DNV GL ADVISEURSDAG Ungraded DNV GL November 2016 KIMBERLY MEULDIJK INTRODUCTIE MARKTHAL. Ungraded DNV GL 2013.

Transcriptie

1 Welkom! (ZIE WELKOM WELKOM! SHEET ZORGCONGRES!) nog te doen DNV GL ADVISEURSDAG 2016 KIMBERLY MEULDIJK INTRODUCTIE MARKTHAL 2 1

2 BERTUS KROONDIJK ONTWIKKELINGEN VANUIT DNV GL 3 DNV GL Adviseursdag SAFER, SMARTER, GREENER 2

3 5 DNV GL is ook aanwezig FOODSECTOR BOUW & INDUSTRIE Arjan van Heerde Arjan Veldkamp Gwen van Wel Barry van Wijngaarden Gino van Lingen Tim Oostrom 6 3

4 DNV GL is ook aanwezig ICT & ZAKELIJKE DIENSTVERLENING ZORG & WELZIJN Rob Jansen Glenn Gouijn Stook Stephanie Schrauwen SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Chris de Back 7 DNV GL is ook aanwezig TRAINING & PERSOONSCERTIFICATIE PRODUCT ASSURANCE Jacques van Unnik Arjan Veldkamp Ron Mulder ASSURANCE SERVICES Mitchell Hoegee REGIONAL MANAGEMENT René de Bruijn Bertus Kroondijk 8 4

5 DNV GL is ook aanwezig SPREKERS: MARKETING & COMM. Geert-Jan Rens Principal Consultant Arjen de Keizer Jan Kingma Principal Consultant Danique Koopman Annelies Kleijsen Principal Consultant Myra Ferdinandus 9 Kennis delen 10 5

6 Nog 1 jaar, 9 maanden en 24 dagen dagen uren... Nog 94 weken en 4 dagen... DE TIJD TIKT DOOR

7 Voldoen organisaties al aan 6.1? Bron: ViewPoint Espresso Survey 2015; 1206 reacties wereldwijd 13 WAT KAN IK LEREN VAN ANDEREN? PERFORMANCE BENCHMARKING 14 7

8 Performance Based Benchmarking Setup page 8

9 WAT KAN IK INTERN LEREN? COMPLIANCE RATING TOOL

10 KLANTPORTAAL EADVANTAGE 19 Klantportaal eadvantage Klantenportal : eadvantage 20 10

11 KENNIS DELEN VIEWPOINT 21 Kennis delen : ViewPoint Wereldwijd marktonderzoek Actuele thema s Rapportages Infographics Webinars 22 11

12 Een inspirerende dag gewenst! Vragen? Bertus Kroondijk T: E: LinkedIn: Bertus Kroondijk Online Kijk voor meer informatie over de nieuwe ISO normen op 23 MARIEKE POUWELS & DANIËLLE MEESTER RISICOMANAGEMENT 24 12

13 Get yourself inspired Danielle Meester & Marieke Pouwels over risicomanagement Introductie... It s amazing what can happen over a cup of coffee Coffee is at the heart of life. It is with us at the big moments and the small. It keeps us awake for our final exams and brings us to life on our wedding day. Deals are made, things are said, life is lived. Our brand celebrates the life beyond the beverage, putting the coffee cup at the centre of the conversation, wherever in the world it takes place

14 Introductie JACOBS DOUWE EGBERTS PROFESSIONAL NL WAT WIJ DOEN KOFFIEMERK EN BLENDS KOFFIE CONCEPTVERRIJKING KOFFIEMACHINE THEECONCEPT TRAINING SERVICE BESTELLEN EN LEVEREN 28 14

15 Risicomanagement de theorie Wat is een risico? een gebeurtenis die zich al dan niet kan voordoen en die negatieve gevolgen kan hebben. Oftewel: risico = kans x effect 29 Risicomanagement de theorie Wat is een kans? - Opportunity (kans is beperkte vertaling) - Positief risico 30 15

16 Risicomanagement de theorie Waarom risicomanagement? - Risicoalertheid creëren - Pro-actief: kansen benutten - Levend maken: doorlopend aandacht erop 31 Risc based denken systematiek 1. Risk Program Development Mogelijke risico s inventariseren 2. Risk Assessment & Prioritization Mogelijke risico s toetsen 3. Risk Treatment Maatregelen voorstellen / vaststellen 4. Risk Validation & Monitoring Check door derde; opvolging en evaluatie borgen 32 16

17 Een voorbeeld klachten Signaleren Registreren Oplossen Evalueren Trends 33 Een voorbeeld klachten krediet klachten juridisch 34 17

