Mens en organisatie. Samenwerken en leidinggeven

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Mens en organisatie. Samenwerken en leidinggeven"

Transcriptie

1

2

3 Mens en organisatie Samenwerken en leidinggeven

4

5 Mens en organisatie Samenwerken en leidinggeven Prof. dr. D. Keuning Hoogleraar Organisatie en Leiding Vrije Universiteit Amsterdam Met medewerking van drs. R. de Lange Docent Management en Organisatie Hogeschool Inholland Alkmaar Wolters-Noordhoff Groningen/Houten

6 Ontwerp omslag: G2K-designers, Groningen/Amsterdam Omslagillustratie: Digital Vision Wolters-Noordhoff bv voert voor het hoger onderwijs de imprints Wolters-Noordhoff, Stenfert Kroese, Martinus Nijhoff en Vespucci. Eventuele op- en aanmerkingen over deze of andere uitgaven kunt u richten aan: Wolters-Noordhoff bv, Afdeling Hoger Onderwijs, Antwoordnummer 13, 9700 VB Groningen, Ofschoon iedere poging is ondernomen om de volgens de auteurswet rechthebbenden van het in dit boek opgenomen illustratiemateriaal te traceren, is dit in enkele gevallen niet mogelijk gebleken. In het onderhavige geval verzoekt de uitgever rechthebbende met hem contact op te nemen / Copyright 2007 Wolters-Noordhoff bv Groningen/Houten, The Netherlands. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, Voor het overnemen van korte gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, Voor het overnemen van niet-korte gedeelte(n) dient men zich rechtstreeks te wenden tot de uitgever. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission of the publisher. ISBN (ebook) ISBN NUR 801

7 V WOORD VOORAF Woord vooraf Management is een belangrijk maatschappelijk verschijnsel. Voor iedereen die als toekomstig medewerker in organisaties wil functioneren is het vakgebied Management in het kader van opleiding of training relevant. Bezinning op wat nu eigenlijk de grondslagen van het management zijn is voor een ieder van belang die bezig is met de vraag naar de effectiviteit van zijn of haar werk in leiding en uitvoering. Doel en positionering van dit boek Het doel van dit boek is te laten zien hoe we het gedrag van individuele organisatieleden (en van groepen) moeten kunnen begrijpen om dan te proberen het zo te sturen dat organisatiedoelstellingen (beter) bereikt kunnen worden. Inzicht in individueel gedrag vormt daarbij het startpunt. Daarna richten we onze aandacht op groepen in een organisatie. De aandacht gaat daarbij vooral uit naar motivatie van mensen. In dat verband staan we vooral ook stil bij het verband tussen functieontwerp, productiviteit en motivatie, aangezien in arbeidsorganisaties de inhoud en structuur van een functie de inzet van een medewerker beïnvloeden. In een organisatie als samenwerkingsverband van mensen vormt de mens de belangrijkste hulpbron. Het is de kunst om die goed in te zetten. Leidinggeven is, naast het maken van werkafspraken, het aangeven van randvoorwaarden en instructies, vooral ook medewerkers motiveren. Inspirerend leiderschap haalt het beste uit de mens en dus staan we stil bij de vraag hoe een leidinggevende zijn taak ten opzichte van zijn medewerkers opvat. Ook wordt stilgestaan bij vraagstukken van conflicthantering en beïnvloeding van organisatieculturen. Dit alles in het kader van hedendaags human resources management en talentontwikkeling van organisatieleden. Het inleidende hoofdstuk 1 bevat vanuit de omvattende managementtheorie relevante begrippen, basisconcepten en inzichten om de kernhoofdstukken 2 en 3 in een daarbij passende context te plaatsen. Het afsluitende hoofdstuk 4 bevat vanuit de meeromvattende management- en organisatietheorie vooral begrippen, concepten, methoden en technieken die bij implementatie van de in dit boek aan de orde zijnde kernvraagstukken van pas kunnen komen. De hoofdstukken 2 en 3 openen met een management-in-actie verhaal uit de praktijk en sluiten af met een managementcase. De lezer kan dus steeds meedenken met verschillende managers in hun praktijksituatie. De hoofdstukken eindigen met opdrachten en open vragen, die bedoeld zijn om de parate kennis en het inzicht in de behandelde theorie te toetsen. Het boek is geschikt voor gebruik in het modulair of projectgerichte onderwijs in diverse hboopleidingen, in zowel de bachelors- als de masterfase. Het boek kan in het bijzonder dienen bij specialisatie via het (keuze)vak Mens en organisatie, Gedrag in Organisatie of Leidinggeven en organisatiegedrag als module(s) binnen het meeromvattende vakgebied van Management en Organisatie. Zo is het boek ook te gebruiken bij opleidingen voor het midden- en hoger management.

8 VI WOORD VOORAF Het vak Management en Organisatie in vijf modules Voor gebruikers die in het vak Management en Organisatie in het modulair of procesgerichte onderwijs een beperkt aantal modules ter beschikking hebben voor kennismaking met het vak en/of bij verdieping van vakonderdelen in keuzevakken is een serie van vijf modules beschikbaar: 1 Management Oriëntatie en inleiding 2 Strategisch management Koersbepaling en besluitvorming 3 Organisatiestructuur Ontwerpen en herontwerpen 4 Mens en Organisatie Samenwerken en leidinggeven 5 Operationeel management Sturing en beheersing van het dagelijks werk Management, Oriëntatie en inleiding geeft de oriëntatie en inleiding op het veelomvattende vak Management en biedt als totaaloverzicht een korte samenvatting en selectie van onderwerpen uit de integrale tekst van het boek Grondslagen van het Management (4 e druk, 2007). De modules Strategisch Management, Organisatiestructuur en organisatieverandering, Mens en Organisatie en Operationeel Management, zijn als modules afzonderlijk en dus ook los van elkaar als zelfstandige leerboeken te gebruiken bij specialisatievakken of keuzevakken binnen het meeromvattende vakgebied Management en Organisatie. Elk van deze modules bevat daartoe twee volledige kernhoofdstukken uit Grondslagen van het Management (2007) met eigen bijpassende inleiding en afsluiting. Zo heeft elk van deze modules eenzelfde opbouw. Afhankelijk van het te kiezen hoofdonderwerp en accent in de opbouw van het bachelor- en/of masteronderwijs kan men dan één of meer relevante modules kiezen. Als het vak Management en Organisatie tijdens de drie of vier jaar van het totale programma meermalen aan bod komt en een zo compleet mogelijk naslagwerk de voorkeur heeft, kan men beter het integrale boek Grondslagen van het Management gebruiken in plaats van losse modules. Website en overig ondersteunend materiaal Bij zowel modulair als integraal gebruik van de boekdelen wordt voor ondersteunend materiaal als cases, vragen en voorbeeldexamens verwezen naar de website en naar het beschikbare werkboek bij Grondslagen van het Management. De teksten aldaar zijn up-to-date en gebaseerd op dezelfde actualiteiten en behandelde onderwerpen. Met het modulair beschikbaar stellen van het voor het vak Management en Organisatie ontwikkelde onderwijsmateriaal is deze methode ook wat dit betreft bij de tijd en is het bij uitstek een verantwoord onderwijsinstrument ten behoeve van toekomstige hbo- en wo-bachelor en -masters bij het zich eigen maken van beroepscompetenties binnen het domein Management. Met het oog op de bewerking van een volgende druk houden wij ons graag opnieuw aanbevolen voor uw opmerkingen, reacties en suggesties. De wens van gebruikers om vanuit het meeromvattende materiaal ook modules ter beschikking te krijgen is in dit geval doorslaggevend geweest. Met dank voor uw belangstelling voor ons werk en de onderwijskundige opzet van dit vakgebied! Prof. dr. Doede Keuning Hoogleraar Organisatie en leiding Vrije Universiteit Amsterdam. Epe/Zaandam, November 2006

9 VII INHOUD Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding: Mens en organisatie Organisaties: vanzelfsprekend en gewoon Managers of leiders: geboren of gemaakt? Manager of leider? Expressief en inspirerend leiderschap nodig De begrippen manager en management Organisatie en organiseren Organisaties in alle soorten en maten Onderlinge overeenkomsten tussen managementlagen Verschillen per managementlaag Managementbekwaamheden: kennis, vaardigheden en houding Overige kenmerken van (goede) managers High-performance -organisaties: enkele kenmerken Manager en organisatiecultuur 11 Samenvatting 12 Hoofdstuk 2 Motivatie, werkgedrag en loopbaan 14 Management-in-actie: Sipko Hans Adriaansen scoort inkomsten voor zijn club Nieuwe medewerker en veranderend gedrag Organisatorische context en de zich aanpassende organisatie Opvattingen over goed management op middenniveau Loyaliteit van werknemers voorbij? Groepen in organisaties Groep en individu, doeleinden en tegenstellingen Groepsgedrag en groepsproductiviteit Kracht van teams Op elkaar inwerkende kaders Symbolische benadering Motivatie: een nadere verkenning Bijdragen vanuit de psychologie Management door motivatie Motivatietheorie van Vroom: de instrumentaliteitstheorie Praktische aanbevelingen Functieontwerp, productiviteit en motivatie Empowerment Empowerment: een nieuwe manier van medewerkers aansturen Empowerment, aantrekkelijk voor jong en oud Nieuwe context voor talentontwikkeling en humanresourcesmanagement Nieuwe wensen en eisen: de zich aanpassende organisatie Talentontwikkeling: enkele praktische aanbevelingen Humanresourcesmanagement : concept en instrumenten HRM: enkele kenmerken HRM: management van het personele proces en personele instrumenten HRM: high-tech maar vooral mensenwerk Waardering en beloning voor inzet 50

