Voorwoord Inleiding... 4

Transcriptie

1 INHOUDSOPGAVE Voorwoord Inleiding Hoofdstuk 1 Beoordelingssysteem algemeen 1.1 Inleiding Verschillen tussen functionerings- en beoordelingsgesprek Stappenplan Protocol Beoordelingssysteem Veelgestelde algemene vragen Hoofdstuk 2 Functioneringsgesprekken 2.1 Inleiding Voorbereiding Het functioneringsgesprek Verslaglegging en bewaking voortgang Veelgestelde vragen over functioneringsgesprekken Hoofdstuk 3 Beoordelingsgesprekken 3.1 Inleiding Voorbereiding Het beoordelingsgesprek Verslaglegging Mogelijke reacties van de werknemer Veelgestelde vragen over beoordelingsgesprekken Hoofdstuk 4 Bezwaarprocedure 4.1 Inleiding Stappen binnen de bezwaarprocedure Uitkomst van de bezwaarprocedure Veelgestelde vragen over de bezwaarprocedure Hoofdstuk 5 Alle formulieren op een rij " Voorbeeld Formulier Functioneringsgesprek Algemeen " Voorbeeld Formulier Functioneringsgesprek Apothekersassistent " Voorbeeld Formulier Beoordelingsgesprek Algemeen " Voorbeeld Formulier Beoordelingsgesprek Apothekersassistent " Voorbeeld Competentieprofiel Apothekersassistent Bijlagen 1 Adressenlijst Voorbeeld uitnodiging functioneringsgesprek Toesturen verslag van het functioneringsgesprek Voorbeeld uitnodiging beoordelingsgesprek Toesturen voorlopige beoordelingsuitslag Toesturen definitieve beoordelingsuitslag

2 Handboek Beoordelingssysteem CAO Apotheken 2004 Invoering beoordelingssysteem 1 januari 2005 KNMP (Koninklijke Nederlandse Maatschappij ter bevordering der Pharmacie) FNV Bondgenoten CNV Publieke Zaak Sociale partijen hebben de volgende in deze uitgave gepubliceerde teksten vastgesteld: " Protocol Beoordelingssysteem " Competentieprofielen " Formulieren Functioneringsgesprek " Formulieren Beoordelingsgesprek

3 3 Voorwoord Met genoegen bieden wij u het Handboek Beoordelingssysteem Apotheken aan. Bij de invoering van het functiewaarderingssysteem per 1 april 2003 hebben de CAO-partijen zich gerealiseerd dat de differentiatie en waardering van functies voorkomend in de openbare apotheek zou kunnen leiden tot de vraag naar een beoordelingssysteem: een systeem waarbij de werknemers op grond van de prestaties beoordeeld kunnen worden. Tot de inwerkingtreding van de nieuwe CAO Apotheken 2004 gold namelijk het zogenoemde anciënniteits- of dienstjarenbeginsel voor alle apotheken, hetgeen inhoudt dat per dienstjaar automatisch een periodieke salarisverhoging verkregen wordt, ongeacht de geleverde prestatie van de werknemer. Met de invoering van een nieuw beoordelingssysteem per 1 januari 2005 vervalt dit dienstjarenbeginsel. De invoering van het beoordelingssysteem is facultatief en derhalve niet verplicht. Maar als de werkgever voor het systeem kiest, moet hij het beoordelingssysteem voor alle werknemers vallend onder de CAO Apotheken hanteren overeenkomstig de spelregels die de CAO-partijen daarvoor hebben opgesteld. Het dienstjarenbeginsel blijft dus naast het beoordelingssysteem bestaan voor die apotheken waar geen beoordelingssysteem is ingevoerd. Het Beoordelingssysteem Apotheken is zo eenvoudig en transparant mogelijk gemaakt, zodat de werkgevers en de werknemers het goed kunnen hanteren. Het systeem past bij het in 2003 ingevoerde functiewaarderingssysteem en bij het nieuwe scholingsbeleid, zoals dat in 2004 is opgesteld. In het Beoordelingssysteem Apotheken zijn eenduidige procedures opgenomen over het jaarlijks te houden functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. Ook al wordt het beoordelingssysteem niet in de apotheek gehanteerd, dan nog is het houden van een functioneringsgesprek verplicht. Het functioneringsgesprek wordt gehouden in het eerste kwartaal van het kalenderjaar en kenmerkt zich door tweerichtingsverkeer. Dit betekent dat werkgever en werknemer bespreekpunten inbrengen en afspraken maken over de te bereiken resultaten, de attitude, de vaardigheden en de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Ook de eventueel daartoe benodigde middelen en faciliteiten, zoals bijvoorbeeld bij- en nascholing, behoren daartoe. De opleidingsbehoeften ontstaan enerzijds uit het jaarplan van de apotheek als organisatie en anderzijds vanuit de individuele behoefte van de werknemer. Aan de hand van het functioneringsgesprek en de afspraken die hierin zijn gemaakt, kan aan het einde van het kalenderjaar het beoordelingsgesprek plaatsvinden. Dit gesprek kenmerkt zich door eenrichtingsverkeer, omdat de werkgever de werknemer beoordeelt aan de hand van de voorschriften van het Protocol Beoordelingssysteem Apotheken. De werkgever kan hier vervolgens salariële consequenties aan verbinden voor de werknemer. Het Beoordelingssysteem Apotheken is een nieuw personeelsinstrument dat een belangrijke bijdrage kan bieden voor een beter functioneren van de apothekersorganisatie. Het beoordelingssysteem is procedureel en inhoudelijk gewaarborgd door eenduidige en transparante regels. Indien deze regels niet goed worden uitgevoerd of opgevolgd, kan de werknemer bezwaar aantekenen bij de Bezwaarcommissie Beoordeling, die zwaarwegend advies uitbrengt aan de werkgever. De CAO-partijen vinden het belangrijk dat het beoordelingssysteem goed wordt uitgevoerd, omdat dit salariële consequenties kan hebben voor de werknemer. Met dit systeem hopen de CAO-partijen hiervoor de nodige waarborgen geschapen te hebben. De CAO-partijen bevelen u van harte aan het Beoordelingssysteem Apotheken te introduceren in uw apotheek en wensen u veel succes met de invoering van dit systeem! Namens KNMP, FNV Bondgenoten en CNV Publieke Zaak Huub Overgaag Secretaris Onderhandelingscommissie CAO Apotheken Den Haag, november 2004