18 Risicomanagement DE PRAKTIJK De praktijk plan van aanpak 1. Risk Program Development Werkwijze vaststellen (format en risicos) Planning MT aanhaken (sponsor) 2. Risk Assessment & Prioritization Interviews met stakeholders 3. Risk Treatment Voorstellen door PV ers 4. Risk Validation & Monitoring Check door PV + MT Monitoring Insite 36 18

19 De praktijk een voorbeeld OPERATING 37 De praktijk nog een voorbeeld TECHNISCHE SERVICE 38 19

20 De praktijk evaluatie Het proces Praktijk vs theorie; verschil van inzicht Concreet versus te gedetailleerd Organisatiebrede risico s Wijzigingen gaande het project Het team Verschil betrokkenheid managers Verschil niveaus medewerkers 39 De praktijk evaluatie De resultaten Frisse blik Proces overstijgend Trigger voor verbetercyclus Tips & tricks Zoek een goed voorbeeld Kort en bondig Bespreek proces met stakeholders op juiste niveau Spreek stakeholders aan op een passende manier Stem elk risico meteen af met de stakeholder 40 20

21 Risicomanagement DE OPVOLGING De opvolging hoe zijn we begonnen PV SESSIES INPUT NPS Risicoanalyse Klachten Auditresultaten Overigen PRIOTISERING (PV-er) Wetgeving Kans x effect Samenhang Prioriteit binnen organisatie Overigen GOEDKEURING MT-er! 42 21

22 De opvolging hoe zijn we begonnen PV-SESSIES Verbeterprogramma s Doelstelling Tijdspad Verantwoordelijke Betrokkenen (tussentijdse) evaluatie MONITORING PV-sessies KPI s Managementreview Verbeterproces GOEDKEURING MT-ER! 43 De opvolging een plekje in de organisatie Impact op risicomanagement project op de organisatie: anders kijken naar KPI inrichting aangepaste interne audit planning verbeterprogramma s verbetering inhoud PV sessies 44 22

23 Koffie? Contents of this document are exclusively for demonstration, comparison and review. Individual images may belong to third parties and may not be reproduced in any way. GEERT-JAN RENS PROCESMODEL IN DE HIGH LEVEL STRUCTURE 46 23

24 Procesmodel in de High Level Structure Geert-Jan Rens Principal Consultant Assurance Services SAFER, SMARTER, GREENER High Level Structure een fundamentele structuur In 2012 heeft ISO besloten dat alle managementsysteemnormen overgaan op een gemeenschappelijk raamwerk, dat o.a. bevat: Een gemeenschappelijke structuur: de High Level Structure Gemeenschappelijke teksten en definities Deze werkwijze is van toepassing voor de nieuwe normen en voor normen die gewijzigd zijn/zullen gaan worden (zoals de ISO 9001 en de ISO 14001) 48 24

25 Doel en voordelen van de High Level Structure Voorziet in een aantal kerneisen Weerspiegelt de veranderingen in een toenemende complexe, veeleisende en dynamische omgeving op basis van: de identificatie van de context van de organisatie; de belanghebbende partijen; de kansen en risico s van de organisatie; het faciliteren van een duurzame bedrijfsontwikkeling. Focus op effectief procesmanagement om het gewenste resultaat te behalen (door betrokkenheid van leiderschap) 49 Voorbeelden van een High Level proces map Hoe is men gekomen tot de afbakening van deze processen? 50 25

26 Onderkennen van processen gaat aan de hand van principes Een principe is een grondbeginsel / stelregel dat het onderscheid bepaalt tussen processen, functies en de verantwoordelijkheid. 51 In theorie 52 26

27 Groeperen van processen Organisatie Besturende processen Ontwikkelen strategie Rapporteren resultaten Leveranciersprocessen Kern/primaire processen Klantprocessen Leveren grondstoffen Produceren product Verkopen product Ontvangen product Ondersteunende/ secondaire processen Uitvoeren HR administratie Uitvoeren IT service 53 Hiërarchie van processen als basis voor besturing Scope Eenheid Verantwoordelijk Keten Meerdere organisatie Keteneigenaar Bedrijfsproces Bedrijf Proceseigenaar Werkproces Afdeling/unit Procesmanager Taak Functie Actor Activiteit/ handelingen 54 27

