt aardig overeen met bevindingen van Monsterboard.nl, dat in 2003 onderzoek deed naar de vraag: Wat stoort jou in je baan? Ergernis nummer één bleek voor 49% van de respondenten slecht management. Great place to work: goed werkgeverschap en goed werknemerschap Uit gegevens van TNO Arbeid blijkt dat bijna een derde van de Nederlandse medewerkers last heeft van stress. En wel op een zodanige wijze dat er geregeld sprake is van klachten als hartkloppingen en slapeloosheid. De daarmee samenhangende uitval door ziekteverzuim wordt becijferd op zes miljoen euro per werkdag. Onder de oppervlakte blijft het grijze ziekteverzuim : de schade van wel aanwezig zijn, maar minder presteren. Ook het Permanent Onderzoek Leefsituatie 3 geeft aan dat van de zeven miljoen werkende circa 10% zich opgebrand voelt. De spiraal van stress leidt voor individuele medewerkers tot veel narigheid, wanneer zij hun werk niet meer aankunnen. Voor organisaties leidt het tot hoge kosten. De maatschappelijke rekening voor vergrote uitgaven in de gezondheidszorg blijft onzichtbaar. Een gezonde werkomgeving moet die risico s en gevolgen verkleinen. Daar beginnen de contouren van goed werkgeverschap en goed werknemerschap, en de contouren van medewerkertevredenheid als factoren in het welzijn van de organisatie en haar medewerkers. Bij goed werkgeverschap staat het streven naar medewerkertevredenheid en betrokkenheid bovenaan. Dat is een van de conclusies uit het onderzoek van TNO Arbeid. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap staan al enige jaren hoog op de onderzoeksagenda van TNO Arbeid. In 2003 is de Nederlandse praktijk van dit thema onderzocht. Vijfhonderd werkgevers en duizend medewerkers vulden vragenlijsten in. Voor het kwalitatieve onderzoek heeft TNO Arbeid 29 koploperbedrijven geïnterviewd, winnaars van prijzen als Great place to work, Beste baas, Beste ondernemer en Kroon op het werk. Kleine organisaties luisteren beter naar hun medewerkers De onderzoeksgegevens worden als representatief aangemerkt voor organisaties met ten minste vijf medewerkers en voor de Nederlandse werkende bevolking in haar geheel. Als belangrijkste conclusies meldt TNO Arbeid in april 2004: 12

13 - Medewerkers oordelen gunstiger over het eigen gedrag dan dat van de werkgever. - Economische aspecten zijn voor organisaties reden voor goed werkgeverschap. - Goed werkgeverschap leidt tot goed werknemerschap en ook het omgekeerde geldt. - Kleine organisaties besteden meer aandacht aan individuele wensen en behoeften, en luisteren beter naar hun medewerkers. - In grotere organisaties manifesteert goed werkgeverschap zich vaker in aandacht voor maatschappelijke aspecten of goede opleidingsmogelijkheden. Werkgevers blijken in algemene zin tevreden over hun eigen werkgeverschap. Datzelfde geldt voor medewerkers, die zichzelf een ruim voldoende rapportcijfer geven voor goed werknemerschap. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap zijn tot nu toe niet scherp omlijnd, want er is nauwelijks een algemeen geldende norm waaraan alle niet-wettelijke, arbeidsrechtelijke aspecten getoetst kunnen worden. Om het begrip zich gedragen als een goed werkgever en goed werknemer nauwkeuriger te kunnen definiëren, voert TNO Arbeid in overleg met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een vierjarig onderzoeksprogramma ( ) uit. Daarbij wordt onder meer gekeken naar de voornaamste drijfveren en motieven voor organisaties om goed werkgeverschap en goed werknemerschap na te streven, om de effecten van die inspanningen te achterhalen en om na te gaan hoe meer organisaties gestimuleerd kunnen worden om hiermee aan de gang te gaan. Bouwen aan medewerkertevredenheid Werkgevers die dat willen, kunnen goed werknemerschap van hun medewerkers beïnvloeden. In een tijdschriftpublicatie Wie goed werk geeft, krijgt goede werknemers terug zijn Aukje Nauta en Rob Gründemann, beiden nauw betrokken bij het totale onderzoeksprogramma van TNO Arbeid, daar stellig over. Goed werkgeverschap zorgt ervoor dat werknemers meer doen dan strikt van hen wordt verwacht. Zij trekken aan de bel als er iets aan de hand is en nemen zelf initiatieven om processen te verbeteren. Bovendien laten zij zich positief uit over het bedrijf naar anderen buiten de organisatie, aldus een korte samenvatting van het artikel van Nauta en Gründemann. Een veel uitgebreidere weerslag van alle bevindingen van TNO Arbeid op dit gebied is te vinden in het boek Goed werkgeverschap dat Rob Gründemann samen met zijn collega s Anneke Goudswaard en Guurtje van Sloten in het voorjaar van 2005 publiceerde, met een keur van bijdragen van andere specialisten/collega s (onder wie ook nu weer Aukje Nauta). In dit boek zijn zeven praktijkvoorbeelden te vinden van goed werkgeverschap, zoals onder andere bij Philips, Nuon en Corus. De kern van goed werknemerschap is dat een werknemer economische en/of sociale toegevoegde waarde levert vanuit het perspectief van de werkgever. Samengevat komt 13

