VISIEDOCUMENT: DRANG EN DWANG IN DE BUURT

Transcriptie

1 VISIEDOCUMENT: DRANG EN DWANG IN DE BUURT Utrecht, mei 2013

2

3 Inhoudsopgave 1. Inleiding Visie en missie De aspecten van de visie Onze missie Kernwaarden Visie en missie in de praktijk Onze inzet op casusniveau Ons Expertisecentrum Kind & Veiligheid Wat betekent deze visie voor onze organisatie? Accent op onze corebusiness Vaste teams per wijk of dorp Kwaliteitseisen Onze cultuur: een individuele en volwassen benadering Platte organisatie Bevorderen participatie cliënten Hoe verder Wat betekent deze visie voor onze professionals? Hooggekwalificeerd Maatwerk in de buurt Ondersteunen en leren van elkaar...23

4

5 1. Inleiding Bureau Jeugdzorg Utrecht (BJU) heeft een nieuwe visie ontwikkeld. De redenen daarvoor zijn gelegen in zowel in- als externe factoren. De belangrijkste interne factor is de constatering dat onze focus op de drang- en dwangdomeinen in de context van onze rol van verlengde overheid, in toenemende mate op waardering kan rekenen binnen de jeugdzorg. Wij zijn een expert op dit gebied en voldoen aan een behoefte die niet op soortgelijke wijze kan worden ingevuld door anderen. Dit in tegenstelling tot de andere huidige taken waarbij geen drang of dwang aan de orde is en om die reden niet tot de corebusiness van BJU horen. In dit visiedocument willen we daarom onze kijk op het specialisme van drang en dwang verder verduidelijken en ons verbinden met anderen in de drang en dwang keten. De visie wordt daarmee een leidraad voor de ontwikkelingen in de interne organisatie en voor onze verbinding met andere organisaties in het kader van drang en dwang. In lijn met de visie zullen we onze uitvoerende professionals nog beter ondersteunen om hun specialistisch en belangrijk werk voor de meest kwetsbaren in onze samenleving op het hoogste niveau mogelijk te maken. Zij zijn het die met hun professionele expertise in staat moeten zijn de goede dingen op het juiste moment op de goede manier te doen. Daarvoor bestaat geen sjabloon; zij verzorgen maatwerk! De belangrijkste externe factor om juist nu een nieuwe visie op te stellen, zijn de mogelijkheden die het nieuwe, voorziene jeugdzorgstelsel biedt. In het nieuwe stelsel worden gemeenten de belangrijkste overheidspartner, worden de verschillende financieringsstromen drastisch gereduceerd en wordt het mogelijk om écht samen met partnerorganisaties vanuit de eigen kracht van het cliëntsysteem het maatwerk te bieden dat BJU voor ogen heeft. In dit visiedocument kijken we dan ook al vooruit naar de mogelijkheden die het nieuwe stelsel zal bieden om onze visie te kunnen realiseren in de context van de werkzaamheden van onze partners. Daarbij hebben we oog voor de opvattingen van toonaangevende adviseurs van de overheid zoals de Raad voor de Maatschappelijke Ontwikkeling en voor andere relevante deskundigen op het wetenschappelijk terrein en in beleid. We sluiten aan bij en leveren graag onze bijdrage aan die externe ontwikkelingen. Naast de leidraad die dit document moet zijn voor onze interne organisatie, maakt dit visiedocument ook voor (potentiële) cliënten, partnerorganisaties en de overheid duidelijk waar wij voor staan en waarover wij ons willen verantwoorden. De toekomst van BJU 5

6 6 De toekomst van BJU

7 2. Visie en missie 2.1 De aspecten van de visie Onze visie op de inzet van drang en dwang binnen de jeugdzorg bestaat uit een aantal aspecten die, vanzelfsprekend, niet allemaal nieuw zijn. Het is echter de samenhang waarin we bestaande inzichten combineren met nieuwe, die maakt dat deze visie voor ons de inleiding vormt op de positie van ons professioneel functioneren in de komende jaren. Kinderen hebben recht op veiligheid Kinderen, jeugdigen hebben het recht in veiligheid te leven, zich op een gezonde manier te ontwikkelen en actief deel te nemen aan de samenleving. De Nederlandse wet legt vast wat verstaan moet worden onder de plicht van ouders hun kinderen (goed) op te voeden en internationale verdragen dragen de overheid op ouders en andere opvoeders daarbij te ondersteunen. Zulke nationale en internationale bepalingen zien expliciet toe op het tegengaan van alle vormen van lichamelijk of geestelijk geweld, letsel of misbruik, lichamelijke of geestelijke verwaarlozing of nalatige behandeling, mishandeling of exploitatie, met inbegrip van seksueel misbruik (artikel 19 Verdrag inzake de Rechten van het Kind). Ingevolge deze bepalingen heeft de overheid niet alleen de bevoegdheid maar zelfs de plicht om zowel hulp en ondersteuning te organiseren als juridische middelen in te zetten waar dat aangewezen is. Dat zal in het nieuwe stelsel met gemeentelijke financiering niet anders zijn. Vrijwillige hulp waar het kan Ouders zijn zelf verantwoordelijk voor de opvoeding van hun kinderen. Het uitgangspunt is dat een gezin het zelf aangeeft als het daarbij hulp nodig heeft. Opvoeders en/of jeugdigen zullen daarvoor vaak te rade gaan in hun eigen sociale netwerk. Zoeken ze meer professionele ondersteuning, dan kunnen zij bij het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG), danwel rechtstreeks bij een gewenste hulpverlener terecht. Veiligheid staat voorop Wanneer ouders geen hulp zoeken en de veiligheid van kind/jeugdige in het geding is, dan treedt de hierboven beschreven verantwoordelijkheid van de overheid in werking in een drang- of dwangvariant. Met de inzet van drang of dwang namens de overheid moet de veiligheid niet slechts tijdelijk, maar ook duurzaam worden gewaarborgd. Alleen in een veilige omgeving kan een kind zich ongestoord ontwikkelen. De overheid heeft dan ook de taak erop toe te zien dat al het nodige gebeurt om de veiligheid van haar kwetsbare kinderen, maar ook die van de samenleving (denk aan het tegengaan van jeugdcriminaliteit) te garanderen. De toekomst van BJU 7