10 VIII INHOUD Beloning: prestatie en/of verdienstelijkheid? Opportunisme of systematiek? Keuze van een beloningsstelsel Prestatiebeloning Cafetariaplan Incidentele beloning, gratificaties en tantièmes Beloning van de hoogste leiding Aandelenopties: een bindmiddel Wat vinden Nederlandse werknemers belangrijk? Loopbaanontwikkeling nader bezien Carrièrepaden in platte organisaties: horizontaal omhoog Slotopmerkingen 58 Samenvatting 59 Vragen en opdrachten 59 Managementcase: Nike worstelt met internationaal HRM 62 Hoofdstuk 3 Leidinggeven binnen een organisatiecultuur 64 Management-in-actie: Stephen Covey: Leiderschap is een keuze, geen positie Ondernemen, leidinggeven en managen Ondernemerschap Leiderschap Management Naar inspirerend leiderschap Spiritueel leiderschap: Coveys 7 eigenschappen + de 8ste eigenschap Paradox van managementleiderschap Maccoby s managerstypen Eigenschappen van goede managers Managers en stijl van leidinggeven Leiderschap en stijl van leidinggeven Autocratisch leiderschap Participatief leiderschap Theorie X en Theorie Y van McGregor Linking pin-structuur van Likert Ontwikkelingsrichting van leiderschap Stijl van leidinggeven: verschillende benaderingen Hersey en Blanchard: situationeel leiderschap Transformationeel leiderschap Beïnvloeding van menselijk gedrag Motiveren van anderen Machts- en gezagsbronnen bij gedragsbeïnvloeding Communicatie tussen mensen Stijl van leidinggeven en conflicthantering Conflict als proces De beste manier hangt van de situatie af Organisatie, stijl en organisatiecultuur Functie van organisatiecultuur Cultuurdiagnose Cultuurbeïnvloeding: leiderschap en instrumenten 101 Samenvatting 103 Vragen en opdrachten 103 Managementcase: Semco-stijl: natuurlijk ondernemen en géén leidinggeven 106

11 IX INHOUD Hoofdstuk 4 Organisaties in ontwikkeling: reorganisatie en verandering Organisatieverandering: veranderingsvermogen en veranderingsbereidheid Organisatieverandering: een proces Mate van ingrijpendheid van de verandering kan verschillen Organisatieverandering in vier fasen Methoden om verandering door te voeren Weerstandsbenadering Aanbevelingen vanuit de praktijk Nieuwe bezems Situationele verschillen in vijf kleuren Six Sigma: nieuwe strategie voor resultaatverbetering Ontstaan Six Sigma DMAIC-cyclus: Six Sigma-methodologie voor procesverbetering Six Sigma-organisatie Six Sigma: combinatie van oude en nieuwe methodes Lean Six Sigma: het beste van twee werelden 123 Samenvatting 125 Kernbegrippen 126 Literatuur 130 Illustratieverantwoording 131 Register 132

12 INHOUD 1.1 Organisaties: vanzelfsprekend en gewoon 1.2 Managers of leiders: geboren of gemaakt? 1.3 De begrippen manager en management 1.4 Organisatie en organiseren 1.5 High-performance -organisaties: enkele kenmerken 1.6 Manager en organisatiecultuur

13 Inleiding: Mens en organisatie Hoofdstuk 1 LEERDOELEN Na bestudering van dit hoofdstuk kun je: de begrippen management en organisatie omschrijven en uitleggen waarom deze belangrijk zijn; verschillende managementniveaus in een organisatie omschrijven en uitleggen waarom je op verschillende niveaus verschillende kennis en vaardigheden nodig hebt; de kernactiviteiten in management en het managementproces beschrijven en het onderlinge verband aangeven.

14 4 Hoofdstuk 1 INLEIDING: MENS EN ORGANISATIE In het dagelijks leven komt iedereen in aanraking met organisaties, namelijk via het doen en laten van bedrijven en instellingen. We maken gebruik van producten of diensten van fabrieken, scholen, ziekenhuizen en vervoersbedrijven (kleding, onderwijs, ziekenzorg, openbaar vervoer). Zolang mensen via gezamenlijke inspanning tot samenwerking komen, is er sprake van management. Tot het midden van de vorige eeuw is management echter nooit gezien als een specifiek afgebakende activiteit, laat staan als een beroep. Het bezitten van bijna absolute macht over mensen en middelen heeft een manager vroeger altijd de kans geboden om alleen maar van zijn eigen doelstellingen uit te gaan en deze op een eigen manier te verwezenlijken. Men kon zich daarbij zelfs mislukkingen op grote schaal veroorloven. Ervaring was vrijwel de enige leermogelijkheid. Veranderende machtsstructuren, vooral tijdens de industriële revolutie, stelden paal en perk aan de macht van een manager. Het was niet meer geoorloofd dat kapitaal en arbeid als het ware verspild werden. Dit heeft een vorm van management in het leven geroepen, die als eerste maatschappelijke doelstelling effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen heeft. Om dit werkelijk voor de werkende mens interessant en aantrekkelijk te maken, is er meer nodig dan management in de zin van beheer en systemen alleen. Daarom wordt nu vooral ook het belang van leiderschap benadrukt. Bij leiderschap hoort het creëren van een gemeenschappelijk gevoel voor richting bij medewerkers. Bij leiderschap behoren begrippen als bezielen, inspireren en betrekken. Leiderschap is in de eerste plaats het slaan van een brug tussen ondernemende plannen en het (laten) uitvoeren ervan. Leiderschap is daarmee vooral gericht op medewerkers en op het verkrijgen van hun commitment. 1.1 Organisaties: vanzelfsprekend en gewoon maatschappij van organisaties organiseren en leidinggeven We werken en leven in een maatschappij van organisaties. Verrichten we betaald werk, dan hebben we te maken met organisaties zoals productiebedrijven of dienstverlenende instellingen. En organisaties ontfermen zich zelfs over onze vrije tijd; denk aan reisbureaus, restaurants of sportverenigingen. Eigenlijk vinden we dit zo gewoon dat we meestal niet stilstaan bij wat een organisatie is of hoe deze in elkaar zit. Organisatie en leidinggeven een uitdaging Dit wordt anders zodra we in ons werk iets gedaan moeten krijgen, als we bijvoorbeeld een bedrijfje beginnen, of als er wat misgaat in de dagelijkse voorziening van productie en diensten. Dan pas merken we wat goed organiseren en leidinggeven betekent. Dan komen we in aanraking met vraagstukken van manager en organisatie, met de werking en het besturen van een bedrijf. Vaak vinden we dan dat ze het beter of anders hadden moeten doen. Maar hoe zit het als we daar zelf direct bij betrokken zijn bijvoorbeeld als leidinggevende (manager) of als afdelingsvertegenwoordiger in een commissie, ondernemingsraad en dergelijke, of in een functie in het verenigingsleven? Dan ervaren we dat de dingen zoals ze gebeuren, niet zo gewoon zijn, en wordt duidelijk hoe cruciaal inzicht is in management- en organisatievraagstukken. En zo komen we er ook achter hoe belangrijk het is dat je hulpmiddelen hebt om een organisatie op te zetten of om activiteiten doeltreffend te besturen. 1.2 Managers of leiders: geboren of gemaakt? Leiders worden geboren, niet gemaakt. Deze uitspraak bevat een kern van waarheid: leiderschap zit deels in de genen. Maar het vindt ook altijd plaats binnen een sociaal-culturele context, vandaar dat je aangaande beleid, organisatie en het dagelijkse aansturen ervan