4 4 Inleiding Per 1 januari 2005 bestaat de mogelijkheid jaarlijks, op 1 januari, een nieuw beoordelingssysteem te introduceren in uw apotheek. Het beoordelingssysteem is opgenomen in de CAO Apotheken Dit handboek beoogt u te ondersteunen bij de introductie en uitvoering van het beoordelingssysteem. Daartoe zijn alle benodigde protocollen, een toelichting over de te nemen stappen en veelgestelde vragen opgenomen. Daarnaast treft u informatie aan over het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Het geeft u een beeld van de voorbereiding van de gesprekken, de gespreksstructuur, de verslaglegging en de vervolgprocedure. Voor de volledigheid is tevens informatie bijgesloten met betrekking tot de bezwaarprocedure bij beoordelingsgesprekken. In dit handboek wordt regelmatig de term werkgever gebruikt. Deze term verwijst in de meeste gevallen naar degene met de hoogste dagelijkse leiding binnen de apotheek, dan wel een door deze gevolmachtigd persoon. De term leidinggevende verwijst naar de leidinggevende van de werknemer die belast is met de uitvoering van het beoordelingssysteem. Voor elke functie bestaat er binnen het beoordelingssysteem een bijpassend formulier, gebaseerd op de specifieke competenties van de betreffende functie. U treft in hoofdstuk 7 een algemeen formulier voor het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. Ook vindt u de specifieke formulieren voor de functie van apothekersassistent, gebaseerd op het competentieprofiel voor de functie van apothekersassistent, welke we ter informatie eveneens hebben opgenomen. Alle benodigde formulieren en competentieprofielen per functie vindt u op de websites van de SBA en KNMP. Door het gebruiken van specifieke formulieren, waarin de criteria helder beschreven zijn hopen wij het beoordelingsproces voor u te vergemakkelijken. Praktische tips: " SBA organiseert in samenwerking met de CAO-partijen de komende twee jaar workshops voor werkgevers ter introductie van het beoordelingssysteem. Het betreft workshops in het eerste kwartaal ten behoeve van de algemene systematiek en functioneringsgesprekken. Jaarlijks in het najaar zijn er workshops ten behoeve van de beoordelingsgesprekken. " Ook worden voor werknemers op diverse plaatsen in het land workshops georganiseerd. " Via de departementsbureaus vinden mogelijk extra activiteiten plaats. " Voor de werknemers is de Brochure Beoordelingssysteem CAO Apotheken beschikbaar. Attendeer uw werknemers op deze brochure en lees hem zelf ook, zodat u weet hoe zij geïnformeerd zijn. " Bij de in dit handboek opgenomen veelgestelde vragen kunt u nagaan of uw vragen al opgenomen zijn. Hier vindt u tevens de antwoorden op deze veelgestelde vragen. " Beslis zo snel mogelijk of u per 1 januari dit beoordelingssysteem wilt invoeren. U dient hiertoe vroegtijdig in overleg te treden met uw werknemers en na overleg te besluiten om het systeem voor de gehele organisatie toe te passen. En tot slot: lees dit handboek! Het geeft u inzicht in de systematiek en biedt u handvatten om die op een zorgvuldige wijze toe te kunnen passen. Hebt u vragen, dan kunt u contact opnemen met de afdeling Arbeidsvoorwaarden van de KNMP. Zij staan u graag te woord.

5 Hoofdstuk 1 Beoordelingssysteem algemeen

6 6 1.1 Inleiding Het beoordelingssysteem is ontwikkeld met verschillende doeleinden. Het ondersteunt u bij het optimaliseren van het functioneren en renderen van de organisatie. Binnen het beoordelingssysteem nemen het functioneringsen beoordelingsgesprek een centrale plaats in. In deze gesprekken vindt er afstemming plaats tussen de individuele wensen en ideeën van de werknemer en de organisatiedoelstellingen. Het geeft u de mogelijkheid richting te geven aan het gewenste arbeidsgedrag van werknemers. Ook krijgt u de gelegenheid de capaciteiten van uw werknemers zo optimaal mogelijk te benutten. Tot slot leidt een zorgvuldige en heldere beoordelingssystematiek tot een rechtvaardige beloning. In onderstaande figuur treft u een visualisatie aan van de essentie van het beoordelingssysteem. In de hoofdstukken over de beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken wordt dit model als uitgangspunt gebruikt. Beoordelingsgesprek Functioneringsgesprek Te beoordelen aspecten: Resultaatgebieden Kennis Competenties Persoonlijke ontwikkeling (POP) Overig beoordelen van het functioneren Afspraken uitvoeren (POP) Analyse functioneren Afspraken maken (POP) Te bespreken aspecten: Resultaatgebieden Kennis Competenties Werkomstandigheden Persoonlijke ontwikkeling (POP) Verzuim Overig Toenemende bijdrage van de medewerker aan de organisatiedoelstellingen figuur A Functioneringsgesprekken voert u tenminste een keer per jaar, gedurende het eerste kwartaal. Beoordelingsgesprekken voert u in het vierde kwartaal van het jaar. Er bestaan essentiële verschillen tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. In het volgende schema worden de belangrijkste verschillen weergegeven.

7 7 1.2 Verschillen tussen functionerings- en beoordelingsgesprek Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek Doel " evalueren functioneren " beoordelen resultaten " probleemoplossend " maatregelen opleggen " plannen van actie Inhoud Tweegesprek over: Werkgever spreekt zijn waardering " het functioneren van de uit over: medewerker in ruime zin " resultaatgebieden " in dialoog bespreken van " kennis concrete activiteit " competenties " begeleiding door de leiding- " persoonlijke ontwikkeling gevende van de werknemer " overige Mogelijke onderwerpen: - resultaatgebieden - kennis - competenties - werkomstandigheden - persoonlijke ontwikkeling - verzuim - overige, zoals onderdelen uit het jaarplan Gerichtheid Toekomstgericht Verledengericht Rol werkgever/ Raadsman Rechter leidinggevende Verloop " Stimulerende rol leidinggevende " Actieve rol werkgever gesprek " Actieve rol medewerker " Passieve rol medewerker Uitkomsten Afspraken, Salarisconsequenties persoonlijk ontwikkelplan Frequentie Eenmaal per jaar in het eerste Eenmaal per jaar kwartaal, eventueel vaker in in het laatste kwartaal onderling overleg

