De waarden systematiek van Graves

Transcriptie

1 Hieronder tref je de fascinerende zienswijze aan van het waardenmanagement. Andere termen hiervoor zijn: Spiral Dynamics, Profile Dynamics, Managementdrives Dit zijn enkele van de namen waarmee de theorie van Graves de Europese test-psychologiemarkt bestormt. Hieronder tref je aan: Waarom waardenmanagement Wat is waardenmanagement Een voorbeeldprofiel uitgelegd Casus: we wilden elkaar beter leren kennen De waarden Door Niko Stammes 184

2 Alles van waarde is weerbaar Inleiding: Waarom Waardenmanagement Enkele jaren terug trof je op alle flip-overs in conferentieoorden varianten aan van het kernkwadrant, nu zie je hetzelfde gebeuren met de kleuren van het waardenmanagement. Kreten die je uit de trainingsruimte hoort opdoemen zijn o.a.: - Doe niet zo rood, mannetje! - Dat is typisch weer zo n blauwe bureaucratische opmerking - Ja laten we es gezellig groen gaan koffiedrinken - Oh nee dat familie uitjes gedoe is mij veel te paars - Ik ben niet zo turquoise. Mij te zweverig - Ik heb een idee! Oh daar heb je die gele meneer weer! - Persoonlijk ben ik nogal oranje, ik ga voor succes en scoren! systematiek van Graves Waardenmanagement blijkt een geweldig instrument te zijn in coaching, training, opleidingsprogramma s, organisatieontwikkeling en teamontwikkeling. De reden dat het zo n impact heeft, verklaren wij uit een aantal redenen: 1. De onthoudbaarheid. Heb je je eenmaal het model eigen gemaakt, dan vergeet je het niet meer 2. Vrijwel iedereen die hiermee in aanraking komt, zegt er veel aan te hebben 3. Grafisch wordt het enorm toegankelijk weergegeven. Anders dan bijv. de moeilijk te onderscheiden lettertjes-benadering van de MBTI, zie je hier in 1 oogopslag wat de drijfveren zijn van mensen 4. I n de test zijn teamprofielen te maken. De software geeft de mogelijkheid om groepen apart te profileren 5. De test beschrijft je drijfveren. Iedereen heeft een sterke herkenning en fascinatie zichzelf diepgaander te leren kennen 6. Het idee van waardensystemen, die elkaar logischerwijze opvolgen biedt perspectief voor groei Wat is waardenmanagement of Spyral Dynamics? Het model werd ontwikkeld door de Amerikaan Clare Graves ( ) en heeft zijn huidige vorm gekregen door o.m. Don Beck en Chris Cowan. Graves deed onderzoek bij zijn studenten en raakte geïnteresseerd in de vraag wat mensen psychisch gezond maakt. Het antwoord daarop bleef hij schuldig maar wel ontdekte hij 185

