Hoofdstuk 5 Van nieuwe markten naar personal branding: ondernemerschap in de advocatuur

Transcriptie

1 Hoofdstuk 5 Van nieuwe markten naar personal branding: ondernemerschap in de advocatuur Theoretische inleiding De ontwikkelingen op de markt zoals ze in de voorafgaande hoofdstukken zijn geschetst, vereisen meer ondernemerschap van advocaten en advocatenkantoren. Met ondernemerschap bedoelen we in dit hoofdstuk ondernemend gedrag, initiatief nemen en marktkansen najagen. Ondernemerschap is meer dan alleen acquisitie plegen. Het is bewust bezig zijn met vragen als: waar heeft de cliënt behoefte aan, welke nieuwe markten gaan we aanboren, welke nieuwe producten kunnen we aanbieden, hoe kunnen we als advocaat van toegevoegde waarde zijn voor een cliënt. Maar bezig zijn met die vragen alleen is niet genoeg. Het is belangrijk dat advocaten daadwerkelijke actie ondernemen om hun praktijk en kantoor te onderhouden en uit te bouwen. Ondernemerschap betekent ook bereid zijn geld en tijd te investeren in innovatie, nieuwe technologieën en product-/diensten-ontwikkeling. Ondernemerschap betekent de mensen in de organisatie opleiden en coachen in ondernemerschap. De moderne advocaat dient te beschikken over ondernemersvaardigheden en kennis te hebben van marketing en personal branding. Nieuwe markten voor advocaten 1. Compliance en riskmanagement-advies: advocaten kunnen inspelen op de nog steeds groeiende behoefte van bedrijven aan advies op het gebied van compliance en riskmanagement. Het gaat daarbij niet alleen om advies hoe men aan de toepasselijke wet- en regelgeving kan voldoen, maar ook om het realiseren van de daadwerkelijke implementatie in de organisatie. Advoca- 109

2 de nieuwe advocaat ten kunnen bijvoorbeeld managers trainen en opleiden in basisjuridische kennis. 2. Mediation: een must read voor alle advocaten is de lezing van Bradford A. Berenson, vicepresident General Electric Company, The Mediation Imperative: Why Succesful Companies Cannot Afford to Ignore Mediation. 1 Steeds meer grote bedrijven zetten mediation en andere alternatieve vormen van conflicthantering in om hun interne en externe conflicten op te lossen. Ook zijn ze expliciet bezig met conflictpreventie. Advocatenkantoren moeten hier serieus op inspelen en mediation en mediation advocacy als aparte dienstverlening aanbieden. 3. Boardroomcounseling: advocaten zijn specialist op het gebied van conflicten en kunnen deze kennis inzetten om hun cliënten meer strategisch te adviseren. In hoofdstuk 3 geeft Stephen Allen in zijn interview aan dat advocaten relevante data over hun cliënten zouden kunnen analyseren zodat ze hen meer strategisch kunnen adviseren. Data-analyse zal voor veel advocaten een nieuwe activiteit zijn. 4. Legal project management: wat lpo s kunnen, kunnen advocatenkantoren natuurlijk ook. Een advocatenkantoor kan een geheel aan juridische diensten voor een bedrijf gaan verzorgen. Te denken valt aan het organiseren van alle juridische zaken, contractbeheer, bijhouden en wijzigen van contracten. 5. Online juridische dienstverlening: advocatenkantoren kunnen zich een deel van de markt voor online juridische dienstverlening toe eigenen. Ze kunnen bijvoorbeeld (tegen betaling) juridische online tools aanbieden op het gebied van conflictpreventie en contracten. En ze kunnen natuurlijk ook e-(juridisch) advies aanbieden. Dus mogelijkheden volop voor advocaten om nieuwe markten aan te boren en producten/diensten te ontwikkelen. Om de kansen optimaal te benutten, is het belangrijk dat advocatenkantoren zorgen voor een goede infrastructuur om ondernemerschap te optimaliseren. 1 Singapore lecture 2014, 26 september 2014, pdf. 110