8 8 1.3 Stappenplan In onderstaand stappenplan zijn de activiteiten binnen het beoordelingsproces beknopt weergegeven en is aangegeven waar aanvullende informatie over dit onderwerp in dit handboek is te vinden. Kwartaal Activiteit en te nemen stappen Doorlooptijd Aanvullende informatie in hoofdstuk 1e Functioneringsgesprek 2 Stap 1: Uitnodigen werknemer 2 weken voor gesprek (zie voorbeeld uitnodiging) Stap 2: Bepalen van de 1 week voor gesprek bespreekpunten (a.d.h.v. formulier functioneringsgesprek) Stap 3: Gesprek voeren 1,5 uur gesprek 2.3 Stap 4: Maken van een gespreksverslag Maximaal 2 weken 2.4 Stap 5: Ondertekenen en archiveren Z.s.m. na ontvangst verslag 2.4 2e en 3e Eventueel extra functioneringsgesprek Zie boven Stappen idem als boven, waarbij aangetekend dat bespreekpunten in principe helder zijn 4e Beoordelingsgesprek Max. 9 maanden na 3 beoordelingsgesprek Stap 1: Uitnodigen werknemer Twee weken voor gesprek (m.b.v. voorbeeld uitnodiging) Stap 2: Beoordelingsformulier Vóór gesprek gereed gereed maken (a.d.h.v. formulier beoordelingsgesprek) Stap 3: Beoordelingsgesprek voeren Gesprek 1 uur 3.3 Stap 4: Verwerken van aanpassingen Binnen een week 3.4 Stap 5: Voorlopige beoordelingsuitslag Tot drie weken na 3.4 ontvangst formulier Stap 6: Definitieve beoordelingsuitslag Maximaal zes weken na 3.4 ontvangst formulier (tenzij een externe bezwaarprocedure gaande is)

9 9 1.4 Protocol Beoordelingssysteem ARTIKEL 1 UITGANGSPUNTEN BEOORDELINGSSYSTEEM " De werkgever kan met ingang van 1 januari 2005 jaarlijks bij aanvang van elk kalenderjaar kiezen voor toepassing van het beoordelingssysteem. Als hij daarvoor kiest, gelden alle voorwaarden zoals gesteld in deze regeling voor alle werknemers, inclusief de bezwarenregeling. " Per apotheek of apotheken wordt in overleg tussen werkgever en werknemers overeenstemming bereikt over het invoeren van dit systeem. " Indien de werkgever wenst over te gaan tot invoering van het beoordelingssysteem, neemt hij daarbij de in het systeem opgenomen gezichtspunten en procedure in acht. " Het betreft een eenvoudig en transparant beoordelingssysteem passend bij het in 2003 ingevoerde functiewaarderingssysteem én het in te voeren nieuwe scholingsbeleid, opgesteld door de SBA. " Het verkrijgen van één periodiek of twee periodieken is afhankelijk gesteld van de prestaties van de werknemer. Als dit beoordelingssysteem wordt gehanteerd vervalt het anciënniteitsysteem of dienstjarenbeginsel waarbij de werknemer automatisch per dienstjaar werken één periodiek erbij krijgt. ARTIKEL 2 PROCEDURE FUNCTIONERINGSGESPREK 1 Tenminste eenmaal per kalenderjaar, en wel in het eerste kwartaal, vindt het functioneringsgesprek plaats op basis van het Formulier Functioneringsgesprek, zoals opgenomen in de CAO Arbeidsomstandigheden Apotheken voor de apothekersassistent en voor de overige werknemers, tevens vastgelegd in het Handboek Beoordelingssysteem Apotheken. Tenminste een week voordat het functioneringsgesprek plaatsvindt, geven zowel de werkgever als de werknemer schriftelijk aan elkaar aan welke onderwerpen in het gesprek aan de orde worden gesteld. 2 Tijdens het functioneringsgesprek, aan de hand van de hieronder staande gezichtspunten, geeft de werkgever zijn mening over het functioneren van de werknemer. De werknemer heeft de gelegenheid om zelf eveneens bespreekpunten in te brengen. Aan de uitkomst van het functioneringsgesprek worden geen financiële en/of arbeidsvoorwaardelijke consequenties verbonden. 3 In het Formulier Functioneringsgesprek worden de afspraken vastgelegd die gemaakt zijn voor een periode van in de regel een kalenderjaar over de te bereiken resultaten, het gedrag, de vaardigheden en de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer die daarvoor nodig zijn en over de eventueel daartoe benodigde middelen en faciliteiten. 4 De werkgever stelt binnen twee weken na het voeren van het functioneringsgesprek het definitieve verslag op en verstrekt het ingevulde Formulier Functioneringsgesprek aan de werknemer. De werkgever en de werknemer tekenen het formulier voor akkoord. Indien werkgever en werknemer verschil van inzicht hebben over de te maken afspraken, beslist de werkgever en kan de werknemer haar zienswijze op het Formulier Functioneringsgesprek vermelden. In dat geval tekent de werknemer het formulier voor gezien. De werkgever en de werknemer behouden elk een exemplaar van dit formulier. De werkgever bewaart het Formulier Functioneringsgesprek in het dossier van de werknemer. 5 Eventueel kunnen tussentijdse functioneringsgesprekken plaatsvinden, teneinde de ontwikkeling van de werknemer en de gemaakte afspraken te evalueren. Tussentijdse afspraken worden op een nieuw Formulier Functioneringsgesprek vastgelegd.

10 10 ARTIKEL 3 BEOORDELINGSSYSTEEEM EN GEZICHTSPUNTEN 1 Het beoordelingsgesprek vindt plaats maximaal negen maanden na het functioneringsgesprek op grond van het bepaalde in artikel 6 lid 4 CAO Apotheken en op basis van het Formulier Beoordelingsgesprek zoals opgenomen in de CAO Arbeidsomstandigheden Apotheken voor de apothekersassistent en voor de overige werknemers, tevens vastgelegd in het Handboek Beoordelingssysteem Apotheken. 2 Het verkrijgen van een periodiek wordt afhankelijk gesteld van de prestaties van de werknemer. Hierbij gelden de volgende regels: a Indien de werknemer naar het oordeel van de werkgever met inachtneming van dit protocol haar functie voldoende of goed heeft vervuld, kent de werkgever aan de werknemer een periodiek toe. b Indien de werknemer naar het oordeel van de werkgever met inachtneming van dit protocol haar functie goed of uitstekend heeft vervuld, kan de werkgever besluiten maximaal twee periodieken toe te kennen. c Indien de werknemer naar het oordeel van de werkgever met inachtneming van dit protocol haar functie slecht of onvoldoende heeft vervuld, kan de werkgever besluiten geen periodiek toe te kennen. 3 De werkgever kan aan het in het voorgaande lid bepaalde uitsluitend toepassing geven ten aanzien van een werknemer die ten minste een jaar in dienst is. 4 Het betreffende besluit van de werkgever wordt schriftelijk gemotiveerd aan de werknemer meegedeeld, met vermelding van de voor de salariëring van de werknemer daaruit voortvloeiende gevolgen. 5 Bij de toekenning kan het maximum van de van toepassing zijnde salarisschaal worden overschreden met maximaal één periodiek, waarvoor toestemming moet worden aangevraagd aan de Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden. 6 De beoordeling van de werknemer in haar functioneren geschiedt op basis van de individuele arbeidsovereenkomst en de functiebeschrijving zoals deze voortvloeit uit het Functiewaarderingssysteem voor de CAO Apotheken (volgens de Bakkenist NMT methode) en de door CAO-partijen goedgekeurde competentieprofielen. De volgende gezichtspunten worden hierbij beoordeeld: " Resultaatgebieden " Kennis " Ontwikkeling van competenties " Persoonlijke ontwikkeling " Aanvullende afspraken Deze gezichtspunten zijn benoemd in het Formulier Beoordelingsgesprek en zijn per functie nader gespecificeerd. 7 Voor ieder van de in lid 6 genoemde gezichtspunten wordt door de hierna bij artikel 4, lid 2 sub a en b bedoelde beoordelaars een waardering gegeven op een 5-punts schaal: 1 slecht 2 onvoldoende 3 voldoende 4 goed 5 uitstekend Op het Formulier Beoordelingsgesprek staat voor elk van deze scores beschreven wat daaronder wordt verstaan.

