Transparantieverslag

Transcriptie

1 Transparantieverslag

2 Begin van het jaarbericht Inhoudsopgave van het jaarbericht Inhoudsopgave van het hoofdstuk Pagina terug Pagina vooruit Bij PwC in Nederland werken ruim mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. PwC is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk, waarbinnen mensen in 158 landen hun gedachten, ervaring en oplossingen delen bij het ontwikkelen van nieuwe perspectieven en praktisch advies. In dit jaarbericht wordt met PricewaterhouseCoopers en PwC gedoeld op PricewaterhouseCoopers B.V. en afhankelijk van de context haar geconsolideerde Nederlandse groepsmaatschappijen. Samen worden deze ook wel aangeduid als PwC Nederland, PwC NL of de Groep. 2 PwC

3 Transparantieverslag PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

4 4 PwC Inhoud

5 Voorwoord Peter van Mierlo 6 1 De accountantsorganisatie 9 2 Onze waarden 12 3 Maatschappelijke waardecreatie De PwC-professional in de maatschappij Het verlenen van assurance Kennisontwikkeling en kennisdeling Dialoog met de samenleving en innovatie 19 4 Risicofactoren 21 5 Kwaliteitsbeleid en risicomanagement Extra aandacht voor financiële en publieke sector De pijlers van ons kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem Toetsing van ons kwaliteitsbeheersings- en controlesysteem Sanctiebeleid 35 6 Aard van onze dienstverlening 37 7 Beoordeling en beloning externe accountants 40 Verklaring beleidsbepalers 42 Assurance 43 Bijlagen 46 Colofon 58 Transparantieverslag

6 Elke verandering hoort op zijn minst te beginnen met een aantal essentiële vragen. Zoals: wat is het probleem? Wie of wat moet er beter van worden? En wat gebeurt er als er niets verandert? Dat geldt ook voor het debat over (niet-)financiële verslaggeving van ondernemingen, de controleverklaring van de accountant en de positie en dienstverlening van accountants. Dat er wat gaat veranderen staat buiten kijf. Maar als dat uitsluitend gedreven wordt door veranderen om het veranderen, dan is dat niet zinvol. Authentiek en transparant over verwachtingen In de afgelopen decennia is het begrip marktwaarde steeds belangrijker geworden in de verslaggeving en de beoordeling van ondernemingen. Marktwaarde werd belangrijker omdat verslaggeving op basis van historische kostprijs niet meer voldeed. Hoewel ooit bedacht om meer recht te doen aan belangen van beleggers, genereert inzicht in marktwaarde niet altijd het gehoopte inzicht. De laatste 25 jaar hebben exogene factoren als digitalisering, globalisering, technologie, grondstofschaarste, demografische ontwikkelingen, en met name de snelheid waarin veranderingen zich voltrekken, grote invloed gehad op de complexiteit van waarderingsvraagstukken. We zien dat de voorspelbaarheid van de ontwikkeling van marktwaarde afneemt en dat de (financiële) wereld meer en meer acteert op de verwachting dat de verwachtingen gaan veranderen. Ook in de boardroom is de verwachting van de analisten en andere stakeholders een steeds belangrijker onderwerp van gesprek. Door deze ontwikkelingen groeit de behoefte aan authentieke en transparante verantwoording. Stakeholders willen immers weten of, en zo ja onder welke omstandigheden, verwachtingen kunnen veranderen. Dat brengt nieuwe vraagstukken over (niet-)financiële verslaggeving van ondernemingen, de controleverklaring van de accountant en de positie en dienstverlening van accountants met zich mee. Verslaggeving door ondernemingen Het huidige verslaggevingsstelsel voldoet niet altijd aan de verwachtingen van gebruikers, zoals onlangs bleek uit een wereldwijd onderzoek van PwC onder investeerders. Kern van de kritiek: het geeft onvoldoende inzicht in hóe een organisatie haar geld verdient en hoe houdbaar dit model is. Beleggers, maar bijvoorbeeld ook klanten en medewerkers, willen dat organisaties meer laten zien hoe zij waarde creëren, welke (maatschappelijke) risico s daar tegenover staan en hoe zij die beheersen. Er is meer richting nodig over wat in het jaarverslag moet staan. Met name als het gaat om de strategie, het maatschappelijk verantwoord ondernemen, het waardecreatie proces, de risicoparagraaf, de beloningsparagraaf en welke factoren nu en in de toekomst invloed uitoefenen op deze processen. Verder constateren wij een groeiende behoefte aan het verplicht opnemen van meer toelichting en onderbouwing en een grondiger analyse van de continuïteitsveronderstelling. Ook is er een oproep om in kritische situaties sensitiviteitsanalyses op de belangrijkste veronderstellingen te rapporteren. Deze benadering van verslaggeving wordt door velen inmiddels aangeduid als integrated reporting. Wij zien dat de stroming die hiervoor pleit steeds meer bijval krijgt, zowel in de politiek als bij de gebruikers. De AFM gaat er een themaonderzoek aan wijden. PwC juicht deze ontwikkeling toe. Verslaggeving door accountants Ook gaan er steeds meer stemmen op om ook het jaarverslag te laten controleren door de externe accountant. Daarmee gaat de controlerende taak van de accountant verder dan de huidige verenigbaarheidstoets van het jaarverslag met de jaarrekening. Naar ons idee is dit een belangrijke stap in de goede richting. Van een verbreding van de reikwijdte van de controleverklaring - niet alleen over de jaarrekening, maar over het hele jaarverslag kan een dwingend effect uitgaan naar bestuurders om meer stil te staan bij onder meer (continuïteits)risico s. Wij steunen de voorstellen van de Inter national Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) die moeten leiden tot een controleverklaring met betere en specifiekere informatie. De controleverklaring wordt daardoor beter leesbaar en informatiever. Tevens daagt de IAASB-lijn de accountant uit nadrukkelijk iets te zeggen over de continuïteit van de onderneming en de belangrijkste schattingen van jaarrekeningposten. De crisis heeft ons immers geleerd dat betere communicatie naar stakeholders nodig is. Die les geldt voor zowel bestuurders, commissarissen als voor accountants. Twee kanttekeningen: het moet wereldwijd worden ingevoerd en de accountant moet doen en blijven doen waar hij of zij goed in is, namelijk het controleren en valideren van de verantwoording van bestuurders. We moeten vooral geen nieuwe rapportagelijn creëren. Communicerende vaten Gezien de eerder geschetste context, is het niet onlogisch dat regelgevers kritisch kijken naar de rol van onafhankelijk toezicht, en dus ook de rol van accountants. De politiek wil immers meer grip krijgen op een maatschappij waarin verwachtingen over verwachtingen de toon zetten. 6 PwC