15 5 1.2 MANAGERS OF LEIDERS: GEBOREN OF GEMAAKT? veel kunt aanleren. En als je management ziet als een proces met een speciale aanpak, dan zijn er dus personen (managers) die zich deze aanpak eigen hebben gemaakt. De manager heeft de verantwoordelijkheid om de organisatie te helpen haar doelen te verwezenlijken. Tegelijkertijd moet hij zorgen dat ook aan de persoonlijke ambities en verwachtingen van medewerkers wordt voldaan. Maar hoe tevreden deze ook zijn, het zegt niets over de geboekte resultaten. Alle managerscapaciteiten zijn nodig om steeds een evenwicht te vinden tussen de inzet van de medewerkers en de bereikte resultaten. managementeffectiviteit Bij de beoordeling van een manager gaat het steeds om managementeffectiviteit: het benutten en hanteren van middelen en instrumenten, gerelateerd aan het behalen van de doelstellingen. Dit geldt altijd voor alle managers op de verschillende niveaus. Per organisatieniveau heb je relatieve verschillen in managementbekwaamheden nodig Manager of leider? verschil managers/leiders Op verschillende organisatieniveaus wordt in verschillende mate een beroep gedaan op bekwaamheden. Op verschillen tussen managers en leiders gaan we in hoofdstuk 3 nader in. Hier volstaan we met een enkele kanttekening. Leiders gaan actief te werk, ideeën genererend. Ze zijn emotioneel betrokken, creëren spanning, richten zich op ideeën en visie, en roepen waardering dan wel haat op. Managers daarentegen zijn uit op het zorgvuldig sturen van werk. Zij schuwen manipulatie niet, richten zich op mensen en zijn vrij harmonieus ingebed in hun omgeving. Managers sluiten compromissen ter sturing, terwijl leiders de organisatie juist willen breken en transformeren. De manager houdt de zaken draaiende en stuurt transacties in, door en met het bedrijf; de leider daarentegen streeft naar verandering. Als managers tekortschieten, klinkt de roep om de charismatische leider. Een leider draagt zogezegd een inspirerende visie uit, en schetst de toekomst zo levendig en aanlokkelijk dat hij medewerkers motiveert om het vanaf vandaag anders te doen. VOORBEELD De Nederlandse manager doet niet wat hij zegt Managers zeggen dat ze flexibiliteit belangrijker vinden dan productiviteit, maar hun agenda laat anders zien. Bijna alle Nederlandse managers vinden arbeidsproductiviteit heel belangrijk voor het versterken van de concurrentiepositie en zetten dit thema hoog op de agenda. Zij zien daarbij vooral veel heil in het stimuleren van personeel door het investeren in opleidingen, teamspirit, eigen verantwoordelijkheid, aandacht voor gezondheid en het stimuleren van creativiteit. Dit vindt men nog belangrijker dan innovatie. Financieel verantwoordelijken vinden het meest van allemaal dat medewerkers gestimuleerd moeten worden, maar lijken daar geen geld voor over te hebben. Uit het onderzoek blijkt verder dat vrijwel elke manager (89%) flexibiliteit belangrijk vindt voor het versterken van de concurrentiepositie. Hoog op de agenda staat daarbij wel innovatie en anticiperen op de toekomstige markt (75%), maar opvallend is dat nog niet de helft van de managers mensgerichte flexibiliteit op de agenda zet (49%). De meeste managers zien geen heil in langere werkdagen, doorwerken na je 65ste, sobere arbeidsvoorwaarden of loonmatiging. Bron: 8 december 2005

16 6 Hoofdstuk 1 INLEIDING: MENS EN ORGANISATIE Expressief en inspirerend leiderschap nodig De gedragskenmerken waarop toekomstige leiders worden beoordeeld spitsen zich toe op: visie ontwikkelen en strategie bepalen; resultaatgerichtheid; het tot stand brengen van high performing teams en ondernemerschap; veranderingsgerichtheid en klantgerichtheid bevorderen. Bij het ontdekken en selecteren van talent voor toekomstige posities wordt dan vooral gekeken of zij visionair zijn, initiatieven nemen, goed kunnen communiceren, complexe vraagstukken aankunnen en gemakkelijk kunnen schakelen en flexibel zijn. Essentieel zijn team- en leiderschapsvaardigheden om cultuur, mensen met resultaten en innovatie te verenigen. Dit vormt toch de basis voor inspiratie en motivatie om samen resultaten te boeken waarbij voor de toekomst innovatie en verandering steeds terugkerende factoren zullen zijn. Oog voor het zakelijke en voor het menselijke gaan daarbij hand in hand. Vertaald naar de productie betekent dit vooral ook dat managers vertrouwen in mensen moeten hebben en zij vooral ook ruimte moeten geven aan anderen, om business te ontwikkelen. Passie, inspireren en energie geven worden in dit tijdperk van spiritualiteit en spiritueel leidinggeven sterk op de voorgrond geplaatst. Het allerbelangrijkste daarbij is dat een manager anderen weet te inspireren en medewerkers energie geeft om te groeien en het beste uit zichzelf te halen en mensen tot medewerkers te ontwikkelen waar klanten graag zaken mee doen. Teamplayers die betrokken zijn bij wat er binnen een bedrijf gebeurt, maar die ook middenin de maatschappij staan en als leiders zelf keihard meewerken, resultaatgericht zijn met hart voor het bedrijf en hun medewerkers, en harde bedrijfsbeslissingen zo nodig niet uit de weg gaan. 1.3 De begrippen manager en management manager leidinggevenden activiteiten Het woord manager combineert een Latijnse stam manus ( hand ), met het werkwoord agere dat in werking zetten, meevoeren of handelen betekent. Het begrip manager is als volgt te omschrijven: een manager is iemand die processen stuurt, die het handelen van anderen op gang brengt. Hij neemt als leidinggevende voortdurend beslissingen over wat, hoe en door wie gedaan moet worden. Hij moet daarbij steeds bereid zijn om uitleg te geven. Een directeur, chef of baas staat als manager bij het leidinggeven op het knooppunt tussen zijn bedrijf, afdeling of werkplaats én zijn omgeving. Met het woord management worden al die leidinggevenden in een organisatie bedoeld, die als taak hebben het in gang zetten, voorbereiden en beheersen van handelingen, gegeven de eventueel nog te ontwikkelen doelen van de organisatie. Deze betekenis zien we in een zin als: Het management is tot half elf in vergadering. Daarnaast worden met het woord management de activiteiten aangegeven die men moet uitvoeren om iets te realiseren (zowel voor wat betreft denken als doen). Zie een zinnetje als: Het management van een wereldtournee is een hele toer! Managers moeten dingen van anderen gedaan krijgen, en hebben daarbij zo hun afhankelijkheden, verantwoordelijkheden en vaardigheden. Hieronder lichten we deze drie punten toe.

17 7 1.4 ORGANISATIE EN ORGANISEREN wel/geen gezagsrelatie overeenstemming werk/individu bemensing tijdig voldoende informatie beslissingen tijdmanagement vergaderen delegeren Afhankelijk van inzet van anderen In beginsel is een manager afhankelijk van de bijdragen van anderen. Dit geldt voor zowel topmanagers als de overige leidinggevenden in een bedrijf. Doorgaans betreft dit de afhankelijkheid van de eigen medewerkers, met wie er een directe gezagsrelatie bestaat. Maar ook is men vaak afhankelijk van leidinggevenden uit andere bedrijfsonderdelen of afdelingen, waarbij er geen directe gezagsrelatie is. Managers moeten een werkwijze ontwikkelen waarbij ze medewerking krijgen van al diegenen van wie een bijdrage nodig is om gestelde doelen te bereiken. Verantwoordelijk voor werkklimaat, informatie en beslissingen Een manager is verantwoordelijk voor het scheppen van een goed werkklimaat. Hij moet samenwerking bevorderen. Er moet een zekere overeenstemming zijn tussen het uit te voeren werk en de behoeften van individuen en groepen. Een leidinggevende is daarnaast (mede)verantwoordelijk voor bemensing van zijn afdeling of eenheid, voor het opleiden beoordelen, bevorderen, motiveren en activeren van zijn medewerkers. Een leidinggevende moet verder informatie ontvangen en overdragen, en dus goed weten wat er in en om zijn bedrijfseenheid speelt. Om tijdig problemen te signaleren en doeltreffend te reageren heeft de bedrijfseenheid voldoende informatie nodig. Elke leidinggevende komt te staan voor onvoorziene situaties, ook al streeft hij naar planmatige actie. Soms worden problemen lang genegeerd en leiden zo uiteindelijk tot een acute crisis. Dan kun je ze niet meer uit de weg gaan bijvoorbeeld bij een conflict tussen ondergeschikten of een plotseling stagnerende toevoer en moet je oplossingen vinden en beslissingen nemen. De eerste zorg is dat je door aanpassingsmaatregelen zo snel mogelijk verder kunt werken. Voorts moet je naar structurele aanpassing of verandering zoeken, om herhaling te voorkomen. Vaardigheden: tijdmanagement, terreinkennis, resultaatgerichtheid Leidinggevenden moeten in staat zijn tot een goed tijdmanagement en niet het gevoel krijgen geleefd te worden. Zo is het met het oog op werkoverleg en inspraak van belang om effectief te leren vergaderen. Het is uiteraard van belang om prioriteiten te stellen en te delegeren wat mogelijk is. Voor wie doeltreffend wil werken, is het afhandelen van zaken in de juiste volgorde een belangrijke vaardigheid. Leidinggevenden moeten terreinkennis hebben en moeten resultaatgericht werken. Bij zowel henzelf als hun medewerkers is dit een maatstaf voor het functioneren. Met andere woorden, de resultaten van het werk moeten tastbaar worden. 1.4 Organisatie en organiseren In bedrijven of instellingen werken mensen samen en worden technische en financiële middelen gebruikt om doelstellingen te bereiken. Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarin mensen bewust relaties met elkaar aangaan om zo gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken. Deze doelen zijn vaak het beste en snelste te realiseren door een gezamenlijke inspanning en niet of nauwelijks door een individu alleen. Zo bezien is een organisatie een instrument dat door toedoen van mensen ontstaat en waarmee men vervolgens producten of diensten creëert die in maatschappelijke of individuele behoeften voorzien. Een organisatie ontstaat niet vanzelf. Organisaties als samenwerkingsverbanden van mensen en middelen zijn altijd het gevolg van doelbewust handelen. Dit ordenend handelen noemen we organiseren. Organiseren is het scheppen van doelmatige verhoudingen tussen mensen, middelen en handelingen om bepaalde doeleinden te bereiken. Door organiserend handelen ontstaat een organisatie waarbij mensen doelgericht werken en doelmatig gebruikmaken van de beschikbare middelen.

