WENDBAAR LEREN ORGANISEREN

Transcriptie

1 WENDBAAR LEREN ORGANISEREN LEREN IN EEN STEEDS VERANDERENDE CONTEXT Schouten & Nelissen Whitepaper

2 . Schouten & Nelissen Whitepaper 2

3 INTRODUCTIE Kan uw organisatie effectief concurreren of functioneren in de steeds complexere en veeleisender maatschappelijke en bedrijfseconomische omgeving? Is uw organisatie wendbaar en weerbaar? Beweegt de organisatie soepel mee met nieuwe maatschappelijke economische ontwikkelingen en een veranderende marktvraag? Heeft uw organisatie de competenties in huis die zorgt dat klanten over een paar jaar nog fan zijn? De nieuwe wereld van leren en veranderen Het werken van nu is niet meer te vergelijken met hoe het vroeger ging. De maatschappij verandert, de mens verandert en daardoor ook de invulling van werk. Snelle technologische ontwikkelingen en grote verschuivingen, zoals globalisering, toegenomen concurrentie en mobiliteit van talentvolle medewerkers, hebben wereldwijd enorme gevolgen voor de manier waarop mensen leven en bedrijven werken. Vooral dankzij de exponentiële ontwikkeling van de technologie (disruptive change, vuca-world) hebben zowel werkgevers als werknemers nieuwe uitdagingen gekregen en tegelijkertijd een grote flexibiliteit. Werknemers hebben meer vrijheid dan ooit en werkgevers krijgen door zelfsturende, platte organisaties meer efficiency en wendbaarheid.. De belangrijkste veranderingen zijn: Organisaties worden gebaseerd op teams (tribes, squads, zelfsturende teams) Met technologie werken en leren onafhankelijk van tijd en plaats. Werken vanuit ambitie en zingeving. Personeel wordt tijdelijk ingehuurd, op projectbasis (flexibele arbeidsmarkt). Automatisering, robotica en kunstmatige intelligentie vervangen menselijk werk. Werknemers lossen problemen vanuit autonomie op. Voortdurend aanleren van nieuwe vaardigheden (learning agility). Afdelingen en hiërarchie maken plaats voor interdisciplinaire zelfsturende teams. Organisaties nemen meer risico s om de veranderingen bij te houden. Schouten & Nelissen Whitepaper 3

4 . ZELFREDZAAM WORDEN MET DE 21 ST CENTURY SKILS De implementatie van wendbare (agile) organisaties en IT-afdelingen loopt voorop bij het inspelen op de veranderde behoeften van werknemers en de verschuivingen in het werken wereldwijd. Het werven, ontwikkelen en behouden van talentvolle, weerbare en wendbare medewerkers is de grootste uitdaging van HR in de nieuwe tijd van exponentiële verandering. De werkelijkheid leert dat het herontwerpen en kantelen van de organisatie een stuk sneller gaat dan het ontwikkelen van werknemers naar succesvolle zelfsturing met persoonlijke duurzaamheid. Uit wetenschappelijk onderzoek naar High Performance Organisaties (HPO) blijkt dat in Nederland er een negatieve correlatie bestaat tussen zelfsturing (meer ruimte om het werk zelf in te richten) en rendement van de organisatie (A. de Waal, 2015). Na een aanvankelijke stijging van de productiviteit bij zelfsturing zien we bijvoorbeeld een toename van het ziekteverzuim door werkdruk en problemen in de samenwerking. De Loopbaanmonitor van de Universiteit Utrecht geeft aan dat minimaal 45% van de werknemers de grotere complexiteit en snelheid niet meer aankan en dreigt af te haken. Teamleiders 'nieuwe stijl' (tribes) zijn soms middle managers met overvolle agenda's. De noodzaak om anders te organiseren is groot. The Future of Work (2016), het rapport van het World Economic Forum (WEF), laat zien dat binnen 5 jaar 35% van de competenties, die we nu als belangrijk zien, vervangen zijn door andere competenties door de razendsnelle veranderingen in ICT, robotica, artificial intelligence, the internet of things en biotechnologie. Een groot deel van de banen verdwijnt door automatisering, met name financieeladministratieve banen in het middenkader, en geheel nieuwe banen ontstaan. Top 10 Skills In 2015 In Complex Problem Solving 1. Complex Problem Solving 2. Coordinating with Others 2. Critical Thinking 3. People Management 3. Creativity 4. Critical Thinking 4. People Management 5. Negotiating 5. Coordinating with Others 6. Quality Control 6. Emotional intelligence 7. Service Orientation 7. Judgement and Descision Making 8. Judgement and Decision Making 8. Service Orientation 9. Active listening 9. Negotiation 10. Creativity 10. Cognitive Flexibility Bron: Future of Jobs Report, World Economic Forum Schouten & Nelissen Whitepaper 4