14 het erop neer dat goed werkgeverschap in essentie betekent: goede zorg voor werknemers en bouwen aan medewerkertevredenheid. Het een gaat niet zonder het ander. Het is een pas de deux. Trots, enthousiasme en een open communicatie Een belangrijke constatering is dat bedrijven niet louter instrumentele, bedrijfseconomische motieven hebben voor goed werkgeverschap. Daarnaast spelen intrinsieke, sociaal-maatschappelijke overtuigingen een rol. Goed werkgeverschap komt van binnenuit. Het is, zoals Nauta en Gründemann schrijven: oprecht altruïstisch gedrag van werkgevers en leidinggevenden dat optimaal rekening houdt met de belangen en gevoelens van werknemers, vanuit de overtuiging dat het voordeel heeft voor allen. Dat is dan meteen een belangrijke overeenkomst tussen de organisaties in het tweede deel van dit boek: de zeven bedrijfscases. De beschreven organisaties bouwen systematisch en methodisch aan goed werkgeverschap en het bevorderen van goed werknemerschap. Zij gebruiken daarbij medewerker tevredenheidsonderzoek als continu meet- en sturingsinstrument. MTO wordt daarbij niet ingezet als een kunstje. Aan de basis van continue ontwikkeling van medewerkertevredenheid ligt passie ten grondslag: denken met je hart. Medewerkers voelen dat en worden deelgenoot van het proces. Een tweede gemeenschappelijk kenmerk is de open bedrijfscultuur en de daarbij vanzelfsprekende, grote aandacht voor alle facetten van de interne communicatie en samenwerking. Het derde kenmerk: bedrijfstrots en enthousiasme. Tussen lessenaar en werkelijkheid van alledag De bedrijfscases in het tweede deel van dit boek vormden een rijke inspiratiebron voor de nu volgende hoofdstukken: de lessenaar. Hier en daar zijn bruggetjes gelegd naar de cases: de werkelijkheid van alledag. Vanuit uw eigen, specifieke bedrijfssituatie zult u er waarschijnlijk zelf veel meer kunnen vinden. 14