18 8 Hoofdstuk 1 INLEIDING: MENS EN ORGANISATIE Bij slecht organiseren merk je dat mensen langs elkaar heen werken, verschillende doelen nastreven of meer middelen en tijd opofferen dan nodig is. We spreken dan van ineffectief (niet doeltreffend) en inefficiënt (ondoelmatig) handelen. Gestelde doeleinden worden dan niet bereikt, en worden ze dat wel, dan kost dit meer middelen en tijd dan bij een goede organisatie. In een goede organisatie werkt men doeltreffend (effectief) en ook doelmatig (efficiënt). Doelstellingen worden bereikt volgens plan, op tijd en tegen zo laag mogelijke kosten, terwijl de betrokkenen er arbeidsvreugde aan ontlenen. Goed organiseren en een goede organisatie zijn dus een belangrijke voorwaarde voor succes Organisaties in alle soorten en maten Er zijn veel verschillende organisaties: op winst gerichte en niet op winst gerichte productiebedrijven en dienstverlenende instellingen, particuliere en overheidsbedrijven. Je hebt grote, middelgrote en kleine bedrijven, nationale en multinationale ondernemingen, liefdadigheidsinstellingen, verenigingen en politieke organisaties. Welke indeling je ook kiest, steeds zie je de elementen die organisaties kenmerken: mensen die samenwerken met een bepaald doel. En waarom? Om de simpele reden dat organisaties een machtig middel vormen om doelstellingen te verwezenlijken die anders niet bereikt zouden worden Onderlinge overeenkomsten tussen managementlagen Managers van hoog tot laag in de organisatie hebben gemeenschappelijk als belangrijkste taak het sturen van mensen en middelen in een organisatie. Hun tijd wordt in beslag genomen door interpersoonlijke activiteiten, informatieactiviteiten en besluitvormende activiteiten. relatienetwerk Interpersoonlijke activiteiten De manager geeft leiding aan medewerkers. Hij is verantwoordelijk voor voortgang en resultaat van processen die onder zijn bevoegdheid vallen. Door relaties te onderhouden, stuurt hij de processen zo goed mogelijk en behartigt hij de belangen van de groep, zowel binnen de organisatie als naar buiten toe. Verder bouwt hij een formeel en informeel relatienetwerk op, binnen en buiten de eigen eenheid. Informatieactiviteiten Om zijn organisatie te besturen, moet de manager voldoende informatie hebben. Daarom moet hij op de hoogte blijven van veranderingen in de organisatie en de resultaten van zijn afdeling. Hij communiceert met organisatieleden en belanghebbenden van buitenaf over deze informatie. Informatie is steeds nodig om adequaat in te grijpen in een constant veranderende omgeving. Besluitvormende activiteiten Als bestuurder van een eenheid geeft de manager richting aan het uit te voeren beleid. Aan de hand van verzamelde informatie en persoonlijke contacten vertaalt hij zowel kansen en bedreigingen vanuit de omgeving als sterke en zwakke organisatiekanten in beslissingen. Telkens weer moet hij beslissen over de optimale inzet van mensen en middelen om de doelstellingen te realiseren. Hierbij overziet hij niet alles, dus voor een goede besluitvorming heeft hij zijn medewerkers nodig.

19 9 1.4 ORGANISATIE EN ORGANISEREN Verschillen per managementlaag Uit het voorgaande blijkt dat de manager veel tijd besteedt aan het communiceren met organisatieleden en instanties buiten de organisatie. Dit verschilt echter per managementniveau. Topmanagement De eisen die men aan topmanagers stelt zijn onderhevig aan verandering. Een onderzoek onder topmanagers uit twintig landen laat voor de volgende decennia een nieuw managementprofiel zien. De topmanager van morgen moet uitblinken in: strategiebepaling humanresourcesmanagement marketing/sales conflicthantering/onderhandelen. Op het prioriteitenlijstje van directeuren prijkt werving en behoud van personeel op nummer 3, terwijl het werven van nieuwe klanten en serviceverlening op 1 en 2 staan. Strategie, marketing en sales waren altijd al belangrijk, maar de laatste jaren gaat het vooral ook om het aantrekken en behouden van medewerkers. Verder menen onderzoekers dat in de eenentwintigste eeuw vijandige overnames, protectionisme en bedrijfsspionage de topondernemer zorgen zullen baren. Daarom zijn onderhandelen en conflicthantering relevant. great communicator schoon verleden politicus middle managers De topmanager moet dus een great communicator worden die zijn medewerkers inspireert. Verder heeft hij creativiteit, enthousiasme en een open geest. Daarnaast moet hij in ethisch opzicht een schoon verleden hebben. En last but not least moet hij zich als een politicus kunnen gedragen, zowel binnen als buiten de organisatie. Middle management en (uitvoerend) eerstelijnsmanagement De grootste groep leidinggevenden zijn de managers ónder het topmanagement: het middle management. Deze laag is belangrijk, want ze moet het algemeen beleid uitvoeren en ook direct leidinggeven aan de uitvoerenden. De belangrijkste taken van de middle managers zijn: activiteiten leiden en sturen; operationele beslissingen nemen; doorgeven van informatie top-down en bottom-up; plannen; werkzaamheden organiseren; medewerkers motiveren; interne en externe contacten onderhouden; rapporteren; nieuwe activiteiten genereren. Door een tendens bij het topmanagement tot decentralisatie van bevoegdheden krijgt het hogere middle management steeds meer beleidsformulerende taken. Het middle management heeft in organisaties bij het doorvoeren van veranderingen een sleutelpositie. Immers, het topmanagement kan mooie plannen maken, het middle management moet deze overbrengen aan de medewerkers en hen motiveren. Ook de middle manager moet dus goed kunnen communiceren.

20 10 Hoofdstuk 1 INLEIDING: MENS EN ORGANISATIE Managementbekwaamheden bestuur en beheer interpersoonlijke effectiviteit communicatie Bij de uitvoering van de managementtaken gaat het ondermeer om: bestuur en beheer, interpersoonlijke effectiviteit en, zoals al is aangegeven, communicatie. Onder bestuur en beheer valt ook het managen vanachter het bureau : nota s lezen op hoofdpunten, briefconcepten opstellen, keuzes maken bij een jaarplan, een commercieel plan in hoofdlijnen op papier zetten, briefpost lezen en de prioriteit ervan wegen enzovoort. Interpersoonlijke effectiviteit gaat over zaken als leiderschap, overtuigingskracht, invloed en overwicht. Bij communicatie gaat het om alle mondelinge en schriftelijke taalvaardigheid: vergaderingen effectief bijwonen of efficiënt leiden, voordrachten houden, speeches schrijven, een voortgangsgesprek voeren, een nota concipiëren, en ook om allerlei vormen van non-verbale communicatie Overige kenmerken van (goede) managers Naast alle hiervoor genoemde kwaliteiten moet de manager integer zijn, en een zekere zelfkennis en oprechtheid hebben. Medewerkers verwachten dat hij beloften en verplichtingen nakomt. Als teamleider vervult hij een voorbeeldfunctie. Medewerkers doen niet zozeer wat hij zegt, als wel wat hij doet. creativiteit innovativiteit vakkennis sociale vaardigheden Bovendien zijn innovativiteit en creativiteit nodig, vooral in veranderende situaties waarin hij steeds nieuwe en onbekende problemen ontmoet. Creativiteit en innovativiteit helpen hem nieuwe ideeën, oplossingen en aanpakken te genereren. Daarnaast moet hij over grondige vakkennis beschikken. Op dit vlak valt uiteraard veel te leren: de manager moet ingrijpen, voorstellen doen, oplossingen aandragen en instructies geven inzake de werkzaamheden. Herkennen medewerkers zijn deskundigheid, dan wordt hij sneller als leider geaccepteerd en is zijn motiverende invloed op medewerkers groter. Belangrijk ook zijn de sociale vaardigheden van de manager, zijn hanteren van relaties. Vooral in teams waar medewerkers nauw samenwerken, komen teleurstellingen, spanningen en rivaliteit voor. Hij moet deze problemen tactisch oplossen, voorkomen of verminderen. De manager moet gedreven zijn en zich geheel inzetten voor zijn taak. Zijn actieve bereidheid is de medewerkers tot voorbeeld. De genomen maatregelen dienen de organisatiedoelen, en dus moeten impopulaire maatregelen aanvaard worden zonder aanzien des persoons. Hij moet verder vrij zelfverzekerd zijn. Hij staat voor het gekozen beleid, en straalt rust en vertrouwen uit. Hij moet risico s durven nemen, durven delegeren en slagvaardig optreden. Er is altijd meer dan één oplossing mogelijk. Komt de manager tot een weloverwogen besluit, dan moet hij daarvan het risico dragen. 1.5 High-performance -organisaties: enkele kenmerken Tegenwoordig (vanaf circa 2004) wordt de high-performance-organisatie aangeprezen. Er zijn nog maar weinig van die organisaties, maar als je ze tegenkomt zijn ze gelijk herkenbaar, zoals Toyota, General Electric, Cisco en Dell. Thema s zijn in elk geval: innovatie en creativiteit managen, virtuoze high-performance-teams en high-performance-jobs creëren, het effectief omzetten van strategie in actie (woorden in daden), fundamenteel en uitmuntend leiderschap, regels voor effectieve samenwerking en discipline, kwaliteitsverbetering