11 11 ARTIKEL 4 PROCEDURE BEOORDELINGSGESPREK De in acht te nemen procedure bij het beoordelingsgesprek is als volgt: 1 De werknemer ontvangt, tenminste twee weken van tevoren, een schriftelijke uitnodiging voor het beoordelingsgesprek. 2 a Het beoordelingsgesprek met de werknemer wordt door de leidinggevende voorbereid door vooraf het beoordelingsformulier zo volledig mogelijk in te vullen. Vervolgens wordt het beoordelingsgesprek gevoerd door degene die direct leidinggeeft aan de werknemer én degene die is belast met de hoogste dagelijkse leiding van de apotheek, of een door deze gevolmachtigde persoon. b Als de werknemer hierom vraagt, kan de werkgever besluiten dat het beoordelingsgesprek uitsluitend wordt gevoerd door degene die is belast met de hoogste dagelijkse leiding van de apotheek. 3 a Tijdens het gesprek kunnen, bij zwaarwegende argumenten van de werknemer, eventueel nog aanpassingen worden gedaan door de leidinggevende in het Formulier Beoordelingsgesprekken. De uitkomst van het beoordelingsgesprek wordt door de werkgever binnen een week na het gesprek schriftelijk en beargumenteerd in tweevoud aan de werknemer voorgelegd, en wordt beschouwd als een voorlopige beoordelingsuitslag. b De werknemer tekent één exemplaar van deze voorlopige beoordelingsuitslag voor ontvangst en retourneert dit binnen een week na ontvangst aan de werkgever. c Bij de sub a bedoelde voorlegging wordt de werknemer gewezen op de mogelijkheid tot indiening van bezwaar zoals bedoeld in lid 4 en op de daarvoor gestelde termijn. 4 a Als de werknemer het niet eens is met de in lid 3 bedoelde voorlopige beoordelingsuitslag, kan hij of zij binnen drie weken na ontvangst hiervan een schriftelijk en beargumenteerd bezwaar indienen bij degene die de hoogste dagelijkse leiding heeft van de apotheek of, als deze aan de beoordeling heeft deelgenomen, bij de eindverantwoordelijke van de apotheek en verzoeken om een nieuw gesprek over de voorlopige beoordelingsuitslag waarbij hij of zij zich kan laten bijstaan door een derde. b Naar aanleiding van dit ingediende bezwaar vindt er binnen één week een nieuw gesprek plaats en neemt de werkgever de voorlopige beoordelingsuitslag opnieuw in overweging. Vervolgens kan de werkgever besluiten de voorlopige beoordelingsuitslag te herzien. 5 Zo spoedig mogelijk na het verstrijken van de in lid 4 bedoelde bezwaartermijn, en in ieder geval niet later dan drie weken daarna, deelt de werkgever schriftelijk en beargumenteerd de definitieve beoordelingsuitslag aan de werknemer mee. 6 Indien de werknemer het niet eens is met de definitieve beoordelingsuitslag, kan hij of zij overeenkomstig artikel 5 lid 4 bezwaar aantekenen bij de Bezwaarcommissie Beoordelingen.

12 12 ARTIKEL 5 BEZWAARCOMMISSIE BEOORDELINGEN 1 Er is een Bezwaarcommissie Beoordelingen, verder genoemd Bezwaarcommissie ingesteld door de Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden (artikel 6 CAO Apotheken). 2 Het secretariaat van de Bezwaarcommissie wordt verzorgd door een door de CAOpartijen benoemde secretaris. 3 De Bezwaarcommissie heeft tot taak werkgever en werknemer, op grond van ingediende schriftelijke stukken en hetgeen eventueel ter hoorzitting naar voren komt, schriftelijk en gemotiveerd inhoudelijk zwaarwegend te adviseren over een ingediend bezwaar gericht tegen een vastgestelde beoordeling. Zij toetst ook of de beoordeling volgens de vastgestelde procedure zorgvuldig tot stand is gekomen. De commissie kan zwaarwegend adviseren een bezwaar al dan niet ontvankelijk en al dan niet gegrond te verklaren. 4 Als de werknemer zich niet kan verenigen met een op basis van artikel 4 lid 5 tot stand gekomen definitieve beoordelingsuitslag, kan de werknemer binnen 3 weken na ontvangst van deze uitslag schriftelijk en beargumenteerd bezwaar aantekenen bij de Bezwaarcommissie, zoals bedoeld in artikel 5 lid 1 en 2. a Een bezwaar wordt ingediend door een beargumenteerd bezwaarschrift, alsmede ingevulde Formulieren Functioneringsgesprek en Beoordelingsgesprek in viervoud aan het secretariaat van de Bezwaarcommissie te sturen, te weten: KNMP, t.n.v. Adviescommissie Arbeidsvoorwaarden, Postbus 30460, 2500 GL Den Haag. b De werknemer doet de werkgever tegelijkertijd een kopie van het bezwaarschrift toekomen. c De werknemer die bezwaar heeft ingediend, stort gelijktijdig met de toezending van het bezwaarschrift een bedrag van 125,00 (zegge eenhonderdenvijfentwintig euro) op bankrekeningnummer van de KNMP onder vermelding van Bezwaarcommissie Beoordelingen te Den Haag en vermelding van eigen naam, de naam van de werkgever en de datum van het bezwaarschrift. De Bezwaarcommissie zal het bezwaar in behandeling nemen na ontvangst van deze somma. Als de Bezwaarcommissie het door de werknemer ingediende bezwaar gegrond verklaart en als gevolg hiervan de plaatsgevonden beoordeling opnieuw moet geschieden, wordt van het sub c genoemde bedrag 100,00 (zegge honderd euro) gerestitueerd. Het resterende bedrag van 25,00 (zegge vijfentwintig euro) wordt in dat geval door de werkgever aan de werknemer vergoed. 5 a De werkgever doet het secretariaat, nadat het secretariaat van de Bezwaarcommissie hem daartoe verzocht heeft, binnen 3 weken een beargumenteerd verweerschrift in viervoud toekomen. b De werkgever doet de werknemer tegelijkertijd een kopie van het verweerschrift toekomen. 6 Het secretariaat van de Bezwaarcommissie kan, als dit voor de behandeling van het bezwaar wenselijk wordt geacht, de werknemer en/of werkgever opdragen binnen een bepaalde termijn, en eventueel op een voorgeschreven manier, aanvullend materiaal in te dienen. 7 a De Bezwaarcommissie kan het bezwaar ofwel schriftelijk behandelen, ofwel besluiten werknemer en werkgever in elkaars aanwezigheid te horen. b Bij de behandeling van het bezwaar door de Bezwaarcommissie kan de werknemer en/of werkgever zich door een raadsman/-vrouw laten bijstaan. 8 a Als de Bezwaarcommissie besluit tot mondelinge behandeling van het bezwaar, worden werknemer en werkgever daarvoor minstens twee weken van tevoren schriftelijk uitgenodigd. b Deze mondelinge behandeling is niet openbaar. 9 De Bezwaarcommissie neemt een beslissing in voltallige samenstelling en bij meerderheid van stemmen. Geen van de leden mag zich van stemming onthouden.