3 VAN NIEUWE MARKTEN NAAR PERSONAL BRANDING Optimaliseren ondernemerschap Een belangrijk instrument voor ondernemerschap is het maken van een businessplan. In de advocatuur zien we regelmatig dat naast een businessplan van het kantoor, ook iedere sectie een businessplan maakt. Onderdeel van een businessplan op kantoorniveau is de beschrijving van de visie, missie en strategie van het kantoor. De visie vertelt hoe de relevante omgeving er voor het advocatenkantoor in de toekomst uitziet en de missie ziet op de rol die men daarin wil spelen. Met andere woorden: welke ontwikkelingen zien wij als advocatenkantoor op de markt en wat is onze rol? Het is belangrijk dat een businessplan of sectieplan helder, duidelijk en concreet is. Onderdeel van een businessplan is een plan van aanpak waarin de concrete acties staan vermeld. Hier komt bijvoorbeeld marketing, acquisitie, innovatie en productontwikkeling om de hoek kijken. Om ondernemerschap te bevorderen, is het goed om iedere partner en senior medewerker een persoonlijk businessplan of een persoonlijk ondernemingsplan te laten opstellen waarin heel concreet de verschillende acties die de individuele advocaat op het gebied van ondernemerschap gaat ondernemen, zijn opgenomen. Zo n plan kan een goed hulpmiddel zijn om ondernemerschap bij advocaten aan te wakkeren. Door de voortgang van de persoonlijke plannen te monitoren, wordt de kans vergroot dat commerciële acties daadwerkelijk worden uitgevoerd. Het verdient aanbeveling om in het jaarlijkse beoordelingsgesprek de doelstelling terug te laten komen. Ook is het mogelijk een koppeling te maken met flexibele beloning. Een belangrijk aspect van ondernemerschap is het voortdurend streven naar verbetering van kwaliteit. Daarin past dat de visie, missie en strategie regelmatig worden onderhouden. Het moet een levend geheel blijven en daarvoor zal het van tijd tot tijd aanscherping behoeven. Verder moeten de businessplannen worden geëvalueerd. Zijn alle acties uitgevoerd? En zo niet, waarom niet? En zo ja, hoe zijn de acties verlopen? Wat ging goed, wat ging niet goed en wat zijn concrete verbeteracties? Het is de individuele advocaat die uiteindelijk op pad gaat om nieuwe cliënten te werven en probeert meer werk uit bestaande cliënten te halen. Daarvoor is het nodig dat hij over goede acquisitie- en communicatievaardigheden beschikt, een cliëntgerichte houding heeft en in staat is de missie, visie en strategie te begrijpen en uit te voeren. En dat heeft natuurlijk alles te maken met de mindset van de individuele advocaat. Een ondernemende 111

4 de nieuwe advocaat advocaat is een advocaat die met open ogen en oren in de samenleving en in de markt staat. Hij is bezig te balanceren tussen enerzijds het optimaliseren van de kwaliteit van zijn werk en dienstverlening en anderzijds het binnenhalen van nieuwe cliënten en het uitbouwen van bestaande relaties en het ontwikkelen van nieuwe producten. Marketing en personal branding De meeste advocatenkantoren zijn heel actief in marketing van hun kantoor en hun dienstverlening. Tot op heden is het veelal nog het traditionele advocatenkantoor en de traditionele juridische dienstverlening die voor het voetlicht wordt gebracht. De nieuwe advocaat en nieuwe vormen van dienstverlening zien we nog maar heel voorzichtig naar voren komen. Een mooi voorbeeld is de in hoofdstuk 4 genoemde Guide to Alternative Fee Arrangements van De Brauw Blackstone Westbroek. Ook al ontstaan nieuwe verdien- en businessmodellen door de vragen uit de markt, de bekendheid bij het grote publiek is geen automatisme. Marketing blijft daarom een belangrijk onderdeel in het ondernemerschap van advocaten. De laatste jaren is personal branding steeds belangrijker geworden. Cliënten brengen niet meer al hun zaken onder bij hetzelfde advocatenkantoor. Zij shoppen bij meerdere advocatenkantoren en kijken welke advocaat het beste past bij de zaken en de vragen die ze hebben. Advocaten moeten daarom aandacht besteden aan hun personal branding. Social media is hier het geëigende kanaal voor. Een mooi voorbeeld daarvan zijn de filmpjes op YouTube van individuele partners van Dirkzwager waarin zij zichzelf persoonlijk presenteren. Voor dit hoofdstuk interviewden wij Erik Vollebregt, advocaat bij Axon Lawyers. Hij is een goed voorbeeld van een ondernemende advocaat die met weinig middelen slim gebruikmaakt van social media voor business development en personal branding. Verder is Gerard Bornebroek, een ervaren business developer die op dit moment bij Loyens & Loeff werkt, aan het woord. In zijn interview laat hij horen wat hij onder ondernemerschap verstaat. Advocaat Stephan Swinkels geeft een kijkje in het ondernemerschap bij nichekantoren. En tot slot interviewden we Jaap Bosman, directeur marketing en business development bij Houthoff Buruma. Hij laat zien dat de vorming van de ideale advocaat-ondernemer vereist dat de disciplines van business development en hrm meer naar elkaar toe groeien. 112

5 VAN NIEUWE MARKTEN NAAR PERSONAL BRANDING Interview met Erik Vollebregt Advocaat bij axon Lawyers Foto: Duco de Vries/De Beeldunie Je toegevoegde waarde zal je moeten ontlenen aan de frisheid en nuttigheid van je ideeën. Advocaat zijn in een informatiesamenleving dwingt tot anders werken en denken. Asymmetrische oorlogvoering noemt Erik Vollebregt van axon Lawyers zijn uiterst succesvolle social media-strategie. De advocaat en blogger kreeg er vorig jaar een prijs voor. Hoe je als klein kantoor met weinig middelen slim gebruik kan maken van technologie op gebied van business development en personal branding. Een les in leverage, maar dan anders. Je manier van communiceren is zeer persoonlijk. Niet te bang en met humor. Advocaten zijn traditioneel bang om iets van zichzelf te laten zien. Bang om iets fout te doen, en daar dan door collega s op gepakt te worden. In de rechtszaal moet je heel erg uitkijken wat je doet, in correspondentie die rechtsgevolgen heeft moet je dat ook zijn. Maar aan de andere kant, wanneer je niet in je officiële advocatenfunctie bent maar dingen doet die met het beroep te maken hebben, zoals business development, dan kun je best humor gebruiken. Dat is kenmerkend voor social media en bloggen: mensen zijn niet geïnteresseerd in hoe iets is, maar in hoe je het ziet. We leven in een maatschappij waarin veel informatie online beschikbaar is. Het informatiemonopolie van de jurist is verdwenen, iedereen kan alles vinden. Wat zijn de gevolgen daarvan? Je toegevoegde waarde zal je dus moeten ontlenen aan iets anders: de frisheid en nuttigheid van je ideeën. Daar selecteren cliënten steeds meer op, 113