15 2 Interne communicatie is hard werken Interne communicatie is hard werken, maar de beloning is groot. Daar is vooral bewijs voor uit het ongerijmde: er zijn geen succesvolle ondernemingen met slechte interne communicatie en er zijn geen marginaal florerende organisaties met een uitstekende interne communicatie. Maar wat is ei en wat is kip? Is goede interne communicatie domweg het onvermijdelijke bijproduct van een succesvolle onderneming? Of vormt zij juist de bron en brandstof van succes, de adem van de onderneming? Alweer helpt bewijs uit het ongerijmde. Fantaseer dat aan de organisatie alles zou ontvallen: markten, leveranciers, klanten, producten en diensten. Fantaseer dat de onderneming, door welke magische gebeurtenis ook, volledig is teruggeworpen tot nabij het absolute vriespunt, waar iedere beweging ophoudt. Dan is er altijd nog het laatste woord, in welke semantische vorm dan ook. Zoals ooit het eerste woord aan de basis van iedere nieuwe organisatie staat en het begin is van beweging, ontwikkeling, groei en bloei. Interne communicatie is cruciaal in iedere levensfase van de organisatie. Hoezeer interne communicatie spelbepaler is, wordt extra helder zichtbaar bij veranderingsprocessen in organisaties. De bedrijfscases in dit boek laten daarvan verschillende voorbeelden zien. Enerzijds is interne communicatie een veel gebruikte aanduiding, anderzijds is het een te algemeen en daardoor niet-hanteerbaar begrip voor wie er praktisch mee aan de slag wil. Waar hebben we het over? Die vraag kunnen we vanuit verschillende perspectieven beantwoorden. Interne communicatie vanuit vijf perspectieven: - Communicatie tussen personen en groepen in een organisatie. De bezigheid. - Media en middelen. Vormen waarin de bezigheid zich voordoet. - Communicatiemanagement. De inrichting en sturing. - Communicatiewetenschap en communicatiekunde. Professie, vak, ambacht. - Communicatie volgens Peter Drucker. De voorwaarden. 15

16 2.1 Interne communicatie: de bezigheid Interne communicatie is een proces van continue uitwisseling van boodschappen tussen personen die deel uitmaken van dezelfde organisatie. De definitie is van Erik Reijnders (2002). In de vakliteratuur is een kleine overmacht aan andere definities te vinden, die samen een intrigerend boeket van visies, opvattingen en mensbeelden opleveren. De definitie van Reijnders is eenvoudig en bruikbaar. Hij verbindt aan zijn definitie twee interfererende kernaspecten: - continue uitwisseling van boodschappen : de doorstroom van informatie binnen de organisatie - een proces ( ) tussen personen : dit verwijst naar de interactie en de samenwerking tussen mensen. Hierbij staat communicatief gedrag centraal. Definitie en kernaspecten wijzen op een voortdurende stroom van informatie, op actie, interactie en samenwerking, zowel actiegericht als procesgericht. Er is ruimte om het begrip dezelfde organisatie te verbreden naar stakeholdergroepen. Aan de definitie van Reijnders ontbreekt dat de continue uitwisseling van boodschappen in dienst staat van het realiseren van de organisatiedoelstellingen. In andere definities wordt juist dat vaak benadrukt als een van de specifieke kenmerken van interne communicatie. Dat legt echter te sterk de nadruk op het top-downperspectief. Met gemak zijn er voorbeelden te vinden van uitwisseling van boodschappen die de realisatie van organisatiedoelstellingen behoorlijk kunnen frustreren, maar die toch tot de interne communicatie gerekend moeten worden. Ze zijn zowel te vinden in het domein van de formele interne communicatie als in het domein van de informele communicatie binnen organisaties, voor wie dat onderscheid wil maken. Dat onderscheid houdt alleen maar stand vanuit het perspectief van beheersing en sturing van de communicatie. Het belang van de informele communicatie is uitermate groot. In de bedrijfscases wordt dat heel zichtbaar en uitgesproken bij Van Gansewinkel en Heembouw Groep. Bij Van Gansewinkel wordt de informele communicatie als directe bijdrage aan de ontwikkeling van de bedrijfscultuur zelfs actief bevorderd. Een organisatie is een voortdurende samenloop van misverstanden Waarom is communicatie zo lastig? Waarom is de dagelijkse bezigheid van interne communicatie zo weerbarstig? Waarom lijkt een organisatie soms vooral op een voortdurende samenloop van misverstanden? Boodschappen doen zich voor in veel verschillende vormen: woorden, visuele uitdrukkingen, beelden, voorbeeldgedrag, iets door de vingers zien. De geloofwaardigheid van boodschappen kan worden versterkt of verzwakt door de houding en expressie van de zender en door eerder uitgezonden boodschappen. Iedereen kent wel voorbeelden van dubbele boodschappen, waarbij inhoud en vorm voor de ontvanger niet in overeenstemming lijken. Ook het medium vervult een rol. De persoonlijk geadresseerde brandbrief heeft, nog ongeacht de inhoud, een andere lading dan de mededeling via het intranet tussen een reeks andere mededelingen. 16