8 Uitgaan van eigen kracht van jeugdige, gezin en sociaal netwerk Betekent de inzet van drang of dwang namens de overheid dat de jeugdige of het gezin zelf geen inbreng meer heeft? Integendeel. De eigen kracht van de jeugdige, het gezin en het sociale netwerk is ook dan uitgangspunt voor het vinden van oplossingen. Vanuit onze ervaringen met onder andere de Deltamethode gezinsvoogdij, Signs of Safety en familieconferenties weten we hoe belangrijk het is aan te sluiten bij en gebruik te maken van de inzichten en mogelijkheden van de jeugdige, het gezin en het netwerk daaromheen. Ook bij gedwongen varianten van ondersteuning in een gezin, blijkt de inzet effectiever als betrokkenen actief participeren in de opzet en uitvoering van het hulpplan. Bovendien zullen op die manier de ingezette veranderingen in het hulptraject ook beter beklijven. Een betrokken van de sociale omgeving biedt verder niet alleen perspectief op passende assistentie bij het uitvoeren van het plan, maar kan ook alert zijn op eventuele terugval na afronding van de professionele inzet. Kinderen horen op te groeien in een gezin Uit onderzoek, maar ook uit onze eigen ervaringen, is gebleken dat kinderen het veiligste en prettigste opgroeien als zij deel uitmaken van een gezin. Is het eigen gezin niet in staat de gewenste condities voor dit opgroeien te bieden, dan zullen we eerst in de directe omgeving van de jeugdige zoeken naar een geschikt alternatief gezinsverband. Als ook dat niet mogelijk is, dan zullen we zoeken naar een vervangend gezinsverband elders. Pas in laatste instantie en in bijzondere situaties biedt plaatsing elders een oplossing. Kennen en gekend worden Iedere buurt of ieder dorp beschikt over een vast team drang en dwang professionals. Deze ontwikkeling sluit aan bij de veel algemenere visie dat ondersteuning effectiever en efficiënter kan als deze vanuit een netwerk in de directe omgeving kan worden aangeboden. Doordat de drang en dwang professionals alleen in een eigen gebied werken, kennen zij het volledige netwerk in die omgeving: van buurtteam tot huisarts en van wijkagent tot zorgcoördinator van school. Zij zijn beschikbaar om deel te nemen aan casuïstiekbesprekingen en kunnen meteen al bij de eerste signalen van mogelijke problemen advies en consult geven en onderzoek doen. Op die manier trainen zij meteen de samenwerkingspartners van het buurtteam. De gespecialiseerde drang en dwang professional houdt zich in aanvulling op de reeds bestaande zorg in die wijk of dat dorp bezig met de uitvoering van de ondersteuning in een drang- of dwangkader. Daartoe worden de diverse bestaande werksoorten in drang en dwang, zoals zorgmeldingen, Advies- en Meldpunt Kindermishandeling, Jeugdbescherming Jeugdreclassering, radicaal ontschot. Dat betekent dat wij in staat zijn één vaste medewerker aan de jeugdige of het 8 De toekomst van BJU