21 MANAGER EN ORGANISATIECULTUUR in de medewerker-klantrelatie (via verbetering van het human sigma ) en organisatiebesturing via indicatoren die gedragsbeïnvloedend zijn en aanzetten tot uitmuntend presteren. Uit onderzoek naar productiviteitsproblemen blijkt dat belemmeringen voor een hoge productiviteit samenhangen met tekortkomingen bij verschillende van deze thema s. Genoemd worden onder andere gebrek aan richting (20%) en ondersteuning (18%), te veel werk (18%), inefficiënte processen (8%), onvoldoende apparatuur/voorraden (7%), lage beloning/weinig ontplooiingskans (7%). De mate waarin beter of slechter aan genoemde eisen wordt voldaan is dan (in samenhang) bepalend voor de mate van effectiviteit en succes van een organisatie. 1.6 Manager en organisatiecultuur waarden en normen gedrag overtuigingen gemeenschappelijke verstandhouding Als een nieuwe medewerker een organisatie leert kennen of een nieuwe manager deze wil veranderen, moet hij zich steeds realiseren dat een organisatie meer is dan structuur en gedrag volgens richtlijnen en procedures. Bij nadere kennismaking stuiten we doorgaans ook op iets vrij ongrijpbaars, dat in uitspraken, denk- en handelwijzen van medewerkers als zeer bepalend wordt ervaren. We noemen dit iets organisatiecultuur. Een organisatiecultuur wordt allereerst gevormd door de heersende ideeën die vele organisatieleden uitdragen en incorporeren als waarden, normen en overtuigingen. Waarden gaan over zaken die men belangrijk vindt en die bewust maar veelal onbewust het gedrag bepalen. Gedrag uit zich in hoe men leiding geeft en met elkaar omgaat, in dingen die organisatieleden doen of laten en in keuzes die worden gemaakt. Erachter gaan waarden, normen, verwachtingen, overtuigingen en houdingen schuil die een grote rol spelen. Dit is nu de organisatiecultuur. Zo komt uit loyaliteit aan het bedrijf (waarde) voort dat we op tijd zijn (norm) en dit belangrijk vinden. In hun overtuigingen brengen medewerkers dit ook tot uitdrukking. Overtuigingen zijn opvattingen over de werkelijkheid die medewerkers uitdragen en waardoor ze bepaald gedrag vertonen, informatie op een bepaalde wijze verspreiden enzovoort. Op zich ordent een overtuiging de ervaringen. Dit houdt ook in dat zich zo vertekeningen kunnen voordoen, zoals uitspraken op een productieafdeling van een middelgroot bedrijf aantonen: die stafmedewerkers bij ons zijn veel te theoretisch of researchmanagers zijn altijd te laat. Organisatiecultuur is belangrijk omdat dit het leven vrij voorspelbaar en overzichtelijk maakt, een band schept tussen medewerkers en bijvoorbeeld ook zorgt dat men niet van geval tot geval steeds nieuwe beslissingen moet nemen. Organisatiecultuur is te beschouwen als de gemeenschappelijke verstandhouding van leden en belanghebbenden. Waar verstandig handelen belangrijk is, is het ook zaak te letten op de cultuur. Ogenschijnlijk is deze zacht en ongrijpbaar, maar ze uit zich in de harde leerschool van het organisatiegedrag, onder andere in aanwijzingen, beloning en straf, tradities en gewoonten, en normen en regels die op de verschillende niveaus of binnen de verschillende eenheden gelden (bijvoorbeeld in productie versus marketing en verkoop). De organisatiecultuur uit zich ook in het al of niet gebruiken van voornamen, in huisvesting en huisstijl, in de onderlinge communicatie, de behandeling van klanten, de werkinzet op een afdeling, de kleding, de taal, het op tijd zijn. Om een organisatie en de daarin vastliggende verhoudingen te leren kennen, moet je dus op deze uiterlijkheden letten.

22 12 Hoofdstuk 1 INLEIDING: MENS EN ORGANISATIE Samenvatting Dit hoofdstuk is een eerste verkenning over management. Een doelrealiserend samenwerkingsverband van mensen noemen we een organisatie. Een manager is elke persoon in een arbeidsorganisatie die sturing geeft aan anderen en beslissingen neemt. Dat is het onderscheid met de uitvoerende medewerkers. In elke organisatie heb je verschillende managementniveaus, elk met een eigen taakstelling en verantwoordelijkheid. Bij leiderschap gaat het om passie en visie om van daaruit inspirerend in een organisatie te kunnen optreden. In dit verband wordt een karakteristiek geschetst van de zogenoemde high-performance -organisatie.

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek drs. J.P.M. van der Hoeven Vierde druk Stenfert Kroese, Groningen/Houten Wolters-Noordhoff bv voert

Nadere informatie

opgaven- en werkboek GECONSOLIDEERDE JAARREKENING Henk Fuchs 1e druk

opgaven- en werkboek GECONSOLIDEERDE JAARREKENING Henk Fuchs 1e druk opgaven- en werkboek Henk Fuchs GECONSOLIDEERDE JAARREKENING 1e druk Geconsolideerde jaarrekening Opgaven- en werkboek Geconsolideerde jaarrekening Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Eerste druk Noordhoff

Nadere informatie

De basis van het Boekhouden

De basis van het Boekhouden De basis van het Boekhouden Werkboek Niveau 3 BKB/elementair boekhouden Hans Dijkink de basis van het boekhouden Niveau 3 BKB/elementair boekhouden Werkboek Hans Dijkink Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten

Nadere informatie

Jaarrekening. Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk

Jaarrekening. Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk Jaarrekening Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK Tweede druk Jaarrekening Opgaven- en werkboek Jaarrekening Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Tweede druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Opmaak binnenwerk:

Nadere informatie

12 merken, 13 ongelukken

12 merken, 13 ongelukken 12 merken, 13 ongelukken Karel Jan Alsem & Robbert Klein Koerkamp Eerste druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Ontwerp omslag: G2K Designers, Groningen/Amsterdam Aan de totstandkoming van deze uitgave

Nadere informatie

Periodeafsluiting. Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk

Periodeafsluiting. Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk Periodeafsluiting Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren OPGAVEN- EN WERKBOEK Tweede druk Periodeafsluiting Opgaven- en werkboek Periodeafsluiting Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren Tweede

Nadere informatie

Bedrijfsadministratie

Bedrijfsadministratie Bedrijfsadministratie Opgaven Niveau 5 MBA Peter Kuppen Frans van Luit Bedrijfsadministratie MBA Niveau 5 Opgaven Opgaven Bedrijfsadminstratie MBA Niveau 5 P. Kuppen F. van Luit Eerste druk Noordhoff

Nadere informatie

Boekhouden geboekstaafd

Boekhouden geboekstaafd Boekhouden geboekstaafd Drs. H. Fuchs S.J.M. van Vlimmeren OPGAVEN Zevende druk Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Drs. H. Fuchs S. J. M. van Vlimmeren Zevende druk Noordhoff

Nadere informatie

Belastingwetgeving 2015

Belastingwetgeving 2015 Belastingwetgeving 2015 Opgaven Niveau 5 MBA Peter Dekker RA Ludie van Slobbe RA Uitgeverij Educatief Belastingwetgeving Opgaven Niveau 5 MBA Peter Dekker RA Ludie van Slobbe RA Eerste druk Uitgeverij

Nadere informatie

Blommaert. Bedrijfseconomische Analyses OPGAVEN. Blommaert & Bedrijfseconomie vanuit managementperspectief. Zevende druk

Blommaert. Bedrijfseconomische Analyses OPGAVEN. Blommaert & Bedrijfseconomie vanuit managementperspectief. Zevende druk Blommaert Blommaert & Bedrijfseconomische Analyses Bedrijfseconomie vanuit managementperspectief OPGAVEN Zevende druk Bedrijfseconomische Analyses Opgaven en uitwerkingen Bedrijfseconomische Analyses

Nadere informatie

Basisstudie in het boekhouden

Basisstudie in het boekhouden OPGAVEN Basisstudie in het boekhouden M.H.A.F. van Summeren, P. Kuppen, E. Rijswijk Zevende druk Basisstudie in het boekhouden Opgavenboek Opgavenboek Basisstudie in het boekhouden M.H.A.F. van Summeren

Nadere informatie

Basiskennis Calculatie

Basiskennis Calculatie Basiskennis Calculatie Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren UITWERKINGEN Derde druk Basiskennis Calculatie Uitwerkingen Basiskennis Calculatie Uitwerkingen Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren Derde druk Noordhoff

Nadere informatie

Financiële rapportage en analyse MBA

Financiële rapportage en analyse MBA Financiële rapportage en analyse MBA Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren UITWERKINGEN Tweede druk Financiële rapportage en analyse Uitwerkingen Financiële rapportage en analyse Uitwerkingen Henk Fuchs Sarina