6 de nieuwe advocaat zie ik. Die frisheid en de slimheid kun je dus prima etaleren in social media. In een blog laten zien dat jij nadenkt over dingen waar andere mensen nog niet over nagedacht hadden. Klanten merken dat op. Je ziet de focus van klanten nu verschuiven naar degene die kan werken met de regels op een manier die ze het meeste aanspreekt en het best bij hun bedrijf past. Een vorm van regulatory hacking noemde ik het laatst bij een cliënt en die vond dat een geweldig concept. Je ziet ook dat het belangrijker wordt dat een advocaat ook doorheeft hoe een bedrijf in die niche werkt, en hoe de technologie in zo n niche werkt. Daar kunnen full service-kantoren gewoon niet tegenop. Het gaat er dus om je ideeën te etaleren? Het is een combinatie. Aan de ene kant passie voor het vak en aan de andere kant een drang om andere mensen mijn visie te laten zien. Vooral je visie is heel belangrijk voor bedrijven. Je doet eigenlijk wat het management van het bedrijf ook doet. Tijdens de dagelijkse business je hoofd naar boven steken en kijken: moeten we straks met deze rijdende trein een wissel links of een wissel rechts nemen? Terwijl de rest bezig is om de trein aan de praat te houden. Wie dat kan op juridisch gebied heeft een enorme toegevoegde waarde voor een bedrijf. Wie lezen jouw blogs? Het zijn bedrijfsjuristen, de toezichthouders, dus degenen die beslissen over de inschakeling van een externe advocaat of die ermee te maken krijgen. Dus echt het meest getargette publiek dat je maar kunt verzinnen. Die komen vanzelf naar mij toe. En de concullega s natuurlijk. Zo n blog heeft dan ook de functie om te laten merken: vrienden, met een beetje geluk kun je nog net mijn achterlichten zien. Verder is het een uithangbord. We krijgen vrij veel verwijzingen van andere kantoren die geen kantoor in Nederland hebben en werk naar ons toe sturen. Dat doen ze omdat ze gezien hebben: deze vent schrijft altijd leuke dingen, hij weet echt waar hij het over heeft. Je deelt een hoop kennis. Bij veel mensen is er nog angst om die kennisvoorsprong weg te geven. Dat heb jij niet? Dat hoor ik vaak. Dan leer je andere aapjes sneller klimmen, dat soort termen. Nooit mee bezig geweest. Ik denk altijd vanuit mijn eigen kracht. 114

7 VAN NIEUWE MARKTEN NAAR PERSONAL BRANDING Ik heb meer creativiteit dan andere mensen van mij kunnen pikken. Als je daar maar van overtuigd bent, dan maakt het niet uit. Het is een beetje alsof je Hans Teeuwen bent, en je gaat je druk maken of iemand anders grappen van je jat. Dan denk ik: niemand kan een grap brengen zoals Hans Teeuwen dat kan. Bovendien houdt bloggen je kennis scherp. Daar zou de Orde punten voor moeten uitdelen. Dus die angst om kennisvoorsprong weg te geven is ouderwets denken, iets vanuit het voorbije informatiemonopolie-tijdperk? Ja. Wij hebben in ons kantoor heel duidelijk afgesproken en dat dragen we ook uit in onze pitches voor informatie als zodanig, daar vragen we geen geld voor. We vragen alleen geld voor toegepaste kennis. Als een cliënt belt voor een distributieovereenkomst voor een medisch hulpmiddel. Dan vragen ze: wat kost dat dan? Dan zeg ik: niets, hier is mijn template. Ik heb hier niets voor hoeven doen, want die template heb ik toch al. Maar als ze willen dat ik samen met ze ga zitten om te kijken of dit echt gaat werken voor hen specifiek, dat is toegepaste kennis. Dat is mijn beroep, dus daar ga ik geld voor rekenen. Maar een kale template mag je van mij gewoon hebben. Die kun je anders ook zelf van het internet trekken. Hoe kijk je aan tegen kantoren die hun kennisdatabank openzetten voor klanten? Ik geloof niet in het open gooien van systemen, want het is een soort businessmodel erbij. Vaak zit er dan een low-end medewerker die basale vragen kan beantwoorden. Dan heb je eigenlijk een extra business opgetuigd, naast je eigenlijke core business van high-end juridisch advies. Gratis weggeven van low-end juridisch advies komt daar dan bij. Ik ben absoluut niet overtuigd van een positieve werking tussen die twee zaken. Want het contactmoment is te belangrijk. Dat geeft je de gelegenheid om te vertellen: ik geef sommige kennis gratis weg, maar ik geef je ook de overweging om dieper na te denken. Dan heb je een mini-pitch gehad. Maar laat je contactmomenten verlopen via een low-end medewerker, die gaat voor jou geen grote dingen binnenhalen uit contactmomenten. Hoe pakken jullie dat dan aan? Al onze advocaten moeten wekelijks tijd inplannen voor question time. Dan kunnen potentiële nieuwe cliënten die belangstelling hebben om ons iets te vragen, gratis, via onze website een kwartier met ons praten. Die- 115