7 Het accountantsberoep mag zichzelf aanrekenen dat het te passief heeft gereageerd. Het gevaar bestaat dat de politiek doorschiet naar overregulering, Met regelgeving die dreigt de plank mis te slaan. Regelgevers mogen niet uit het oog verliezen dat gepercipieerde onafhankelijkheid en kwaliteit van de accountantscontroles communicerende vaten kunnen zijn. Verplichte kantoorroulatie versterkt weliswaar de gepercipieerde onafhankelijkheid, maar daar staat tegenover dat naarmate de accountant een bedrijf beter kent, hij juist meer fouten blijkt te ontdekken. Een onderzoek door de PCAOB toont aan dat een overweldigende meerderheid van de stakeholders onderschrijft dat verplichte roulatie een negatieve invloed kan hebben op de kwaliteit van de audit. Het is vooral aan stakeholders om een afweging tussen deze twee aspecten te maken. Binnen deze context zullen wij als accountantsorganisatie moeten waarborgen dat we voldoen aan de (inter)nationale kwaliteitseisen. Wij pleiten voor oplossingen die inter - natio naal op elkaar afgestemd zijn. Niemand wordt er beter van indien regelgeving per land verschilt. Onze zorgen worden in binnen- en buitenland steeds breder gedeeld. Zo heeft de Raad van State in zijn advies aan de Eerste Kamer onder meer gewezen op Europeesrechtelijke aspecten van accountantswetgeving. En ook het ontwerprapport over de accountantsmarkt van de Commissie juridische zaken van het Europees Parlement doet meer recht aan de complexiteit van het onafhankelijkheidsc.q. kwaliteitsvraagstuk. Er is meer richting nodig over wat in het jaarverslag moet staan. Met name als het gaat om de strategie, het maatschappelijk verantwoord ondernemen, het waardecreatieproces, de risicoparagraaf, de beloningsparagraaf en welke factoren nu en in de toekomst invloed uitoefenen op deze processen. Transparantieverslag

8 Het herstellen van weeffouten in het verslaggevingsstelsel en in regelgeving vraagt om een gezamenlijke inspanning van politiek, standaardsetters en ondernemingen. Gezien onze publieke functie en onze rol in het financiële systeem, is het gepast dat het accountantsberoep actief bijdraagt aan dit debat. PwC voelt die verantwoordelijkheid en heeft het afgelopen jaar via diverse publicaties, opinies en gesprekken met stakeholders openlijk ideeën over het voetlicht gebracht. Ook zijn wij nauw betrokken bij de initiatieven van het International Integrated Reporting Council (IIRC). Kwaliteit is meer dan voldoen aan regels Elke dag weer zetten onze mensen zich in om de kwaliteit van accountantscontroles hoog te houden en verder te verbeteren. Dat doen wij met oog voor verandering als gevolg van exogene factoren. Zo zullen onze mensen zich bij audits moeten buigen over de gevolgen voor een onderneming van ontwikkelingen op onder meer het gebied van demografie, technologie, internet, globalisering en de eurocrisis. Onderdeel van die kwaliteitsmindset is het beoordelen van elkaars werk en het consulteren van specialisten. Middels externe en interne reviews monitoren we voortdurend ons kwaliteitsbeheersingssysteem. We intensiveren de toetsing van kennis van onze mensen en zijn ons bewust van het belang van een cultuur waarin het bespreken van dilemma s een vanzelfsprekendheid is. En we belonen kwaliteit nadrukkelijker positief, dus niet alleen sanctioneren als het niet voldoet. We dragen ook verantwoordelijkheid om duidelijk te zijn over de kwaliteit van onze dienstverlening. In dit transparantieverslag treft u de omschrijving van de opzet en werking van ons kwaliteitsbeleid. Ook kunt u kennisnemen van de resultaten van interne reviews en van de toetsingsbevindingen van externe toezichthouders, zoals de AFM. Deze uitkomsten motiveren ons door te gaan op de door ons ingeslagen weg. Kwaliteit valt ook samen met de mate waarin we innoveren met nieuwe controletechnieken en auditmethodieken. Dit komt samen in ons audittransformatie- en innovatieprogramma. Zo geven data-analyses onze audit meer diepgang en stellen onze verbeterde managementletters en boardreports bestuurders en commissarissen beter in staat om verbeterpunten op te pakken. Richting geven aan verandering Accountants moeten duidelijker zijn over wat momenteel hun maatschappelijke rol is en wat nog geregeld moet worden. Daar staat tegenover dat hervormingen en regelgeving zich meer moeten richten op het versterken van de poortwachtersfunctie van de accountant. Wij ondersteunen de initiatieven van de NBA op dit terrein. De Code Accountantsorganisaties is een voorbeeld van nieuwe regelgeving die wij omarmen. In juni hebben wij samen met de NBA en negen andere kantoren het convenant Code Accountantsorganisaties ondertekend. De hieruit voortvloeiende commissie van publiek belang zijn wij momenteel aan het vormen. Wij beschouwen de code als een goede stap richting verdere waarborging van het publieke belang. In een wereld waarin perceptie en realiteit steeds meer door elkaar lopen, groeit de behoefte aan authenticiteit en transparantie enorm. Ondernemingen realiseren zich dit steeds meer en we zien integrated reporting terecht dan ook een vlucht nemen. De uitdaging ligt erin dat we in internationaal verband het rapportageraamwerk ten aanzien van integrated reporting, de standaard en het framework voor het jaarverslag en de rol van de accountant ten aanzien van dit verslag, verder definiëren. Het is een uiterst boeiende tijd voor het accountantsvak en het komend jaar staat wederom veel te gebeuren. Wij blijven bijdragen aan het debat en ik nodig alle stakeholders hiertoe van harte uit. Peter van Mierlo Voorzitter directie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. 8 PwC

9 1. De accountantsorganisatie 1 Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. zijn aangesloten bij het wereldwijde PwC-netwerk van afzonderlijke en zelfstandige member firms. Meer informatie hierover staat in bijlage 1 (blz. 48). PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. is de accountantsorganisatie en de houder van de vergunning op grond van artikel 5 Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta). PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. ( Assurance ) is een 100%-deelneming van PricewaterhouseCoopers B.V. Deze B.V. heeft daarnaast 100%-deelnemingen in: PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. PricewaterhouseCoopers Certification B.V. PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. In de vennootschap PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. ( Tax & HRS ) is de brede dienstverlening op het gebied van belastingadvies, juridisch advies en human resource services ondergebracht. Onder de vennootschap PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. ( Advisory ) vallen adviesdiensten op het gebied van fusies en overnames, crisismanagement en transformatieprocessen. Deze twee vennootschappen bieden, waar nodig en voor zover wet- en regelgeving dat toestaat, ook ondersteuning bij de wettelijke controles die door de accountants organisatie worden uitgevoerd. De vennootschap PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. ( CoS ) richt zich op de inrichting, de verbetering en het transparant maken van de zogenoemde complianceketen, de keten van de allereerste transactieboeking tot de uiteindelijke verantwoording in de jaarrekening (van een niet-controleklant) of een fiscale aangifte. Werkzaamheden die bestaan uit het verstrekken van certificaten en het beoordelen van eerder afgegeven certificaten (voor bijvoorbeeld CO 2 - en NO x -emissies) zijn ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Certification B.V. In verband met een vergunningsplicht op grond van de Wet op het financieel toezicht zijn adviesen bemiddelingsactiviteiten op het gebied van pensioenen en verzekeringen ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. Deze B.V. is op 19 juni 2012 opgericht en de Autoriteit Financiële Markten (AFM) heeft op 29 juni 2012 een vergunning verleend voor het uitvoeren van de advies- en bemiddelingsactiviteiten op het gebied van pensioenen en verzekeringen. PricewaterhouseCoopers B.V. is op haar beurt een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Deze vennootschap is een 100%-deelneming van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. 1. De hiervoor genoemde entiteiten vormen samen de Nederlandse PwC-organisatie. In dit transparantieverslag wordt met PwC gedoeld op deze Nederlandse PwC-organisatie, tenzij het tegendeel uitdrukkelijk blijkt. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. is voornemens in de tweede helft van 2012 een samenwerking aan te gaan met PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft (AG) (Duitsland) en met PricewaterhouseCoopers AG (Oostenrijk). In het kader van de aanstaande samenwerking heeft Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een vergunning om wettelijke controles te verrichten op basis van de Wta aangevraagd en op 19 juni 2012 van de AFM verkregen. Transparantieverslag