Nadere informatie

Boekhouden geboekstaafd

Boekhouden geboekstaafd Boekhouden geboekstaafd Drs. H. Fuchs S.J.M. van Vlimmeren OPGAVEN Achtste druk Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Drs. H. Fuchs S. J. M. van Vlimmeren Achtste druk Noordhoff

Nadere informatie

Elementaire praktijk van de Bedrijfsadministratie

Elementaire praktijk van de Bedrijfsadministratie Elementaire praktijk van de Bedrijfsadministratie Werkboek Niveau 4 PDB Hans Dijkink Elementaire praktijk van de Bedrijfsadministratie Niveau 4 PDB Werkboek Hans Dijkink Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten

Nadere informatie

Elementaire praktijk van de Kostencalculatie Werkboek

Elementaire praktijk van de Kostencalculatie Werkboek Elementaire praktijk van de Kostencalculatie Werkboek Niveau 4 P Mariëlle de Kock elementaire praktijk van de kostencalculatie Niveau 4 (P) Werkboek Mariëlle de Kock Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten

Nadere informatie

GECONSOLIDEERDE JAARREKENING

GECONSOLIDEERDE JAARREKENING uitwerkingen Henk Fuchs GECONSOLIDEERDE JAARREKENING 1e druk Geconsolideerde jaarrekening Uitwerkingen opgaven Geconsolideerde jaarrekening Uitwerkingen opgaven Henk Fuchs Eerste druk Noordhoff Uitgevers

Nadere informatie

Fiscale Jaarrekening. Henk Fuchs Yvonne van de Voort UITWERKINGEN. Tweede druk

Fiscale Jaarrekening. Henk Fuchs Yvonne van de Voort UITWERKINGEN. Tweede druk Fiscale Jaarrekening Henk Fuchs Yvonne van de Voort UITWERKINGEN Tweede druk Fiscale jaarrekening Uitwerkingen opgaven Fiscale jaarrekening Uitwerkingen opgaven Henk Fuchs Yvonne van de Voort Tweede

Nadere informatie

Fiscale Jaarrekening. Henk Fuchs Yvonne van de Voort OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk

Fiscale Jaarrekening. Henk Fuchs Yvonne van de Voort OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk Fiscale Jaarrekening Henk Fuchs Yvonne van de Voort OPGAVEN- EN WERKBOEK Tweede druk Fiscale jaarrekening Opgaven- en werkboek Fiscale jaarrekening Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Yvonne van de Voort

Nadere informatie

Jaarrekening. Henk Fuchs UITWERKINGEN OPGAVEN. Tweede druk

Jaarrekening. Henk Fuchs UITWERKINGEN OPGAVEN. Tweede druk Jaarrekening Henk Fuchs UITWERKINGEN OPGAVEN Tweede druk Jaarrekening Uitwerkingen opgaven Jaarrekening Uitwerkingen opgaven Henk Fuchs Tweede druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Opmaak binnenwerk:

Nadere informatie

Boekhouden geboekstaafd

Boekhouden geboekstaafd Boekhouden geboekstaafd Drs. H. Fuchs S.J.M. van Vlimmeren UITWERKINGEN Achtste druk Boekhouden geboekstaafd 2 Uitwerkingen Boekhouden geboekstaafd 2 Uitwerkingen Drs. H. Fuchs S. J. M. van Vlimmeren

Nadere informatie

De Kern van Veranderen

De Kern van Veranderen De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,

Nadere informatie

Belastingrecht voor het ho 2014

Belastingrecht voor het ho 2014 Belastingrecht voor het ho 2014 Uitwerkingen opgaven Deel 1 Inleiding belastingrecht Bart Kosters Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Belastingrecht voor het ho 2014 Uitwerkingen Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten

Nadere informatie

Basisvaardigheden rekenen voor de pabo

Basisvaardigheden rekenen voor de pabo Basisvaardigheden rekenen voor de pabo Basisvaardigheden rekenen voor de pabo Ed de Moor Willem Uittenbogaard Sieb Kemme eindredactie Noordhoff Uitgevers Groningen Houten Eventuele op- en aanmerkingen

Nadere informatie

Belastingrecht MBA 2014

Belastingrecht MBA 2014 Belastingrecht MBA 2014 Uitwerkingen opgaven Deel 6 Formeel belastingrecht Henk Guiljam Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Belastingrecht MBA 2014 Uitwerkingen Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten 1

Nadere informatie

Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo. Dr. Harm van Lieshout (redactie)

Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo. Dr. Harm van Lieshout (redactie) Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo Dr. Harm van Lieshout (redactie) Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo Januari 2012 Hanzehogeschool Groningen Colofon Titel Co-makership rond Leven

Nadere informatie

Rapportagetechniek. Schrijven voor lezers met weinig tijd Rien Elling Bas Andeweg Jaap de Jong Christine Swankhuisen. Vierde druk

Rapportagetechniek. Schrijven voor lezers met weinig tijd Rien Elling Bas Andeweg Jaap de Jong Christine Swankhuisen. Vierde druk Rapportagetechniek Schrijven voor lezers met weinig tijd Rien Elling Bas Andeweg Jaap de Jong Christine Swankhuisen Vierde druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten rapportagetechniek boek.indb 1 23-03-11

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Leven met ongewenste kinderloosheid

Leven met ongewenste kinderloosheid nadia garnefski vivian kraaij maya schroevers Leven met ongewenste kinderloosheid Boom Hulpboek amsterdam mmxiii 2013 N. Garnefski, V. Kraaij & M. J. Schroevers p / a Uitgeverij Boom, Amsterdam Behoudens

Nadere informatie

Financiële Administratie

Financiële Administratie Financiële Administratie Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren UITWERKINGEN Tweede druk Financiële administratie Uitwerkingen Financiële administratie Uitwerkingen Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren Tweede druk

Nadere informatie

Belastingrecht voor het ho 2012

Belastingrecht voor het ho 2012 Belastingrecht voor het ho 2012 Uitwerkingen opgaven Deel 9 Formeel belastingrecht Henk Guiljam Noordhoff Uitgevers Groningen Belastingrecht voor het ho 2012 Uitwerkingen Noordhoff Uitgevers Groningen

Nadere informatie

Inhoud. Management en maatschappij

Inhoud. Management en maatschappij Inhoud Deel 1 Management en maatschappij Hoofdstuk 1 Manager en management Management-in-actie: Alles wat ik doe, komt voort uit passie 1.1 Organisatie en management 1.1.1 De begrippen manager en management

Nadere informatie

Belastingrecht voor het ho 2014

Belastingrecht voor het ho 2014 Belastingrecht voor het ho 2014 Uitwerkingen opgaven Deel 7 Erfbelasting en schenkbelasting Henk Guiljam Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Belastingrecht voor het ho 2014 Uitwerkingen Noordhoff Uitgevers

Nadere informatie

OENOE WOENOE NOE WOENOE

OENOE WOENOE NOE WOENOE NOE WOENOE ENOE WOENOE OENOE WOENOE NOE WOENOE WOENOE WOE WOENOE WOENO WOENOE WO WOENOE IN WOENO DE OR Wel over eens, niet over eens Een luchtige inleiding in OR-land A. Maat Samensteller(s) en uitgever

Nadere informatie

PROJECT. schaalrekenen. aardrijkskunde en wiskunde 1 vmbo-t/havo. naam. klas

PROJECT. schaalrekenen. aardrijkskunde en wiskunde 1 vmbo-t/havo. naam. klas schaalrekenen PROJECT aardrijkskunde en wiskunde 1 vmo-t/havo naam klas Auteurs Femke Trap José Spaan Bonhoeffer College, Castricum 2006 EPN, Houten, The Netherlands. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet

Nadere informatie

Fase A. Jij de Baas. Gids voor de Starter. 2012 Stichting Entreprenasium. Versie 1.2: november 2012

Fase A. Jij de Baas. Gids voor de Starter. 2012 Stichting Entreprenasium. Versie 1.2: november 2012 N W O Fase A Z Jij de Baas Gids voor de Starter Versie 1.2: november 2012 2012 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 School De school Inleiding 2 Doelen 3 Middelen 4 Invoering 5 Uitvoering 6 Jij de Baas:

Nadere informatie

Projecthandleiding marketingcommunicatieplan

Projecthandleiding marketingcommunicatieplan Basisboek marketingcommunicatie Projecthandleiding marketingcommunicatieplan Esther de Berg (red.) Elyn Doornenbal Werner Kleiss Gabriëlle Kuiper Rutger Mackenbach bussum 2011 1/8 Deze hoort bij Basisboek

Nadere informatie

SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel

SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel 3/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel Pagina 1 van 9 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Bedrijfsadministratie met Excel

Bedrijfsadministratie met Excel Bedrijfsadministratie met Excel Basiscursus bedrijfsadministratie met behulp van digitale didactiek W.J. Broerse Derde druk Bedrijfsadministratie met Excel Bedrijfsadministratie met Excel Basiscursis

Nadere informatie

Basiskennis Calculatie

Basiskennis Calculatie Basiskennis Calculatie Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren OPGAVEN Derde druk Basiskennis Calculatie Opgaven Basiskennis Calculatie Opgaven Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren Derde druk Noordhoff Uitgevers

Nadere informatie

ABC voor Raadsleden INKIJKEXEMPLAAR

ABC voor Raadsleden INKIJKEXEMPLAAR ABC voor Raadsleden ABC voor Raadsleden Termen, woorden en uitdrukkingen in en om de raadzaal toegelicht en verduidelijkt mr. O. Schuwer abc voor raadsleden Berghauser Pont Publishing Postbus 14580 1001

Nadere informatie

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP 12/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP Pagina 1 van 10 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere

Nadere informatie

Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie Silvia Blankestijn

Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie Silvia Blankestijn Communiceren met ziel en zakelijkheid Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie Silvia Blankestijn Copyright: Uitgeverij Boom Nelissen, Amsterdam & Silvia Blankestijn, 2012 Omslag: Bart van den Tooren, Bureau

Nadere informatie

Basiskennis Boekhouden

Basiskennis Boekhouden Basiskennis Boekhouden Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren UITWERKINGEN Derde druk Basiskennis Boekhouden Uitwerkingen Basiskennis Boekhouden Uitwerkingen Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren Derde druk Noordhoff

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

De hybride vraag van de opdrachtgever

De hybride vraag van de opdrachtgever De hybride vraag van de opdrachtgever Een onderzoek naar flexibele verdeling van ontwerptaken en -aansprakelijkheid in de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis ing. W.A.I.