3 significante verschillen in de reacties van mensen op dezelfde situaties. Alsof de situatie bij de een iets heel anders aanboort dan bij de ander. De theorie of het inzicht wat vervolgens ontwikkeld werd ziet er als volgt uit: Het gaat grofweg hiervan uit dat een bepaald bewustzijnsniveau (wat ons in staat stelt te overleven) op een gegeven moment op zijn eind komt en opgevolgd wordt door een nieuw bewustzijnsniveau. Einstein zei hier iets interessants over wat hier recht aan doet: een probleem kan niet worden opgelost op hetzelfde niveau als waar het zich voordoet. Het bewustzijnsniveau waar we zijn stuurt ons gedrag, onze opvattingen, onze waarneming. Het kleurt ons en het drijft ons. Om die reden wordt het ook wel een drijfveer genoemd. (zoals in management-drives ). Omdat het ons kleurt, wordt het ook in kleuren weergegeven De volgende stap in ons opgroeien, is de stap naar buiten. We ontmoeten rood in het leven, De buitenwereld op het kinderdagverblijf vraagt om sterk zijn, knokken. Rood staat zo voor daadkracht, directheid, zelfvertrouwen etc.. Dit bevalt sommige mensen uitstekend. Anderen vermijden dit juist. Een nieuwe stap is blauw. We leren dit voor het eerst op school. Daar leren we een raster over de werkelijkheid te leggen. We leren die te beschrijven, te tellen, te meten, te plannen en te organiseren. Als we doorgroeien komen we vanzelf in aanraking met succes en nederlaag, winst en verlies. Dit is de oranje drijfveer. Meestal op school met een sport maar ook met cijfers of met de overgang naar de middelbare school. Ben ik goed of niet? Succes en resultaat kan in deze fase zowel een liefde als een afkeer vormen. Uit het Graves onderzoek blijkt dat er 8 niveaus van ontwikkeling vallen te onderscheiden. Deze 8 bewustzijnsniveaus vallen samen met de ontwikkeling van de mensheid, maar ook met de ontwikkeling van de individuele mens wat dus in dat opzicht een herhaling is van de ontwikkeling van onze soort. Het geldt ook voor bijv. de ontwikkeling van organisaties, groepen, landen. Deze ontwikkeling gaat spiraalsgewijs omhoog. In de ontwikkeling van niveau naar niveau gaat het van waardensysteem naar Daarna komt groen in ons leven en we gaan de waarde inzien van vriendschap en consensus. Groene mensen zijn aardig en sensitief. De next step is de gele lifecondition waar we een antwoord op gaan vinden. Herinner je nog je vroege adolescentie waarin je een mening kreeg en daarover discussieerde? Geel staat voor ideeën en concepten, voor de wereld willen begrijpen. Gele mensen discussiëren. Gele mensen willen begrijpen. Ouders met kinderen van Als kind wordt je in een beige Life Condition geboren waardensysteem. Er zijn zg ik-waarden en er zijn wij-waarden. Het gaat als volgt. Dit doet een appél op het innerlijke beige bewust zijnsniveau. Beige staat voor overleven. Een prachtige drijfveer die veel voorkomt maar niet te testen is omdat we domweg niet weten wat we echt zullen doen bij een bomaanslag. Als we opgroeien blijkt al snel dat we in een paars gezin leven. Hierin heersen vaste rituelen en gewoontes. Het kan zijn dat deze gewoontes ons passen of dat we die als overlevingsstrategie bij ons houden herkennen de discussies over de wereld die in hun gezin opvlammen. Dan wordt het ook tijd om uit te vliegen en het paarse gezin te verlaten. Als al deze waarden doorlopen zijn ontstaat er ruimte voor de turquoise lifecondition. Turquoise staat voor holistisch en wereldomvattend. Dit staat voor inzien waar geel voor begrijpen staat. Het geheel overzien en begrijpen. Veel turquoise mensen staan voor een betere wereld. Dit bewustzijnsniveau kan pas ontstaan als de andere zijn doorlopen. 186

4 In schema weergegeven ziet het er als volgt uit: Een voorbeeldprofiel Hieronder treft U een voorbeeld aan van een BasisWaardenmanagementprofiel. We volstaan hieronder met een paar korte interpretaties van dit profiel. Grafiek 1 is de zg benaderende waarden. Dit zijn de waarden die je bij voorkeur leeft als er een appel is vanuit de buitenwereld. Technisch: dit zijn jouw voorkeur mental conditions die je in de buitenwereld inzet. Grafiek 2 zijn de zg vermijdende waarden. Deze waarden vindt je moeilijk of vervelend om uit jezelf te halen of te tonen. Ook zegt het dat je deze life condition het liefst uit de weg gaat. Grafiek 3 is je energiebalans. Boven nul geeft je energie en onder de nullijn kost je energie. Voor de blauwe mensen onder ons: zij hebben gezien dat grafiek 3 gelijk is aan de som: grafiek 1 minus grafiek 2. Als je bijvoorbeeld rood als drijfveer vooraan hebt staan in je benaderende waarden en tegelijkertijd hoog als vermijding dan is de energiebalans ongeveer netto nul. Naast dit profiel, vallen er nog meer zaken te meten zoals hoe iemand zijn huidige werk beleeft en zijn gewenste werk ziet. Daarnaast valt er ook een Change Ability Profile te maken en kunnen we van iedere grafiek ook teamprofielen maken. Grafiek 1: Benaderende waarden Drie IK-waarden staan vooraan in dit profiel. Deze persoon heeft sterke voorkeur om de wereld 187