10 Onze juridische structuur Leden 100% Stichting Local Oversight Board Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. 100% Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. 100% PricewaterhouseCoopers B.V. 100% 100% 100% 100% 100% PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. 100% 50% PricewaterhouseCoopers Certification B.V. PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. 50% PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. 100% PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. economisch eigendom juridisch eigendom De coöperatie is aansluitingsovereenkomsten aangegaan met de besloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren (partner-bv s). Al deze partner-bv s zijn in Nederland opgericht. De groep van leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. bestaat voor de meerderheid uit partner-bv s van beroepsbeoefenaren die accountant zijn. Per 30 juni 2012 telde de coöperatie 275 leden, van wie 139 RA of AA waren en één accountant een buitenlandse titel (inclusief audit qualification ) hield. De meerderheid van de beroepsbeoefenaren (zijnde partners/leden) die aan de accountantsorganisatie verbonden is, is aangemeld als externe accountant bij de AFM. Deze aanmelding vindt pas plaats nadat een kwaliteitsbeoordeling heeft plaatsgevonden. De externe accountants worden aangesteld door de Assurance Board. De leden van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (ook wel aangeduid als de Assurance Board) zijn samen met de leden van de Raad van Bestuur (RvB) van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. de beleidsbepalers van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. De Assurance Board is verantwoordelijk voor de opzet, het onderhoud en het functioneren van het stelsel van kwaliteits beheersing. De Local Oversight Board (LOB) houdt, vanuit de diverse verantwoordelijkheden die zij heeft, onder andere toezicht op het functioneren van de RvB en de Assurance Board. De leden van de LOB zijn aangemerkt als medebeleidsbepaler. 10 PwC

11 2 Op 1 juli 2012 zijn de BU Amsterdam Public Interest Entities (PIE) en de BU Amsterdam Private Companies (PC) & Public Sector (PS) samengevoegd tot BU Amsterdam. 3 Vestiging Hengelo is per 17 augustus 2012 verhuisd naar Enschede. Industry-groepen en marktsegmenten Onze gekwalificeerde beroepsbeoefenaren zijn onderdeel van businessunits en daarnaast zijn zij ook onderdeel van markt- en kennisgroepen. Deze groepen zijn over onze drie takken van dienstverlening (Assurance, Tax & HRS en Advisory) georganiseerd. Wij onderscheiden drie marktsegmenten: Private Companies (dat zich richt op niet-beursgenoteerde bedrijven) Public Sector (overheid en overheidsinstanties) Public Interest Entities (voornamelijk beursgenoteerde bedrijven) Dit laatste marktsegment bestaat uit vier Industry-groepen: Consumer and Industrial Products & Services (CIPS) Financial Services (FS) Technology, Media and Telecom (TMT) Energy, Utilities & Mining (EU&M) De markt- en Industry-groepen zijn belangrijk voor een goed begrip van de trends in de markt, regelgeving en relevante ontwikkelingen. Juist deze uitwisseling van informatie over de takken van dienstverlening heen, draagt bij aan de kwaliteit van onze accountantscontroles. Businessunits Mede vanwege de structuur en omvang van de accountantsorganisatie is een deel van de verantwoordelijkheden van de Assurance Board belegd bij businessunits (BU s). In het afgelopen boekjaar was de accountantsorganisatie onderverdeeld in acht BU s. Aan het hoofd van elke BU staat een Business Unit Leader (BUL). Een BUL heeft onder meer de volgende taken: implementeren van relevante regelgeving op het gebied van kwaliteit, risicomanagement en gedrag (Code of Conduct). De BUL wordt hierin bijgestaan door de Quality Assurance Partner (QAP). De QAP richt zich ook op kwaliteitsaspecten als de aanvaarding, continuering en uitvoering van verschillende opdrachten, waaronder wettelijke controleopdrachten; sturen op doelstellingen voor omzet, productiviteit en winstgevendheid; ontwikkelen en managen van een effectieve infrastructuur (benodigde mensen en middelen, Industry-kennis, BU-planning); het managen van de bezetting gericht op de kwaliteit van de klantbediening en het monitoren van de ontwikkeling van onze mensen, hun ervaring en gedrag. De BUL wordt hierin bijgestaan door de Human Capital Partner. De acht BU s, verdeeld over twaalf vestigingen, bestaan uit zes Assurance BU s en twee landelijk opererende BU s: Business Assurance Services (BAS) en National Office (NO). Overzicht BU s BU Amsterdam Public Interest Entities (PIE) 2 BU Amsterdam Private Companies (PC) & Public Sector (PS) 2 BU Zuid-Holland BU Centrum BU Noord BU Zuid Business Assurance Services (BAS) National Office (NO) Amsterdam Amsterdam en Alkmaar Rotterdam en Den Haag Utrecht en Arnhem Groningen, Hengelo 3 en Zwolle Eindhoven, Breda en Maastricht Landelijk opererende BU Landelijk opererende BU Transparantieverslag