Nadere informatie

Juridische handreiking relatie BIM-protocol en de DNR 2011 (voor adviseurs en opdrachtgevers) prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis

Juridische handreiking relatie BIM-protocol en de DNR 2011 (voor adviseurs en opdrachtgevers) prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis Juridische handreiking relatie BIM-protocol en de DNR 2011 (voor adviseurs en opdrachtgevers) prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis s-gravenhage, 2015 Omslagfoto Het voorbereiden van renovatiewerkzaamheden

Nadere informatie

Routeboek Onderleggers voor de ISK

Routeboek Onderleggers voor de ISK Routeboek Onderleggers voor de ISK ISK Utrecht Boom, Amsterdam Deze uitgave is gemaakt in opdracht van ISK Utrecht. Tweede herziene uitgave 2014 2011 ISK Utrecht Behoudens de in of krachtens de Auteurswet

Nadere informatie

Nederlands. Burgerschap voor AG. M.C. Arnold-Klaarhamer

Nederlands. Burgerschap voor AG. M.C. Arnold-Klaarhamer Nederlands Nederlands Burgerschap voor AG M.C. Arnold-Klaarhamer Bohn Stafleu van Loghum Houten 2008 Ó Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Uitgeverij, 2008 Alle rechten voorbehouden. Niets

Nadere informatie

2015, Uitgeverij Boom, Amsterdam

2015, Uitgeverij Boom, Amsterdam 2015, Uitgeverij Boom, Amsterdam Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,

Nadere informatie

Belastingrecht voor het ho 2010

Belastingrecht voor het ho 2010 Belastingrecht voor het ho 2010 Uitwerkingen opgaven Deel 1 Inleiding belastingrecht Bart Kosters Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Belastingrecht voor het ho 2010 Uitwerkingen Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten

Nadere informatie

Deel 1 Management en maatschappij 3

Deel 1 Management en maatschappij 3 XII Inhoud Deel 1 Management en maatschappij 3 Hoofdstuk 1 Manager en management 5 Management-in-actie: Een Hollandse zigeuner in de Nestlé-top 6 1.1 Organisatie en management 8 1.1.1 De begrippen manager

Nadere informatie

WIJZIGINGSBLAD A2. BORG 2005 versie 2 / A2 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING. Versie : 2.2. Publicatiedatum : 31 maart 2010. Ingangsdatum : 1 april 2010

WIJZIGINGSBLAD A2. BORG 2005 versie 2 / A2 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING. Versie : 2.2. Publicatiedatum : 31 maart 2010. Ingangsdatum : 1 april 2010 WIJZIGINGSBLAD A2 Nationale Beoordelingsrichtlijn BORG 2005 versie 2 Procescertificaat voor het ontwerp, de installatie en het onderhoud van inbraakbeveiliging BORG 2005 versie 2 / A2 Publicatiedatum :

Nadere informatie

Recht voor de Horeca Casusboek

Recht voor de Horeca Casusboek Recht voor de Horeca Casusboek Mr. Frank H.J.M. ten Berge Recht voor de Horeca Recht voor de Horeca Casusboek Auteur Mr. Frank H.J.M. ten Berge Vierde druk, 2013 Noordhoff Uitgevers Ontwerp omslag: G2K,

Nadere informatie

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3 N W Fase B O Z Entree Leerstijlen Versie 0.1: januari 20]3 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Indeling 4 Strategie 6 Leerstijl Ieder mens heeft zijn eigen leerstijl. Deze natuurlijke

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

* * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden. van. arbeidsrecht. arbeidsverhoudingen

* * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden. van. arbeidsrecht. arbeidsverhoudingen m * * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden L E X I C O N van arbeidsrecht en arbeidsverhoudingen ** k EUR op ir EUROPESE STICHTING TOT VERBETERING VAN DE LEVENS- EN

Nadere informatie

WIJZIGINGSBLAD A2. Regeling Brandmeldinstallaties 2002 BMI 2002 / A2 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING. Versie : 1.0. Publicatiedatum : 1 april 2012

WIJZIGINGSBLAD A2. Regeling Brandmeldinstallaties 2002 BMI 2002 / A2 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING. Versie : 1.0. Publicatiedatum : 1 april 2012 WIJZIGINGSBLAD A2 Regeling Brandmeldinstallaties 2002 BMI 2002 / A2 Publicatiedatum : 1 april 2012 Ingangsdatum : 1 april 2012 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING VOORWOORD A2:2012/BMI 2002 Pagina 2/5 Dit wijzigingsblad

Nadere informatie

Leidraad inbrengwaarde

Leidraad inbrengwaarde Leidraad inbrengwaarde Leidraad inbrengwaarde drs. ing. F.H. de Bruijne RT ir. ing. T.A. te Winkel RT ISBN: 978-90-78066-47-7 NUR 820-823 2010, Instituut voor Bouwrecht Alle rechten voorbehouden. Niets

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Beschouwingen naar aanleiding van het wetsvoorstel Aanbestedingswet

Beschouwingen naar aanleiding van het wetsvoorstel Aanbestedingswet Beschouwingen naar aanleiding van het wetsvoorstel Aanbestedingswet Preadviezen voor de Vereniging voor Bouwrecht Nr. 38 Beschouwingen naar aanleiding van het wetsvoorstel Aanbestedingswet prof. mr. J.M.

Nadere informatie

Oefentekst voor het Staatsexamen

Oefentekst voor het Staatsexamen Oefentekst voor het Staatsexamen Staatsexamen NT2, programma I, onderdeel lezen bij Hoofdstuk 11 van Taaltalent NT2-leergang voor midden- en hoogopgeleide anderstaligen Katja Verbruggen Henny Taks Eefke

Nadere informatie

Basiskennis aardrijkskunde

Basiskennis aardrijkskunde Basiskennis aardrijkskunde Roger Baltus Slaag voor de entreetoets! Eerste druk Noordhoff Uitgevers bv Basiskennis Aardrijkskunde Roger Baltus Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten 0 Noordhoff Uitgevers

Nadere informatie

HOTEL HALLO. , Amsterdam. Werkboek. Nederlandse woordenschat voor anderstalige kinderen Kim Koelewijn

HOTEL HALLO. , Amsterdam. Werkboek. Nederlandse woordenschat voor anderstalige kinderen Kim Koelewijn HOTEL HALLO Werkboek Nederlandse woordenschat voor anderstalige kinderen Kim Koelewijn, Amsterdam 2014, Uitgeverij Boom, Amsterdam, Kim Koelewijn Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde

Nadere informatie

Bestuurlijke informatievoorziening OPGAVEN. Willem Leijnse. Vierde druk

Bestuurlijke informatievoorziening OPGAVEN. Willem Leijnse. Vierde druk Bestuurlijke informatievoorziening OPGAVEN Willem Leijnse Vierde druk Bestuurlijke informatievoorziening Opgaven W. Leijnse Vierde druk Noordhoff Uitgevers Groningen Houten Ontwerp omslag: G2K, Groningen/Amsterdam

Nadere informatie

Woord vooraf. Zoetermeer, augustus 2005

Woord vooraf. Zoetermeer, augustus 2005 i Woord vooraf Op basis van het aantal in omloop gebrachte varianten in fittersboekjes kan verondersteld worden, dat aan dergelijke boekjes een grote behoefte bestaat. Een aantal bij de VOMI, Branchevereniging

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

SYLLABUS FRAUDEWAARSCHUWING: PHISHING! WORKSHOP TRIO SMC. De nieuwste tactieken en de mogelijke impact op uw business in 2013 Uniformboard & Trio SMC

SYLLABUS FRAUDEWAARSCHUWING: PHISHING! WORKSHOP TRIO SMC. De nieuwste tactieken en de mogelijke impact op uw business in 2013 Uniformboard & Trio SMC 12/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS FRAUDEWAARSCHUWING: PHISHING! WORKSHOP Pagina 1 van 9 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Competent talent in de praktijk