17 Een van de belangrijke oorzaken waardoor interne communicatie lastig en weerbarstig is, ligt dus in het gegeven dat de boodschap zelden eenvormig en eenduidig is, en mede door de mediumkeuze onderweg ook nogal eens van kleur kan verschieten. Zender en ontvanger van de boodschap bevinden zich ieder in een eigen complex universum, waarin beide door een ander denkraam waarnemen, interpreteren en reageren. Ook hun idioom kan verschillen. Kortom, iedere boodschap is intrinsiek complex en multiinterpretabel, en maakt in principe evenveel kans om bij te dragen aan duidelijkheid als aan het ontstaan van misverstanden: Wat zeker lijkt, kan met evenveel zekerheid ook anders zijn (Schmid, 2003). De interpretatie van de ontvanger is de enige juiste Hoe de boodschap aankomt, bepaalt de ontvanger. Zijn interpretatie is de enige juiste. Hoe meer ontvangers van dezelfde boodschap, hoe meer interpretaties. Zo kan een door de zender zorgvuldig en eenduidig samengestelde mededeling aanleiding zijn tot onduidelijkheid, verwarring en misverstanden. Zoiets gebeurt eerder in schriftelijke communicatie dan bij persoonlijke, mondelinge communicatie, waarbij door vraag en antwoord de bedoeling nauwkeuriger kan worden aangegeven. Als we dat weten en daarmee rekening houden, helpt het ons de interne communicatie te bevorderen. In de bedrijfscase van Heembouw Groep wordt de interne gedragscode vermeld om verschil van opvattingen, dreigende misverstanden en onenigheden niet via te behandelen, maar in persoonlijke communicatie. Bij voorkeur door bij elkaar binnen te lopen, want dat is samenwerken, of anders per telefoon. Persoonlijke communicatie biedt de grootste kans op doeltreffendheid. Alle andere communicatie is vervangend. Dat die vervangingsmiddelen nu eenmaal nodig zijn, is ook waar. Uitgezonderd bestemmingsverkeer Interne communicatie is erop gericht gedrag in de gewenste richting te leiden. Twee korte voorbeelden kunnen duidelijk maken hoe complex dat functioneert en hoe ongewis de uitkomst kan zijn. Het herkennen van een verkeersbord vergt een basisvoorraad semantische kennis over vormen, beelden en kleuren. Het bord uitgezonderd bestemmingsverkeer vraagt aanvullende kennis en een basaal vermogen tot interpretatie. De actuele gesteldheid van de ontvanger bepaalt vervolgens in welke mate hij tot acceptatie van de boodschap bereid is: wie haast heeft, kijkt er anders tegenaan dan de kalmte zelve. De persoonlijke ervaring plus een snelle, visuele omgevingsverkenning leveren een inschatting op of ergens achter het bord het wettige gezag in de persoon van een verbaliserende politiefunctionaris schuilgaat. Ligt er een sanctie op de loer? Hoe verhoudt de eventuele sanctie zich tot het profijt? Dan volgt een keuze uit gedragsmogelijkheden: doorrijden of omkeren. In het diepere persoonlijke programma heeft zich soms nog een andere politieman verstopt: vader die vroeger zei dat je je altijd aan de verkeersregels moest houden. Zullen we hem vandaag trotseren of blijven gehoorzamen? Tenslotte 17

