Een overheidsapparaat ten dienste van een half miljard Europeanen

Transcriptie

1 Een overheidsapparaat ten dienste van een half miljard Europeanen Hervorming van het personeelsbeleid van de Europese Commissie Stand van zaken: Voorjaar 2002

2 1. EEN OVERHEIDSAPPARAAT VOOR BIJNA EEN HALF MILJARD EUROPESE BURGERS De hervorming verloopt voorspoedig 5 2. EEN LOOPBAANSTRUCTUUR GEBASEERD OP PRESTATIES Aanwerving Opleiding en mobiliteit van het personeel Opleiding Mobiliteit Beoordeling en bevordering Punten voor bevordering in de beoordeling Consistentie binnen Commissie als geheel Regels voor de overgangsperiode Functieomschrijvingen Bevordering Beoordeling en bevordering van ambtenaren met een managementfunctie Beoordeling van hogere ambtenaren Hoger management en middle management Middle management Hervorming van de functie van raadadviseurs Hoger management Nieuwe loopbaanstructuur Indeling: vergelijking tussen de oude en de nieuwe loopbaanstructuur (als overgangsmaatregel) Overgangsregelingen Overige kenmerken van de loopbaanstructuur Een loopbaan met minder obstakels Bezoldiging, pensioenen en vervroegde uittreding Bezoldiging De nieuwe salarisstructuur Pensioenen MODERNE ARBEIDSVOORWAARDEN EN GELIJKE KANSEN Flexibele arbeidsregeling Verzoening van gezins- en beroepsleven Uitbouw van de sociale infrastructuur Gelijke kansen voor iedereen Mindervalide ambtenaren of ambtenaren die tot een etnische minderheid behoren Stabiele partnerschappen Tenuitvoerlegging van de hervorming: moderne arbeidsvoorwaarden en gelijke kansen 49

3 4. ANDERE PERSONEELSLEDEN VAN DE COMMISSIE Arbeidscontractanten Hulpfunctionarissen Tijdelijke functionarissen Tijdelijke functionarissen op het gebied van onderzoek Gedetacheerde nationale deskundigen Andere personeelsleden Tenuitvoerlegging van de hervorming voor de andere personeelsleden HANDHAVING VAN DE ETHISCHE NORMEN EN DE BEROEPSREGELS De bemiddelaar: regelen van geschillen Ongeoorloofd gedrag Tuchtprocedures Vooronderzoek Procedure voor de tuchtraad Klokkenluiden: melden van ernstige wandaden VEREENVOUDIGING VAN HET STATUUT Belangenconflicten Beperking van het recht op vrije meningsuiting Intimidatie Afwezigheid op het werk HERVORMING VAN HET PERSONEELSBELEID TENUITVOERLEGGING EN TIJDSCHEMA Omzetting van de hervorming in de Europese wetgeving Uitvoeringsbepalingen Wijziging van het statuut Tijdschema voor de hervorming Dubbel tijdschema voor de hervorming van het personeelsbeleid Tijdschema Verloop van het proces dat tot het nieuwe statuut moet leiden Tenuitvoerlegging van de hervormingsvoorstellen Reeds goedgekeurde onderdelen Onderdelen waarvoor geen statuutswijziging nodig is Onderdelen waarvoor het statuut moet worden gewijzigd Kosten van de hervorming 80

4 1. Een overheidsapparaat voor bijna een half miljard Europese burgers Als de aanstaande uitbreiding van de Europese Unie tot 27 lidstaten eenmaal een feit is, zal de Unie in totaal zo n 470 miljoen inwoners tellen. Tegen de achtergrond van de globalisering, de politieke spanningen over de hele wereld, de steeds ernstiger economische problemen en de elkaar in hoog tempo opvolgende technische en sociale veranderingen, vormen de Europese instellingen een toonbeeld van samenwerking tussen verschillende landen. De instellingen behartigen de gemeenschappelijke belangen van vijftien lidstaten, die daardoor met vereende krachten het hoofd kunnen bieden aan de mondiale uitdagingen. Om dit echter succesvol en overtuigend te kunnen doen, moeten de instellingen niet alleen doeltreffend zijn, maar ook hun voorbeeldfunctie vervullen en een eigentijdse wijze van beheer en handelen aan de dag leggen. De aanstaande uitbreiding van de Europese Unie, waarbij het huidige aantal van 11 officiële talen zal worden verdubbeld, zal de kracht van het overheidsapparaat nog meer op de proef stellen. Juist in dit tijdsgewricht stelt de Commissie de meest ingrijpende administratieve hervorming voor sinds de goedkeuring van het Statuut van de personeelsleden in Deze hervorming moet zorgen voor een ambtenarenapparaat dat over enkele jaren de verantwoordelijkheid voor een half miljard Europese burgers kan dragen; een apparaat dat kan luisteren naar het publiek en bovendien efficiënt, permanent, transparant en onafhankelijk is. Het ambtenarenapparaat van de Commissie moet over voldoende kracht beschikken om zijn taken ook in een uitgebreide Unie optimaal te kunnen blijven vervullen. Als de Commissie haar belangrijke doelstellingen wil verwezenlijken, moet haar ambtenarenapparaat bovendien uiterst efficiënt werken. Het belangrijkste doel van de huidige hervorming van het personeelsbeleid is dus dat wij ons kunnen meten met de beste overheidsdiensten van Europa. Het huidige pakket voorstellen voor de hervorming van het personeelsbeleid is erop gericht de mensen die momenteel bij de Commissie werken en die haar grootste bezit vormen in staat te stellen hun potentieel ten volle te benutten. De moderniseringsstrategie zal onze instelling versterken door haar alle nodige middelen te geven om haar visie op Europa te verwezenlijken. Dit pakket is het resultaat van een lang proces dat begin 2000 van start is gegaan met de publicatie door de Commissie van haar Witboek Hervorming van de Commissie, waarna op ongekend grote schaal overleg en raadpleging over de hervorming van het personeelsbeleid hebben plaatsgevonden. Op enkele uitzonderingen na zijn alle geplande maatregelen nu goedgekeurd, grotendeels volgens het oorspronkelijke tijdschema. Met dit voorstel voor de hervorming van het personeelsbeleid heeft de Commissie haar interne werkzaamheden volbracht en hoopt zij het proces nu in actieve samenwerking met de Raad te kunnen voltooien. Gebleken vaardigheden en prestaties, en niet zozeer het aantal dienstjaren, moeten bepalend zijn voor de loopbaan van EU-ambtenaren. De kern van deze hervorming