12 2. Onze waarden Gedragscode Wij zijn een integere en betrouwbare organisatie Bij het geven van zekerheid over informatie, onze kernactiviteit als accountantsorganisatie, moeten de opdrachtgever en de samenleving van onze integriteit en onafhankelijkheid kunnen uitgaan. Heel veel zaken die raken aan onze integriteit en onafhankelijkheid de fundamenten van onze kwaliteit zijn behalve in onze procedures, ook vastgelegd in onze gedragscode. Bovendien zijn er externe gedrags- en beroepsregels waaraan iedereen binnen PwC zich moet houden. Onze partners en directors hebben een voortrekkersfunctie hierin. De tone from the top is cruciaal in het creëren van een cultuur waarin het naleven van de voorschriften en ongeschreven fatsoensregels vanzelfsprekend is. Onze manier van werken Onze wereldwijde gedragscode maakt kort en bondig duidelijk waar wij voor staan en wat er van ons wordt verwacht. De gedragsregels in de code geven houvast en richting aan onze dagelijkse activiteiten. De gedragscode is niet vrijblijvend. Iedere medewerker van PwC moet zich aan deze regels houden en bij overtreding volgen disciplinaire maatregelen. In de code staan onze kernwaarden Excellence, Teamwork en Leadership centraal (zie kader rechts). met respectvolle en eerlijke medewerkers... In de praktijk betekent dit dat wij verwachten dat iedere PwC er zich respectvol, waardig, eerlijk en beleefd gedraagt. Discriminatie, pesterijen of ongewenste intimiteiten zijn voor ons onacceptabel. Iedere medewerker wordt geacht niet alleen de richtlijnen uit de gedrags code te kennen en te begrijpen, maar ook de waarden waarop ze zijn gebaseerd te onderschrijven. We hebben onze gedragscode bewust algemeen gehouden. Niet voor elke situatie is namelijk een regel te bedenken. We gaan uit van principes die voldoende kaders bieden. Iedere PwC er is zelf verantwoordelijk voor het openstaan van feedback op zijn of haar gedrag of voor het aanspreken van een collega als hij of zij iets signaleert dat in strijd is met onze gedragscode. Wij denken dat onze medewerkers prima in staat zijn zelf deze verantwoorde afwegingen te maken en hierbij de hulp van collega s in te roepen. Ons credo is niet voor niets: de grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt. Tijdens het afgelopen boekjaar hebben we de code bij onze medewerkers extra onder de aandacht gebracht. Dat is onder meer gebeurd door het opnieuw uitgeven van de interne publicatie Onze manier van werken en door het plaatsen van artikelen over dit onderwerp in interne PwC Code of Conduct brochure 2011.indd 1 12/12/11 3:24:33 PM 12 PwC

13 nieuwsbrieven. Nieuwe medewerkers krijgen een digitale training (e-learning) over de gedragscode. Het omgaan met dilemma s vormt eveneens een verplicht onderdeel van ons learning- en developmentprogramma. Daarbij ligt de nadruk op het hebben van een professioneel-kritische houding; een belangrijke eigenschap in ons beroep en onlosmakelijk verbonden met het leveren van kwaliteit. Vragen als Wat doe je als een controleklant je uitnodigt voor een popconcert? en Hoe reageer je als blijkt dat een klant zich bezighoudt met witwaspraktijken? worden in diverse trainingen uitgebreid besproken. Tijdens onze Summerschool, de kern van onze vaktechnische training, hebben we dit jaar uitgebreid aandacht besteed aan het hebben van een professioneel-kritische houding. De training, waaraan circa 970 mensen deelnamen, richtte zich op het verder verankeren hiervan in onze dagelijkse auditwerkzaamheden (zie ook kader op blz. 28). Verder hebben we afgelopen boekjaar via een verplichte e-learning extra aandacht aan informatiebeveiliging gegeven. Wat doe je als je een vreemde op je afdeling ziet lopen? En wat doe je als je even je werkplek verlaat? Sluit je dan je computer af en berg je vertrouwelijke stukken op? De boodschap die de deelnemers aan deze trainingen steeds meekrijgen, is dat ze vragen en twijfels altijd moeten voorleggen aan collega s en leidinggevenden. Hierin is het verband met onze risicomanagementprocedures te zien. Bij de code hoort een Klacht- en meldingsregeling (zie blz. 31). Op onze website is hierover meer informatie te vinden ( code-of-conduct.jhtml). Onze kernwaarden zijn voor ons niet vrijblijvend Onze kernwaarden Excellence, Teamwork en Leadership zijn voor ons niet vrijblijvend. In onze opleidingsprogramma s en ook in de dagelijkse praktijk geven we hier inhoud aan. Excellence houdt een concrete belofte in aan onze klanten en de maatschappij. Zij mogen rekenen op de hoogste kwaliteit, waarbij we streven naar het overtreffen van de verwachtingen. Wij doen wat wij beloven en leveren meer toegevoegde waarde dan van ons wordt verwacht. Wij bereiken de hoogste tevreden heid door onafhankelijkheid, innovatie, kennisontwikkeling en scherpte. Leadership is niet zozeer een belofte als wel een houding. In onze managementdevelopmentprogramma s staat de notie van verantwoord leiderschap centraal. Dit heeft betrekking op gedrag; het is een manier van handelen en denken om verantwoordelijkheid te nemen en duurzame relaties op te bouwen. Het gaat hierbij ook om het ontwikkelen van een brede maatschappelijke visie. Een visie met moed die anderen inspireert en motiveert met persoonlijke integriteit, waarbij zelfreflectie de basis is. Teamwork staat voor een toezegging rondom samenwerking, zowel met de klant als met collega s. Kennisdeling en het benaderen van een vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken verbeteren de kwaliteit van ons werk. Teamwork slaat ook op efficiency. Onze klanten mogen ervan uitgaan dat wij onze mensen en middelen op de meest effectieve manier inzetten. Om effectief teamwork te bereiken, staan sterke onderlinge relaties, respect en uitwisseling centraal. Teamwork Excellence Leadership Transparantieverslag

14 PwC Experience Wij focussen op het verhogen van de toegevoegde waarde Wij verplaatsen ons in de klant Impact Partner in Business & Accountability Wij focussen op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen Wij verplaatsen ons in elkaar Wij delen kennis en werken samen Robuuste dialoog Wij delen kennis en werken samen Wij investeren in klantrelaties Op vertrouwen gebaseerde relaties Wij investeren in teams en relaties die de verwachtingen van klant en maatschappij overtreffen De manier waarop we ons gedragen, komt tot uiting in de zogenoemde PwC Experience. De PwC Experience draait om het leveren van kwali teit en toegevoegde waarde, waarmee we ons in de markt willen onderscheiden. Onze klanten mogen van ons verwachten dat wij vaktechnisch optimale kennis, vaardigheden en oplossingen leveren, in overeenstemming met de geldende wet- en regelgeving. De maatschappij mag van ons verwachten dat wij ons houden aan de onafhankelijkheidsregels en vooroplopen bij de ontwikkelingen in ons vakgebied. Daarbij streven wij ernaar deze verwachtingen te overtreffen en onze relaties nieuwe perspectieven te geven. Mensen die ook bereid zijn te investeren in de relatie met hun collega s en kennis te delen. Mensen die zichzelf wegcijferen om het optimale resultaat voor een klant en hun collega s te realiseren. In het verlengde daarvan ligt dat wij werken voor klanten die ook hoge standaarden op het gebied van wet- en regelgeving en integriteit kennen en naleven. Onze acceptatieprocedures voor klanten en opdrachten zien daarop toe (zie pijler 4 op blz. 29). De PwC Experience is niet een programma met een begin- en een einddatum, maar de resultante van onze manier van werken. Die krijgt in alle opleidings- en developmentprogramma s veel aandacht. Om dat te bereiken trekken wij bewust mensen aan die niet alleen excelleren in vaktechnische kennis, maar die ook werken volgens onze hoge ethische en professionele normen en in staat zijn zich wezenlijk te verplaatsen in het perspectief van de klant. 14 PwC