5 Wat wordt er anders? In Nederland verwacht 70 procent van de professionals in de financiële sector dat zachte kerncompetenties in 2030 belangrijker zijn dan feitenkennis. Onder deze soft skills vallen zaken als aanpassingsvermogen en overtuigingskracht. Daarnaast neemt volgens 60 procent de werkgelegenheid in de sector (nog) verder af en verwacht 40 procent zelfs dat zijn of haar functie in 2030 niet meer bestaat. Om überhaupt in de financiële sector te kunnen blijven werken, is structurele bijscholing een randvoorwaarde, zo denkt 94 procent (bron: Hays 2016). De helft van de besluitvormers heeft onvoldoende kennis van deze disruptive changes. Organisaties hebben moeite om uit bestaande patronen te komen. De kern van vaste werknemers krimpt, er komen meer flexibele werknemers. De werknemer wordt weerbaar en wendbaar ( De BV Ik, empowerment, zelfredzaamheid). Over de volle breedte wordt het lastig om gekwalificeerd vakbekwaam personeel te vinden. Superspecialisten worden gewild mits ze een wel rounded profile hebben ( flexibiliteit). Daarom wordt naast specialistische herscholing jobrotation en taakverrijking belangrijk. Kantoorbanen met name administratieve gaan verdwijnen. Productiebanen in de industrie verdwijnen door robotisering Er komen meer hightech banen in de ICT, design, engineering (internet of things) en architectuur In alle branches doen zich enorme verschuivingen voor wat betreft skills, zoals blijkt uit onderstaande tabel uit het WEF-report: Industry group Unstable Stable Industries Overall 35% 65% Media, Entertainment and Information 27% 73% Consumer 30% 71% Healthcare 29% 71% Energy 30% 70% Professional Services 33% 67% Information and Communication Technology 35% 65% Mobility 39% 61% Basic and Infrastructure 42% 58% Financial Services & Investors 43% 57% Bron: Future of Jobs Survey, World Economic Forum Het WEF-report is een call to action en roept om de dreigende skills gaps prioriteit te geven in de boardroom. Schouten & Nelissen Whitepaper 5