18 beslist de ontvanger van de boodschap (of laat zijn magische vader beslissen, zonder zich daarvan bewust te zijn). Wordt het doorrijden of omkeren? Wie durft erop te wedden? Waar maak je je zo druk om? De een kan door een lied diep ontroerd raken, terwijl dezelfde song een ander koud laat of soms met wrevel of afkeer vervult. Het is de ontvanger die de waarden van de boodschap bepaalt. Daarbij reflecteert hij op het zakelijke aspect, het expressieve en relationele aspect, en op het appellerende aspect van de informatie. De ontvanger heeft daarvoor een complex innerlijk programma waarvan hij zelf de diepe gronden niet allemaal kent. De reactie van een collega op een voorval: Waar maak je je zo druk om?, is eerder de bekentenis van zijn eigen programma dan een uitdrukking van begrip en empathie voor een ander. Communicatie verbetert naarmate je de omgeving beter kent, meer van elkaars achtergronden en waarden kent en elkaar beter begrijpt, zodat je sneller en beter in staat bent om boodschappen in hun context te decoderen. In organisaties is dat niet anders. Het is dan ook geen toeval dat medewerkers met langere dienstverbanden bij onderzoek naar medewerkertevredenheid of bij specifiek communicatieonderzoek dikwijls minder problemen met de interne communicatie aangeven dan medewerkers die korter bij de organisatie werkzaam zijn. Interne communicatie: bijdrage aan succesvol gedrag Interne communicatie heeft primair tot doel dat werkzaamheden efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Zij vormt de pijler onder het primaire bedrijfsproces en onder de ondersteunende bedrijfsprocessen. Goede informatie is daarbij een van de substantiële ingrediënten. Goed is: relevant, volledig, juist, en op tijd beschikbaar in een optimaal toegankelijke vorm. Het klantperspectief is daarbij de maat. Voor de inrichting van de interne communicatie rond het primaire bedrijfsproces is dat de externe klant. Voor de inrichting van de interne communicatie rond de ondersteunende processen is dat de interne klant, maar altijd vanuit het perspectief van de externe klant. Interne communicatie dient klanten. Dat gebeurt in de vorm van gewenste output: producten, diensten en samenwerking. Interne communicatie staat in dienst van de voortdurende collectieve veranderopgave en draagt in hoge mate bij aan succesvol gedrag van de individuele medewerkers. Samen bepalen die het uiteindelijke externe resultaat van de onderneming. Een medewerkergeoriënteerde domeintypering Wat hebben medewerkers nodig om hun gewenste rol goed te vervullen? Om succesvol gedrag te laten zien? De traditionele indeling voor interne communicatie onderscheidt, globaal en in verschillende varianten, de domeinen taakinformatie, binding en P&O-informatie. Het is een weliswaar bruikbare, maar nogal productgeoriënteerde indeling. Een meer 18

19 behoeftegerichte en dus medewerkergeoriënteerde benadering vraagt een andere domeintypering voor de interne communicatie, met bovendien een ruime interpretatie van verschillende aandachtsvelden: - taak/functiegeoriënteerd - betrokkenheid bevorderend - boeien, binden en ontwikkelen - zorg Taak/functiegeoriënteerd omvat alle informatie, kennis en communicatie die nodig is om taken naar behoren te kunnen vervullen volgens de spelregels en kwaliteitsopvattingen die binnen de organisatie gelden. Dat betekent de spelregels (kernwaarden, gedragscodes) kennen, weten wat er verwacht wordt en de daarbij behorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (tvb s) kennen, het competentieprofiel kennen, beschikken over tactische beleidsinformatie, heldere werkinstructies en procesinformatie, en daarnaast informatie over de prestaties van de organisatie. Kortom, wat moet ik doen, hoe moet ik dat doen, over welk gereedschap moet/kan ik beschikken, wat is mijn manoeuvreerruimte en in welke mate voldoe ik/voldoen wij aan mijn/onze opdracht? Betrokkenheid bevorderend omvat informatie over beleid, meedenken over beleid, sociale informatie, feedback op het persoonlijk en gemeenschappelijk functioneren en stilstaan bij geboekte successen als bijdrage aan bevestiging en trots. Kortom, alles wat nodig is om zich nuttig te kunnen voelen in een sociale context, invloed te kunnen uitoefenen in uiteenlopende samenwerkingsverbanden en goed zicht te hebben op de eigen rol en het eigen functioneren. Boeien, binden en ontwikkelen omvat het deels geïntegreerde IC/HRM-traject van competentiemanagement en loopbaanontwikkeling (horizontaal, verticaal, jobrotation en taakverrijking), leren en trainen, verbeteren en ontplooien. Alles wat wenselijk is om talent uit te lokken, te ontplooien en om organisatiedoelstellingen en persoonlijke doelstellingen steeds zo veel mogelijk met elkaar in overeenstemming te brengen. Zorg omvat alle informatie over primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, de vertaling van bestaande wet- en regelgeving naar de eigen organisatie/medewerkers, informatie over specifieke regelingen (ziekteverzuim, verlofregelingen, studieregelingen, kinderopvang et cetera), Arbo-informatie, pensioeninformatie en advies aan medewerkers op al deze zorgaspecten. Uitgangspunten, rolverdeling en organisatie Het voorgaande geeft leidinggevenden aan over welk breed spectrum zij beleidsmatige en tactische verantwoordelijkheid hebben en uitvoering moeten geven aan de interne communicatie, veelal in een vlechtwerk met HRM- en organisatie-aspecten: communicatiemanagement, informatiemanagement, kennismanagement, competentiemanagement en coaching. De opleidingscomponent in het personeelsmanagement hoort daar nadrukkelijk bij. Opleiden is een vorm van 19