15 3. Maatschappelijke waardecreatie Door het geven van vertrouwen zijn we waardevol en relevant Onze accountants richten zich op het controleren van gegevens en processen en voegen daar door het afgeven van een controleverklaring vertrouwen aan toe. Daarnaast spelen we in op de toe nemende vraag in de samenleving dat bedrijven en organisaties zich verantwoordelijk gedragen en daarover verantwoording afleggen. Dat doen we door ook assurance te geven bij processen en numerieke (niet-financiële) gegevens. Door het geven van vertrouwen zijn wij in onze ogen waardevol en relevant voor de maatschappij. Desondanks blijft de maatschappelijke waarde van onze organisatie moeilijk in geld uit te drukken. Ze is wel te beschrijven langs andere lijnen, namelijk: de PwC-professional in de maatschappij; het verlenen van assurance; kennisontwikkeling en kennisdeling; dialoog met de samenleving en innovatie. Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement behoren tot de belangrijkste bouwstenen van onze maatschappelijke waardecreatie en die komen apart in hoofdstuk 5 aan de orde. De kernwaarden van onze organisatie Excellence, Teamwork en Leadership zoals beschreven in hoofdstuk 2, liggen ten grondslag aan onze maatschappelijke waardecreatie. 3.1 De PwC-professional in de maatschappij Wij staan voor een open en eerlijke dialoog Onze maatschappelijke waardecreatie blijkt onder meer uit de rol van onze professionals. In het model hieronder is die rol schematisch weergegeven. De kern beschrijft de basiskenmerken van iedere PwC-professional. Hij of zij is integer, accountable en bovenal onafhankelijk. De PwCprofessional weet dat hij of zij relevant is voor de maatschappij, een brede maatschappelijke visie moet hebben, een onafhankelijk denker moet zijn en dat PwC zelf ook verantwoording moet en wil afleggen. Mitigeert Risico s Onderscheidende kwaliteit Verhoogd vertrouwen Ruime Ervaring Onderscheidende kwaliteit Nieuwe Perspectieven Integer Onafhankelijk Accountable Open Dialoog Waardecreatie Kennis en Kunde Business Enabler Onderscheidende kwaliteit Transparantieverslag

16 De eerste schil om de kern beschrijft de competenties van iedere PwC-professional. Hij of zij bouwt gedurende zijn of haar loopbaan aan een steeds diepere en bredere ervaring. Hij of zij is een echte expert in zijn of haar vakgebied. Hij of zij weet tegelijkertijd wanneer andere experts ingeschakeld moeten worden. De PwCprofes sional heeft een mening en een visie op complexe vraagstukken en weet deze visie vanuit verschillende perspectieven te benaderen. De tweede schil gaat in op de doelstellingen van de PwC-professional, waarvan onderscheidende kwaliteit de belangrijkste is. Hij of zij wil door zijn of haar werk bijdragen aan de bescherming van financiële belangen en aan de eerlijkheid en transparantie in de financiële markten. Daardoor werkt hij of zij mee aan het scheppen van gunstige randvoorwaarden voor het doen van zaken. De PwC-professional vergroot het vertrouwen van financiële (dan wel andersoortige numerieke of kwalitatieve) verantwoordingen, waardoor de PwC-professional een enabler is van business, of anders gezegd, een belangrijk onderdeel is in het zakendoen. De PwC-professional heeft een open en eerlijke dialoog met de direct verantwoordelijken en raden van commissarissen en raden van toezicht. De derde schil is de resultante van de vorige twee en geeft daarmee de maatschappelijke waarde aan van de PwC-professional uitmondend in een verhoogd vertrouwen. In hoofdstuk 5 geven wij aan op welke wijze we binnen PwC de genoemde basiskenmerken, competenties en doelstellingen van iedere individuele PwC-professional stimuleren, monitoren en meten. 3.2 Het verlenen van assurance Controleproces heeft ook preventieve werking PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. geeft controleverklaringen af bij financiële verantwoordingen van bedrijven en organisaties. Het controleproces dat voorafgaat aan het afgeven van deze verklaringen, leidt regelmatig tot aanpassing van de cijfers als gevolg van interpretaties van accountingregelgeving of doordat transacties onterecht wel of niet zijn verantwoord. Het controleproces heeft ook een preventieve werking op de kwaliteit van de financiële verantwoording. In ditzelfde controleproces komt de natuurlijke adviesfunctie van de accountant tot uiting. In deze rol dragen wij bij vele opdrachtgevers bij aan de kwaliteit van hun interne beheersingsproces, de kwaliteit van hun managementinformatie en het beheersen van risico s. De kwaliteit van de verantwoordingen van onze opdrachtgevers neemt toe door de preventieve werking van het controleproces. Dat is naar ons idee de belangrijkste vorm van onze directe maatschappelijke waardecreatie. Als accountantsorganisatie verstrekken wij steeds vaker verschillende vormen van zekerheid bij andere verantwoordingen dan jaarrekeningen. Dit is een logisch gevolg van een wereld die steeds complexer wordt. De samenleving vraagt bijvoorbeeld van organisaties en bedrijven steeds meer dat zij zich verantwoordelijk gedragen en daarover verantwoording afleggen. Zij onderbouwen hun claim op maatschappelijke verantwoordelijkheid steeds beter, of het nu gaat om CO 2 -rapportages, het naleven van kwaliteitscriteria, bepaalde wetgeving of belastingen. Ook bij deze niet-financiële informatie blijkt de toegevoegde waarde van de accountant. Onze dienstverlening op het gebied van non-financial assurance en systeem- en procesassurance is gebundeld in één businessunit (Business Assurance Services, BAS). 16 PwC

17 Deze business unit richt zich, naast de rol als onderdeel van de controleteams op het gebied van IT-systemen, op het verder ontwikkelen en leveren van de niet-financiële assurancedienstverlening. De businessunit controleert ook processen en geeft daar assurance bij. Voorbeelden hiervan zijn assurancerapporten bij CO 2 -emissieverslagen, duurzaamheidverslagen, subsidieverantwoordingen en maatschappelijke jaarverslagen. Daarnaast verstrekt BAS assurance bij processen op het gebied van Compliance Maturity Frameworks, IT-systemen en over de naleving van specifieke regelgeving (bijvoorbeeld REACH en internationale handel). BAS geeft niet alleen assurance, maar helpt opdrachtgevers waar wij de accountantscontrole niet verzorgen, ook met het ontwikkelen en implementeren van systemen, procedures en controls om over bovengenoemde onderwerpen te kunnen rapporteren. Wij verwachten dat door het steeds complexer worden van de maatschappij de maatschappelijke behoefte aan assurance verder toeneemt. Wij zien het als een uitdaging om deze maatschappelijke behoefte in te vullen. Daarmee versterken we immers de hierboven beschreven taak om voorwaarden te scheppen die het mogelijk maken om zaken te doen door het vergroten van het vertrouwen in verantwoordingen Kennisontwikkeling en kennisdeling We delen kennis via interne en externe opleidingen en via netwerken Het ontwikkelen en delen van kennis zien wij als een belangrijke taak. Wij delen onze kennis met elkaar en met onze klanten en relaties. Daarvoor onderhouden wij netwerken, onder andere met commissarissen, CEO s en CFO s. Voor deze groepen organiseren we bijeenkomsten met als belangrijkste doel kennis te delen en ervaringen uit te wisselen. Kerncijfers transparantieverslag (1 van 4) Eenheden 2011/ /2011 Starters 1 Headcount Uitstroom 2 Headcount Internationale mobiliteit 3 Van internationaal naar Nederland Headcount Van Nederland naar internationaal Headcount Vrouwen In % 15,0 14,8 Mannen In % 10,3 14,2 0-3 jaar ervaring In % 8,3 8,8 3-6 jaar ervaring In % 11,3 17,6 6+ jaar ervaring In % 16,6 18,0 Trainingsuren Per persoon 5 Uren per FTE Externe training Uren Interne training Uren Ontwikkelen en geven training Uren Dissertatie/promotie Uren Totaal Uren ) Instroom op het niveau van junior associate tot en met senior associate, exclusief expats. 2) Uitstroom tot en met niveau van director, exclusief expats. 3) Uitzendingen langer dan één jaar. 4) Op basis van full time equivalent (FTE), exclusief expats. 5) Per persoon is hier gelijk aan full time equivalent (FTE), inclusief partners en support staff. Transparantieverslag