5 van het personeelsbeleid wordt gevormd door een strenger en tevens transparanter systeem voor prestatiebeoordeling voor alle ambtenaren, en een veel directer verband tussen objectieve jaarlijkse beoordelingen en bevorderingen. Andere maatregelen voor de modernisering en verbetering van de arbeidsvoorwaarden zijn uitgebreidere opleidingsmogelijkheden, een versterking van het management, modernere regelingen inzake flexibele werktijden en ouderschapsverlof, en strenge maar rechtvaardige procedures bij onvoldoende prestaties. Als deze wijzigingen eenmaal zijn ingevoerd, zullen zij bijdragen tot de versterking van de prestaties van de Commissie ten dienste van de Unie De hervorming verloopt voorspoedig In maart 2000 heeft de Commissie onder voorzitter Prodi een Witboek Hervorming van de Commissie gepubliceerd met een grote verscheidenheid aan ideeën voor de hervorming van de begrotings- en planningsprocedures, van het financieel toezicht en van het personeelsbeleid. Tussen oktober 2000 en februari 2001 zijn op basis hiervan verscheidene gedetailleerde ontwerpvoorstellen opgesteld. Tot oktober 2001 is daarna met de vakbonden en de diensten van de andere EU-instellingen onderhandeld. Op basis van deze onderhandelingen zijn de doelstellingen van de hervorming duidelijk omlijnd en eind oktober 2001 door de Commissie als beleidsdoelstellingen goedgekeurd (zie tijdschema voor de hervorming, 7.2). Dit betekent dat eind 2001 alle voorstellen voor de hervorming van het personeelsbeleid officieel op tafel waren gelegd. De voorstellen bestrijken vier grote gebieden: 1. Een loopbaan op basis van prestaties (zie hoofdstuk 2) 2. Moderne arbeidsvoorwaarden en gelijke behandeling (zie hoofdstuk 3) 3. Maatregelen voor andere personeelsleden van de Commissie (zie hoofdstuk 4) 4. Handhaving van de ethische normen en beroepsregels (zie hoofdstuk 5) Horizontaal heeft de hervorming ook betrekking op: 5. Vereenvoudiging van het Statuut van de personeelsleden (zie hoofdstuk 6) 6. De volgende stappen in de hervorming van het personeelsbeleid tenuitvoerlegging en tijdschema (zie hoofdstuk 7)

6 2. Een loopbaanstructuur gebaseerd op prestaties Het personeelsbeleid van de instellingen van de EU heeft de veranderingen in de functies van de afgelopen decennia niet kunnen bijhouden. De beheersprocedures en het beleid inzake aanwerving, loopbaanstructuur en loopbaanontwikkeling, prestatiebeoordeling, opleidingen en sociale aangelegenheden voldoen niet meer aan de hedendaagse normen voor een dynamisch, transparant en efficiënt overheidsapparaat. Tegen deze achtergrond moet het personeelsbeleid in al zijn aspecten van aanwerving tot pensionering worden herzien. Gestreefd wordt naar een onafhankelijk, duurzaam en kwalitatief hoogstaand Europees ambtenarenapparaat dat van de Commissie een wereldwijd normbepalende organisatie maakt. Centrale kenmerken van de nieuwe aanpak zijn maatregelen om managementcapaciteiten te belonen; een grondige herziening van de aanwervings- en selectieprocedures; een nieuwe loopbaanstructuur met bevorderingen op basis van verdiensten en prestaties; een strenge, objectieve en eerlijke evaluatie van de individuele prestaties; betere opleidingsmogelijkheden; betere arbeidsvoorwaarden; gelijke kansen en een nieuw kader voor vervroegde pensionering Aanwerving De Commissie heeft altijd hooggekwalificeerde en kosmopolitische medewerkers gehad, maar om haar taken naar behoren met de juiste mensen te kunnen blijven vervullen, moet zij haar aanwervingsbeleid professioneler en efficiënter maken. Alleen op die manier kunnen uit de tienduizenden sollicitanten de meest geschikte kandidaten worden geselecteerd. Verwacht wordt ook dat het aantal sollicitaties alleen nog maar zal toenemen. Het is verstandig om voor alle instellingen een gemeenschappelijk aanwervingsbeleid te voeren op basis van grotere interinstitutionele samenwerking. Met ingang van 1 januari 2003 krijgen de Europese instellingen daarom een interinstitutioneel aanwervingsbureau ( Selectiebureau voor personeelswerving van de Europese Gemeenschappen ) waardoor niet alleen duur dubbel werk kan worden vermeden, maar bij aanwervingsprocedures ook steeds moderne en uniforme beginselen zullen worden toegepast. Bij hun besluit tot oprichting van een dergelijk bureau zijn de instellingen van de EU overeengekomen dat het toekomstige aanwervingsbeleid moet worden gebaseerd op de volgende beginselen: goede praktijken en nieuwe ontwikkelingen inzake aanwervingstechnieken moeten worden gevolgd; vergelijkende onderzoeken moeten op basis van een gemeenschappelijk tijdschema worden gepland; de selectieprocedures moeten worden gestandaardiseerd en geprofessionaliseerd;

7 de gelijke behandeling van alle kandidaten moet worden gewaarborgd, met bijzondere nadruk op het geografisch evenwicht; de procedures moeten transparanter worden gemaakt voor de kandidaten; de aanwervingsprocedure moet worden versneld; eventueel moeten voor een eerste selectie computertests kunnen worden gebruikt. Door deze beginselen toe te passen kunnen de instellingen ook beter hun personeelsbehoeften bepalen, m.a.w. het profiel van geschikte kandidaten. Tot dusverre waren de meeste selectieprocedures hoofdzakelijk gericht op grote categorieën kandidaten. In plaats hiervan organiseert de Commissie ook al enige tijd vergelijkende onderzoeken voor kleine, duidelijk gedefinieerde groepen kandidaten. Hopelijk kan op deze wijze ook het probleem van de aanwerving van personeel zonder permanente status (met name tijdelijke functionarissen, zie hoofdstuk 4) worden opgelost. In de toekomst zullen beide soorten selectieprocedures algemene en specifieke regelmatig naast elkaar worden gebruikt. Om in de behoeften van de afzonderlijke diensten aan nieuw personeel te voorzien en de aanwervingsprocedures beter hierop af te stemmen, zal het lopende programma voor de onderlinge afstemming van vraag en aanbod halfjaarlijks worden herzien. Opheffing leeftijdsbeperkingen Het Handvest van de Grondrechten van de EU verbiedt leeftijdsbeperkingen, aangezien hierdoor mensen boven een bepaalde leeftijd worden gediscrimineerd. Dergelijke beperkingen betekenen dat personen wettig kunnen worden gediscrimineerd en worden uitgesloten van de arbeidsmarkt, aldus de Europese Ombudsman. De leeftijdsbeperkingen zijn ook nadelig voor vrouwen die een loopbaan willen beginnen of hervatten nadat zij voor hun gezin hebben gezorgd: Al in januari 1998 had de Commissie zich voornemens getoond de voor de bestaande aanwervingsprocedures geldende leeftijdsgrens van 45 jaar af te schaffen. Na raadpleging van de personeelsvertegenwoordigers en de overige EU-instellingen bleek het Selectiebureau voor personeelswerving (zie: Preparatory&in_force=NO&an_doc=2002&nu_doc=126&type_doc=COMfinal) een ideaal kader te zijn voor een dergelijke beslissing. Helaas kost een dergelijke interinstitutionele aanpak meer tijd. Na toenemende weerstand bij het publiek tegen alle vormen van leeftijdsdiscriminatie en een tweede schrijven van de Europese Ombudsman heeft de vice-voorzitter van de Commissie besloten de leeftijdsgrens van 45 jaar af te schaffen voor alle door de Commissie te organiseren vergelijkende onderzoeken. Bij geen enkel na 10 april 2002 gepubliceerd vergelijkend onderzoek van de Commissie zal een maximumleeftijd voor sollicitanten gelden. In het kader van de oprichting van het Europees Aanwervingsbureau zal de Commissie ook bij de overige instellingen blijven pleiten voor de afschaffing van alle leeftijdsbeperkingen.