13 13 10 Het is de leden van de Bezwaarcommissie en hun plaatsvervangers niet toegestaan over een te behandelen bezwaar: a zich uit te laten in enig onderhoud of gesprek met de desbetreffende werknemer en/of werkgever, behalve tijdens de mondelinge behandeling; b de standpunten openbaar te maken die binnen de Bezwaarcommissie tot de genomen beslissing hebben geleid; c datgene dat hen in het kader van de uitoefening van hun functie in de Bezwaarcommissie aan informatie is toegekomen, verder bekend te maken dan strikt noodzakelijk. 11 a De Bezwaarcommissie geeft binnen vier weken na de beraadslagingen schriftelijk en beargumenteerd zwaarwegend advies. Hierbij spreekt de Bezwaarcommissie uit of de gevolgde procedure juist is geweest en/of de werkgever in redelijkheid tot haar oordeel heeft kunnen komen. b De uitspraak is gebaseerd op de ingediende schriftelijke stukken en op hetgeen bij de eventuele mondelinge behandeling naar voren is gebracht. c Het bezwaar wordt gegrond verklaard als de Bezwaarcommissie beslist dat de plaatsgevonden beoordeling niet aan (een van) de in sub a gestelde vereisten voldoet. d Als het bezwaar gegrond wordt verklaard maakt de werkgever een nieuwe beoordeling. Hierbij houdt de werkgever rekening met het zwaarwegend advies van de Bezwaarcommissie. e Het zwaarwegende advies van de Bezwaarcommissie wordt gelijktijdig aan werknemer en werkgever toegezonden.

14 Veelgestelde vragen In deze paragraaf treft u een aantal veelgestelde vragen aan die gelden voor de gehele systematiek. Veelgestelde vragen over het functioneringsgesprek treft u aan in paragraaf 2.5. Veelgestelde vragen over het beoordelingsgesprek treft u aan in paragraaf 3.5 en in paragraaf 4.4 treft u veelgestelde vragen over de bezwaarprocedure aan. Beoordelingssystematiek algemeen Hoeveel gesprekken voer ik per jaar? In principe voert u één functioneringsgesprek en één beoordelingsgesprek per jaar. U kunt meer functioneringsgesprekken voeren, bijvoorbeeld om de voortgang van de afspraken te evalueren. Tevens kan het voorkomen dat u bepaalde zaken waarneemt die u tussentijds formeel wilt bespreken met de werknemer en waarvan u vindt dat deze niet kunnen wachten. In deze gesprekken kunt u dan ook weer aanvullende afspraken maken. Hoeveel tijd gaat het beoordelingssysteem per werknemer kosten? Het zorgvuldig uitvoeren van het beoordelingssysteem vergt een tijdsinvestering van zeker anderhalve werkdag op jaarbasis per werknemer. Reken voor het voorbereiden van het functioneringsgesprek, het voeren van het gesprek en de verslaglegging van het gesprek tenminste een dagdeel. Hetzelfde geldt voor het beoordelingsgesprek. Daarnaast zult u gedurende het jaar de voortgang in het functioneren wellicht willen bespreken met uw werknemer. Welke criteria moet ik hanteren? Het beoordelingssysteem is gebaseerd op de door de CAO-partijen goedgekeurde competentieprofielen. Deze zijn weer gebaseerd op het functiewaarderingssysteem voor de CAO Apotheken. De verschillende formulieren zijn voorzien van de hoofdcriteria voortkomend uit deze competentie-profielen. Uitgebreide informatie over deze criteria vindt u in de profielen op Als voorbeeld treft u het competentieprofiel voor de functie van apothekersassistent aan in hoofdstuk 5. Daarnaast kunnen individuele afspraken meegenomen worden in het beoordelingssysteem. Hiervoor is ruimte gehouden in de formulieren. Wie maakt het functioneringsverslag en wat staat hier in? De leidinggevende maakt het functioneringsverslag na afloop van het gesprek. De werknemer kan, als hij of zij het niet eens is met de weergave, haar zienswijze op het formulier vermelden. In het verslag staat een feitelijke weergave van hetgeen is besproken en alle afspraken die met de werknemer zijn gemaakt. Hoe lang moet ik de gegevens bewaren? Verslagen van functionerings- en beoordelingsgesprekken mogen niet langer bewaard worden dan noodzakelijk voor de doeleinden waarvoor zij zijn verzameld of worden gebruikt. In de regel is een bewaartermijn van drie jaar hiervoor voldoende. De werkgever mag hiervan afwijken indien gewenst, maar gegevens mogen zeker niet langer dan tien jaar worden bewaard. Bij uitdiensttreding geldt dat de werkgever na twee jaar alle gegevens vernietigt, tenzij er sprake was van een arbeidsconflict. In dat geval blijven gegevens maximaal zeven jaar bewaard. Wie mogen de gegevens inzien? De gegevens zijn in ieder geval inzichtelijk voor de werknemer en diens leidinggevende. Daarnaast kunnen alleen diegenen die een taak hebben bij het voeren van de gesprekken, dan wel derden, na toestemming van de betreffende werknemer de gegevens inzien. Bij ontbinding van de arbeidsovereenkomst mogen gegevens die direct verband houden met de arbeidsovereenkomst en die nodig zijn voor de ontbinding van de overeenkomst, verstrekt worden aan de advocaat of rechter. Ik ben een nieuwe leidinggevende. Mag ik de gegevens gebruiken? De nieuwe leidinggevende mag de functionerings- en beoordelingsverslagen inzien. Hij brengt hiervan de werknemer op de hoogte. Hiermee wordt de leidinggevende in staat gesteld zich een beeld te vormen van de historie van de werknemer. Voor de beoordeling is van belang dat de leidinggevende afgaat op zijn eigen ervaringen met de werknemer en de gegevens slechts als achtergrondinformatie benut. Wie kan ik bellen als ik vragen heb? Als u nog vragen hebt kunt u contact opnemen met de afdeling Arbeidsvoorwaarden van de KNMP. Zij staan u graag te woord.