8 de nieuwe advocaat gene heeft contact met een high-end advocaat. Wij hebben een conversie, schat ik, van één op drie door de question time-afspraken. Hoe effectief is je blog bij het binnenhalen van nieuwe klanten? Zeer. Ik heb dat een tijdje bijgehouden. Ik ben gemiddeld tussen de drie en drieënhalf uur per week kwijt aan mijn blog en de social media eromheen. Die investering is vrij klein voor wat je ervoor terugkrijgt. Want ik kan op mijn blog een artikel schrijven, maar bereik wel duizenden relevante mensen met die boodschap. Want er zijn mediadiensten die standaard artikelen van mijn blog halen. Daar dingen uit knippen en plakken en dan weer hergebruiken in hun content. Je kunt natuurlijk zeggen: mag niet! Maar zolang ze linken naar mijn blog, vind ik het fantastisch. Dan krijg je ambassadeurs en als die ambassadeurs meer zieltjes winnen, dan kan het niet mooier. Dat is ook weer social media-denken. Dan wordt het netwerk zichtbaar. Je moet beseffen: zo n netwerk is meestal een top-downstructuur. Ik zit boven en hoe meer stipjes er beneden zijn, hoe mooier het is. Hou je de effectiviteit van je online inspanningen goed bij? Wat ik echt belangrijk vind, is of mijn tweets ge-retweet worden door de juiste personen, organisaties of bedrijven. Dus door mensen die ook zelf autoriteit hebben in de sector. Daar let ik op. En het aantal bezoekers op mijn blog. Heb ik een constant groeiend bezoekersaantal? Dat zijn eigenlijk de enige twee zaken die ik belangrijk vind. Je moet van tevoren nadenken: ik heb weinig geld en weinig tijd, dus hoe ga ik het grootste hefboomeffect creëren? Dat krijg je door veel mensen als het ware te rekruteren om jouw evangelie te verspreiden en te zeggen: die Vollebregt weet het. Dan zingt dat door en zit je op een gegeven moment bovenop de Kletsberg als degene waar je moet wezen. Dat is dus asymmetrische oorlogsvoering. Dat moet wel je als je een nichepraktijk met een klein kantoor bent. Dan moet je met weinig middelen een groot resultaat bereiken. 116

9 VAN NIEUWE MARKTEN NAAR PERSONAL BRANDING Interview met Gerard Bornebroek Business developer bij Loyens & Loeff Belangrijk is dat je meedenkt over hoe je kosten kunt besparen, zodat je een betere propositie hebt voor je cliënt. Gerard Bornebroek is een doorgewinterde business developer met een schat aan internationale ervaring. Hij was eerder werkzaam als hoofd marketing en business development voor Latham & Watkins Europe en Clifford Chance. Hij werd in 2012 door Loyens & Loeff vanuit Londen gehaald om die functie strategischer in te vullen. Is de discipline nu eindelijk volwassen geworden in de advocatuur? Wordt business development nu eindelijk serieus genomen? De positie van je collega s was niet altijd gemakkelijk bij Nederlandse kantoren. Vooral vóór de crisis. Heb jij wel de vrijheid om te doen wat je nodig acht? Ja, anders was ik ook niet gekomen. Ik had het prima naar mijn zin in Londen. Maar er was de wens vanuit Loyens & Loeff om de functie hier te upgraden. In het verleden ging het om logo s, persberichten en interne communicatie. Leuk en belangrijk, maar ik denk dat voor mijn rol en voor de mensen van mijn afdeling, we nu meer worden gedreven door wat er in de markt gebeurt en wat de klant wil. En niet door wat er nu gebeurt, maar over twee jaar. Dus anticiperen en de functie strategischer maken. Hoe? De sectoren waarin we actief zijn beter benoemen. Dat uiten we onvoldoende naar de markt toe. We zijn bijvoorbeeld groot in Energy in de Benelux. We praten daar niet genoeg over. We zijn ook zeer onderscheidend in Corporate Social Responsibility of mvo. Dan heb je het over sponsoring, 117

10 de nieuwe advocaat pro bono-werk of duurzaamheid en diversiteit. Dat zit in de genen van ons kantoor. Maar ook daar hoor je ons nooit over. Want dan zijn we weer heel Calvinistisch. Terwijl we merken dat partijen die zaken met ons willen doen, denk aan overheden maar ook grote bedrijven als Shell, leveranciers zoeken die voldoen aan hun ethische standaarden. Ook Amerikaanse en Britse kantoren zoeken partners die duidelijk hun maatschappelijke verantwoordelijkheid tonen. Daar moeten we op kunnen antwoorden. Wat kunnen we leren van de Amerikanen en de Britten voor wie je eerder werkte? Betere service. Dat heeft erg met de cultuur te maken. Ga in Londen uit eten, dan wordt je verwelkomd en achteraf bedankt voor de omzet die je ze hebt gegund. Ze realiseren zich dat je ook bij de buren kunt gaan eten. Hier wordt je de deur uitgekeken. Het gebeurt zo vaak dat je je hier niet welkom voelt. Dat zit in alle vormen van dienstverlening en in de Nederlandse aard. Sterker nog: Nederlanders die op de Engelse of Amerikaanse manier wordt benaderd, vinden dat vaak zelfs overdreven. Moet tegenwoordig de levering van de diensten en welke waarde deze toevoegt, beter worden uitgelegd? Aan de fiscale kant is helder wat de waardepropositie is: het cijfer onder de streep. Bij de advocatuur is dat moeilijker, denk ik. Wat we transparant willen maken, is hoe de band met onze cliënten in elkaar steekt. Vaak denkt een klant: ze zijn gewoon een leverancier. Maar wij kunnen aantonen met een zeer intelligent rapportageststeem, hoe verweven we met hun organisatie zijn. Dat wij een integraal onderdeel van hun totale productieproces zijn. Komt zo n innovatie ook in de pricing terug? We zoeken samen met cliënten naar manieren om op een andere manier de prijs tot stand te laten komen. Samen met de cliënt een juridisch of fiscaal traject doorlopen en dat opsplitsen. Goed kijken waar je niet van weet hoeveel tijd het gaat kosten. Dus we zoeken naar constructies waarbij we laten zien dat we mee-investeren. 118