18 Ons opleidingsinstituut voor externen, The Academy, biedt cursussen en seminars aan, bijvoorbeeld op het gebied van governance, toezicht en verslaggeving. Afgelopen boekjaar volgden mensen één of meer van de in totaal 273 trainingen. De cursisten zijn vaak afkomstig van de fiscale en financiële afdelingen van bedrijven en organisaties. We wisselen veel kennis uit met universiteiten in zowel binnen- als buitenland. Wij bieden mensen met onderzoekstalent en vruchtbare ideeën ruimte en tijd om onderzoek te doen en te promoveren. Een aantal mensen combineert hun werk bij PwC met het doceren en het doen van onderzoek op een universiteit; vanuit geheel PwC zijn vijftien professionals hoogleraar. Binnen PwC hebben we een uitgebreid programma van opleidingen. Dit bestaat enerzijds uit (verplichte) vaktechnische (bij)scholing en anderzijds uit developmentprogramma s, waarin leiderschaps- en overige kwaliteiten tot verdere ontwikkeling moeten komen. Afgelopen jaar werden er binnen Assurance uren besteed aan trainingen. Dat is gemiddeld 205 uur per persoon. In het boekjaar 2010/2011 lag dit gemiddelde op 178 uur per persoon. In het totaal aantal uren zijn uren aan externe training (met name de RA- en RE-opleidingen) en uren aan interne training (zoals de Summerschool) opgenomen. De toename in uren externe training ten opzichte van vorig jaar wordt voornamelijk bepaald door de groei van onze formatie. Ook zijn uren besteed aan het ontwikkelen en geven van trainingen. 59 (senior) managers namen deel aan een managementdevelopmenttraject. Afgelopen boekjaar hebben wij bij PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. meer starters aangenomen dan het jaar ervoor. Van hen kwamen 162 personen van de universiteit, 62 van het HBO en 22 van het VWO. De overige zes personen hadden diverse opleidingsachtergronden. 85 mensen behaalden het afgelopen boekjaar bij ons hun RA-kwalificatie. Afgelopen jaar vertrokken 161 mensen uit onze accountantsorganisatie. Van de mensen die jaarlijks bij ons vertrekken, komt een aanzienlijk deel terecht op (top-) posities in bedrijven en organisaties. Zij nemen de bij PwC opgebouwde kennis en ervaring mee en zetten die op andere manieren in. Wij zijn er trots op dat deze ambassadeurs een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van de bedrijfsvoering bij hun nieuwe werkgevers. De uitstroom van de door ons opgeleide professionals vormt een belangrijke bijdrage aan de totale maatschappelijke waardecreatie van PwC. Om nog meer in te spelen op de wensen van jongeren op de arbeidsmarkt hebben we het afgelopen jaar The Associate Academy vormgegeven. Vanaf september 2012 gaat dit opleidingstraject voor nieuwe medewerkers binnen Assurance van start (zie kader). We zorgen ervoor dat iedereen in staat is zijn of haar talenten te ontwikkelen. Jolanda Lamse, lid Assurance Board 18 PwC

19 Nieuw instroommodel zet brede ontwikkeling associates centraal In september 2012 gaat The Associate Academy van start. Jolanda Lamse, binnen de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. verantwoordelijk voor de portefeuille Human Capital, vertelt over dit nieuwe instroomprogramma voor associates. Binnen het nieuwe programma krijgen associates eerst een brede opleiding waarin zoveel mogelijk industries, markten en specialisaties aan bod komen. Daarmee stapt PwC af van de rechtstreekse instroom op een vestiging of in een specifieke industriegroep. Voor PwC zijn onze mensen het belangrijkst. Zij maken het verschil. We zorgen er daarom voor dat iedereen in staat is zijn of haar talenten te ontwikkelen. Met The Associate Academy ondersteunen we de ontwikkeling van onze mensen in de eerste twee jaar van hun PwC-carrière. Zo spelen we op een unieke manier in op de wensen van jongeren op de arbeidsmarkt. Zij zoeken een brede ontwikkeling en willen daarin goed begeleid worden. Door dat vanuit The Associate Academy centraal aan te bieden, versterken we de band met onze organisatie. Het echte PwC-gevoel kunnen we niet vroeg genoeg oproepen Dialoog met de samenleving en innovatie Onze stakeholders houden ons een spiegel voor Als het gaat om individuele klanten verloopt onze communicatie met de maatschappij via het management en (de auditcommissie van) de raad van commissarissen, raad van toezicht of andere toezichthouders. Dit contact is belangrijk. Hoe meer informatie de accountant met commissarissen of toezichthouders deelt, hoe beter zij hun toezichthoudende taak kunnen uitoefenen. Ook de door de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) uitgegeven publieke managementletters het vertalen van individuele bevindingen uit jaar rekeningcontroles naar collectieve inzichten dragen bij aan de communicatie met de maatschappij. In dit verband vinden wij ook het overleg met de externe toezichthouders zeer belangrijk. Het vragen van feedback aan onze klanten is een vast onderdeel van de werkwijze van PwC. In de schriftelijke evaluaties wordt niet alleen gevraagd naar de inhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening, maar ook naar de manier waarop onze mensen hebben gewerkt. Uiteraard werken we nauw samen met en leveren we een belangrijke bijdrage aan de NBA. Een van onze partners bekleedt momenteel het voorzitterschap van de NBA. Ook andere partners en medewerkers dragen via de beroepsorganisatie bij aan de kwaliteit van en de aandacht voor ons vak. Voorbeelden hiervan zijn onder meer het voorzitterschap van het adviescollege beroepsreglementering, het lidmaatschap van subcommissies van dit adviescollege, het lidmaatschap van de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ), alsmede deelname aan RJ-werkgroepen en deelname aan de Raad van de Beroepsethiek van NOREA (de beroeps organisatie van IT-auditors). We geven in de media regelmatig onze visie op bepaalde gebieden. Wij brengen over allerlei onderwerpen publicaties uit, die via onze website voor iedereen toegankelijk zijn. Op die plek en via social media delen wij graag onze visie, kennis en inzichten over een aantal grote thema s die in de maatschappij en binnen ondernemingen leven. Een goed voorbeeld daarvan is het visiedocument Van heilige naar veilige huisjes, waarin wij pleiten voor vergaande hervormingen van het accountantsberoep (zie kader, blz. 20). Verder hebben we contact met stakeholders in het publieke debat, zowel op het politieke vlak als op het terrein van belangenvertegenwoordigers. Onze mensen praten veelvuldig met beleidsmakers in Den Haag en Brussel om kennis te delen en om tot nieuwe inzichten te komen. Naar ons idee draagt deze dialoog sterk bij aan de maatschappelijke waardering van ons beroep. We zijn dan ook van mening dat deze dialoog verder geïntensiveerd moet worden om bij te dragen aan de oordeelsvorming en aan een genuanceerde beeldvorming over de rol van de accountant. Transparantieverslag