15 Hoofdstuk 2 Het functioneringsgesprek

16 Inleiding Wilt u ook de mogelijkheden van uw werknemers optimaal benutten in het licht van de organisatiedoelstellingen? Als u dit nastreeft is het zinvol regelmatig met uw werknemers te analyseren in welke mate hun functioneren wordt belemmerd, wat voor verbetering vatbaar is en welke kwaliteiten onvoldoende worden benut. Nadat u beiden het eens bent met de uitkomst van de analyse kunt u de aandachtspunten omzetten in acties, zodat knelpunten worden weggenomen, mogelijkheden beter worden benut en/of de werknemer zich verder ontwikkelt. In dit hoofdstuk wordt de rechterzijde van het onderstaande beoordelingssysteemmodel toegelicht. Beoordelingsgesprek Functioneringsgesprek Te beoordelen aspecten: Resultaatgebieden Kennis Competenties Persoonlijke ontwikkeling (POP) Overig beoordelen van het functioneren Afspraken uitvoeren (POP) Analyse functioneren Afspraken maken (POP) Te bespreken aspecten: Resultaatgebieden Kennis Competenties Werkomstandigheden Persoonlijke ontwikkeling (POP) Verzuim Overig Toenemende bijdrage van de medewerker aan de organisatiedoelstellingen figuur A In elk kalenderjaar wordt met elke werknemer in ieder geval één functioneringsgesprek gevoerd, dat plaats vindt in het eerste kwartaal. Namens de werkgever wordt het gesprek gevoerd door de leidinggevende. Indien daartoe aanleiding is kunnen gedurende het kalenderjaar meer functioneringsgesprekken worden gevoerd. Het functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek, waarin zowel leidinggevende als werknemer onderwerpen ter sprake kunnen brengen. Het gesprek resulteert in concrete afspraken voor het komende jaar, die worden vastgelegd in het persoonlijk ontwikkelplan (POP). Het Formulier Functioneringsgesprek wordt in het personeelsdossier opgeslagen. Het persoonlijk ontwikkelplan vormt de relatie tussen het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. Bij de beoordeling wordt het functioneren van de werknemer op een aantal aspecten beoordeeld. Bovendien worden de gemaakte afspraken meegenomen in de beoordeling. Waarschijnlijk voert u regelmatig met uw werknemers individueel overleg over de dagelijkse gang van zaken en het oplossen van praktische vraagstukken, of spreekt u werknemers aan op concrete gedragingen. Veel van dit soort gesprekken gaan over het functioneren van de werknemer en de apotheek en zijn zonder meer erg belangrijk. Maar de dagelijkse werkzaamheden maken het lastig boven de problematiek uit te stijgen en een goede analyse van het functioneren te maken. Daarin ligt juist de toegevoegde waarde van het functioneringsgesprek. Vaak zijn de thema s hetzelfde als in de dagelijkse bilaterale overleggen. Het functioneringsgesprek onderscheidt zich echter van de dagelijkse bilaterale overleggen in de zorgvuldigheid waarmee het gesprek wordt voorbereid en de diepte van het feitelijke gesprek. Dit hoofdstuk bestaat uit 4 paragrafen. Paragraaf 2.3 geeft richtlijnen voor het voeren van een functioneringsgesprek. Maar omdat de kwaliteit en de toegevoegde waarde van het functioneringsgesprek vooral wordt bepaald door een goede voorbereiding en een goed vervolgtraject worden ook deze onderwerpen beschreven in respectievelijk paragraaf 2.2 en paragraaf 2.4.

17 Voorbereiding De voorbereiding is op te splitsen in een organisatorisch en een inhoudelijk deel Organisatorische zaken " Vooraf aankondigen en uitnodigen Minimaal een week voordat het gesprek plaatsvindt stellen de leidinggevende en de werknemer elkaar schriftelijk op de hoogte van de te bespreken agendapunten. Om de werknemer voldoende gelegenheid te geven zich voor te bereiden en agendapunten vast te stellen raden wij aan de werknemer tijdig, liefst twee weken voordat het gesprek plaatsvindt uit te nodigen. In de uitnodiging worden in ieder geval de volgende onderwerpen opgenomen: a het doel van het gesprek b de datum, het tijdstip en de duur van het gesprek c de plaats van en de deelnemers aan het gesprek d een korte toelichting op de procedure voorafgaand, tijdens en na het gesprek " Agendapunten schriftelijk vaststellen De agendapunten zijn een week voor het gesprek uitgewisseld. Het eerste agendapunt is het algemene functioneren van de medewerker. Daarnaast bespreekt u nog twee of drie andere agendapunten en verzoekt u de werknemer haar twee of drie belangrijkste punten in te brengen. Mogelijk zijn er meer aspecten die het functioneren van de werknemer kunnen verbeteren. Door in het functioneringsgesprek de aandacht alleen te richten op de belangrijkste aspecten voorkomt u dat de minder belangrijke vraagstukken de hoofdzaken gaan overschaduwen. " Tijd reserveren Een functioneringsgesprek duurt ongeveer anderhalf uur. Bovendien hebt u tijd nodig voor de inhoudelijke voorbereiding en het maken van het gespreksverslag. Ook vergt het uitvoeren van de gemaakte afspraken tijd. " Kies een geschikte plek In het functioneringsgesprek worden vaak gevoelige onderwerpen besproken. Het gesprek heeft een vertrouwelijk karakter en vraagt van de werknemer en de leidinggevende volledige openheid. Voer het gesprek daarom in een omgeving waarin u en de werknemer zich op het gemak voelen, liefst in een ruimte waarin u beiden niet gestoord wordt en rustig kunt praten. U voorkomt daarmee dat het gesprek wordt verstoord en toont de werknemer dat u het gesprek serieus neemt Inhoudelijke voorbereiding Vaak is de voorbereiding van een functioneringsgesprek een van de weinige momenten in het jaar waarin u de tijd hebt om het functioneren van een werknemer goed te analyseren. U kunt tijd in uw agenda reserveren om het functioneringsgesprek voor te bereiden. De inhoudelijke voorbereiding is er enerzijds op gericht zelf agendapunten te selecteren. Ook kunt u zich inhoudelijk voorbereiden op de agendapunten van de werknemer a Voorbereiding eigen agendapunten Om te bepalen wat u van het functioneren vindt is het noodzakelijk dat u weet wat de werknemer doet in de dagelijkse praktijk bij het uitoefenen van haar functie. In de tweede plaats dient u over normen te beschikken waaraan u het functioneren van de werknemer kunt toetsen. Zonder norm kunt u niet vaststellen of het functioneren voor verbetering vatbaar is, zie hiervoor ook figuur A. Het verschil tussen wat u van de werknemer verwacht en het waargenomen functioneren betrekt u in uw analyse. Op basis van de analyse destilleert u twee of drie agendapunten die u met de werknemer wilt bespreken en stelt u vast wat uw standpunt is over het algemene functioneren van de werknemer.