11 VAN NIEUWE MARKTEN NAAR PERSONAL BRANDING En diensten die niet in geld uitgedrukt worden? We hebben alle value added services in kaart gebracht. Die pakken we erbij als we een voorstel schrijven. Toepassing hangt af van de aard en omvang van de opdracht. Dat kan de doorslag geven bij de keuze van de cliënt. Zo hebben we eerder een grote opdracht binnengehaald. We waren zeker niet de goedkoopste. Maar de organisatie wist dat het kennisniveau van hun afdelingen niet hoog genoeg was. Wij hebben hier aardig wat hoogleraren rondlopen en die klus hebben we binnengehaald met de belofte dat we binnen een jaar de juridische en fiscale kennis van die afdeling op peil hebben gebracht. Gratis. Maar door de grootte van de opdracht was het te rechtvaardigen. Simpelweg korting geven bij acquisitie, hoe kijk je daar tegenaan? Dat is op de lange termijn onhandig. Tijdens de crisis deden alle kantoren hun best om mensen aan het werk te houden. Vaak tegen kostprijs. Maar met dat prijsvechten schiet je jezelf in de voet. Zeker bij grote cliënten. Want waarom zou je nu opeens 40 procent meer rekenen dan in 2008, toen je op kostprijs zat? Dat is niet te verkopen. Heel onverstandig. Professionals focussen nog te veel op de prijs. Zo van: zal ik nu al 15 procent korting geven? Dan geef je dus 30 procent van je marge weg. Je kan ook anders kijken. Ik heb liever dat we die marge weggeven in dienstverlening die voor iedereen leuk is en waar je jezelf meer mee kunt onderscheiden, zoals in het eerdere voorbeeld. Maar Loyens & Loeff groeide gestaag door tijdens de crisis. Andere kantoren hadden die luxe niet. Dat komt door onze strategie. Veel grote kantoren hebben de strategische keuze gemaakt om zich op een zeer specifiek segment te richten. Ik noem wat idioots: Shell neemt Philips over, dat soort topdeals. En dat doen ze allemaal. Dan ben je kwetsbaar, want een groot deel van de omzet komt dan van een relatief klein aantal klanten of klussen. Zo n keuze hebben wij nooit gemaakt. Dat is ons profiel niet en ook niet wat we willen zijn. Wat we willen, en we hebben daar een zeer hoge penetratiegraad, is de MidCap bedienen en het niet-beursgenoteerde mkb. Dat is onze niche en die is veel groter dan die van de internationale overnames. We hebben een zeer hoog percentage van de omzet vanuit gecombineerd werk, civiel en 119

12 de nieuwe advocaat fiscaal. Of notarieel en fiscaal of alle drie. Dat maakt ons anders dan de andere kantoren waar men misschien één of twee fiscale partners heeft. Hier is dat de helft van de vennoten. Je kijkt twee jaar vooruit. Wat zie je aan kansen en bedreigingen op de markt afkomen? Waar ik veel over nadenk met het bestuur zijn ontwikkelingen in vergelijkbare markten in de professionele dienstverlening. We letten op gebeurtenissen waarvan we denken dat die in min of meerdere mate ook in de advocatuur zullen plaatsvinden. Denk aan de accountants en de consultants. Die accountants hebben een ontwikkeling doorgemaakt waarbij er consolidatie heeft plaatsgevonden en er een enorme hoge prijsdruk optrad. De gemiddelde winstdeling bij de Big Four ligt lager dan bij de top tienadvocatenkantoren. Ook wereldwijd. Toch een motivatie om ergens wel of niet te gaan werken. Daarnaast, bij strategic consulting staan clubs ook op omvallen. 2 Wat ik wil zeggen is dat de vanzelfsprekendheid van de status van strategic consulting van tien jaar geleden, en de totaal andere situatie nu, ook voor de advocatuur kan gelden. Opeens bestaat Kodak niet meer; datzelfde kan ook met juridische merken gebeuren. Die revolutie gaat nog plaatsvinden. Dus daar kijk ik naar, want we kunnen ervan leren. In Engeland zijn er kantoren die al creatief reageren. Die anticiperen erop dat de vraag aan de onderzijde steeds meer afneemt en er meer aanbieders komen die dat beter kunnen. We zien zelf ook dat zaken waar we vijf jaar geleden nog voor gevraagd werden, nu aan onze neus voorbij gaan. Wat is de oorzaak daarvan, en wat kun je doen? Deels heeft dat met de commoditization te maken en deels met het feit dat er veel goedkopere aanbieders zijn. Die kantoren die ik noemde creëren een nieuw bedrijf, waarbij de vennootschap aandeelhouder is. Zo pakken ze toch een deel van die markt. Of soms gaan grotere internationale kantoren een alliantie aan met een goed kantoor met goedkopere offices buiten Londen. Bij overnames wordt de due diligence uitgevoerd door zo n kantoor. Wij hebben een samenwerkingsverband met Nysingh. Zij doen alle standaardcomponenten uit een 2 Na dit interview ging het gerenommeerde consultancybureau Boer & Croon failliet. 120