5 te begrijpen en inzichtelijk te maken. Hij denkt graag na over hoe hij het werk ziet. Hij is inhoudelijk georiënteerd. Komt een kwestie op hem af dan gaat hij dit eerst voor zichzelf begrijpelijk maken. Door dat geel vooraan staat is hier vaak een creatieve en conceptuele kant aanwezig. Het leukste voor hem is wanneer zijn ideeën succes hebben (oranje). Omdat dit 2 IK-kleuren zijn versterken deze elkaar. Hij zal inhoudelijk discussie op de inhoud voeren en zich niet makkelijk laten overtuigen. Rood is zijn 3 e kleur. Die staat voor daadkracht en energie. Dit betekent dat hij bereid is stevig te sturen op resultaten volgens zijn eigen ideeën. In feite staat er: ik stuur op de resultaten om mijn ideeën gerealiseerd te krijgen Groen komt op de 4 e plaats. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat deze persoon pas gaat samenwerken als de andere 3 IK-strategiën uitgewerkt zijn Grafiek 2: Vermijdende waarden Hier valt direct op dat deze persoon een stevige allergie heeft op 3 WIJ-waarden. Deze man is geen fan van blauwe procedures en bureaucratie die op hem afkomen. Hij zal ongetwijfeld veel minder een hekel hebben aan zijn eigen bureaucratie omdat dat in zijn ogen resultaatgericht is (grafiek 1). Hij kan wel werken volgens procedures en richtlijnen en systemen van anderen maar het geeft hem geen energie. Hetzelfde geldt voor behoudzicht en traditie. Kom bij hem niet aan met zo moet het want zo doen we het al jaren. De structuren van de huidige organisatie zullen hem matig boeien tenzij die bijdragen aan het succesvol zijn met zijn visie (grafiek 1). Ook heeft hij weinig met turquoise. Hij zal snel afhaken op vage algemene bespiegelingen. Zijn antwoord zal zijn wat bedoel je precies en wat levert het op. Een medewerker die turquoise hoog heeft in zijn benaderende profiel doet er goed aan bij deze manager met voorstellen te komen! Verder valt op dat de 3 e vermijdende kleur rood is. Die is bijna net zo hoog als zijn stuurkleur rood in grafiek 1/. Dit betekent in de regel dat hij ambivalent omgaat met macht. Namelijk een stevig sturende persoon maar tegelijk op zijn hoede met meer machtigen of invloedrijken. Grafiek 3: Energiebalans Hier valt sterk op dat er iets veranderd is in de 3 eerste kleuren. Op plaats 3 staat nu groen i.p.v. rood. Dit noemen we ook wel het geheim. Deze persoon stuurt wel stevig maar in the end blijkt dat hij toch meer energie krijgt van mensen, van samenwerking en van sfeer. Leerthema s Dit is een talentrijk profiel. Iemand die graag de goede ideeën uit zichzelf haalt en daarmee resultaten wil boeken. Veel managers scoren hoog op oranje. Deze manager scoort ook hoog op geel en zal dus een vernieuwende, creatieve en conceptuele kant hebben. Ook zit er een uitputtende kant aan dit profiel in grafiek nr 1 en er zit een geheim in nr 3. Leef je geheel volgens deze 3 waarden en heb je last van de 3 WIJ-waarden blauw, paars en turquoise dan ontstaat er irritatie plus machteloosheid. Dikke kans dat, doordat hij energie krijgt van groen, hij hier ook effectiever in kan zijn. 2e leerpunt kan zijn: de grote aversie tegen blauw en paars. Veel mensen leven en werken volgens die waarden en zijn de ruggengraat van het bedrijf. Als hij hier effectief mee wil omgaan zal hij uit zijn voorkeursstijl moeten stappen. De stijl van ik leg het je nog één keer uit, zal door blauwe en paarse mensen niet begrepen worden. Blauw zal bewijzen willen en deze vergelijken met hoe het nu gaat. Paars zal zich in de regel enigszins bedreigd voelen. Wat wil geel? Vindt hij mij dom of ouderwets en wie is hij wel niet dat hij dat vindt? Als leider zal hij zijn groene kant moeten exploreren. Blauw heeft behoefte aan waardering en paars moet wennen aan iets nieuws. Uitleg geven is een te beperkte strategie om paars mee te krijgen. 3 e leerpunt kan zijn om te leren genieten van succes en anderen daarin betrekken. Oranje wil succes, maar stormt alweer door als dit succes bereikt is. 4 e leerpunt is voor de jonge manager met dit profiel. Het is wel lekker om aan te schoppen tegen de paars blauwe zuilen van het bedrijf en daar je zelf in te zijn. Toch zul je als manager je coachende kant moeten gaan ontwikkelen om met die mensen om te gaan waar je allergisch voor bent. Voor deze manager geldt dat als dit inzicht landt- hij dit direct gaat praktiseren. Dat is mooi maar hij zal er toch tegen aan lopen dat het tempo van paars en blauw anders is dan van geel, oranje en rood. Deze manager zal succesvol zijn. Hij loopt wel het gevaar dat hij vindt dat hij zelf voor de troepen uitloopt. Als hij hierin zou doorschieten, vindt hij dit als enige. De vraag is of de rest dan nog luistert. 188