9 gezin te verbinden voor zolang onze inzet nodig of gewenst is. We werken in aanvulling op de hulp en coördinatie die er al is, en gaan daarmee naast de langdurig aanwezige professional, de cliënt en het netwerk staan. Eén integraal plan Doordat onze medewerkers hun professionele partners in de omgeving van het gezin goed kennen, kunnen zij tijdig betrokken worden om problemen te helpen oplossen. Ook kunnen zij daardoor escalatie voorkomen en hun werkwijze integreren in het overkoepelende plan. Bij het opstellen van het plan kunnen zij hun expertise en/of onderzoeksbevindingen meteen inbrengen en kan, samen met de partners in de uitvoering, de best mogelijk aanpak worden gekozen. Vanzelfsprekend gaat het dan om een gezamenlijke aanpak voor het hele gezins- of familiesysteem of het huishouden waarin de jeugdige opgroeit. Specialisten altijd bij de hand Het is niet wenselijk en ook niet nodig pas onze expertise te betrekken als de problemen geëscaleerd zijn. BJU biedt via de professionals in de buurt, rechtstreekse toegang tot de experts van de organisatie van BJU. Te denken valt aan de inzet van vertrouwensartsen en gedragsdeskundigen die de risico s direct professioneel kunnen beoordelen. Als dat nodig is worden forensische en psychiatrische expertise, evenals Raad voor de Kinderbescherming, politie en Openbaar Ministerie bij een casus betrokken. Onze medewerkers in de buurt zijn uitstekend in staat snel en adequaat te communiceren met deze gespecialiseerde partners uit ons netwerk. Hiermee heeft onze nieuwe organisatie een belangrijke toegevoegde waarde op het bestaande zorgsysteem. 2.2 Onze missie Onze missie is: Het duurzame herstel van de veiligheid van kinderen en het ombuigen van jeugdcriminaliteit naar een situatie waarin jeugdigen zich positief kunnen ontwikkelen, passend bij hun leeftijd en hun vaardigheden, zodat zij verantwoord kunnen (blijven) deelnemen aan de samenleving. Daartoe: passen wij onze expertise meteen al toe in de onderzoeksfase naar (dreigende) schendingen van de veiligheid of ontwikkeling van jeugdigen; stellen wij onze expertise beschikbaar aan partners in de aanpak van zulke (dreigende) schendingen en aan ouders of anderen in de omgeving van de jeugdige wiens veiligheid of ontwikkeling wordt bedreigd; De toekomst van BJU 9

10 initiëren wij justitieel ingrijpen waar dat nodig is; geven wij uitvoering aan de begrenzing en ondersteuning die op basis van zulk justitieel ingrijpen aangewezen is, nemen wij actief deel aan en initiëren algemene ontwikkelingen (onder andere samen met gemeenten) om problemen bij jeugdigen zoveel mogelijk te voorkomen en in ieder geval zo snel mogelijk te signaleren. 10 De toekomst van BJU

11 3. Kernwaarden Uit onze visie vloeien voor het nieuwe BJU zes kernwaarden voort. Deze geven richting aan ons werk. Alles wat wij doen, moet kunnen worden getoetst aan deze waarden. Ze vertegenwoordigen betekenisvolle belangen van kinderen en ouders binnen onze begeleidings- en hulpverleningsrelatie. Gegarandeerde snelheid bij onveiligheid We zijn 24 uur bereikbaar. Waar nodig starten we direct. We hebben ons netwerk zo geregeld dat passende eerste hulp direct kan worden ingezet. Onze medewerkers voorkomen erger en zijn erop gericht de kansen die een crisis biedt te benutten. Doortastend doorgaan tot het voldoende veilig is Als de veiligheid van kinderen wordt bedreigd handelen we doortastend. We zorgen dat er een stevig en concreet veiligheidsplan komt en zien erop toe dat daarmee resultaten worden behaald. We stoppen pas als het weer veilig is en het met een zekere waarschijnlijkheid ook veilig blijft. Doorpakken tot een criminele carrière is gekeerd Daar waar geen structuur meer is, helpen we de jeugdige en de ouders die weer neer te zetten. Waar geen perspectief is, helpen we de jeugdigen naar opleiding en werk. Wanneer de omgeving de jeugdige naar beneden trekt, nemen we die omgeving in de aanpak mee. Eigen kracht van jeugdige, gezin en netwerk en dus maatwerk - staan voorop. De vraag, de eigen kracht en het eigen perspectief van het gezin staan centraal. Het gaat ons om het activeren van alle positieve krachten in en om het gezin heen. Hulp is altijd maatwerk en aanvullend op wat een gezin zelf kan organiseren. Het gaat om wat werkt voor die jeugdige en voor dat gezin. Aansluiten en begrenzen We zijn duidelijk over de feiten en signalen die maken dat er zorgen zijn. We benaderen gezinsleden en hun sociale netwerk als partners in die zin dat we open staan voor hun ideeën en hun mogelijkheden. We denken outside the box. Tegelijkertijd formuleren we wat er concreet bereikt moet worden met betrekking tot de veiligheid van de kinderen/jeugdigen of om te voorkomen dat ze met politie of justitie in aanraking komen. Want dat is het doel. De toekomst van BJU 11

12 Eén gezicht Onze teams zijn gebiedsgericht, hetgeen betekent dat ze aansluiten op de lokale zorg. Ze werken daar samen op basis van kennen en gekend worden en sluiten aan op wat de wensen en mogelijkheden lokaal zijn. Zolang een jeugdige en zijn gezin met ons te maken heeft, kunnen zij bij dezelfde medewerker terecht. We beperken ons wel tot het onderwerp veiligheid. Onze medewerkers zijn interdisciplinair geschoold. Ze krijgen de professionele ruimte om te doen wat nodig is, met of zonder rechterlijke maatregel. Dit biedt continuïteit, duidelijkheid en herkenbaarheid voor de jeugdige en zijn omgeving. Wij werken samen met andere professionals op basis van het principe één gezin, één plan. We zijn partner bij de uitvoering van dat plan of coördineren de uitvoering daarvan als dat voor de hand ligt. 12 De toekomst van BJU