13 VAN NIEUWE MARKTEN NAAR PERSONAL BRANDING herfinanciering of overname. Wij doen alleen het dure werk. Weer andere kantoren verkopen hun hele backoffice aan derden. Die schakelen gespecialiseerde outsourcingpartijen in die it, business development of hr voor hun rekening nemen. Ik houd die ontwikkelingen goed bij. Welke van die ideeën zijn levensvatbaar, denk je? Sommige van die ideeën zullen falen of te duur blijken. Maar ik vind het mooi dat dit soort zaken nu ondernomen wordt en er goed gekeken wordt naar de mogelijkheden. De partij in Nederland die daar slim mee omgaat, blijft bestaan. Belangrijk is dat je meedenkt over hoe je kosten kunt besparen, dat je een betere propositie hebt naar je cliënt. Dat doen we al, en we beginnen dat gesprek over hoe onze cliënten juridische kosten kunnen besparen zelf. Maar dat is nog vaak raar voor een partner, om op pad te gaan met de boodschap: hoe kun je minder aan mij uitgeven? Maar de cliënt waardeert dat wel. 121

14 de nieuwe advocaat Interview met Stephan Swinkels Partner bij Palthé Oberman en executive director van L&E Global Als je nu in een nichesituatie zit, doe je er verstandig aan dat kantoor klaar te maken voor de toekomst door het te internationaliseren. Dát wordt het onderscheid tussen jouw kantoor en andere nichekantoren. Advocaat Stephan Swinkels werd door een zestal internationale employment law boutiques gevraagd om als executive director te bouwen aan een wereldwijd dekkend en geïntegreerd netwerk van arbeidsrechtkantoren. Inmiddels heeft L&E Global 19 kantoren. Het haalt na de start in 2010 belangrijke prijzen binnen op gebied van management en innovatie. Het is een netwerk, maar heeft de uitstraling van een global brand. Zijn niche kantoren volwassen geworden als business model, en klaar voor wereldwijde integratie met het model van L&E Global als voorbeeld? Waarom is de nichestroming zo succesvol? Meerdere redenen. Ten eerste de financiële crisis. Klanten hebben moeite met het imago van dure, grote bolwerken. Dat goud en marmer. Je voelt wat cliënten denken als ze daar binnen lopen. En de kwaliteit is bij de grote kantoren niet op alle gebieden hetzelfde. In een ziekenhuis waar de uroloog supergoed is, hoeft de longspecialist dat niet te zijn. Dat zie je ook in de praktijk: kantoren die bekendstaan om een bepaald specialisme, doen er van alles bij. Maar dat hoeft niet van dezelfde kwaliteit te zijn, terwijl het wel onder dezelfde naam gaat. Daar hebben 122

15 VAN NIEUWE MARKTEN NAAR PERSONAL BRANDING cliënten genoeg van. En de conflicten zijn echt een groot probleem. Hebben wij minder last van. En wat trekt de advocaat zelf naar de nichepraktijk? Vaak de liefde voor het vak. Bij de grote kantoren heb je key partners, de rainmakers en daarnaast service partners. Die laatsten hebben eigenlijk geen volwaardige eigen praktijk. Die worden ingeschakeld als de anderen ze nodig hebben. Dat is een frustrerend gevoel, zeker voor advocaten die passie voor hun vakgebied hebben. Die willen niet de rest van hun leven als een B-partner worden beschouwd. Die willen specialist zijn, dat vak uitoefenen, niet gestoord worden door kantoorpolitiek of grote projecten die wereldwijd moeten worden uitgerold. En de niche-advocaat is meer ondernemend. Voor hen is eigenlijk de nichepraktijk uitgevonden. En nu hebben jullie een wereldwijd nichenetwerk voor arbeidsrechtboetieks opgezet. Succesvol in drie jaar tijd. Een ft-award voor innovatie binnengehaald. Je hebt prijzen en prijzen, maar hier ben ik echt tevreden mee. De Financial Times en de rsg Consultancy Group zien ons als een advocatenkantoor. Dat is precies zoals die perceptie moet zijn, we hebben een brand neergezet. Wat ze innovatief vinden, is onze mate van integratie en internationale strategie. Er zijn netwerken, allianties en partnerships. Maar écht geïntegreerde samenwerking, die vind je eigenlijk niet. En dat is waarom zij ons eruit gepikt hebben. Integratie is enorm belangrijk om je cliënt consistente kwaliteit te bieden. Niet alleen de inhoud, maar ook hoe je je dienst levert en hoe de kwaliteit wordt gegarandeerd, telt. En in drie jaar tijd. Alles ging in één keer goed dus? Als je ziet wat er mis had kunnen gaan, dan is dat gigantisch. Ik denk dat de markt er klaar voor was. We hebben enorme toegewijde kantoren met een langetermijnvisie. Daarnaast haalden we een paar goede overwinningen in het begin. We hadden heel snel cliënten die zeiden: dit is geweldig, hier zat ik al lang op te wachten. We hebben als groot voordeel dat het arbeidsrecht een prachtig afgebakend geheel is. We zijn helemaal zelfvoorzienend. Daarom is het ook bij uitstek geschikt om zo snel een netwerk te ontwikkelen als L&E Global. 123