6 Algemeen Er zijn geen goede of foute profielen. Waar het wel om gaat als je plezier en resultaat wilt hebben in je werk, is dat je leert om het orgel van de waarden te bespelen. D.w.z te ontdekken hoe je andere waarden in jezelf kunt aanboren enerzijds. Plus ontdekken hoe je contact krijgt met andere waarden van andere mensen. Zo ontstaat contact en flexibiliteit op een authentieke manier. De weg naar creativiteit, resultaat, plezier, zinvol werk, binding ligt open. (om het mooi te zeggen). Casus: We wilden elkaar beter leren kennen. Dat is gelukt Bas Hauwert, manager bij een groot supermarktconcern: Binnen onze afdeling werd er te weinig samengewerkt. En dat terwijl we toch allemaal dezelfde klant hebben, namelijk de consument in de supermarkt. We zijn op zoek gegaan naar een manier om de samenwerking te verbeteren. Zo kwamen we bij WaardenManagement. Omdat WaardenManagement laat zien hoe iemand in elkaar zit en wat zijn of haar drijfveren zijn, hielp het Bas en zijn collega s om elkaar beter te begrijpen. Bas: Uiteindelijk kregen we daardoor ook meer begrip voor het werk dat we doen. Hekel aan blauw Niko Stammes, die als externe trainer al langer bij het bedrijf betrokken was, introduceerde WaardenManagement in de organisatie. Hij deed eerst de analyse met de managers van de verschillende productcategorieën binnen de organisatie. Zij herkenden zich in de uitkomsten en realiseerden zich dat WaardenManagement een belangrijke tool is om inzichten te vergaren. Ze waren zo enthousiast dat ze daarna zelf met de medewerkers, zo n veertig tot vijftig mensen, aan de slag zijn gegaan. Van iedereen werd een individueel profiel opgesteld. Daarna bespraken de managers met hun medewerkers het teamprofiel. Bas: We vroegen ons nog wel even af: moeten we onze medewerkers deze inzichten wel geven, is het niet te confronterend? Maar uiteindelijk hielp het enorm om inzicht te krijgen in elkaars gedrag en was het een erg leuk proces. Op onze afdeling overheersen de kleuren oranje en geel. We zijn resultaatgedreven en nemen niet zomaar iets voor waar aan, we willen onze eigen mening vormen. Tegelijkertijd is er duidelijk een aversie tegen blauw. Bureaucratie en regeltjes, daar hebben we binnen commercie een pesthekel aan. We zetten het alleen in als we het zelf nodig hebben, maar kunnen er niet goed tegen als het ons wordt opgedrongen. Terwijl we het juist wel nodig hebben. Eerst begrijpen De uitkomsten van de analyse zorgden er niet voor dat de voorkeuren veranderden. In eerste instantie ging het erom elkaar beter te leren kennen. Bas: Dat is voor ons een belangrijk winstpunt van de eerste fase geweest. Binnen het managementteam van onze afdeling kon iedereen zijn eigen waarden en drijfveren toelichten. Wat vind je belangrijk en wat is juist je allergie? Daardoor hebben we veel meer begrip gekregen voor elkaar. Managementgoeroe Stephen Covey zegt: Je moet eerst de ander begrijpen voordat je zelf begrepen wordt. Dankzij WaardenManagement zien we dat het echt zo werkt. Samen Of de organisatie nog meer met de uitkomsten gaat doen, is nog niet bekend. Bas: We hebben nu wel de inzichten in onszelf en het team, maar daar is het een beetje blijven hangen. Dat is bij ons minder goed gegaan in het proces. Toch heeft WaardenManagement een grote bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van onze unit. Er is meer begrip. We zien hoe we dingen beter samen kunnen doen, in plaats van alleen in ons eigen belang. Voorlopig zal er echter nog geen verdiepingsslag plaatsvinden in het werken met de methodiek. Bas: We zitten nu net in een verandering van het management, dus er ligt nog veel open. Maar in de toekomst komt dat misschien wel weer. Uiteindelijk willen we met het Management Team twee keer per jaar aandacht besteden aan het verbeteren van de samenwerking. Ik zie nog wel mogelijkheden om dat met deze methodiek te doen. Want ook voor andere aspecten binnen de organisatie zou WaardenManagement uitkomst kunnen bieden, zo denkt Bas. Bijvoorbeeld als onderdeel van een sollicitatieprocedure. Hoe past een nieuwe medewerker binnen het team? Wat is zijn of haar profiel? Je wil voorkomen dat mensen teveel op elkaar lijken, de kracht van een team zit hem juist in wat een medewerker toevoegt. Niko Stammes nikostammes@performanceconsultancy.nl 189