18 18 Functioneren 1 2 Verwachting (norm) Verschillen 3 Analyse 4 5 Agendapunten vaststellen 1 Functioneren Voor het gesprek probeert u een zo goed mogelijk beeld te krijgen van het functioneren van de werknemer. Daarbij beperkt u zich tot het functioneren van de afgelopen twaalf maanden, of een kortere periode als daarover duidelijke afspraken zijn gemaakt. In deze fase vormt u zich een beeld van de bespreekpunten die zonder meer aan de orde komen in het gesprek. Deze staan genoemd in het Formulier Functioneringsgesprekken en betreffen de resultaatgebieden, kennis, competenties, werkomstandigheden, persoonlijke ontwikkeling, verzuim en overig. U kunt dit formulier in de voorbereiding gebruiken als hulpmiddel. Uw beeldvorming wordt in eerste instantie bepaald door eigen waarnemingen van concreet gedrag van de werk-nemer. Het kan voorkomen dat u bij de voorbereiding van het gesprek tot de conclusie komt dat u eigenlijk heel weinig weet van de wijze waarop de werknemer haar werkzaamheden verricht, omdat u de werknemer weinig ziet en spreekt. In dat geval is het mogelijk bij directe collega s te informeren naar het functioneren van de werknemer. Dat kan alleen als hierover vooraf overeenstemming is met de werknemer. Bovendien werkt deze aanpak alleen als collega s daarover vooraf worden geïnformeerd en als zij het vertrouwen hebben dat er zorgvuldig met de informatie wordt omgegaan. In deze is transparantie en vertrouwen tussen alle betrokken partijen nodig om een reëel beeld te vormen van de werkelijkheid. Naast de waarnemingen over het functioneren leveren de volgende bronnen ook informatie op over het functioneren van de medewerker: " Verslagen van eerder gevoerde individuele gesprekken " Notulen of verslagen van vergaderingen waarbij de werknemer aanwezig was " Overzichten van het ziekteverzuim, gewerkte uren, vakantieperioden " Informatie die is opgenomen in het personeelsdossier " Documentatie in verband met genoten opleidingen

19 19 Bij deze stap is het goed uzelf de vraag te stellen of u bepaalde aspecten van het functioneren als incident moet beschouwen of als onderdeel van een patroon. In het functioneringsgesprek staan niet de incidenten maar de patronen centraal. 2 Verwachting Iedere werknemer is uniek. Om de inzet van werknemers optimaal te benutten is het raadzaam niet uit te gaan van een algemene norm die voor iedereen geldt, maar voor elke werknemer te bepalen wat u van die specifieke werknemer verwacht. Ofwel, elke werknemer wordt afgezet tegen een eigen norm. Zo hebt u waarschijnlijk andere verwachtingen van een onervaren schoolverlater dan van een ervaren werknemer die al langdurig werkzaam is binnen uw apotheek. En u zult ook hebben waargenomen dat binnen de groep ervaren werknemers verschillen zitten, waardoor u van de ene werknemer verwacht dat hij of zij zou kunnen doorgroeien naar een coördinerende functie, terwijl de ander misschien beter tot haar recht komt als hij of zij op deelgebieden de specialist binnen de apotheek wordt. De volgende documenten komen goed van pas in deze fase: " Competentieprofielen " Formulier Functioneringsgesprekken " Jaarplan Het is zinvol uw verwachtingen op langere termijn als uitgangspunt te nemen. Dit vertaalt u naar een verwachting voor het komende jaar, omdat dat de periode is waarover afspraken worden gemaakt in het functioneringsgesprek. Indien u de lange termijn in ogenschouw neemt zijn er in principe drie groeipaden mogelijk: " Verbreding: uitbreiding van het aantal taken met als gevolg dat de werknemer breder inzetbaar is. " Verdieping: specialisering op deelterreinen met als gevolg meer inhoudelijke kennis en ervaring op die deelterreinen. " Hiërarchisch: uitbereiding van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en leidinggevende en coördinerende taken. 3 Verschillen Zodra u de normen hebt vastgesteld en een beeld hebt gekregen van het feitelijke functioneren kunt u beiden tegen elkaar afzetten en de verschillen vaststellen. Daarbij gaat u na op welke aspecten de werknemer boven verwachting functioneert en waar het functioneren negatief afwijkt. Om uw boodschap in het functioneringsgesprek kracht bij te zetten kunt u uw mening onderbouwen met concrete voorbeelden. Zonder deze concrete voorbeelden kan tijdens het functioneringsgesprek een discussie met uw werknemer ontstaan over het feitelijke functioneren. Daarnaast wint uw boodschap aan overtuigingskracht indien u duidelijk kunt aangeven wat de consequenties zijn van het waargenomen functioneren en waarom u dat nu juist positief of negatief waardeert. VOORBEELD U bent van mening dat een werknemer het vastleggen van uitgevoerde zorg boven verwachting uitvoert. U hebt al enkele keren geconstateerd dat de werknemer instructies bij de eerste uitgifte van een recept voor oogdruppels uitstekend heeft vastgelegd. Daardoor heeft het hele team inzage in de verleende zorg en is elke werknemer beter in staat deze patiënt zorg op maat te verlenen. Deze werkwijze levert een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van de zorg. 4 Analyse In stap drie hebt u de verschillen vastgesteld tussen wat u hebt waargenomen en uw verwachtingen. Bij de analyse probeert u een beeld te vormen over wat volgens u mogelijke oorzaken zijn van het functioneren dat u waarneemt. Het is niet noodzakelijk dat u daarover een duidelijk en volledig beeld krijgt bij de analyse. In veel gevallen is dat zelfs niet mogelijk. Bijvoorbeeld omdat de oorzaken in de privé-sfeer liggen of omdat uw werknemer weinig van zichzelf bloot geeft in het werk.