28 Procesrollen gedefinieerd Proceseigenaar Bepalen te behalen resultaten van het proces Bepalen eisen (KPI s) en mitigeren risico s Bepalen / invullen van randvoorwaarden waarbinnen proces moet worden uitgevoerd Wijzigingen op bovenstaande bepalen en doorvoeren Sturing geven aan betreffende werkprocesmanagers Procesmanager Binnen de vastgestelde randvoorwaarden inrichten en implementeren van het werkproces Beschikbaar krijgen en alloceren van resources Meten en zo nodig bijsturen van de uitvoering van het werkproces Beheer van het werkproces Wijzigingen bepalen en doorvoeren op bovenstaande Rapporteren aan de proceseigenaar Medewerker/actor: Uitvoeren van de toegewezen taken volgens geldende afspraken, normen, richtlijnen ed. Sturen op de verschillende niveaus 1. Sturing op taken 2. Sturing op werkprocessen 3. Sturing op samenhang tussen de bedrijfsprocessen Samenhang interne processen Samenhang met leveranciersprocessen Samenhang met klantprocessen 4. Sturing op integrale keten (over alle ketenpartners heen) 3b 1 2 Leverancierproces 3a 4 Taken Werkproces Bedrijfsproces 3c Integrale keten Klantproces 56 28

29 Wanneer kunnen we spreken over procesmanagement? 3b Leverancierproces 1 2 3a 4 Taken Werkproces Bedrijfsproces 3c Integrale keten Klantproces 57 Voorbeeld 1. Functionele organisatie Top management Business Unit 1 Business Unit 2 Afdelingshoofden zijn proceseigenaar Afd 1 Afd 2 Afd A Afd B Waar is de klant? 58 29

30 Voorbeeld 2. Bedrijfsprocessen op business unit niveau Top management BU managers zijn proceseigenaar Business Unit 1 Business Unit 2 procesmanagers voor operationele aansturing PM Afd 1 Afd 2 PM Afd A Afd B 59 Voorbeeld 3. Bedrijfsprocessen in een functionele organisatie Een proceseigenaar rapporteert aan Top management PE Top management Afdelingshoofden zijn hiërarchisch en functioneel verantwoordelijk Business Unit 1 Business Unit 2 Procesmanagers zijn operationeel verantwoordelijk PM PM PM Afd 1 Afd 2 Afd A Afd B 60 30

31 Voorbeeld 4. Procesgerichte organisatie Top management Businessunit managers zijn proceseigenaar Business Unit 1 Business Unit 2 Afdelingshoofden zijn hiërarchisch en procesmanager Afd 3 Afd 2 Afd A Afd B 61 In de praktijk? 62 31

32 Onderscheid tussen bedrijfsprocessen Best practise: Op basis van productmarkt combinatie op bedrijfsprocesniveau Op basis van verantwoordelijkheid op werkprocesniveau Productmarkt combinatie Regio / klanttype Productielocatie Productiekenmerken (productiebesturing, machinepark-kenmerken) 63 Resultaat: bedrijfsprocesmodel voor een meubelfabriek Visie en beleid HSEQ beleid Aspect beleid Product innovatie en ontwerp Marketing en verkoop Financiën en control Maken tafels (retail) Maken stoelen (retail) Maken kantoormeubilair (business) Verzorgen ICT Beheer productiemiddelen Personeelsadministratie 64 32

33 Resultaat decompositie bedrijfsprocessen Visie en beleid HSEQ beleid Aspect beleid Product innovatie en ontwerp Marketing en verkoop Financiën en control ontvangen materialen zagen verven assembleren Verpakken en verzenden ontvangen materialen zagen verven assembleren Verpakken en verzenden Opmeten en specs opstellen Maken onderdelen verven Verpakken en transporteren Assembleren op locatie Verzorgen ICT Beheer productiemiddelen Personeelsadministratie 65 Dank voor jullie aandacht Vragen? Geert-Jan Rens T: E: LinkedIn: Geert-Jan Rens

34 Welkom! PAUZE (ZIE WELKOM SHEET TOT ZORGCONGRES!) 15:20 nog te doen DNV GL ADVISEURSDAG 2016 GABRIËLLE RYPMA & KARLIJN PIELAGE HOE BETREK JE STAKEHOLDERS? 68 34

35 Hoe betrek je stakeholders? Aanpak van Ordina Rotterdam, 22 november Voorstellen Gabriëlle Rypma Kwaliteitsmanager/ Assurance Manager Karlijn Pielage Business consultant zorg / Secretaris duurzaamheid karlijn.peilage@ordina.nl

36 Ordina 72 36

37 Onze missie Samen Duurzaam Innoveren 73 Certificeringen & Erkenningen Eisen en invulling 37

38 Waar hebben we het over? ISO 27001;2013 Transparantiebenchmark Meerjarenafspraken energie efficiëntie 3 75 Procesmodel Ordina 76 38