8 Tenuitvoerlegging Een besluit over de oprichting van het Aanwervingsbureau van de Europese Gemeenschappen wordt verwacht in de loop van 2002, zodat dit bureau op 1 januari 2003 van start kan gaan. Voorstel van de Commissie tot oprichting van het Aanwervingsbureau van de Europese Gemeenschappen: COM(2002)126 def. Preparatory&in_force=NO&an_doc=2002&nu_doc=126&type_doc=COMfinal

9 2.2. Opleiding en mobiliteit van het personeel Een van de belangrijkste doelstellingen van de hervorming is een loopbaanontwikkeling die meer op prestaties is gebaseerd (zie 2.5). Dit heeft echter alleen kans van slagen als de personeelsleden beter geschoold en beter toegerust zijn voor hun taken. Dit vergt strategische veranderingen in het beleid inzake opleiding en mobiliteit voor het personeel Opleiding De laatste twintig jaar zijn de veranderingen op politiek, sociaal, economisch, technologisch en cultureel gebied elkaar steeds sneller opgevolgd. Derhalve is voor werknemers van zowel overheid als bedrijfsleven bijscholing in alle fasen van de loopbaan uiterst belangrijk geworden. Toch heeft de Commissie tot in het recente verleden haar beleid inzake bijscholing ernstig verwaarloosd, met in 2000 een jaarlijkse begroting van slechts 5,6 miljoen voor meer dan personeelsleden. Om ervoor te zorgen dat haar personeelsleden de laatste ontwikkelingen inzake management en andere voor het werk relevante kennis kunnen volgen, heeft de Commissie zich in het kader van het hervormingspakket ten doel gesteld een cultuur van levenslang leren voor al haar personeelsleden in te voeren. Dit moet in de toekomst worden verwezenlijkt door middel van een systematisch en strategisch opleidingsbeleid. Tegelijkertijd krijgt het personeel de mogelijkheid zijn kwalificaties uit te breiden. Dit biedt kansen op verticale mobiliteit in de nieuwe loopbaanstructuur (zie 2.5.4). Opleiding zal worden bevorderd door: de opleidingsbehoeften beter te bepalen opdat de opleidingen op de individuele en specifieke vereisten kunnen worden toegespitst en de programma s zo doeltreffend mogelijk kunnen worden uitgevoerd; het opleidingsbudget van de Commissie te verhogen van 5,6 miljoen in 2000 tot 20 miljoen in 2005; het gemiddelde aantal dagen dat individuele personeelsleden aan opleiding besteden, te verhogen van de huidige 2,5 per jaar tot 10 per jaar in Opleiding moet worden aangeboden aan alle personeelsleden in alle rangen. Bijzondere nadruk zal worden gelegd op algemene opleiding voor nieuwe personeelsleden om hen voor te bereiden op het werken in een multiculturele omgeving. Ook zal een nieuw programma worden vastgesteld als integrerend deel van het beleid inzake gelijke kansen. Er is al grote vooruitgang geboekt met gespecialiseerde opleiding voor het middle management, bestaande uit verschillende modules: het stellen van doelstellingen en het beheren van prioriteiten; motivering; tijdsbeheer; teamwork en het oplossen van conflicten. Hogere ambtenaren in de directoraten-generaal krijgen vertrouwelijke individuele coaching met feedback over en richtsnoeren voor hun werkzaamheden.

10 Samen met het nieuwe verslag over de loopbaanontwikkeling (Career Development Report), dat deel uitmaakt van het nieuwe jaarlijkse beoordelingssysteem (zie 2.5.4), krijgt opleiding een uiterst belangrijke rol in de dialoog tussen individuele personeelsleden en hun managers. Het verslag over de loopbaanontwikkeling zal een terugblik bevatten, een zogenaamd opleidingspaspoort, waarin alle door het personeelslid gevolgde opleidingen staan vermeld, maar ook een vooruitblik, een zogenaamd opleidingsplan waarin de toekomstige opleidingsbehoeften van het betrokken personeelslid staan vermeld. Als er eenmaal een besluit is genomen over een bepaalde opleiding, moet het personeelslid de cursus ook volgen; als dit niet gebeurt, kan daarvan een aantekening te worden gemaakt in het verslag over de loopbaanontwikkeling. Het opleidingspaspoort en het opleidingsplan zullen uiterst belangrijke documenten worden voor de loopbaanontwikkeling (zo kunnen op basis hiervan bijvoorbeeld eisen worden gesteld voor de overgang naar een andere categorie, zie 2.5.4, of voor het intern solliciteren op een andere betrekking). Tenuitvoerlegging Voor de hervorming van het opleidingsbeleid hoeft het statuut niet te worden herzien. In februari 2001 heeft de Commissie een overlegdocument goedgekeurd met richtsnoeren voor het opleidingsbeleid en bijzonderheden over de vereiste financiële middelen, het opleidingspaspoort enz. Aan de veranderingen in en uitbreiding van de opleidingsmogelijkheden, bijvoorbeeld inzake managementcursussen, nieuwe introductiecursussen enz., wordt reeds volop gewerkt. De Commissie heeft in februari 2002 uitvoeringsbepalingen goedgekeurd waarin is vastgelegd dat de hervorming van het opleidingsbeleid eind 2002 voltooid moet zijn Mobiliteit De laatste 15 jaar is de Commissie door de vergaande ontwikkelingen inzake het buitenlands beleid, technologie, biotechnologie, economie en landbouw geconfronteerd met vele onverwachte politieke uitdagingen, waarop zij snel en met kennis van zaken moest reageren. In het kader van het nieuwe activiteitsgestuurde management (zie ook zal de interne mobiliteit bij de Commissie naar verwachting toenemen, zodat de instelling behoefte heeft aan ambtenaren die zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe taken en de bijbehorende verantwoordelijkheid kunnen dragen. Onderzoek heeft aangetoond dat nieuwkomers in een bepaalde betrekking, na een zekere leerfase, uiterst creatief en innovatief kunnen zijn. Later, na een periode van ongeveer vier jaar, wordt de baan routine, met het risico dat de motivatie en de drang tot innovatie afnemen. Mobiliteit van het personeel biedt een overheidsapparaat de gelegenheid om met behulp van de eigen hulpbronnen voortdurend te zorgen voor dynamiek en een frisse benaderingswijze.