20 communicatie, trainingen gaan niet alleen over interpersoonlijk gedrag maar vooral over nieuwe rollen in een organisatieproces (Van Delden, 1999). Die verantwoordelijkheid kunnen zij echter uitsluitend professioneel operationaliseren, wanneer de organisatie daarvoor top-down de juiste inrichting, infrastructuur, ondersteunende (staf)faciliteiten en sturing levert. En wanneer zij in voldoende mate over de noodzakelijke competenties beschikt. De bedrijfscase van PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam laat zien hoe het personeelsmanagement en interne-communicatiebeleid uit één hand wordt ontworpen en hoe dat kan bijdragen aan goed geïntegreerde HRM- en communicatieactiviteiten. Ook in andere organisaties is de samenwerking tussen HRM-adviseurs en communicatieadviseurs steeds intensiever. Introductieactiviteiten voor nieuw personeel zijn bij uitstek vlechtwerken van interne communicatie en HRM-componenten. 2.2 Vormen van informatievoorziening en interne communicatie De lijncommunicatie vervult een centrale rol in de informatiedoorstroom en de interne communicatie. Persoonlijke, mondelinge communicatie heeft daarbij altijd de voorkeur. Werkoverleg en individuele werkgesprekken zijn de meest geëigende en effectiefste vormen binnen het totaal van de formele overlegstructuur. De communicatieschakelfunctie van het midden- en lagere kader is van cruciaal belang en heeft specifieke aandacht en ondersteuning nodig. Recent onderzoek onder medewerkers van een aantal grote ondernemingen bevestigt opnieuw de relatie tussen de kwaliteit van de communicatie door direct leidinggevenden en de waarnemingen van medewerkers van de organisatie (Samsup, 2005). Medewerkers die de communicatie van hun leidinggevende beter beoordelen, blijken ook hun organisatie beter te beoordelen. De medewerkers geven in het onderzoek aan directe informatie van hun leidinggevende belangrijker te vinden dan informatie via andere communicatiekanalen. Directe communicatie van leidinggevenden met hun personeel blijkt de vertrouwensband met het bedrijf sterk te kunnen stimuleren. Communicatiemiddelen als nieuwsbrieven en intranet kunnen de effectiviteit van de persoonlijke communicatie bij lange na niet benaderen, laat staan vervangen. Plenaire informatiebijeenkomsten In de beschreven bedrijfscases geven twee bedrijven met grote productieafdelingen in ploegendiensten nog een extra dimensie aan de lijncommunicatie. Zowel bij PCM Grafisch Bedrijf Amsterdam als bij Grolsch vinden geregeld plenaire personeelsbijeenkomsten voor medewerkers plaats, waarbij strategie, beleid, resultaten en actuele knelpunten de revue passeren. Bij PCM Grafisch Bedrijf worden driemaal per jaar, zowel in de dagdienst als in de avond-/nachtdienst bijeenkomsten georganiseerd. Bij Grolsch gebeurt dat tweemaal per jaar, maar in de directe productieomgeving organiseert de bedrijfsleiding nog eens twee extra bijeenkomsten per jaar. Daarvoor wordt de productie stilgelegd, om iedereen in de gelegenheid te stellen deze informatieve bijeenkomsten bij te wonen. 20

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Bijeenkomst personeelsgeleding CMR, 9 april 2008 Opzet van de presentatie 1. Leeftijdsopbouw Hoger onderwijs 2. Ontwikkelingen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 1 Introductie Vraagt u zich ook wel eens af doe ik in mijn werk de dingen waar ik goed in ben en waar ik plezier in heb, heb ik een goede werk/privé balans