39 77 Waarde creatie Ordina 78 39

40 Stakeholderdialoog Stakeholdersdialoog Aantallen deelnemers

41 Stakeholdersdialoog Stakeholdersdialoog 2016 Filmpje Nog onder voorbehoud! Definitieve versie verschijnt op

42 Toekomst Lessons learned en wensen Zorg voor interactie! Bereid het goed voor., maar laat ruimte voor spielerei Sluit aan bij de eigen business: wat speelt in jouw bedrijf of branche Stel je open op: geef aan wat je dilemma s zijn durf te vragen stel je open voor de inbreng voor elkaar tijdens de dialoog Balans: gelijke verhouding van business en inhoudelijke deskundigen. Gezamenlijke dialoog organiseren?! Met branchegenoten of in de keten. 83 Vragen? 42

43 JAN KINGMA ISO 9001:2015 EN KENNIS 85 ISO 9001:2015 en kennis Annelies Kleijsen Jan Kingma SAFER, SMARTER, GREENER 43

44 Kennismaken met Knowledge Management Competence Center Business Assurance Assurance Services Det Norske Veritas AS. All rights reserved Wat wil ik vertellen? Er zijn nieuwe eisen toegevoegd aan ISO 9001:2015 over kennis Organisaties moeten, om te voldoen aan deze nieuwe versie van de norm: Bepalen welke kennis ze belangrijk vinden Zorgen dat die kennis beschikbaar is en blijft en Zorgen dat die kennis onderhouden is Ik wil vertellen wat je minimaal moet doen om te voldoen aan de ISO eisen, maar ik wil ook en vooral vertellen hoe je als organisatie zo veel mogelijk profijt kunt hebben van goed omgaan met je kennis. Dus hoe je het rendement van kennis zo groot mogelijk kunt maken. Ik bespreek eerst de nieuwe ISO eis, zodat we weten waar we het over hebben. Daarna bespreken we wat een organisatie dan moet of kan doen

45 De achterliggende gedachte: A.7 Organizational knowledge ln this International Standard addresses the need to determine and manage the knowledge maintained by the organization, to ensure the operation of its processes and that it can achieve conformity of products and services. Requirements regarding organizational knowledge were introduced for the purpose of: a) safeguarding the organization from loss of knowledge, e.g. through staff turnover; failure to capture and share information; b) encouraging the organization to acquire knowledge, e.g. learning from experience; mentoring; benchmarking. 89 De eis: Organizational knowledge The organization shall determine the knowledge necessary for the operation of its processes and to achieve conformity of products and services. This knowledge shall be maintained and be made available to the extent necessary. When addressing changing needs and trends, the organization shall consider its current knowledge and determine how to acquire or access any necessary additional knowledge and required updates. NOTE 1 Organizational knowledge is knowledge specific to the organization; it is generally gained by experience. It is information that is used and shared to achieve the organization's objectives. NOTE 2 Organizational knowledge can be based on a) internal sources (e.g. intellectual property; knowledge gained from experience; lessons learned from failures and successful projects; capturing and sharing undocumented knowledge and experience; the results of improvements in processes, products and services); b) external sources (e.g. standards; academia; conferences; gathering knowledge from customers or external providers 90 45

46 Clause 1 91 The organization shall determine the knowledge necessary for the operation of its processes

47 Knowledge necessary for the operation of its processes kan zitten in Knowledge necessary for the operation of processes Klanten eisen en wensen Wetten en regels Product/ dienst ontwerp Proces ontwerp Prim verkoop logistiek besturing inkoop HRM Primair proces Product/ dienst mensen kennis middelen monitor 93 Hoe ver moet je dan gaan? Achieve conformity Cruciaal voor stabiliteit

48 Necessary knowledge? An example of knowledge areas 95 Clause 2 Maintain betekent naast onderhouden van kennis door het organiseren van leren van ervaring, ook het uitvoeren van een kwetsbaarheids analyse op bijvoorbeeld vertrek van medewerkers met unieke kennis Made available betekent ook het verwerken van relevante kennis in het inwerkprogramma van nieuwe medewerkers Made available betekent ook dat kennis, opgedaan in één deel van de organisatie, beschikbaar wordt gemaakt voor medewerkers in andere delen van de organisatie

49 Maintain and be made available? Organiseren van leren Vindbaar en geschikt voor hergebruik in kenniscollectie 97 Maintain and be made available? ontwikkeling cruciale kennis Codification? Proficiency? Diffusion? Protocols? Best practices? Templates? Reports? Are we world class? Beginner? Specialist? Apprentice? One expert or multiple sources? One location or at every location? 98 49