11 Met name de snel veranderende politieke prioriteiten maken een grote mate van mobiliteit duidelijk onmisbaar voor de dagelijkse werking van de Commissie. De voorstellen voor hervorming op het gebied van mobiliteit betreffen: de invoering van niet-bindende termijn van twee tot vijf jaar voor iedere ambtenaar; het verplicht stellen van mobiliteit voor gevoelige functies (bijvoorbeeld in verband met de gunning van opdrachten, de bepaling van rechten en plichten, subsidieverlening enz.); de mogelijkheid voor directoraten-generaal om gestructureerde mobiliteitsprogramma s in te voeren; de invoering van meer transparantie en objectiviteit bij het invullen van vacante betrekkingen; het verruimen van de verantwoordelijkheden en carrièremogelijkheden voor niet-leidinggevend personeel door mobiliteit; steunverlening inzake mobiliteitskwesties vanuit een centrale dienst voor loopbaanbegeleiding en plaatselijke loopbaanambtenaren bij de afzonderlijke DG s; het vergemakkelijken van detacheringen bij andere instellingen, terbeschikkingstellingen aan andere instellingen of organisaties ter behartiging van EU-belangen en uitwisselingen van medewerkers tussen de Commissie en de lidstaten, zowel in het belang van het individu als in het belang van de dienst. Hogere ambtenaren: mobiliteit om motivatie te handhaven en nationale beïnvloeding te vermijden Mobiliteit geeft hogere ambtenaren de kans ruimere ervaring en kennis op te doen en voldoende vaardigheden te verwerven voor nieuwe uitdagingen op management- en politiek gebied. Mobiliteit bevordert ook het innovatief en flexibel denken, wat leidt tot betere prestaties. Bij het hoger management binnen de Commissie is mobiliteit al de norm. Al snel na haar aantreden, eind 1999, heeft de Commissie onder Romano Prodi een besluit inzake de roulering van hogere ambtenaren goedgekeurd. Na vijf jaar of, in uitzonderlijke gevallen, maximaal zeven jaar moeten ambtenaren in de rangen A1 en A2 een andere functie krijgen. De roulering van hogere ambtenaren is een middel om bureaucratische starheid te voorkomen en nationale beïnvloeding te vermijden. Het is ook een veiligheidsklep voor DG s die veel middelen beheren. Mobiliteit bij het hoger management is dus belangrijk om ervoor te zorgen dat de Commissie haar rol als neutrale hoedster van de Verdragen goed kan blijven vervullen. De keerzijde van de medaille is natuurlijk dat door mobiliteit ervaring die op een bepaald terrein is opgedaan, verloren gaat, zodat roulering altijd gepaard moet gaan met het verwerven van nieuwe expertise. Er moeten steeds zorgvuldige afwegingen worden gemaakt: sinecures zijn uit den boze. Het benoemen van

12 ambtenaren op hoge posities zonder te zwichten voor de druk van de lidstaten is ook in het belang van de geloofwaardigheid van de Commissie. Tenuitvoerlegging In februari 2002 zijn nieuwe richtsnoeren inzake interne mobiliteit goedgekeurd. Er zal echter een wijziging van het statuut nodig zijn om de algemene voorwaarden voor de detachering van EU-ambtenaren te verbeteren De regeling inzake de mobiliteit van hogere ambtenaren is eind 1999 goedgekeurd en wordt reeds toegepast.

13 2.3. Beoordeling en bevordering Beoordelingssystemen van overheidsdiensten hebben in het verleden soms de kritiek gekregen dat de beoordelingen aan inflatie onderhevig zijn, doordat bijvoorbeeld alle ambtenaren in een bepaalde dienst een meer dan gemiddelde beoordeling krijgen. De Commissie wil er zeker van zijn dat haar beoordelingssysteem haar personeelsleden constant motiveert en dat het tegelijkertijd teamwork bevordert door ervoor te zorgen dat iedereen zijn taak kent, en door het verband tussen individuele en groepsdoelstellingen duidelijk te maken. Het doel is het ambtenarenapparaat dynamischer en efficiënter te maken. Bij het nieuwe beoordelingssysteem is het niet mogelijk automatisch door te gaan naar de hoogst mogelijke rang. Hoewel de snelheid waarmee personeelsleden met gemiddelde prestaties vooruitgaan, waarschijnlijk gelijk zal blijven, moet de door de Commissie beoogde hervorming ertoe leiden dat de snelheid waarmee de loopbaan zich ontwikkelt, wordt bepaald door het niveau van de prestaties. Om de beoordelingen objectiever te maken zullen de prestaties van de afzonderlijke ambtenaren voortaan worden gekwantificeerd met behulp van meritepunten en gratificatiepunten Punten voor bevordering in de beoordeling Gepland is de jaarlijkse beoordeling van ambtenaren tot de rang A3 te gebruiken als basis voor het toekennen van meritepunten, die weer bepalend zijn voor eventuele bevordering. Ambtenaren die een andere functie krijgen, nemen hun verzamelde punten met zich mee. De belangrijkste indicatoren gedrag, prestaties en vaardigheden zullen worden beoordeeld aan de hand van een nieuw standaardbeoordelingsformulier. Beoordeling van de verdiensten van ambtenaren, uitgedrukt in meritepunten: 1. prestaties boven het gemiddelde: punten 2. gemiddelde prestaties: punten 3. prestaties onder het gemiddelde: punten Op basis van de ervaringen tot dusverre verwacht de Commissie dat de prestaties van ongeveer 15% van haar ambtenaren boven het gemiddelde zullen liggen en die van ongeveer 10% eronder. Als de prestaties onvoldoende zijn, krijgt de betrokken ambtenaar een gering aantal of helemaal geen punten.