20 20 Mogelijke oorzaken waaraan u kunt denken zijn: " Onvoldoende vaardigheden of kennis van de werknemer " Een verkeerde attitude van de werknemer " De samenwerking met een of meerdere collega s " De omstandigheden in de privésfeer " De gezondheid van de medewerker " Uw stijl van leidinggeven " De arbeidsomstandigheden " Enzovoort Het hebben van vermoedens is voldoende om een goed functioneringsgesprek te voeren. Ook het functioneringsgesprek kent een analysefase. In deze fase probeert u samen met de werknemer een beeld te krijgen over haar functioneren. Door in de voorbereiding goed te hebben nagedacht over mogelijke oorzaken bent u in het gesprek in staat de werknemer te helpen bij de analyse. 5 Agendapunten vaststellen Het eerste agendapunt van het functioneringsgesprek is in de meeste gevallen uw mening over het algemeen functioneren van de medewerker. Bij het algemeen functioneren gaat het in essentie om de uitspraak of u tevreden of ontevreden bent en in welke mate. Daarnaast stelt u nog twee à drie andere agendapunten vast. Bij het selecteren van de meest relevante agendapunten kunt u de volgende factoren betrekken: " Het functioneren van de apotheek Een belangrijke afweging bij het selecteren van de meest relevante agendapunten is de impact op de apotheek zelf. De agendapunten met de grootste gevolgen voor de organisatie als geheel bespreekt u in ieder geval. Welke in dit geval het meest relevant zijn verschilt per functie maar ook per medewerker. Indien de administratief medewerker regelmatig een paar minuten te laat is voor een afspraak heeft dat nauwelijks gevolgen voor de apotheek. Maar als de apothekersassistent dat doet is de impact op de apotheek groter en waarschijnlijk onwenselijk, waardoor het in het functioneringsgesprek aan de orde moet komen. Maar als diezelfde apothekersassistent zich onderscheidt door regelmatig over te werken of meer weekenddiensten te draaien is het te laat komen misschien wel acceptabel. " De werknemer zelf Het is alleen zinvol agendapunten te bespreken waarin een gewenste verandering wordt beschreven die de werknemer ook kan realiseren. Goede agendapunten zijn functioneringsaspecten waarbij het ontwikkelen van kennis, vaardigheden of attitude een belangrijke rol vervult. Aspecten waarbij verandering van karakter is gewenst of het intelligentieniveau een rol speelt kunt u beter vermijden, omdat die nagenoeg onveranderbaar zijn b Voorbereiding agendapunten werknemer Naast het voorbereiden van uw eigen agendapunten is het ook raadzaam u voor te bereiden op de agendapunten van de werknemer. Het kan voorkomen dat u niet begrijpt wat een werknemer onder een schriftelijk ingebracht agendapunt verstaat. In dat geval kunt u een korte mondelinge toelichting van de werknemer vragen, zodat u beter in staat bent zich voor te bereiden op het gesprek. Voorkom dat u op dat moment in discussie gaat met de werknemer, want dan kan de schijn worden gewekt dat het functioneringsgesprek al is begonnen. Eigenlijk wilt u op dit moment alleen maar weten wat de werknemer precies bedoelt met het agendapunt. Voor het inhoudelijk voorbereiden van elk agendapunt kunt u hetzelfde model hanteren als voor de voorbereiding van uw eigen agendapunten, met uitzondering van stap 5. In essentie bereidt u de agendapunten van de werknemer voor door uzelf de volgende vragen te stellen: 1 Welke relevante functioneringsaspecten vertoont de werknemer op de ingebrachte agendapunten? 2 Wat verwacht u van de werknemer op de ingebrachte agendapunten? 3 Waar constateert u verschillen tussen uw verwachting en het functioneren en hoe waardeert u deze? 4 Wat zouden mogelijke oorzaken kunnen zijn?

21 Het functioneringsgesprek Doelstelling en uitgangspunten In de voorbereiding hebt u zich een beeld gevormd van het functioneren van de werknemer en de achterliggende oorzaken van het functioneren dat u hebt waargenomen. De werknemer heeft zich op dezelfde manier voorbereid. In het functioneringsgesprek worden beide gezichtspunten uitgewisseld om op basis daarvan te komen tot gedeelde inzichten over hoe de mogelijkheden van de werknemer optimaal kunnen worden benut. Het gesprek heeft het karakter van een dialoog, waarin beide gesprekspartners op een gelijkwaardig niveau met elkaar spreken. Dus dat u hiërarchisch gezien de meerdere bent van de werknemer speelt in een goed functioneringsgesprek geen belangrijke rol Structuur en rolverdeling Het is aanbevelenswaardig een basisstructuur te hanteren. De structuur van het gesprek wordt door de agenda weergegeven. Voor het functioneringsgesprek bestaat de agenda uit de volgende punten: 1 Opening 2 Ingebrachte agendapunten vaststellen en rangschikken 3 Algemeen functioneren (het Formulier Functioneringsgesprekken) 4 Agendapunten punt voor punt bespreken 5 Afspraken maken 6 Afsluiting Omdat u de leidinggevende bent is het logisch dat u de rol van voorzitter op zich neemt. Dat betekent dat u degene bent die het proces in het gesprek bewaakt. Concreet betekent dit dat u: " het gesprek opent; " de structuur aanbrengt; " de voortgang bewaakt; " beide gesprekspartners voldoende ruimte geeft; " het gesprek afsluit. Naast een regulerende taak wordt tevens van u verwacht dat u inhoudelijk een belangrijke rol speelt in het gesprek. Enerzijds door uw visie op de zaken te geven, standpunten in te nemen en informatie te verstrekken. Anderzijds door ontvankelijk te zijn voor meningen, informatie en suggesties van de werknemer en daar samen met de werknemer inhoudelijk op voort te borduren. Ad 1 Ontvangst en opening U verzorgt de opening van het gesprek, waarbij u de volgende onderwerpen toelicht: " Het doel van het gesprek (zie protocol) " De aanleiding, een korte terugblik en het vervolgtraject (zie protocol) " De duur van het gesprek " De structuur van het gesprek " De rolverdeling in het gesprek Behalve dat u een toelichting geeft op de bovenstaande inhoudelijke punten, is het net zo belangrijk dat u bij de opening aandacht besteedt aan de sfeer. Bij de start van het gesprek wordt de toon gezet, die een sterke invloed heeft op de rest van het gesprek. Bij een wat formele start krijgt het gesprek een formeel karakter, terwijl de sfeer informeler wordt als de ontvangst en opening ook wat losser worden aangepakt. Ad 2 Agendapunten rangschikken Vooraf hebt u de agendapunten schriftelijk uitgewisseld, maar is nog geen overleg geweest over de volgorde van de te bespreken punten. Om de gelijkwaardigheid van beide gesprekspartners te benadrukken kunt u de agendapunten in overleg met de werknemer rangschikken. Het heeft de voorkeur dat u samen met de werknemer tot overeenstemming komt over de volgorde. Lukt dit niet, dan kunt u er enige structuur in aanbrengen door bijvoorbeeld om beurten een agendapunt te noe-