50 Clause 3 99 When adressing changing needs and trends

51 Note 1 een toelichting 101 Note 1: Organizational knowledge is knowledge specific to the organization, it is generally gained by experience. Do ervaring Plan verwachting Check Verwacht? Onverwacht? AAR Act Ervaring opdoen gebeurt vanzelf, daarvan leren niet

52 Note 1: Organizational knowledge is knowledge specific to the organization, it is generally gained by experience. It is information that is used and shared to achieve the organizaton s objectives Do ervaring Hebben we dit, of iets vergelijkbaars al eens eerder gedaan? Wie weet er dan meer van? Plan verwachting Check Verwacht? Onverwacht? Peer Assist Act Wie zou hier meer van moeten weten? 103 Note 2 nog een toelichting

53 Note 2 organisational knowledge can be based on.. Kennis is het resultaat van leren Eerste hands leren Leren van wat fout gaat (en hoe fout dan?) Leren van wat goed gaat Leren van het onverwachte (managing the unexpected) Tweede hands leren Van je directe collega s Van een andere vestiging Van een andere bedrijfstak Het vermogen om sneller te leren dan uw concurrenten is wellicht het enige duurzame concurrentievoordeel. Arie de Geus. 105 Wat impliceert de norm dan. Een beeld hebben van cruciale kennis voor processen die leiden tot uw product/dienst (Clause 1) Onderhouden (ontwikkelen) en beschikbaar maken van die kennis (Clause 2) Zicht houden op trends en ontwikkelingen en kennis ook daarop aanpassen (Clause 3) Dus: This new clause does not require an organisation to have Knowledge Management in place as a formal requirement. It is a clause in a Quality standard, and requires that sufficient attention is paid to knowledge to ensure good and consistent quality of goods and services. To comply, however, an organisation needs to have many Knowledge Management elements operating as part of the Quality Management system. (Nick Milton) NB U kiest zelf welke kennis cruciaal is en hoe u die kennis wilt onderhouden en aan vult met nieuwe inzichten..maar als u dit toch doet

54 Zorg dan dat u er echt profijt van hebt..! 107 Kennis ontwikkelen, borgen, verspreiden, onderhouden

55 Rendement van knowledge management: Reduce Cost of ignorance 1. Costly mistakes are duplicated because earlier ones were not recorded or analysed 2. Work is redone because people are not aware of activities, projects in the past or their outcomes 3. Customer relationships are damaged because knowledge is not available at the point of action 4. Good ideas and best practices are not shared which raises overall costs 5. 1 or 2 key employees hold crucial knowledge 6. The company learns too slowly which results in delayed product development or missed opportunities 7. Employees are frustrated because knowledge resources are not available Focus op echt cruciale kennis gegeven de uitdagingen van de organisatie! Maak de analyse van cruciale kennis serieus! 109 Doe het dan ook op een manier dat u er zoveel mogelijk profijt van hebt! Wat kan (nog) intelligent(er) omgaan met kennis u opleveren? Voorbeeld verspreiding. Voorbeeld deskundigheids opbouw. Voorbeeld kenniscollectie en codificatie. Aandacht voor leren rond zaken die er toe doen, betekent kennis ontwikkeling. Kennis inzetten betekent beter presteren. Maak het rendement van kennis in uw organisatie zo groot mogelijk!

56 Samenvattend: wat is dan spannend Compliant zijn kan door een administratief systeem te bouwen (dat hoeft niet).. Maar compliant zijn, kan meer opleveren..als het betekent dat uw organisatie bewuster en meer gericht omgaat met kennis, kennisontwikkeling en kennisverspreiding Ik denk dat het pas echt leuk wordt als intelligent omgaan met kennis in uw organisatie uw doel wordt. 111 Dank voor uw aandacht! Heeft u vragen, bedenkingen of opmerkingen?

57 Ik heb ook een paar vragen aan U: Wie van u heeft inmiddels al actief stappen gezet op dit gebied en wat zijn uw ervaringen? Wie van u had al een kennismanagement plan of werkende kennis strategie en hoe gaat u dit in de audit laten zien, is dat al compliant? 113 BEDANKT EN TOT VOLGEND JAAR! Welkom! (ZIE WELKOM SHEET ZORGCONGRES!) nog te doen DNV GL ADVISEURSDAG

58 Bedankt voor uw komst! ALS HET GOED IS, IS HET GOED. Máár verbetering zit in een klein hoekje