13 4. Visie en missie in de praktijk Hoe zien onze activiteiten er in de praktijk uit als we onze visie en missie volledig hebben ingevoerd in onze organisatie? 4.1 Onze inzet op casusniveau De stappen in het proces rond een individuele zaak van mogelijke bedreiging van de veiligheid van het kind of de jeugdige, zijn algemeen te beschrijven. Vanzelfsprekend zal per situatie iedere stap aangepast worden aan de noodzaak of behoeften in dat individuele geval. We werken in aanvulling op de hulp en coördinatie die er al is, en gaan daarmee naast de langdurig aanwezige professional, de cliënt en het netwerk staan. 1. Reageren op een (zorg-) melding Meldingen komen van professionals uit de eerste lijn, zoals politie of ziekenhuizen. Vermoedens van kindermishandeling kunnen ook door burgers worden gemeld. We reageren snel en direct op meldingen en de doorlooptijden zijn kort. We zijn 24 uur per dag bereikbaar. Indien noodzakelijk gaat ons team Spoedeisende Zorg direct naar de jeugdige en het gezin toe. In een crisis kunnen direct maatregelen worden genomen. Onze medewerkers voorkomen erger en zijn erop gericht de kansen die een crisis biedt te benutten. 2. Onderzoek na zorgmelding Als we met een zaak aan de slag gaan dan is de zaak ernstig. Het gaat om jeugdigen en gezinnen die alleen met een zekere drang of misschien zelfs pas onder dwang hulp aanvaarden. Toch leggen we de regie zoveel mogelijk bij jeugdige, gezin en netwerk. We sluiten aan bij het perspectief en de wensen van ouders en kinderen maar stellen ook duidelijke voorwaarden. Dat is een spannende combinatie van verantwoordelijkheden; een vak apart. We gaan outreachend te werk. Bij ons onderzoek combineren we multidisciplinaire diagnostiek met een methodiek die de eigen kracht van jeugdige, gezin en netwerk naar boven haalt. We hebben de expertise in huis voor het inschatten van de veiligheid (-srisico s). Voor het onderzoek van vermoedens van kindermishandeling zijn, naast maatschappelijk werkers, ook artsen in dienst en gelden bijzondere bevoegdheden. Onze gedragswetenschappers bewaken de kwaliteit van het onderzoek. We hebben zodanige relaties met specialisten in de psychiatrie, de zorg voor licht verstandelijk beperkten en de gezondheids- en verslavingszorg, dat ook die deskundigheid, zonder vertraging voor het proces, geïntegreerd kan worden in onze oordeelsvorming. We beslissen vervolgens aan de hand van criteria of een melding teruggelegd kan worden in de eerste lijn of dat de ernst zodanig is dat we zelf aan de slag gaan (triage). Het voordeel van onze De toekomst van BJU 13

14 triagefunctie is dat wij, bij urgentie en ernstig onveilige situaties, direct kunnen opschalen naar onze Spoedeisende Zorg, de Raad voor de Kinderbescherming of het Openbaar Ministerie. Meldingen vanuit het strafrechtelijk kader komen binnen bij onze jeugdreclassering. In dat geval beoordelen we of er naast straf ook zorg ingezet moet worden. We werken actief samen in het Veiligheidshuis en met justitie om de veiligheidsketen en jeugdzorgketen op elkaar aan te laten sluiten. 3. Managen van veiligheid Als de hulpvraag van de ouder(s) en de jeugdige onvoldoende is om de veiligheid te garanderen of als de ontwikkeling en socialisatie van de jeugdige worden bedreigd, dan heeft onze toekomstige organisatie een van de overheid afgeleide verantwoordelijkheid om de noodzakelijke bescherming te bieden. Dan moet direct de meest passende zorg kunnen worden ingezet. Het aanbieden van hulp kan in dat geval geen vrijblijvende zaak zijn. In die situaties vinden wij het belangrijk dat concrete voorwaarden gesteld worden aan het handelen van ouders, kinderen en hulpverleners. Er moet tijdig ingegrepen worden als niet aan die voorwaarden wordt voldaan. De zorg moet zich niet alleen richten op het kind, maar op het gezin als geheel. Tegelijkertijd is het van belang dat de bemoeienis met de gezinsleden in proportie blijft. De regie moet zo snel mogelijk weer volledig bij hen liggen en als dat niet kan bij een laagdrempelige professional. Maar we stellen wel, op basis van een totaalbeeld, duidelijke doelen en voorwaarden waaraan gezinsleden en hulpverlening moeten voldoen, alvorens we de regie overdragen. We zijn duidelijk en concreet in de communicatie met de jeugdige en het gezin over de bodemeisen waaraan de opvoedingssituatie moet voldoen. We werken op basis van waarneembare feiten en gebeurtenissen. We activeren de gezinsleden om met eigen voorstellen te komen voor de realisatie van de voorwaarden. We stimuleren hen om daarbij hun sociale netwerk in te schakelen. We bieden hen deskundigheid en ondersteuning bij het inzetten van noodzakelijke zorg. Zo werken we, in gesprek met alle betrokken, toe naar een concreet gezins- en veiligheidsplan dat voldoet aan de voorwaarden. We monitoren de realisatie van de doelen en voorwaarden en indien nodig grijpen we in. Justitiële maatregelen willen we zoveel mogelijk voorkomen. Maar als het nodig is doen we een melding bij de Raad voor de Kinderbescherming. We stoppen als de situatie weer voldoende veilig en stabiel is en aan de bodemeisen is voldaan, zodat terug kan worden gegaan naar het buurtteam. Als er sprake is van een jeugdreclasseringmaatregel dan stoppen we indien er weer sprake is van een verantwoorde en stabiele woon-, werk-, en vrije tijdssituatie. Met andere woorden: als de criminele carrière van een jeugdige is gekeerd. 14 De toekomst van BJU