6 . Agile competentiemanagement Het report geeft aan dat er grote verschillen per land, branche en organisatie zijn. Een iteratieve (agile) aanpak van de competence gaps is het meest passend. De missie, visie, strategie en doelen van de organisatie veranderen sneller dan ooit in de VUCA-world. Dat betekent dat ook de core competences (succesfactoren) en daarmee de gedragscompetenties onvoorspelbaar worden. Vanwege de hoge onzekerheidsfactor is het voor HR-afdelingen lastig om te voorspellen welke competenties over 5 jaar nodig zijn. Het Nieuwe Leren = het Nieuwe Werken Bij het 'Nieuwe Werken' wordt de werknemer door het agile/scrum-achtige werken steeds wat buiten zijn comfortzone gebracht. Het Nieuwe Werken zorgt daarmee voor een avontuurlijke en leerrijke werkomgeving waarbij de medewerker regelmatig op zijn tenen loopt. Het optimaliseren van het leren 'in the flow of work' is waar het nu om gaat. Een iteratieve, agile benadering van competentiemanagement zorgt voor flexibiliteit. De cyclus van focus bepalen, diagnose, planning en actie blijft, maar dit wordt frequenter en efficiënter met de betrokken doelgroepen doorlopen. Om te ontdekken welke doelgroepen en functiefamilies binnen uw organisatie de grootste kloof met de future skills hebben kunt u de Fit-monitor van Schouten & Nelissen gebruiken. De Fit-Monitor kunt u organisatiebreed of per afdeling inzetten. Voor de analyse op individu of teamniveau is er de Schouten & Nelissen online competentiescan, gebaseerd op ons bekende competentiemodel. Omdat de onzekerheid rond de benodigde skills groot is en rounded profiles nodig zijn is het, naast het planmatig werken aan specifieke competenties, belangrijk om het allround leervermogen van de werknemer te optimaliseren (learning agility). Dat maakt dat hij in staat is om zich snel nieuwe rollen eigen te maken en goed op onverwachte situaties kan reageren (360 graden, empowerment). De Volvo Ocean Race is een mooie metafoor voor het Nieuwe Leren. Anje-Marijcke van Boxtel coachte de bemanning maar het ging niet om competentieontwikkeling. Het ging om het winnen van de race. En na afloop bleek niet alleen een heel mooi resultaat in de wedstrijd behaald te zijn. Ook de bemanning had zich op allerlei vlakken persoonlijk ontwikkeld. Persoonlijke groei en competentieontwikkeling dus als bijeffect van met leren verrijkt 'avontuurlijk' werken. Schouten & Nelissen Whitepaper 6

7 Het Nieuwe Leren is verweven met het werk en veranderen, het is een experience en wordt optimaal gefaciliteerd door coaching, content, scans, tools etc. Het rapport Human Capital Trends 2016 van Deloitte vat het Nieuwe Leren als volgt samen: Today Learning is a series of corporate programs built around L&D-designed content and L&D-approved experts The learning environment is managed by a corporate learning management system - essentially a large catalog filled with courses. L&D, business, and compliance experts push out training, identifying required courses to be completed by employees based on roles. The focus is on internal training sanctioned by the company. Learning professionals are generalists who do everything from design to development, logistics, and measurement. Training follows a lecture-based model guided by an expert. Employees learn specific skills through expert-guided instruction. Organizations create detailed, exhaustive, skills-based competencies that drive the learning agenda. The learning organization plays a lead role in what a person learns and focuses on delivering work experiences, interactions with others, and formal training in the traditional ratio. Tomorrow Learning is an environment and an experience, leveraging experts, content, and materials sourced and recommended by external communities as well as by other employees and internal experts (not just L&D). The learning environment feels like a consumer website that provides videos, courses, content, and access to experts - as well as recommendation engines that help people find precisely what they need. Employees pull learning, navigating and accessing opportunities from inside and outside of the company. External training is available from any digital content source. Learning professionals are specialists who are excellent at the component they own. Training is experiential, relying on simulations, case studies, and flipped classrooms. Employees learn how to learn through facilitation and coaching. Organizations create high-level frameworks that outline broad capabilities. The learning organization plays a supporting role in what a person learns, expanding the 10 to include inside and outside learning; shifting the 20 to include internal and external networks; and redefining the 70 to include corporate, community, and social experiences. Schouten & Nelissen Whitepaper 7