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap

Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap Sociale Innovatie / Goed Werkgeverschap Geen luxe, maar noodzaak Rood Consult / Kees Rood Veldwerk OAT / Martin Veldhuizen Rood Consult richt zich op: ontwikkeling en prestatieverbetering van mensen en

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008

Goed werkgeverschap loont. Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Goed werkgeverschap loont Rob Gründemann (kenniscentrum sociale innovatie) Themabijeenkomst Management FMR, 31 januari 2008 Leeftijdsopbouw HBO, overheid en totaal in 2005 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Resultaten nationaal onderzoek over duurzame inzetbaarheid 2016

Resultaten nationaal onderzoek over duurzame inzetbaarheid 2016 Resultaten Nationaal Onderzoek Over 2016 inzetbaarheid: de basis is gelegd inzet staat op de strategische agenda van het management bij de helft van de Nederlandse bedrijfsorganisaties. Dit blijkt uit

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing

Duurzame Inzetbaarheid. Plan van Aanpak. Verstarring erger dan vergrijzing Duurzame Inzetbaarheid Plan van Aanpak Verstarring erger dan vergrijzing Energiek zijn en blijven is motivatie x competenties x conditie Definitie: Duurzame inzetbaarheid is de mate, waarin medewerkers

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie

Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Van medewerkertevredenheid naar medewerkerparticipatie Programma Inleiding Presentatie van onderzoeksresultaten Een praktijkverhaal Verdere toelichting op het IiP/MTO traject Pauze met gelegenheid tot

Nadere informatie

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent

Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talentisme. Het effectiefste wapen in de War for Talent Talent wordt schaars en er zal om gevochten worden. Dat was kort samengevat de gedachte achter de term The War for Talent, die eind vorige eeuw werd

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP

WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP WORKSHOP GOED WERKGEVERSCHAP De meeste organisaties hanteren het integraal management-model, waarbij lijnmanagers de (eind)verantwoordelijkheid hebben over het personeelsmanagement van de eigen mensen.

Nadere informatie

Medewerkertevredenheidsonderzoek De Woonplaats

Medewerkertevredenheidsonderzoek De Woonplaats Medewerkertevredenheidsonderzoek Meting september 2006 Referentie: 1d7ded35-93c8-42cb-9950-2976b36c7cec Meting september 2006 Definitieve respons - - Medewerkertevredenheidsonderzoek - 2e meting Groep

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland

een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland een onderzoek naar arbeidssatisfactie in Nederland 1 februari 2009 Ausems en Kerkvliet, arbeidsmedisch adviseurs Hof van Twente www.aenk.nl Onderzoeksrapport JobMeter 2009 Inleiding Ausems en Kerkvliet,

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op?

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? 1 2 Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? Woorden als motivatie, passie, bevlogenheid, engagement en betrokkenheid zijn niet de verantwoordelijkheid van de HR afdeling. Zeker niet als duidelijk

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Hé jij, word eens tevreden!

Hé jij, word eens tevreden! Héjij,wordeenstevreden! of hoemedewerkerstevredenheid eninternecommunicatiezichverhouden. Auteur :LiesbethDolman(student424868,CD3A) Datum :donderdag25oktober2007 Minor :Internecommunicatiebijveranderingen

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Juiste mens, juiste plek. Maak er werk van

Juiste mens, juiste plek. Maak er werk van Juiste mens, juiste plek Maak er werk van Mens & werk De juiste mens op de juiste plek: wie wil dat nou niet? Mensen die goed op hun plek zitten presteren immers beter, hebben meer plezier in hun werk

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Brede visie op kwaliteit van arbeid

Brede visie op kwaliteit van arbeid Brede visie op kwaliteit van arbeid Pauline Miedema, Vincent Vrooland De Arbowet kent vier kerndeskundigen. Twee jaar geleden was de Arbeids- & Organisatiedeskundige het minst bekend. Sinds organisaties

Nadere informatie

Een goed begin is het halve werk!