15 We zorgen er altijd voor dat de gezinsleden en professionals weten bij wie ze terecht kunnen als zich nieuwe problemen voor zouden doen. Om de ontwikkeling van een kind veilig te stellen kan de rechter een kinderbeschermingsmaatregel opleggen. Als wij een ondertoezichtstelling uitvoeren, moeten ouders het ouderlijk gezag met ons delen. Als ouders overlijden of niet in staat zijn het gezag uit te oefenen, of als de ouders het ouderlijk gezag door de kinderrechter is ontnomen, kan deze ons verzoeken de voogdij over de kinderen op ons te nemen. We zien erop toe dat wanneer dat veilig is de voogdij zo snel mogelijk wordt overgeheveld naar een natuurlijk persoon. Als een jeugdige in aanraking met politie komt, kan de kinderrechter bij de straf een reclasseringsmaatregel uitspreken. Ook de Raad voor de Kinderbescherming kan in dat geval om begeleiding vragen. Wij bieden dan begeleiding om het strafbare gedrag te stoppen en te voorkomen dat de jeugdige opnieuw de fout in gaat. Wij leggen verantwoording af aan de Raad voor de Kinderbescherming en de kinderrechter over ons handelen. De directe, reeds bestaande relaties van de jeugdige gelden als basis van ons handelen. We verstaan daaronder ook de school en gemeentelijke voorzieningen in de directe omgeving van de jeugdige. In de uitvoering van gezinsvoogdij en jeugdreclassering handelen we volgens de benaderingswijze van Signs of Safety. De aanpak is niet alleen gericht op tekorten en problemen in gezinnen, maar ook op de sterke kanten en de hulpbronnen die er al aanwezig zijn (Turnell & Edwards, 2009). We vinden deze oplossingsgerichte manier van werken al terug in de door ons toegepaste Deltamethode gezinsvoogdij en bij onze inzet van familieconferenties in de afgelopen jaren. 4. Inzetten van passend zorgaanbod Op basis van de hierboven beschreven, integrale diagnostiek weten we welke zorg passend is in de situatie van een jeugdige en/of het gezin. Doordat we vanuit gebiedsgerichte teams werken zijn onze medewerkers bekend met de lokale problematiek en de sociale kaart. We werken samen met eerstelijns voorzieningen op basis van kennen en gekend worden en sluiten aan op de wensen, mogelijkheden en structuren die er lokaal zijn. Zo kunnen we goed inschatten of gespecialiseerde zorg door aanbieders van jeugd- en opvoedhulp noodzakelijk is. Residentiële zorg wordt pas ingezet als ambulante zorg of (netwerk)pleegzorg echt onvoldoende soelaas bieden. Voor kinderen tot 12 jaar wordt bij uithuisplaatsing altijd ingezet op (netwerk)pleegzorg. Als gespecialiseerde zorg wordt ingezet, dan zijn wij duidelijk naar alle betrokkenen of wij verwachten dat toegewerkt kan worden naar een situatie zonder gespecialiseerde jeugdzorg of De toekomst van BJU 15

16 dat, naar verwachting, een blijvend vangnet van zorg nodig zal zijn. De gezinsleden hebben recht op die duidelijkheid. We sturen er in ieder geval op dat zorg niet langer duurt dan nodig is. Wij hebben een jarenlange ervaring in de samenwerking met instellingen voor jeugd- en opvoedhulp. Wij hebben met hen een werkwijze ontwikkeld waarbij de uitvoerende zorginstelling of buurtteam de ruimte krijgt om een passend traject van zorg in te zetten en een gedetailleerde behandelplanning te maken en uit te voeren. Alleen door nauwe samenwerking tussen de drang en dwang organisatie en het zorgaanbod kan voor en met de jeugdige een optimaal resultaat behaald worden. De zorgaanbieder gaat een professionele relatie aan met de jeugdige en de ouders, waarin de situatie van de cliënt zich ontwikkelt. Figuur 1: : Inrichting nieuwe stelsel zorg voor jeugd De professionals van de zorgaanbieder / het buurtteam hebben vaak een meer intensieve werkrelatie met de jeugdige en het gezin dan de professionals van onze toekomstige organisatie. Onze taak is er op toe te zien of de doelen en voorwaarden tijdig en voldoende worden gerealiseerd. Daarbij is het gesprek met de jeugdige en het gezin de eerste graadmeter. Maar onze medewerkers zijn ook geschoold om effecten te beoordelen aan de hand van uitkomsten van instrumenten voor problematiek- en effectmeting. 4.2 Ons Expertisecentrum Kind & Veiligheid We houden onze steeds verder ontwikkelende kennis en ervaring niet voor onszelf. Wij delen die graag met anderen. We zijn het expertisecentrum en de vraagbaak voor de eerste lijn op het gebied van (het herkennen van) kindermishandeling, omgaan met weerstand in hulpverleningsrelaties, doelrealisatie en integrale diagnostiek ( triage ). We blijven trainingen en consult of advies geven aan de eerste lijn. Dit bouwen we verder uit naar onze tweedelijns partners. Onze kennis zetten we ook in om voor jeugdigen en gezinnen het gewenste aanbod beschikbaar te maken. Hoe doen we dat? Op basis van geaggregeerde gegevens voeren we vraag- en aanbodanalyses uit. We kijken naar wat vraag is en zorgen voor aansluiting van het bestaande 16 De toekomst van BJU