16 de nieuwe advocaat Bestaat er bij Counsel van de grote bedrijven nog angst voor kleine kantoren? O f trekt de kracht van jullie propositie ze individueel over de streep? Beide. De uitspraak: no one gets fired for hiring Allen & Overy is nog steeds waar. Dus de eerste legal counsel moet het wel aandurven. Werken met L&E Global, een team dat in 2010 is begonnen, is een sprong. Legal counsel kijken inderdaad naar elkaar, maar de idee dat boetieks dezelfde topkwaliteit kunnen leveren tegen betere voorwaarden, had zijn intrede bij vooruitstrevende juristen al lang gedaan. Maar die weten ook dat bij arbeidsrecht het risico kleiner is. Stel dat een overname misgaat, dan is het risico gigantisch. Dus laten we toch maar dat megakantoor inhuren denkt men. Dat hoeft bij arbeidsrecht absoluut niet. Het is ook een reactie tegen de arrogantie van de grote kantoren. Tegen de leverage die de kantoren hebben. Te vaak hoor ik dat cliënten binnen worden gehaald met een A-team. Die zitten dan tegenover een rij met advocaten waarvan ze denken: top, mijn zaak wordt fantastisch behartigd. Maar dan wordt de zaak behandeld door het B-team of het C-team. Je ziet het, de klant weet het. En dat willen ze niet. Zijn jullie ook niet gewoon goedkoper? Wij marketen niet op prijs. Ik ga niet zeggen dat wij de goedkoopste zijn, want dat zijn we niet. We hebben realistische prijzen. Alleen omdat we veel minder overhead hebben, efficiënter kunnen werken, meer partner en minder associate leverage hebben dan die grote kantoren. Onderaan de streep krijg je als cliënt dus meer waar voor je geld. Wat we ook goed doen, is cross-selling. Alle grote kantoren hameren daarop, maar wij doen het beter denk ik, omdat we kleiner zijn en veel sneller kunnen opereren. We zijn specialisten én we hebben wereldwijde dekking. Opeens konden we concurreren met de grote internationale kantoren. We doen nu al het internationale arbeidsrecht voor een grote internationale supermarktketen. Die zouden normaal niet snel bij een van onze kantoren individueel uitkomen, maar geloven wel in het L&E Global-concept. Hoe vind je de geschikte partners en hoe gaan die gesprekken? Waar kijk je naar? Eerst kijken we welke landen we nodig hebben. We hebben niets aan een telefoonboek vol met kantoren in jurisdicties waar weinig vraag naar is. Wij willen geen veertig kantoren. Dat doet afbreuk aan de integratie. Als 124

17 VAN NIEUWE MARKTEN NAAR PERSONAL BRANDING we een land hebben geselecteerd, doen we research. Iedereen helpt daarbij. We verzamelen eerst wie er heeft gewerkt met wie, en hoe tevreden men daarover was. Dan kijken we naar wat voor kantoor het is. We werken alleen voor werkgevers. Dus als het een kantoor is wat alleen maar voor werknemers optreedt, dan kan het al niet. Het moet een corporate mindset hebben. We letten op de opbouw. De senior partners voor de reputatie, junior partners voor de toekomst en een gedegen staf. We kijken naar de cliënten die ze hebben. Zijn die internationaal, hoe is het Engels? We hebben een due diligence-lijst die bestaat uit vijftig vragen. Dan bezoeken we de kantoren, brengen twee dagen met ze door en verwerken alles in een uitgebreid rapport. Dan gaan beide partijen nadenken: hoe verder? Op het moment dat we allebei zeggen: dit zou wat kunnen worden, dan doen we het. Hoe verdelen jullie de opbrengsten? Omdat L&E Global een geïntegreerd netwerk is, maar geen law firm, vindt er geen winstdeling plaats. Voor het overige werken we internationaal volledig als één kantoor. De cliënten moeten het verschil niet zien. Dus we hebben voor internationale zaken één verantwoordelijke partner, een format onder één brand. De klant krijgt één rekening en we hanteren één fee. Ook als bij een project twintig landen betrokken zijn, geldt nog dezelfde fee proposal. Of dat nu een hourly rate, blended rate, een fixed fee of een echte alternatieve fee arrangement is. Zo zijn we beter geïntegreerd dan een internationaal kantoor. L&E Global is wereldwijd actief. Is er cultureel voldoende connectie? Het gaat om de spirit die je wilt voelen, de liefde voor arbeidsrecht, ondernemerszin en een internationale blik. Maar ook: zou je ook een biertje met diegene willen drinken of zou je op eerste kerstdag aan een zaak met elkaar willen werken als het moet? Als je daar nee op zegt, is er onvoldoende connectie. Want je moet samen willen bouwen aan een beweging. Je moet je medewerkers interessant werk willen geven, je moet informatie willen uitwisselen met je peers uit al die landen. Dat zijn de dingen waar je in moet geloven. 125