14 De prestaties van de ambtenaren worden bij de beoordelingsprocedure gehonoreerd met meritepunten en bij de daaropvolgende bevorderingsprocedure kunnen gratificatiepunten worden toegekend. 1. Beoordelingsprocedure Voor de prestaties in het ambt worden maximaal 20 meritepunten toegekend aan de hand van drie criteria (maximaal 10 voor de prestaties, maximaal 6 voor de vaardigheden en maximaal 4 voor het gedrag) door de hiërarchische meerdere, en op basis van een dialoog over de onderling overeengekomen functieomschrijving, taakomschrijving en doelstellingen. Deze laatste worden aan het begin van ieder referentiejaar in het nieuwe loopbaanontwikkelingsverslag vastgelegd (m.a.w. een jaar voor de beoordeling, zie 2.3.4). Controle: Alle beoordelingsverslagen moeten worden ondertekend door de meerdere van de beoordelaar. Prestaties Vaardigheden Gedrag 9-10 Uitstekend 6 Uitstekend 4 Zeer goed 7-8 Zeer goed 5 Zeer goed 3 Goed 6 Goed 4 Goed 2 Voldoende 5 Voldoende 3 Voldoende 1 Matig 3-4 Matig 2 Matig 0 Onvoldoende 0-2 Onvoldoende 0-1 Onvoldoende 2. Bevorderingsprocedure Zowel de meritepunten als de gratificatiepunten die over de jaren zijn toegekend, worden bij elkaar opgeteld. Meritepunten worden tijdens de bovengenoemde beoordelingsprocedure gegeven. Gratificatiepunten worden in een "tweede ronde" toegekend, namelijk tijdens de bevorderingsprocedure, die ieder jaar aanvangt begin april, nadat de beoordelingsprocedure is afgesloten. 1. De directeur-generaal heeft de mogelijkheid om voor bijzondere diensten aan het directoraat-generaal maximaal 10 punten toe te kennen, waarvoor hij/zij beschikt over een totaal aantal punten van 2,5 maal het aantal personeelsleden. De helft van deze punten gaan naar de ongeveer 15% ambtenaren die meer dan gemiddeld hebben gepresteerd, en die elk 6 tot 10 punten krijgen. De andere helft gaat naar de rest van de betrokken ambtenaren, die per persoon tussen de 0 en 4 punten krijgen. Op deze manier kan de directeur-generaal verschillen in de beoordelingen accentueren. 2. Bovendien kunnen per ambtenaar maximaal twee extra gratificatiepunten worden toegekend door het bevorderingscomité (van ieder betrokken DG), dat hiertoe beschikt over een quotum, gelijk aan 0,25 maal het aantal

15 personeelsleden. Het bevorderingscomité zal de activiteiten in het belang van de Commissie, bijv. deelname aan een jury, beoordelen. Het comité kan per ambtenaar maximaal twee punten toekennen. De maximale score bij een beoordelings- en een bevorderingsprocedure bedraagt dus 32 punten. De punten die ambtenaren in de loop der jaren behalen, worden bij elkaar opgeteld tot de volgende bevorderingsdrempel (zie 2.3.5). Het voorgestelde systeem waarborgt dat beoordelaars een duidelijk onderscheid maken tussen de snelste en de langzaamste loopbanen. Op hun beurt worden beoordelaars weer beoordeeld op de kwaliteit van hun beoordelingen. Dit moet beoordelaars ertoe aanzetten uiterst zorgvuldig te werk te gaan bij de opstelling van loopbaanontwikkelingsverslagen Consistentie binnen Commissie als geheel Meritepunten moeten in de gehele Commissie op consistente wijze worden toegekend. Om het personeel met het nieuwe systeem vertrouwd te maken, in het bijzonder de vergelijkbaarheid van de resultaten, zal passende opleiding worden verstrekt. Om inflatie van de beoordelingen te voorkomen, wordt voor DG s waar het gemiddelde aantal toegekende meritepunten het gemiddelde van de Commissie voor het vorige jaar met meer dan een punt overschrijdt, het quotum aan gratificatiepunten voor het volgende jaar naar evenredigheid verlaagd (door het bevorderingscomité). Wanneer bijvoorbeeld in de hele Commissie gemiddeld 14 meritepunten zijn toegekend, heeft een DG dat aan bovengenoemde regel heeft voldaan en maximaal 15 punten heeft toegekend, recht op het volledige aantal gratificatiepunten. Daarentegen krijgt een DG dat gemiddeld 16 meritepunten heeft toegekend slechts een pakket van 0,5 punt per ambtenaar in plaats van de standaard 2,5 punten (twee punten in mindering gebracht door het bevorderingscomité) Regels voor de overgangsperiode Tijdens de overschakeling op het nieuwe beoordelingssysteem gelden overgangsregels. Volgens de huidige regels loopt de beoordelingsperiode van 1 juli 2001 tot en met december Voor de artikelen 43 en 45 van het statuut zijn nieuwe uitvoeringsbepalingen vastgesteld, waarin is vastgelegd dat de prestaties van het personeel gedurende deze periode aan het eind van de beoordelingsperiode zullen worden beoordeeld, ook al zijn er geen doelstellingen vastgesteld.

16 De overgangsregeling voorziet tevens in een fase van intensieve opleiding. Volgens de nieuwe richtsnoeren inzake functieomschrijvingen (zie 2.3.4) en de bepaling van doelstellingen voor ieder personeelslid heeft de eerste beoordeling volgens het nieuwe systeem betrekking op de periode van 1 juni 2002 tot en met 31 december Er zijn overgangsregelingen nodig: Voor de periode van 1 juli 2001 (einddatum van de laatste beoordelingsperiode volgens het oude systeem) tot het begin van de eerste beoordelingsperiode volgens het nieuwe systeem is de Commissie voornemens de beoordelingsrapporten van de periode voor alle personeelsleden automatisch te verlengen, tenzij de beoordeelde en/of de beoordelaar hiertegen bezwaar maakt. Wanneer de nieuwe loopbaanstructuur eenmaal van kracht wordt, moet ook rekening worden gehouden met de overschakeling van het oude naar het nieuwe rangensysteem, met inbegrip van nieuwe, meer transparante bevorderingspercentages (zie 2.5.4). Alvorens het nieuwe systeem zal worden toegepast, zal het directoraat-generaal Personeelszaken en administratie simulaties en tests uitvoeren om de doeltreffendheid van het systeem te beoordelen Functieomschrijvingen Functieomschrijvingen bevorderen de zichtbaarheid en erkenning van de bekwaamheid van de personeelsleden. Ze verhogen bovendien de doeltreffendheid van verscheidene voor het personeelsbeheer belangrijke processen: Functieomschrijvingen verschaffen informatie over het functieprofiel, de werkomgeving en de vereisten voor de functie, waardoor potentiële kandidaten kunnen beoordelen in hoeverre zij voor een vacante betrekking geschikt zijn (aanwerving en mobiliteit). Ook bieden zij sollicitanten een duidelijker beeld van de werkelijke inhoud van een bepaalde functie en van de voor die functie vereiste kwalificaties. Functieomschrijvingen vergemakkelijken de beoordelingen, aangezien op basis van de beschrijvingen niet alleen de sterke en zwakke kanten van een werknemer kunnen worden aangegeven, maar ook passende opleiding en loopbaanbegeleiding kan worden geboden. De beschrijvingen moeten de beoordelingen in het nieuwe systeem objectiever maken. Werknemers kunnen hun persoonlijke loopbaanontwikkeling beter plannen. Met andere woorden, functieomschrijvingen bieden werknemers een duidelijk beeld van hun verantwoordelijkheden.