20 Hakken uit het zand: hervormingen van het accountantsvak Accountants moeten zich de kritiek op hun functioneren aantrekken en actief werken aan de weg vooruit. Dat zegt Arjan Brouwer, director bij PwC. Samen met Olof Bik, Peter Eimers, Erik Roelofsen en Willem Geijtenbeek heeft hij het visiedocument Van heilige naar veilige huisjes geschreven ( publicaties/van-heilige-naar-veilige-huisjes.jhtml). Daarin pleiten zij voor vergaande hervormingen van het accountantsberoep. Noodzaak voor hervormingen In de media heerst de opvatting dat accountants de afgelopen jaren regelmatig hebben gefaald. Brouwer: Het systeem van financiële verslaggeving als geheel heeft inderdaad niet gefunctioneerd zoals het moest. Je kunt niet ontkennen dat ook wij een belangrijke rol hebben in dat systeem. Volgens Brouwer moeten accountants de discussie verder helpen, in plaats van een defensieve houding aan te nemen rondom voorstellen tot verandering of hun aandeel te bagatelliseren. We willen meedenken over hoe we nu verder moeten en wat de maatschappelijke rol is van de accountant van de toekomst. Bepaalde zaken moeten structureel veranderen. Nieuw stelsel van verslaggeving Brouwer is van mening dat het tijd is voor een nieuw stelsel van verslaggeving. De verslaggeving van ondernemingen voldoet op verschillende fronten niet langer aan de huidige eisen. Zij is ontoegankelijk en te sterk gericht op compliance. Daardoor krijgen belanghebbenden geen inzicht in de échte risico s die een bedrijf loopt en de manier waarop een bedrijf waarde creëert. Brouwer vindt dat verslaggeving begrijpelijk en toegankelijk moet zijn voor verschillende groepen gebruikers. Bovenal moet de informatie in de rapportage relevant zijn. In het stelsel dat wij voorstellen, komt er een einde aan het puur financiële aandeelhoudersdenken. De accountant stelt niet alleen vast dat aan alle eisen is voldaan, maar spoort ondernemingen aan het beter te doen. Deze bredere accountant erkent andere waarden dan alleen financiële waarden. Hij houdt zich ook bezig met onderwerpen als integriteit, organisatiecultuur en maatschappelijke betrokkenheid. Dat vraagt ook om aanpassingen in de opleiding van accountants, aldus Brouwer. Ook auditfunctie op de schop Ook de auditfunctie moet flink op de schop. Accountants moeten zichzelf de vraag stellen hoe ze hun primaire functie relevanter kunnen maken. De buitenwereld ziet nu alleen de goedkeurende controleverklaring en vraagt zich af wat zo n accountant verder allemaal uitspookt. Brouwer: Relevanter betekent niet per se dat we meer moeten gaan doen, maar wel dat we het anders moeten doen. We moeten ons meer richten op de zaken die de maatschappij van ons verwacht. Het is dan wel noodzakelijk dat accountants anders omgaan met controletechnieken. Door slimmer gebruik te maken van data-analyse kunnen we een deel van de controle effectiever en efficiënter uitvoeren. Daardoor creëren we ruimte om relevanter te zijn, zonder dat dat direct tot hogere facturen leidt, stelt Brouwer. 20 PwC

21 4. Risicofactoren Onze strategische ambitie is de leading professional services firm te zijn. De vier daaruit afgeleide strategische doelstellingen voor onze Assurance-praktijk zijn: Klanten: Klanten erkennen onze toegevoegde waarde. Groei: We zijn marktleider in assurancediensten. Maatschappij: Onze maatschappelijke positie wordt als relevant en vooruitstrevend ervaren. Mensen: We zijn de eerste keuze als werk gever voor toptalenten. Aan de uitvoering van onze strategie zijn onlosmakelijk bedrijfsrisico s verbonden. Deze risico s liggen op het terrein van strategieexecutie, financiën, de uitvoering van onze operationele activiteiten zoals wettelijke controles, assurance- en adviesopdrachten, en het voldoen aan wet- en regelgeving waaronder het voldoen aan de bepalingen zoals onder meer opgenomen in de Wta. Periodiek inventariseren en beoordelen wij deze risico s en de wijze waarop wij deze risico s mitigeren. We monitoren de ontwikkeling van dit risicoprofiel inclusief de mate van beheersing en nemen daar waar nodig passende actie. We maken weloverwogen keuzes in de manier waarop wij de risico s tegemoet treden en hanteren daarbij de volgende uitgangspunten: Het leveren van de hoogst mogelijke kwaliteit staat bij ons altijd voorop. Aan kwaliteit doen wij geen concessies. De maatschappelijke taak die wij als accountants hebben, is richtinggevend voor het denken en handelen van onze accountants. We willen altijd voldoen aan de van toepassing zijnde wet- en regelgeving, onze eigen interne regels en die van onze opdrachtgevers. De grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt. Teamwork en samenwerking staan altijd voorop in ons handelen en doen. We komen uit voor onze mening en willen en durven te vernieuwen in zowel onze jaarrekeningcontroleaanpak als in nieuwe assurance- en daaraan verwante adviesdiensten. De uitkomsten van de risicobeoordeling worden besproken met de Raad van Bestuur van PwC en onze LOB, en tevens gerapporteerd aan het leadership van het PwC-netwerk van member firms. Het interne proces van risicobeoordeling is tevens onderwerp van de interne review die binnen het netwerk van member firms wordt uitgevoerd. De voornaamste bedrijfsrisico s geclusterd naar strategische doelstellingen zijn samengevat in de tabel op de volgende pagina, inclusief een compacte beschrijving van hoe we die desbetreffende risico s mitigeren. Transparantieverslag