18 de nieuwe advocaat Denk je dat er meer nichespecialisaties zich zullen verenigen in netwerken als die van jullie? Als je nu in een nichesituatie zit, doe je er verstandig aan dat kantoor klaar te maken voor de toekomst door het te internationaliseren. Dat wordt het onderscheid tussen jouw kantoor en die andere nichekantoren die er nog gaan komen of al zijn. Je kunt dan van elkaars kennis en reputatie profiteren. Zo creëer je een kwaliteitskeurmerk. Ik weet zeker dat het succes van L&E Global over zal slaan naar andere rechtsgebieden. En dat ligt echt niet aan ons, dat ligt aan de cliënten die er klaar voor zijn. De kracht van specialisatie op elk gebied, dat wordt succesvol. Daar ben ik van overtuigd. 126

19 VAN NIEUWE MARKTEN NAAR PERSONAL BRANDING Interview met Jaap Bosman Directeur marketing en business development bij Houthoff Buruma Want cliënten denken ook niet in hokjes. Cliënten denken in de breedte van hun onderneming. De vorming van de ideale advocaat-ondernemer vereist dat de disciplines van business development en hrm meer naar elkaar toegroeien. Want de vorming van professionals is niet meer los te zien van strategie. Jaap Bosman, directeur marketing en business development bij Houthoff Buruma over de mindset die de ideale Houthoff-advocaat moet hebben. Ondernemersgeest. Wat betekent dat binnen Houthoff Buruma en hoe geven jullie dat vorm? Het recht en je bijdrage als advocaat heel klinisch beoordelen. Mensen bedreven vroeger de rechtswetenschap, maar zo is het nu niet meer. Wat wij doen voor de cliënt, draait niet om het recht. De cliënt heeft een businessdoelstelling en wil die realiseren. Daarvoor moeten er juridische hordes genomen worden, of moet het veld verkend worden op risico s. Dat staat allemaal in functie van het uiteindelijke doel. Dat betekent dat je als advocaat niet meer primair als juridisch deskundige moet denken, maar dat je moet denken aan het einddoel van wat de cliënt wil. En als er dan risico s zijn, kun je zeggen: dit zijn de risico s, maar jij, cliënt, neemt de beslissing. Ik geef een voorbeeld uit mijn eigen verleden. Ik was destijds verantwoordelijk voor de reclame bij een grote winkelketen in Nederland. Het was in de tijd waarin nog sweepstakes gehouden werden, een soort loterijen. Enkele van onze concurrenten hadden winkelacties met zo n sweepstake. Onze klanten wilden dat ook, dus vroegen wij aan een 127

20 de nieuwe advocaat gerenommeerd, nu nog bestaand advocatenkantoor: kan dit? Het antwoord was: nee, dit is op grond van de Wet op de kansspelen absoluut verboden. Wat die partner eigenlijk had moeten zeggen: formeel mag het niet, maar er wordt tegenwoordig weinig gedaan aan handhaving. Als je hiervoor vervolgd wordt, dan is de maximale boete die je als first offender kunt krijgen ƒ ? Dan hadden wij kunnen redeneren: we lopen een zeker risico op ƒ boete, maar we kunnen hier potentieel ƒ extra winst mee halen, laten we het maar eens doen. Het is een denkwijze, niet zozeer zelf ondernemend zijn als advocaat? Wij gaan er als advocaat ook op uit als ondernemer, natuurlijk. Maar het is vooral: stel ik ben de klant, ik verplaats me naar de andere kant, wat zou ik dan willen? Dat heeft consequenties voor hoe je een probleem benadert en voor de oplossingen. Het heeft ook te maken met hoe je de dienst levert. Je schrijft het dus niet op voor een andere jurist. Je schrijft het op voor iemand die in een boardmeeting binnen vijf minuten moet kunnen uitleggen: dit is wat onze advocaat adviseert. Werken hrm en business development tegenwoordig nauwer samen om die mindset te ontwikkelen? We hebben het zo georganiseerd binnen ons kantoor dat business development in dit opzicht leidend is. Want dat is nauw verbonden met de strategie. Het levert ijkpunten op: zo willen we zijn, dat is de norm, daar willen we heen. Wij zetten de koers uit tegen een punt op de horizon en het is onze taak om dat over te dragen en te bespreken, bijvoorbeeld in dit geval met opleidingen, hrm. En zij vullen dat vervolgens in. Dat betekent dat de situatie waarin hrm zijn eigen interpretatie maakt van wat nodig is, achter ons ligt. De afdeling hrm geeft wel zelf een gezicht aan de gekozen strategie. Wat is jouw rol daar in? Waarop getraind wordt, de samenstelling van het opleidingsprogramma, daar heb ik grote invloed op wanneer het raakt aan business developmentvaardigheden. Ik bepaal niet met welke organisatie we in zee gaan. Wel wat het curriculum is en de persoon die de opleiding verzorgt. Voor een cursus accountmanagement bijvoorbeeld is het ontzettend belangrijk dat het helemaal in lijn is met onze strategie. 128