17 aanbod op die vraag. Bovendien onderzoeken we continu de effectiviteit van programma s. Dat doen we onder meer door ons voortdurend op de hoogte te stellen van wetenschappelijke inzichten en andere actuele ontwikkelingen die zich elders, ook internationaal, voordoen. We werken nauw samen met de Inspectie Jeugdzorg en andere autoriteiten op het gebied van jeugdzorg. Zo zijn wij niet alleen in staat om onze eigen werkwijze steeds verder te ontwikkelen, we zijn ook in staat om onderbouwde inkoopadviezen te geven aan subsidiegevers. Ook aanbieders van zorg kunnen we ondersteunen bij de ontwikkeling van hun aanbod. Samen kunnen we een instrument ontwikkelen om zo realtime knelpunten in het aanbod te identificeren. Op basis van die gegevens beogen we de geconstateerde knelpunten gezamenlijk op te heffen. Met onze analyses kan verder maatschappelijk verantwoording worden afgelegd over de investering in de moeilijkste groepen in de zorg voor jeugd. Vanzelfsprekend meten we in de eerste plaats de effectiviteit van onze eigen inzet. De toekomst van BJU 17

18 18 De toekomst van BJU

19 5. Wat betekent deze visie voor onze organisatie? De keuzes die wij maken met deze visie, hebben tot gevolg dat wij ook keuzes moeten maken in de manier waarop wij onze organisatie inrichten. 5.1 Accent op onze corebusiness Het nieuwe BJU kiest uitdrukkelijk voor het werken met drang en dwang. Als de veiligheid en socialisatie van jeugdigen worden bedreigd dan begint onze taak. In die zin vertegenwoordigen we de overheid en bieden toegevoegde waarde in de keten tussen lokaal veld en gespecialiseerd aanbod. Op dit moment bestaat 80% van de activiteiten van BJU uit het verlenen van ongevraagde hulp: dit betreffen zowel strafrechtelijke (jeugdreclassering) als civiele (jeugdbescherming, zorgmeldingen en AMK) zaken: het gedwongen kader. Het gaat daarbij om 65% van de cliënten. Voor deze groep verrichten we onze intensievere taken. Omdat de nieuwe Jeugdwet nog het parlementaire proces moet doorlopen, is nog niet helder hoe deze ongevraagde hulp in de toekomst precies wordt georganiseerd. Onze organisatie bereidt zich daar wel al op voor en is voldoende flexibel om zich snel aan te passen, indien er zich toch nog onverwachte ontwikkelingen met of ingevolge de nieuwe wet voordoen. De veranderingen in de gevraagde hulp, dus binnen het vrijwillige kader, zullen de komende Figuur 2: : huidig stelsel jaren het grootst zijn. Door het wegvallen van de verschillende financieringsbronnen vervalt de noodzaak tot een indicatie die toegang geeft tot een dergelijke bron. Op dit moment vormt BJU voor het merendeel van de gevallen nog een verplichte schakel tussen de eerste en tweede lijn. Bij een integraal financieringssysteem kunnen alle toegangspoorten verdwijnen en kan het systeem eenvoudiger. Er is zo de mogelijkheid een verwijssysteem te realiseren dat vanaf de bron (eerstelijns hulp, school) een verwijzing opstelt naar specialistische hulp. Dit bespaart een extra stap in de keten en daarmee wachttijd en bureaucratie. Om het beoogde voordeel te behalen zonder er veel nadelen voor in de plaats te krijgen, is het noodzakelijk de kennis en vaardigheden van de eerste lijn de komende jaren te versterken. Wij zullen ons inzetten om onze kennis en deskundigheid (en waar nodig mensen) over te dragen aan de eerste lijn. De toekomst van BJU 19