22 Risico Waarom het een risico is Hoe we dit risico mitigeren Doelstelling: Klanten erkennen onze toegevoegde waarde Reputatie Beroepsaansprakelijkheid Afhankelijkheid van technologie Fraude door onze klanten Een goede reputatie is cruciaal voor het voortbestaan van elk dienstverlenend bedrijf. Voor ons geldt dat nog nadrukkelijker, omdat het geven van zekerheid een essentieel onderdeel is van onze dienstverlening. Onze reputatie is in het geding als het beeld ontstaat dat wij die zekerheid onterecht verlenen of het aan ons gegeven vertrouwen op een andere manier schenden. Het niet leveren van onze diensten of het niet managen van onze eigen activiteiten in overeenstemming met de verwachtingen en eisen van onze klanten, toezichthouders en andere belanghebbenden heeft een negatief effect op onze reputatie. Maar ook de manier waarop onze klanten zich bewegen in de markt en samenleving kan onze goede naam aantasten. Beroepsaansprakelijkheid is onlosmakelijk verbonden met de aard van onze dienstverlening. Het verleden heeft geleerd dat in tijden van recessie, waarin partijen soms grote verliezen lijden, het risico op claims groter wordt. Wij staan voor de kwaliteit van onze dienstverlening en accepteren de daarmee samenhangende aansprakelijkheid. Voor het vastleggen in dossiers en voor het rapporteren aan onze klanten en medewerkers zijn we in toenemende mate afhankelijk van technologie. Als deze systemen en in het bijzonder Aura (controle-ondersteunende software) onverhoopt uitvallen, kan dit leiden tot vertraging of aantasting van onze dienstverlening. Als externe accountants tijdens het verrichten van een wettelijke controle een redelijk vermoeden hebben dat er sprake is van een fraude van materieel belang, moet dit volgens de wet worden gemeld bij een opsporingsambtenaar. Een actief en zorgvuldig kwaliteits- en risicomanagement borgt dat we het in ons gestelde vertrouwen blijven waarmaken. Ons beleid en onze procedures zijn gericht op een nauwgezette naleving van wet- en regelgeving en onafhankelijkheidsregels in het bijzonder. Alle klanten en opdrachten worden onderworpen aan acceptatieen goedkeuringsprocedures, waarvan ook ethische aspecten deel uitmaken. Ons kwaliteitsmanagementsysteem borgt dat wij uitstekende kwaliteit leveren. Wij ondersteunen initiatieven om in Europees verband de beroepsaansprakelijkheden voor accountants te beperken, vooral omdat een deel van de risico s moeilijk of niet te verzekeren is. Ook vinden we dat aansprakelijkheid, meer dan nu het geval is, moet worden beperkt tot een proportioneel deel van de eventuele schuld die de accountant aan te rekenen is. Wij kiezen voor duplicering van onze belangrijkste systemen en dragen zorg voor adequate back-ups. Bij nieuwe investeringen kiezen we voor bewezen software die aan onze hoge eisen kan voldoen. Het risico van het niet ontdekken van grootschalige fraude bij klanten trachten wij zoveel mogelijk te beperken door onze acceptatieen goedkeuringsprocedures. Verder is er in onze gedegen controlemethodiek specifieke aandacht voor het risico van fraude. Doelstelling: Marktleider in assurancediensten Instabiliteit van het financiële systeem Managen van volume aan nieuwe klanten bij verplichte kantoorrotatie Door de financiële crisis, de eurocrisis en politieke instabiliteit in een aantal Europese landen blijft het financiële systeem instabiel, met als mogelijke consequentie een teloorgang van de euro. Dit zal een dramatisch effect hebben op de Europese en Nederlandse economie, hetgeen zowel de business van onze klanten als onze eigen business hard zal raken. Als het Nederlandse voorstel tot verplichte kantoorrotatie onverkort en zonder overgangsregeling wordt ingevoerd in de Nederlandse wetgeving, zal het overgrote deel van de meer dan duizend OOB s op korte termijn moeten wisselen van accountant. Dit betekent een enorme beweging in de markt voor wettelijke controles, mogelijk al met ingang van Als wij dit proces in de proposalfase of in de executiefase niet goed managen, kan dit resulteren in een significant verlies aan marktaandeel in het OOB-segment. Wij volgen alert de actuele ontwikkelingen en ons beleid is erop gericht de wendbaarheid en weerbaarheid van onze organisatie te vergroten, onder meer door gebruik te maken van scenarioanalyses en rekening te houden met bijkomstige omstandigheden. Via gericht accountmanagement blijven wij bouwen aan de relatie met onze huidige en potentiële nieuwe klanten. We investeren in de versterking van onze businessdevelopmentsupportfunctie en de coördinatie van onze businessdevelopmentactiviteiten vindt onder centrale aansturing plaats om als organisatie de juiste prioriteiten te kunnen stellen. Doelstelling: Onze maatschappelijke positie wordt als relevant en vooruitstrevend ervaren Innovatie en duurzame groei Verstorende regelgeving Het niet tijdig en juist inspelen op de groeiende vraag naar assuranceen verwante adviesdiensten op het terrein naast de jaarrekening, zal afbreuk doen aan onze doelstelling om als relevante en vooruitstrevende organisatie te worden gezien. De voorstellen voor nieuwe Nederlandse en Europese wetgeving op het terrein van verplichte kantoorrotatie en het verbod op het leveren van niet-auditdiensten aan onze auditklanten kunnen een radicale verandering voor de markt van audit- en assurancediensten betekenen. Een zeer groot aantal organisaties zal moeten wisselen van accountant. De huidige Nederlandse wetsvoorstellen hebben weinig oog voor de rol die accountants kunnen bieden om ook assurance- en verwante diensten te verlenen op andere gebieden buiten de jaarrekening. De wetsvoorstellen doen dan ook afbreuk aan onze doelstelling om relevant en vooruitstrevend te willen zijn op de markt voor de jaarrekeningcontroles en op de markt voor assurancediensten op het terrein van processen, systemen, duurzaamheid etc. Wij blijven investeren in de ontwikkeling van nieuwe diensten om tegemoet te komen aan de groeiende maatschappelijke vraag naar assurance- en daaraan verwante diensten op het terrein van onder meer duurzaamheid, integrated reporting, exportcontrols, internal audit services, IPO-begeleiding en accountingadvies. Wij blijven pleiten voor regelgeving die uitvoerbaar is voor onze klanten en zoeken daarin actief de dialoog met de politiek en andere stakeholders. Wij volgen alert de actuele ontwikkelingen en ons beleid is erop gericht de wendbaarheid en weerbaarheid van onze organisatie te vergroten, onder meer door gebruik te maken van scenarioanalyses en rekening te houden met bijkomstige omstandigheden. Doelstelling: Eerste keuze als werkgever toptalenten Werven en behouden van talentvolle mensen Ons succes is voor een groot deel afhankelijk van het werven, motiveren en behouden van talentvolle mensen met een brede maatschappelijke blik. Zonder hen lopen we het risico dat we niet in staat zijn belangrijke opdrachten aan te nemen, dan wel af te ronden en de gewenste impact te maken bij onze klanten. Wij gaan door met het werven van talent en blijven investeren in hun ontwikkeling. Ons gehele HC-beleid is daarop gericht. Op basis van de uitkomsten van een jaarlijkse enquête onder alle medewerkers ( de People Survey ) waarin medewerkers aangeven wat zij goed vinden en waar zij ruimte zien voor verbetering wordt het HC-beleid jaarlijks geactualiseerd. 22 PwC