17 In het kader van de strategische planning en programmering (SPP, ondersteunen de functieomschrijvingen het activiteitsgestuurd management, aangezien de Commissie en haar managers met deze beschrijvingen de rol en het profiel kunnen verduidelijken van de personele middelen die zij voor de geplande activiteiten willen inzetten. Functieomschrijvingen zijn een instrument om de door middel van teamwork te verwezenlijken werk- en persoonlijke doelstellingen te bepalen. Ze geven managers een beter overzicht bij beslissingen inzake personeelsvereisten en de verdeling van verantwoordelijkheden. Functieomschrijvingen zullen in de toekomst voor alle functies in een DG worden opgesteld door de hiërarchische meerderen, van de directeur-generaal tot het hoofd van de eenheid. Uit de beschrijvingen moet blijken wat er van de individuele werknemers in een bepaalde functie wordt verwacht, en niet zozeer wat die werknemer daadwerkelijk doet. De beschrijvingen mogen niet te stringent zijn en moeten de nodige ruimte bieden voor flexibiliteit bij de uitvoering van de taken. Functieomschrijvingen moeten worden ingevuld op een elektronisch formulier, met vermelding van onder andere de werkomgeving en de vereiste kwalificaties. Een functieomschrijving heeft betrekking op het profiel van de functie, de werkomgeving en de vereisten voor de functie, en omvat: een definitie van de taken en plichten: het functieprofiel, relevante factoren en omstandigheden die de directe arbeidsomstandigheden van de werknemer beïnvloeden: de werkomgeving, de voor het vervullen van de functie noodzakelijk geachte scholing, kennis, ervaring en vaardigheden: de functievereisten. De eerste functieomschrijvingen voor EU-ambtenaren zullen vóór half september 2002 worden opgesteld Bevordering Zoals vermeld, volgt bevordering zodra een individuele ambtenaar een bepaald aantal punten heeft verzameld, ongeacht hoe lang de betrokkene op die bevordering heeft moeten wachten of hoe oud hij of zij is. Hiertoe zullen jaarlijkse drempels worden vastgesteld die recht geven op bevordering. De hoogte van de drempel is afhankelijk van de bij de begrotingsprocedure goedgekeurde lijst van het aantal ambten. Bevorderingen worden dus zuiver bepaald door de verdiensten en prestaties in de voorafgaande perioden, uitgedrukt in de punten die ieder jaar bij de beoordelingsprocedure worden toegekend. De punten die ambtenaren krijgen, worden bij elkaar opgeteld tot zij de bevorderingsdrempel bereiken. Bij een

18 bevordering wordt de totale score verminderd met het aantal punten dat als bevorderingsdrempel is vastgesteld; het saldo blijft behouden. De snelheid waarmee individuele ambtenaren de ladder bestijgen, zal dus hoofdzakelijk worden bepaald door de jaarlijkse beoordelingen. Ambtenaren die minder dan tien punten behalen, komen niet voor bevordering in aanmerking. Ten aanzien van ambtenaren die herhaaldelijk onder het gemiddelde scoren, kunnen corrigerende maatregelen worden toegepast, met inbegrip van officiële onderzoeken (zie 5.3). De eerste bevorderingsprocedure die volgens de nieuwe uitvoeringsbepalingen zal verlopen, vindt plaats in In dat jaar zullen indicatieve bevorderingsdrempels worden vastgesteld op basis van de aantallen meritepunten die (naar verwachting) tijdens de eerste bevorderingsprocedure zullen worden behaald, en van de verwachte tendens in de behaalde gratificatiepunten. De definitieve drempels zullen door de bevorderingscomités worden vastgesteld aan de hand van de bevorderingsmogelijkheden. Om naar behoren rekening te houden met de verdiensten in de loop der jaren, zullen in het kader van de overgangsregeling extra gratificatiepunten worden toegekend aan ambtenaren, met een maximum van 1 punt per jaar in de rang en in totaal maximaal 7 punten. Bovendien krijgen de bevorderingscomités de beschikking over een pakket gratificatiepunten voor de overgangsperiode, gelijk aan 0,25 punt per ambtenaar, die zij kunnen verdelen met een maximum van 2 punten per ambtenaar. Tenuitvoerlegging Het systeem van beoordelingen en bevorderingen kan worden aangepast zonder het statuut te wijzigen, namelijk door middel van uitvoeringsbepalingen voor de artikelen 43 en 45; dit betekent dat het nieuwe beoordelingssysteem nog dit jaar kan worden ingevoerd. Het zal voor het eerst van toepassing zijn op de bevorderingen in De nieuwe richtsnoeren inzake functieomschrijvingen zijn in februari 2002 goedgekeurd en zullen in de eerste helft van 2002 ten uitvoer worden gelegd Beoordeling en bevordering van ambtenaren met een managementfunctie Gelet op de belangrijke rol van het middle management, moet veel worden geïnvesteerd in de managementvaardigheden van eenheidshoofden (zie 2.4.1). De beoordeling van de personeelsleden op het niveau van het middle management is belangrijk voor de kwaliteitscontrole op de gebieden waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Eenheidshoofden moeten doelstellingen voor hun eenheid in het kader van de algemene strategie van het directoraat-generaal bepalen, prioriteiten kiezen en de vorderingen bij het verwezenlijken van deze doelstellingen volgen en beoordelen. Andere belangrijke aspecten zijn de communicatieve, intermenselijke en onderhandelingsvaardigheden.