20 Hoewel het gaat om maar 35% van de cliënten en 20% van onze tijd, is de verandering voor BJU fundamenteel. Op dit moment zijn we een verplichte toegang en monopolist. Iedereen moet naar ons toe voor een indicatie. Dit geeft ons de kans om ook de veiligheid te beoordelen. In de toekomst zal deze positie veranderen in een driehoek. Er vindt rechtstreekse verwijzing van eerste naar tweede lijn plaats en de ongevraagde hulp komt alleen in beeld bij een zorgmelding en na uitspraak van een rechter. Overdracht van onze toegangstaken naar de CJG s heeft grote gevolgen. Onze bemoeienis met aanmelding en met indiceren zal worden afgebouwd. De lichtere problematiek zal, meer dan nu het geval is, door lokale aanbieders worden opgevangen. Vooral in situaties waarin sprake is van ernstige (dus tweedelijns) problematiek, zonder dat sprake is van multiproblem gezinnen of kindermishandeling, is het van belang dat direct en snel wordt doorverwezen van eerste- naar tweedelijns specialisten. Voor zulke situaties is het absoluut noodzakelijk dat er voldoende vraagsturing op andere wijze dan via inzet van BJU wordt gerealiseerd. Kinderen zullen verwezen moeten worden via gezamenlijke triage en diagnostiek. Een integraal systeem van triage, effectmeting en een voldoende integraal zorgaanbod - met één financieringsstelsel - is dus nodig. Pas als dit gerealiseerd is, kunnen we een deel van onze huidige jongeren veilig los gaan laten. Tot die tijd werken we mee aan experimenten om dit mogelijk te maken. 5.2 Vaste teams per wijk of dorp Een risico van het nieuwe systeem is dat te laat wordt opgeschaald naar het gedwongen kader, aangezien niet iedereen die specialistische zorg nodig heeft via BJU wordt geleid. Dat betekent dat wij niet langer wachten totdat iemand bij ons wordt aangemeld, maar dat wij zelf actief mee willen denken en kijken bij potentiële risicosituaties. Om die reden gaan wij gebiedsgericht werken, net als het CJG waarmee nauw wordt samengewerkt. Het CJG is laagdrempelig en richt zich op gevraagde hulp. Wij richten ons in het nieuwe systeem juist op de ongevraagde hulp. Dus als de veiligheid, ontwikkeling en socialisatie van jeugdigen wordt bedreigd, dan is interventie van BJU noodzakelijk. BJU verlaat haar positie in de keten en wordt onderdeel van een team. Ingevolge onze nieuwe visie en missie, willen we een organisatiecultuur waarin wordt uitgegaan van gelijkwaardigheid zonder evenwel de expliciete verantwoordelijkheid die ons vak met zich meebrengt uit het oog te verliezen. De professionals van BJU werken vanuit een objectieve betrokkenheid en zijn in staat hun verantwoordelijkheid te nemen. 20 De toekomst van BJU

21 5.3 Kwaliteitseisen Vanwege de bijzondere verantwoordelijkheid en deskundigheid die nodig is om deze taken goed uit te voeren, zal de rijksoverheid voor het uitvoeren van jeugdbescherming en jeugdreclassering een certificeringssysteem ontwerpen. Het nieuwe BJU zal ervoor zorgen één van de gecertificeerde organisaties te zijn die deze drang- en dwangfunctie namens de overheid mag uitvoeren. Er zullen standaarden worden geformuleerd over en eisen worden gesteld aan de deskundigheid, methodologie en werkwijze. 5.4 Onze cultuur: een individuele en volwassen benadering De vraag die wij ons steeds stellen heeft betrekking op het leveren van het gewenste maatwerk: wat werkt voor wie in welke omstandigheden en wat is daarvoor nodig? Dit passen we toe op individueel niveau (in cases) en op organisatieniveau. Deze cultuur moet zichtbaar zijn in onze samenwerking met externe organisaties, met (vertegenwoordigers van) cliënten en in de manier waarop onze interne organisatie geleid wordt. Het is belangrijk om in de hele organisatie dezelfde houding aan te nemen zodat deze cultuur als vanzelfsprekend doorwerkt tot in het primaire proces. Om deze cultuur te bewerkstelligen investeren we in de medewerkers: algemene sturing waar dat kan en moet, individueel maatwerk waar dat nodig is. We versterken de lijn en werken met een klein management. Medewerkers worden goed gefaciliteerd in de uitvoering van hun taken en hebben de mogelijkheid zich steeds verder te ontwikkelen. Er heerst een cultuur van uiten en ontvangen van feedback en van leren. De interne samenwerking is gebaseerd op goede communicatie, zodat elke medewerker weet waar we mee bezig zijn, maar ook invloed kan uitoefenen op de verdere verbetering van onze organisatie. Dit betekent onder andere dat er tussen de lijn en de ondersteunende diensten een volwassen klant-leverancier relatie bestaat, zolang dat op een redelijke manier uitvoerbaar is. De open cultuur is zichtbaar in de beleidsvoorbereiding. De centrale ondersteunende diensten zijn een servicegerichte, krachtige adviserende partner voor de lijn. 5.5 Platte organisatie Passend bij de gewenste cultuur, streven we naar zo min mogelijk hiërarchische lagen. Concreet kiezen we voor maximaal twee leidinggevende niveaus onder de bestuurder. Van elke hiërarchische laag moet duidelijk zijn wat de toegevoegde waarde is ten opzichte van het onderliggende niveau. De integrale operationele verantwoordelijkheid ligt bij de teammanager. De toekomst van BJU 21