8 . DESIGN THINKING VOOR WERKLEERTRAJECTEN Learning agility (leervermogen) wordt essentieel omdat de?van de skills sterk afneemt. Het ontwikkelen van de daarvoor benodigde right brain-competenties zoals creativiteit en autonomie is niet door training of e-learning alleen te doen Neurobiologisch onderzoek van o.m. Zull (The Art of Changing the Brain) laat zien dat learning in the flow of work de meest effectieve vorm is om nieuwe hersenverbindingen te maken en oude, verouderde verbindingen te saneren. Dat betekent enerzijds dat informeel leren ( ) belangrijk wordt. Anderzijds worden de deelnemers aan een (werk)leertraject zelf de ontwerpers ervan. Omdat de deelnemers vaak het beste weten wat er nodig is. En omdat de deelnemers samen of individueel het werkleertrajectontwerpen en de competenties voor zelfregie ontwikkelen. En daarmee hun learning agility verhogen. Design Thinking is een praktische werkvorm voor het in zelfregie ontwerpen van werkleersolutions Het is een iteratief proces dat de eindgebruiker in de context van de organisatie centraal staan. Door dit proces lukt het goed om een leeroplossing te maken die werkelijk impact heeft op de lerende en de organisatie waar hij werkt. Design Thinking neemt het probleem niet als uitgangspunt maar als startpunt om samen met alle stakeholders (doelgroep, managers van doelgroep, HR, trainers) op onderzoek te gaan. Dat kan aan de hand van de 5 Why s en met gebruik van een online organisatiescan. Het als eerste geformuleerde probleem is vaak gebaseerd op aannames en blijkt dan vaak niet het werkelijke probleem. Door de tijd te nemen voor observatie van de betrokkenen en reflectie, valideer je het probleem en kunnen alle stakeholders zich erin vinden. Door brainstormen en prototyping levert dit oplossingen op die aansluiten bij de organisatiedoelen. Mensen willen die gebruiken omdat zij hun werk er beter, gemakkelijker en met meer plezier door kunnen doen. Bijvoorbeeld een coachingsapp voor de smartphone als de doelgroep niet de beschikking heeft over een laptop. Schouten & Nelissen Whitepaper 8

9 High Performance People, teams en organisaties Deze nieuwe aanpak van competentieontwikkeling maakt van actuele organisatievraagstukken (performance gaps) belevingsrijke leerervaringen. Werkleerervaringen met direct aantoonbaar hoog rendement voor mens en organisatie. Deze aanpak wordt performancegericht leren en veranderen genoemd. Dit heeft overeenkomsten met de Lean Startup methode, Kaizen, sociale innovatie, Action learning en Agile/Scrum. De organisatiecontext is hierbij belangrijk. Uit onderzoek blijkt dat een platte organisatie met veel creatieve ruimte voor werknemers in hoge mate bijdraagt aan de effectiviteit van teams en leren (leercultuur). Omgekeerd zorgen teams en autonome werknemers, die binnen een duidelijk doelenkader werken en adequaat gefaciliteerd worden, voor een gezonde, weerbare organisatie. Het doel van performancegericht leren en werken is een opwaartse spiraal te creëren waarbij organisatieontwikkeling zorgt voor persoonlijke groei en persoonlijke groei de organisatie verder versterkt. Zo n integrale aanpak geeft het hoogste rendement voor leren en veranderen. Uw organisatie klaar voor wendbaar leren organiseren In 6 heldere stappen denken wij met u mee over leren in de steeds veranderende context. Wilt u hierover meer weten, bel dan voor een gratis adviesgesprek. Change is the law of life. - John F. Kennedy Schouten & Nelissen Whitepaper 9

10 Schouten & Nelissen Schouten & Nelissen is marktleider op het gebied van learning en development. Schouten & Nelissen is onderdeel van SNR Schouten Global B.V. Het familiebedrijf, opgericht door Jan Schouten in 1980, heeft 35 jaar ervaring in het ontwikkelen van individuen, teams en organisaties. Met het internationale label Schouten Global is de organisatie wereldwijd actief in meer dan 50 landen en heeft zij naast het hoofdkantoor in Zaltbommel vestigingen in onder andere China, Rusland, Duitsland, België en Polen. Op het hoofdkantoor werken ca. 350 professionals. Daarnaast beschikt Schouten Global over een internationaal netwerk van meer dan 700 zeer ervaren trainers, coaches en consultants. Voor meer informatie: kijk op sn.nl of bel voor een gratis adviesgesprek. Wendbaar leren organiseren In een steeds veranderende context door Alex Baggerman, Director Consultancy en Jan D. den Breejen, domeinmanager teams & organisatie Vormgeving: Andy de Neef A Schouten Global company