Competent talent in de praktijk Competent talent in de praktijk Competent talent in DE PRAKTIJK CURSISTENBOEK Talent ontdekken, ontwikkelen & inzetten Competent talent in de praktijk Cursistenboek Talent ontdekken, ontwikkelen & inzetten

Nadere informatie

Marisca Milikowski. Dyscalculie en rekenproblemen. 20 obstakels en hoe ze te nemen

Marisca Milikowski. Dyscalculie en rekenproblemen. 20 obstakels en hoe ze te nemen Marisca Milikowski Dyscalculie en rekenproblemen 20 obstakels en hoe ze te nemen Dyscalculie en rekenproblemen Dyscalculie en rekenproblemen 20 obstakels en hoe ze te nemen Marisca Milikowski BOOM Voor

Nadere informatie

Handleiding Een Outlook.com-account aanmaken

Handleiding Een Outlook.com-account aanmaken Wegwijs in Windows 8 Handleiding Een Outlook.com-account aanmaken Hannie van Osnabrugge u i t g e v e r ij c o u t i n h o c bussum 2013 Deze handleiding over een Outlook.com-account aanmaken hoort bij

Nadere informatie

Samenwerken aan onderwijskwaliteit

Samenwerken aan onderwijskwaliteit Roel Huntink Samenwerken aan onderwijskwaliteit Van missie naar didactisch handelen Copyright: Uitgeverij Nelissen, 2010 Omslag: Boekhorst design, Culemborg ISBN: 978 90 244 18626 NUR: 840 1e druk: 2010

Nadere informatie

Profiel van een raadslid

Profiel van een raadslid Profiel van een raadslid Basisvereisten en drijfveren voor een raadslid Het raadslid is toegewijd en loyaal aan D66 en aan de gemeente waarin hij zijn functie als raadslid vervult en de lokale afdeling

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Thuis in Word Antwoorden op de vragen. Hannie van Osnabrugge Marian Ponsioen-van der Hulst

Thuis in Word Antwoorden op de vragen. Hannie van Osnabrugge Marian Ponsioen-van der Hulst Thuis in Word 2007 Antwoorden op de vragen Hannie van Osnabrugge Marian Ponsioen-van der Hulst bussum 2009 Deze antwoorden horen bij de vragen in Thuis in Word 2007 van Hannie van Osnabrugge en Marian

Nadere informatie

Toetsvragen bij domein 1 Mondelinge taalvaardigheid

Toetsvragen bij domein 1 Mondelinge taalvaardigheid bijvoorbeeld Exemplarische opleidingsdidactiek voor taalonderwijs op de basisschool Toetsvragen bij domein 1 Mondelinge taalvaardigheid Bart van der Leeuw (red.) Jo van den Hauwe (red.) Els Moonen Ietje

Nadere informatie

Toetsvragen bij domein 5 Begrijpend lezen

Toetsvragen bij domein 5 Begrijpend lezen bijvoorbeeld Exemplarische opleidingsdidactiek voor taalonderwijs op de basisschool Toetsvragen bij domein 5 Begrijpend lezen Bart van der Leeuw (red.) Jo van den Hauwe (red.) Els Moonen Ietje Pauw Anneli

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

De kunst van cultuurmarketing. Discussievragen en stellingen

De kunst van cultuurmarketing. Discussievragen en stellingen De kunst van cultuurmarketing Discussievragen en stellingen Ruurd Mulder Tweede, herziene druk u i t g e v e r ij coutinho c bussum 2013 Deze discussievragen en stellingen horen bij De kunst van cultuurmarketing

Nadere informatie

Leerboek verpleegkunde maatschappij en gezondheid

Leerboek verpleegkunde maatschappij en gezondheid Leerboek verpleegkunde maatschappij en gezondheid Verpleegkundig redeneren en CanMEDS-rollen in de eerste lijn Henk Rosendal Reed Business Education, Amsterdam Reed Business, Amsterdam 2015 Omslagontwerp

Nadere informatie

Kleine waterbouwkundige constructies

Kleine waterbouwkundige constructies Kleine waterbouwkundige constructies ing. B. van Leusen Kleine waterbouwkundige constructies Kleine waterbouwkundige constructies ing.b.van Leusen Zevende druk, vijfde oplage, 2011 Noordhoff Uitgevers

Nadere informatie

i n s t a p h a n d l e i d i n g

i n s t a p h a n d l e i d i n g jaargroep 7 reken-wiskundemethode voor het basisonderwijs i n s t a p h a n d l e i d i n g k o l o m s g e w i j s d e l e n Inleiding Het programma laat de leerlingen kennismaken met vernieuwende elementen

Nadere informatie

Leerdoelen. Conferencemanagement. Congres- en vergaderorganisatie in theorie en praktijk. John E. Moreu. u i t g e v e r ij c o u t i n h o

Leerdoelen. Conferencemanagement. Congres- en vergaderorganisatie in theorie en praktijk. John E. Moreu. u i t g e v e r ij c o u t i n h o Conferencemanagement Congres- en vergaderorganisatie in theorie en praktijk Leerdoelen John E. Moreu u i t g e v e r ij c o u t i n h o c bussum 2010 Deze leerdoelen horen bij de derde, herziene uitgave

Nadere informatie

De aansprakelijkheidsverzekering

De aansprakelijkheidsverzekering De aansprakelijkheidsverzekering Dit boek is het achtste deel van een boekenreeks van Uitgeverij Paris: de ACIS-serie. ACIS staat voor het UvA Amsterdam Centre for Insurance Studies. Dit multidisciplinaire

Nadere informatie

Pubers van Nu! Praktijkboek voor iedereen die met pubers werkt. Klaas Jan Terpstra en Herberd Prinsen

Pubers van Nu! Praktijkboek voor iedereen die met pubers werkt. Klaas Jan Terpstra en Herberd Prinsen Pubers van Nu! Pubers van Nu! Praktijkboek voor iedereen die met pubers werkt Klaas Jan Terpstra en Herberd Prinsen Bohn Stafleu van Loghum Houten 2009 2009 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer

Nadere informatie

PROJECT. schaalrekenen. aardrijkskunde en wiskunde 1 havo/vwo. naam. klas

PROJECT. schaalrekenen. aardrijkskunde en wiskunde 1 havo/vwo. naam. klas schaalrekenen PROJECT aardrijkskunde en wiskunde 1 havo/vwo naam klas Auteurs Femke Trap José Spaan Bonhoeffer College, Castricum 2006 EPN, Houten, The Netherlands. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

INSPECTIE BOUWKUNDIGE BRAND- VEILIGHEID Specifieke normen en verwijzingen

INSPECTIE BOUWKUNDIGE BRAND- VEILIGHEID Specifieke normen en verwijzingen INSPECTIE BOUWKUNDIGE BRAND- VEILIGHEID Specifieke normen en verwijzingen Publicatiedatum : 1 augustus 2014 Ingangsdatum : 1 augustus 2014 VOORWOORD Pagina 2/5 De Vereniging van Inspectie-instellingen

Nadere informatie

Het delict als maatstaf

Het delict als maatstaf Het delict als maatstaf Methodiek voor werken in gedwongen kader Anneke Menger Lous Krechtig Hoofdstuk 1 Wat is methodiek? Begeleidingscommissie: Mw. A. Andreas Beleidsmedewerker, Reclassering Nederland

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Financiële rapportage en analyse MBA

Financiële rapportage en analyse MBA Financiële rapportage en analyse MBA Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren OPGAVEN Tweede druk Financiële rapportage en analyse Opgaven- en werkboek Financiële rapportage en analyse Henk Fuchs Sarina van Vlimmeren

Nadere informatie

Outreachend werken. Handboek voor werkers in de eerste lijn. Opdrachten bij methodiek. Lia van Doorn Yvonne van Etten Mirjam Gademan

Outreachend werken. Handboek voor werkers in de eerste lijn. Opdrachten bij methodiek. Lia van Doorn Yvonne van Etten Mirjam Gademan Outreachend werken Handboek voor werkers in de eerste lijn Opdrachten bij methodiek Lia van Doorn Yvonne van Etten Mirjam Gademan uitgeverij c o u t i n h o c bussum 2008 Deze opdrachten horen bij Outreachend

Nadere informatie

Toetsvragen bij domein 6 Stellen

Toetsvragen bij domein 6 Stellen bijvoorbeeld Exemplarische opleidingsdidactiek voor taalonderwijs op de basisschool Toetsvragen bij domein 6 Stellen Bart van der Leeuw (red.) Jo van den Hauwe (red.) Els Moonen Ietje Pauw Anneli Schaufeli

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Bedrijfsadministratie met Excel

Bedrijfsadministratie met Excel Bedrijfsadministratie met Excel Basiscursus bedrijfsadministratie met behulp van digitale didactiek W.J. Broerse Vierde druk Bedrijfsadministratie met Excel Bedrijfsadministratie met Excel Basiscursis

Nadere informatie

i n s t a p h a n d l e i d i n g

i n s t a p h a n d l e i d i n g jaargroep 7 reken-wiskundemethode voor het basisonderwijs i n s t a p h a n d l e i d i n g k o l o m s g e w i j s v e r m e n i g v u l d i g e n Inleiding Het programma laat de leerlingen kennismaken

Nadere informatie