22 5.6 Bevorderen participatie cliënten Een belangrijke voorwaarde om kwalitatief goede zorg te leveren die door de cliënt ook als zodanig wordt ervaren, is cliënten te betrekken bij de zorgverlening. Eén van de doelstellingen van BJU is dan ook om de participatie van cliënten op zowel het individuele als het collectieve niveau te bevorderen. Onder cliëntparticipatie op het individuele niveau verstaan we het daadwerkelijk deelnemen aan, verantwoordelijkheid nemen voor en inbrengen van de eigen mogelijkheden van de cliënt in het hulpverleningsproces. Met participatie op het collectieve niveau bedoelen we dat cliënten mogen meepraten en meedenken en in sommige situaties meebeslissen over beleidsmatige thema s op het niveau van de organisatie. Beide niveaus van medezeggenschap, individueel en collectief kunnen elkaar versterken. 5.7 Hoe verder Eind 2012 is gestart met het project Organisatieontwikkeling. Dit project gaat met name over het hoe: over gedrag en houding. Maar het hangt uiteraard onlosmakelijk samen met het wat: de consequenties die de stelselwijziging heeft voor BJU, de inhoud van ons werk. Begin 2013 is gestart met het project Samenwerken aan Veiligheid (SAVE). Het project SAVE heeft tot doel de werkwijze van BJU door te ontwikkelen, gericht op onze rol na de transitie van het jeugdzorgstelsel. Dit gebeurt door de vijf teams van het project in staat te stellen zoveel mogelijk te werken alsof die transitie al heeft plaats gevonden. De teams zullen, passend bij de visie, binnen het stelsel functioneren als specialist in ongevraagde jeugdzorg. Kerntaak is het managen van veiligheid in die zaken waarin de veiligheid van de jeugdige in het geding is of waarin die jeugdige de veiligheid van anderen of de samenleving in gevaar brengt. Bij succes wordt het werken met interdisciplinaire teams vanaf januari 2014 gefaseerd uitgebreid. We willen begin 2015 de aspecten van onze visie volledig hebben geïmplementeerd in onze organisatie. We monitoren de voortgang en verantwoorden ons daarover. Begin 2015 zullen we onze visie opnieuw bijstellen indien de ontwikkelingen daartoe aanleiding geven. 22 De toekomst van BJU

23 6. Wat betekent deze visie voor onze professionals? 6.1 Hooggekwalificeerd De kwaliteit van het nieuwe BJU is in de praktijk de kwaliteit van de professionals. Naast de certificering voor de organisatie, zal certificering van medewerkers worden voorgeschreven in de nieuwe Jeugdwet. Wij hebben hoogwaardige professionals in dienst, die denken en werken op masterniveau (HBO of universitair) en die door de organisatie op alle mogelijke manieren worden ondersteund om hun expertise up-to-date te houden. Zij zijn de eerste geadresseerden voor het expertisecentrum dat BJU, mede, wil zijn. Onze medewerkers zullen hooggekwalificeerd en interdisciplinair geschoold zijn. 6.2 Maatwerk in de buurt Zolang een jeugdige en het gezin met ons te maken hebben, kunnen zij bij dezelfde medewerker terecht. Onze medewerkers krijgen de professionele ruimte om te doen wat nodig is; met of zonder rechterlijke maatregel. Dit biedt continuïteit, duidelijkheid en herkenbaarheid voor de jeugdige. Zij werken samen met andere professionals op basis van het principe één gezin, één plan. Daarbij kunnen ze de rol van coördinator op zich nemen, maar ze zijn ook in staat om hun rol uit te voeren als één van de partners van het gezinsplan om de coördinator en het gezin heen. Doordat zij gebiedsgericht werken, kunnen zij aansluiten op de lokale zorg. Ze werken daar samen op basis van kennen en gekend worden en sluiten aan op wat de wensen en mogelijkheden lokaal zijn. 6.3 Ondersteunen en leren van elkaar Niet alleen bij het primaire proces maar ook bij de ondersteunende afdelingen zetten wij in op de juiste professionaliteit en expertise op de juiste plek. Onze professionals richten zich op concreet geformuleerde doelen en krijgen voldoende professionele ruimte om te kunnen beoordelen wat in specifieke situaties de geëigende acties zijn om de beoogde doelen te bereiken. Ook degenen die bij binnenkomst nog niet volledig daarop geëquipeerd zijn, worden gesteund door de organisatie om in die rol te groeien en die rol te borgen. De organisatie zet daarmee de professional in zijn kracht. Het middenkader vervult een vitale rol. De ervaring en kennis van de senior medewerkers gebruiken we systematisch bij de professionele groei van de junioren. Intervisie wordt een nog belangrijker onderdeel van het werk. Door intervisie blijven we continu leren van onze eigen ervaringen en die van onze collega s. De toekomst van BJU 23

24 Wij zeggen hiermee tevens dat in het kader van slagkracht en flexibiliteit, de operationele verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie wordt belegd. De teams, als kleinste organisatorische eenheid, krijgen voldoende ruimte om hun taken uit te voeren. Voorwaarde is dat deze teams binnen duidelijke kaders werken, zowel methodologisch als bedrijfsmatig. De functie van deze kaders is primair ondersteunend en niet controlerend. 24 De toekomst van BJU