Een goed begin is het halve werk! Een goed begin is het halve werk! Inleiding Bij het starten van projectteams moeten er veel puzzelstukken in elkaar worden gelegd. Wat is het doel? Wat is de kwaliteitseis? Wat is de tijd die we hebben,

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

HNW en de werk-privé balans

HNW en de werk-privé balans HNW en de werk-privé balans Oplossing of uitdaging? Saskia de Bel en Maud van Aalderen 9 maart 2012 Programma workshop Korte introductie HNW Welke aspecten spelen een rol? Uitwisseling ervaringen en gereedschappen

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

Productcatalogus AIRO Visie

Productcatalogus AIRO Visie Productcatalogus AIRO Visie Bedrijven Agogiek Inspireren Reflecteren Ontwikkelen 1 www.airovisie.nl Indeling Inleiding..pagina 3 Groepsdynamica pagina 4 Proactiviteit..pagina 5 Omgaan met emoties.. pagina

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

CarrièreBoost. Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu

CarrièreBoost. Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu CarrièreBoost Praktische begeleiding voor werknemers die zich succesvol willen presenteren op de arbeidsmarkt anno nu Op zoek naar een nieuwe baan waar begin ik?! Reorganisatie, inkrimping, u bent ontslagen!

Nadere informatie

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken?

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken? FCE / Stichting Opleidingskunde 2007 Een groep interviewen met de waarderende methode Bijvoorbeeld over samenwerken... 1. Thema scherp (het gaat in dit voorbeeld over effectief samenwerken ) 2. In kleine

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Goed werkgeverschap en Goed werknemerschap

Goed werkgeverschap en Goed werknemerschap en Goed werknemerschap Presentatie Tweede Kamer der Staten-Generaal Den Haag, Opzet van de presentatie 1. Achterliggend onderzoek van TNO Onderzoek naar de stand van zaken Onderzoek naar determinanten

Nadere informatie

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Inhoudsopgave Inleiding 2 Wie is Christine? 4 Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5 Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Tip 3: Geef feedback over uw waarneming en vermijd interpretaties

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd.

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd. Diplomalijn Examen Niveau Management HRM hbo Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens

Nadere informatie

LOBBYEN IN DE PRAKTIJK

LOBBYEN IN DE PRAKTIJK LOBBYEN IN DE PRAKTIJK Praktische handvatten om goed te lobbyen Aan de orde komen: Hoe krijg je een voet tussen de deur, Hoe stel je een lobbyplan op, Maak een lobbystrategie, Welke lobbyinstrumenten kun

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

Bevlogenheid het resultaat van leiderschap

Bevlogenheid het resultaat van leiderschap Bevlogenheid het resultaat van leiderschap Hans Aerts Werken is leuk, het is zinvol. Het leidt tot enthousiasme en geluk. Ook hoor je vaak dat werken structuur en houvast biedt in je leven. Werken is niet

Nadere informatie

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE PRIORITEITEN drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE Ook zo druk, druk, druk? Hebt u het gevoel dat u geleefd wordt door de waan van de dag en dat u altijd tijd te kort hebt? Of hebt u uw zaakjes prima onder controle

Nadere informatie

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling

De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Het beste uit jezelf halen en met plezier werken De TalentenCoach, centrum voor mobiliteit en ontwikkeling Tekst: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman Wat zijn je talenten en hoe zet je ze effectief

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Thema Profilering gemeente(-bestuur) 3. Thema Communicatie en samenwerking met inwoners 4. Thema Communicatief bewustzijn

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werkgever Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Waarom een functioneringsgesprek?... 7 Wat is een functioneringsgesprek?...

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

2014 Kioppe, Arnhem Pedagoge drs. Marleen Kerstens www.bewustekinderopvang.nl

2014 Kioppe, Arnhem Pedagoge drs. Marleen Kerstens www.bewustekinderopvang.nl Dit e-book is een gratis uitgave van: Kioppe voor Bewuste Kinderopvang en is onderdeel van Procesgericht Vergaderen in de Kinderopvang De eerste titel uit deze vergadermethode is 'Iedereen doet mee!' Kioppe,

Nadere informatie

PE,PEPP en Samen Werken

PE,PEPP en Samen Werken PE,PEPP en Samen Werken Permanente Educatie Platform voor Pedagogische Professionals Begeleiding, Ondersteuning, Tijd en Moeite 15-10-2015 Alex Cornellissen Kleine Ikke lid AGOOP 1 Permanente Educatie

Nadere informatie