19 Deze vereisten ten aanzien van het middle management van de Commissie zullen voortaan gelden als maatstaf voor de beoordeling van eenheidshoofden en raadadviseurs. Afgezien van deze bijzondere criteria is het beoordelingssysteem voor het middle management vergelijkbaar met het hierboven beschreven systeem voor het overige personeel. In de toekomst zullen eenheidshoofden ook jaarlijks punten toebedeeld krijgen die meetellen voor bevorderingen. Voor eenheidshoofden die onvoldoende presteren gelden evenwel andere regels. Als zij tweemaal na elkaar een matig beoordelingsverslag krijgen (dat na beroep is bevestigd), worden zij opnieuw beoordeeld door een van de 20 rapporteurs, hogere ambtenaren die medeverantwoordelijk zijn voor personeelszaken. Als de rapporteur de negatieve beoordelingen bevestigt, mag hij/zij de zaak voorleggen aan het Raadgevend Comité voor benoemingen, dat vervolgens moet beslissen of de betrokken ambtenaar een andere managementfunctie, dan wel een nietmanagementfunctie krijgt. Om te zorgen voor samenhang in de beoordeling van pas benoemde eenheidshoofden waarvoor een proeftijd geldt (zie 2.4.1), vindt na vijf maanden een informele tussentijdse beoordeling plaats en aan het eind van de proefperiode een definitieve formele beoordeling. De tussentijdse beoordeling is een gelegenheid om na te gaan of de betrokkene over de vereiste vaardigheden voor een managementfunctie beschikt. Tenuitvoerlegging Zie het hoofdstuk over de tenuitvoerlegging betreffende het middle management (2.4.1) Beoordeling van hogere ambtenaren Onlangs is een nieuw systeem voor de beoordeling van hogere ambtenaren (in de rangen A1 en A2) goedgekeurd:. 0 AGED&lg=NL&d isplay=. Het is ontwikkeld met medewerking van externe consultants op basis van een mededeling van de Commissie van december Voortaan worden alle hogere ambtenaren in dienst van de Commissie minstens eenmaal om de twee jaar onderworpen aan een volledige, zogenaamde 360 beoordeling. Het systeem zal worden getest in de periode tot en met september, waarna de definitieve methode door de Commissie zal worden vastgesteld. De eerste volledige beoordelingen van alle ambtenaren in de rangen A1 en A2 zullen in april 2003 voltooid zijn. De methodologie die nu wordt ontwikkeld, is gebaseerd op goede praktijken in zowel de openbare als de particuliere sector, en is bovendien een van de belangrijkste pijlers van het hervormingsproces. De beoordeling zal duidelijk worden gekoppeld aan doelstellingen en taken waarover met de ambtenaar aan het begin van de beoordelingsperiode afspraken zijn gemaakt.

20 De methode zal onder andere een zelfbeoordeling door de ambtenaar omvatten en een dialoog van de ambtenaar met zijn/haar meerdere die een ontwerp zal opstellen van de definitieve beoordeling, daarbij rekening houdend met alle bijdragen van alle personen waarmee de beoordeelde samenwerkt, hoofdzakelijk collega s en gelijken binnen de Commissie. Het beoordelingsproces moet een verslag opleveren dat zowel kwantitatieve als kwalitatieve beschouwingen over de prestaties van de ambtenaar bevat. De nieuwe regelingen zullen ook voorzien in een beroepsprocedure. De resultaten van de beoordelingen zullen ten grondslag liggen aan besluiten over bevorderingen en mobiliteit. Op deze wijze zal de Commissie haar hogere ambtenaren op optimale wijze kunnen inzetten door ervoor te zorgen dat hun vaardigheden aansluiten bij de behoeften van de instelling. In de mededeling is ook aandacht besteed aan de toekomstige procedure voor ambtenaren die in een nieuwe hogere managementfunctie worden aangesteld. Hogere managers die al vóór hun benoeming EU-ambtenaar waren, krijgen hun eerste beoordeling een jaar na hun aanstelling. Deze beoordeling moet de eerste formele aanwijzingen opleveren voor eventuele problemen. In een eerste fase wordt in overleg met de betrokken ambtenaar onderzocht welke stappen hij/zij zou kunnen ondernemen om de problemen te verhelpen. Als deze dialoog geen positief resultaat oplevert, heeft de Commissie nog andere opties, waaronder overplaatsing naar een andere functie in dezelfde rang, degradatie of vervroegde pensionering in het belang van de dienst. Externe kandidaten die worden benoemd in een functie in de rang A1 of A2 krijgen een proefperiode van een jaar. Deze periode moet goed worden benut om te waarborgen dat de nieuwe ambtenaar zijn/haar taken en verantwoordelijkheden naar behoren vervult. Voor het einde van de proefperiode moet iedere nieuwe ambtenaar een diepgaand gesprek met zijn/haar Commissaris of directeur-generaal voeren over de prestaties tot op dat moment en over de vraag of, en zo ja hoe, deze kunnen worden verbeterd. De definitieve beoordeling aan het eind van de proefperiode zal worden gebaseerd op de bovengenoemde beoordelingsmethode voor alle ambtenaren in de rangen A1 en A2. Als de definitieve beoordeling van een extern aangeworven hogere ambtenaar onvoldoende is, zal zijn/haar contract worden beëindigd. Tenuitvoerlegging De eind 2000 goedgekeurde mededeling van de Commissie over de selectie, benoeming en beoordeling van hogere ambtenaren bij de Commissie moet met ingang van 2002 ten uitvoer worden gelegd. In april 2002 heeft de Commissie haar goedkeuring gehecht aan een voorstel voor een eerste proefproject over de beoordeling van de prestaties van hogere ambtenaren: 0 AGED&lg=NL&d isplay=

21 2.4. Hoger management en middle management Middle management Hoofden van administratieve eenheden zijn de ruggengraat van het ambtenarenapparaat. Zij moeten niet alleen beschikken over specialistische kennis en een goede algemene ontwikkeling, maar ook over de leidinggevende vaardigheden die nodig zijn om personeel te motiveren en te begeleiden en teamwerk aan te moedigen. Zij moeten de doelstellingen voor de leden van hun eenheid in het kader van de strategische planning van het directoraat-generaal bepalen en herzien, prioriteiten vaststellen en de vorderingen bij de verwezenlijking van die doelstellingen controleren en evalueren. Intermenselijke vaardigheden en het vermogen te communiceren en te onderhandelen zijn eveneens van groot belang. Met het hervormingsproces wordt dan ook beoogd de managementvaardigheden van eenheidshoofden te consolideren. Voor de selectie van laatstgenoemden moeten strenge criteria worden ingevoerd om te zorgen voor meer transparantie en om de betrokken procedures makkelijker te kunnen controleren. In de toekomst moeten eenheidshoofden na een periode van vijf jaar de facto worden beschouwd als mobiel en moeten zij actief op zoek naar een nieuwe betrekking. Slechts in uitzonderlijke en naar behoren gemotiveerde gevallen (bijvoorbeeld wanneer het hoofd van een eenheid beschikt over uiterst specifieke kennis op onderzoeksgebied of bij de vertaaldienst) kan een eenheidshoofd worden toegestaan langer dan zeven jaar een bepaalde functie te vervullen. In het algemeen geldt: voor benoemingen in de functie van eenheidshoofd zijn managementervaring en -opleiding vereist; hoofden van een eenheid moeten beschikken over uitgebreide specialistische kennis op het gebied dat onder hun verantwoordelijkheid valt, vertrouwd zijn met de administratieve en financiële procedures, goede communicatieve vaardigheden hebben en zeer vertrouwd zijn met het beleid en de wetgeving van de Gemeenschap; voor pas aangestelde eenheidshoofden geldt een proefperiode van negen maanden (die bovendien met zes maanden kan worden verlengd); aanstellingen in de functie van eenheidshoofd kunnen worden herroepen (zie verder); voor het vrijwillig neerleggen van managementfuncties moeten formele regels worden vastgesteld; in het algemeen moet de selectieprocedure transparanter, professioneler en betrouwbaarder worden gemaakt (zie verder); bij het toezicht op het nieuwe systeem moeten personeelsvertegenwoordigers worden betrokken (een nieuw paritair comité inzake benoemingen in het middle management);

22 voor bevorderingen naar managementfuncties in de rang A3 is ten minste 2 jaar ervaring op het niveau van het middle management vereist. Benoemingen kunnen worden herroepen: als een nieuw eenheidshoofd (d.w.z. een hoofd zonder managementervaring) tijdens zijn/haar proefperiode niet naar tevredenheid functioneert, kan de betrokkene weer een niet-managementfunctie worden toebedeeld. De prestaties van eenheidshoofden worden regelmatig beoordeeld in het kader van het nieuwe beoordelingssysteem (zie 2.3) en mobiliteit zal worden aangemoedigd. Eenheidshoofden in de rangen A4 en A5 worden rechtstreeks door de directeurgeneraal benoemd, na overleg met een nieuwe, voor dergelijke aanstellingen bevoegde rapporteur. Iedere directeur-generaal moet een preselectiepanel samenstellen dat kandidaten van tevoren moet screenen en een shortlist van geschikte kandidaten moet opstellen. De kandidaten op de shortlist worden vervolgens beoordeeld door de directeur-generaal en tevens door een rapporteur die wordt gekozen uit een voor dit doel opgestelde lijst van maximaal 20 hogere ambtenaren 1 in de rangen A1 en A2. Vervolgens maakt de betrokken directeur-generaal in overleg met zijn/haar Commissaris aan de Secretaris-Generaal en de directeur-generaal voor Personeelszaken en administratie bekend wie hij/zij voornemens is als eenheidshoofd te benoemen. Zowel de Secretaris-Generaal als de directeur-generaal Personeelszaken en administratie kan gewoonlijk op aanbeveling van de rapporteur de zaak voorleggen aan het Raadgevend Comité voor benoemingen bij eventuele bezwaren tegen het verloop van de procedure of tegen de voordracht. Kandidaten zonder ervaring als hoofd van een eenheid moeten in ieder geval specifieke opleiding hebben gevolgd en/of equivalente ervaring hebben opgedaan om aan te tonen dat zij in staat zijn om een leidinggevende functie te vervullen. Gezien de verantwoordelijkheden die eenheidshoofden moeten dragen, wordt in het kader van de nieuwe loopbaanstructuur voorgesteld dat zij na de hervorming een extra salaristrap krijgen. Een paritair comité inzake benoemingen in het middle management, bestaande uit 5 ambtenaren in de rang van A2 in actieve dienst die door personeelsvertegenwoordigers en de Commissie zijn benoemd, zullen toezicht houden op het systeem Hervorming van de functie van raadadviseurs Raadadviseurs in de rangen A3, A4 en A5, beschikken over bijzondere expertise en ervaring die onmisbaar is voor belangrijke taken binnen de Commissie. Tot die taken 1 Het centrale personeelscomité en de administratie zal worden verzocht ieder 15 ambtenaren in de rangen A1 en A2 voor te dragen voor deze lijst van 20 rapporteurs die beslissingen inzake het middle management moeten begeleiden. De definitieve lijst wordt vastgesteld door de directeurgeneraal Personeelszaken en administratie en de Secretaris-generaal.

23 behoren de deelname aan denktanks, het opstellen van strategische en technische richtsnoeren voor de beleidsvorming, het vertegenwoordigen van de Commissie tijdens vergaderingen, het coördineren en superviseren van specifieke werkzaamheden, zoals juridische advisering, en het behartigen van de belangen van de Gemeenschap bij het Hof van Justitie. Raadadviseurs zijn over het algemeen rechtstreeks verantwoording verschuldigd aan een directeur-generaal of directeur. In totaal zijn bij de Commissie ongeveer 150 raadadviseurs werkzaam, en zijn ongeveer 100 raadadviseurs ad personam in functies buiten de organisatie benoemd. In haar mededeling van 26 juli 2000 over het afstemmen van de personele middelen van de Commissie op haar activiteiten, is de Commissie tot de conclusie gekomen dat het huidige aantal raadadviseurs moet worden verlaagd om ervoor te zorgen dat dit overeenstemt met de werkelijke behoeften met betrekking tot de uitvoering van het werkprogramma van de Commissie. De Commissie heeft een taskforce op hoog niveau de opdracht gegeven de situatie van bovengenoemde ambtenaren nauwkeurig te onderzoeken. Deze taskforce heeft in november 2001 verslag uitgebracht. Na verdere interne discussies over dit onderwerp is de Commissie voornemens tegen eind 2002 uitvoeringsbepalingen hierover op te stellen. Tenuitvoerlegging Het eerste besluit in dit verband ten aanzien van de eenheidshoofden zal naar verwachting in september 2002 worden goedgekeurd (met uitzondering van de aspecten die een wijziging van het statuut vereisen, Het besluit betreffende de raadadviseurs zou voor het einde van het jaar goedgekeurd moeten worden Hoger management Verscheidene decennia is de procedure voor benoemingen in hogere functies bij de Commissie een afspiegeling geweest van het gevestigde, vrij complexe Europese besluitvormingsproces. Uiteindelijk had het tot gevolg dat de lidstaten managementfuncties bij de Commissie onder elkaar gingen verdelen volgens een soort quotasysteem, waarbij lidstaten uiteindelijk zelfs bepaalde functies opeisten alsof die hun rechtmatig toekwamen. Voor de in 1999 benoemde nieuwe Commissie was het derhalve belangrijk om ervoor te zorgen dat de procedures voor de selectie van hogere managementfuncties transparant, makkelijk controleerbaar en gestandaardiseerd zouden worden, onder andere om inmenging van buitenaf in te perken. Ondertussen zijn voor benoemingen van hogere ambtenaren bij de Commissie in functies van de rangen A1 en A2 nieuwe regels vastgesteld, die de Commissie meer vrijheid geven bij de selectie van dergelijke ambtenaren. De belangrijkste kenmerken hiervan zijn: