general management human resources sales & marketing ict Logistics finance

Transcriptie

1 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Magazine for dec / jan executives decision makers & 87 issue 2011 general management Hoe een Vlaamse KMO een wereldspeler kan worden. human resources Aftellen tot beste werkgever sales & marketing Business fundamenten van merger positionering. ict Business analytics power. Logistics VIA 2020 positioneert Vlaanderen als logistieke draaischijf. finance Verstandshuwelijk tussen business klant en bank is noodzakelijk. Bart Van Coppenolle en zijn nieuw ambitieus project Ik denk te weten wat grote namen als Apple en Google fout doen Lees het volledige verslag van het CxO Leadership Forum vanaf pagina 37 p.35

2 Congress report CxO Leadership Forum 2010 August January & 27 october 2010 U plooit zich dubbel voor uw bedrijf. Daarom splitsen wij ons in drie voor uw energie. Uw bedrijf beheren vraagt veel energie. Daarom maakt Electrabel het u makkelijker door u een team van 3 specialisten ter beschikking te stellen. Een accountmanager, uw persoonlijke gesprekspartner, antwoordt snel en duidelijk op al uw vragen over de energie van uw bedrijf. Hij wordt hiervoor bijgestaan door een Customer Support voor de administratieve en commerciële opvolging en door een technisch expert voor speci ek advies en praktische begeleiding van al uw energieprojecten. Dit teamwerk maakt het mogelijk om goed en snel in te spelen op uw behoeften. Daarnaast hebt u via uw persoonlijke Customer Area toegang tot online diensten voor het optimale beheer van uw energieverbruik en het eenvoudig raadplegen van uw facturen. Vragen over energie of over onze online diensten? Contacteer uw accountmanager of surf naar Committee of the Regions (Brussels) Lees het verslag en getuigenissen op p.37 t.e.m. 47 van dit magazine concept guard

3 05 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision editoriaal / editorial Web Content ManageMent are you in Control? Scoort uw website in uw bedrijfsobjectieven? Iedereen heeft een web content management systeem. Heel wat minder zijn er écht tevreden van. Hoe kan een CMS voldoen aan de verwachtingen van IT, Marketing en Sales? Doe mee aan de gratis CMS infosessie in het Duvel Depot op 16 december 2010 en kom met uw bezoekers tot betere resultaten! Van trafiek naar omzet Samen met u doorlopen we het plannen met objectieven, het formuleren van oplossingen en de set-up in een lerend systeem. Schrijf nu in! Surf naar en registreer via onze homepage. Les temps sont durs, mais le succès est là Moeilijke tijden, maar toch succes NL Ik moet u iets bekennen. CxO Magazine en CxO Webzine beleefden in 2009 een best wel spannende periode. Niet dat we toen achteruit gingen. Integendeel. De omzet groeide met enkele procenten. Wat kan tellen in het Annus Horribilis van de mediasector. Maar de welvaart had ook een keerzijde. We dienden er een pak harder voor te werken. Met als gevolg een hogere loonkost. Op zo een moment besef je dat je als copiloot best een goede CFO aan boord hebt. Als die op zijn financieel dashboard niet constant meekijkt, dan zou het wel eens kunnen dat je onderweg zonder kerosine lees euro s valt. Ik moet u nog iets anders bekennen. Na elke editie vorig jaar dacht ik: Nu is het aan ons. Nu gaat de recessie bij ons ook toeslaan. Maar adverteerders en lezers bleven editie na editie in CxO Magazine geloven. De Expert Groups groeiden verder in aantal en kunde. De voedingsbodem voor deze prestatie zoek ik bij mijn prof. marketing van destijds. Die zei altijd dat er in marketing maar drie zaken zijn die het verschil maken. En dat zijn: segmentatie, segmentatie en segmentatie. Ik ben hem erg dankbaar voor de overdracht van die kennis. Want het legde de basis voor ons succes. Via de juiste redactie, aan de juiste doelgroep de juiste inhoud aanbieden. Kennis leidt tot kunde en kunde leidt tot kwaliteit. Gezien de waardering en het succes, blijft uw uitgever met plezier investeren in uw favoriete managementmedia. Maar dat merkte u al aan de luxueuze afwerking en de gloednieuwe lay-out van deze uitgave. Dankzij de dagelijkse inzet van Min, Sylvie, Gerda, Stijn en Peter ligt voor u reeds Issue 87. Ik wil trouwens ook onze voltallige redactie bedanken. En last but not least: de geweldige mensen van Propaganda. Zij zorgden voor deze nieuwe stijlvolle vormgeving. Speciaal voor u! uitgever / éditeur & directeur Dirk Vermant FR Je dois vous faire un aveu. CxO Magazine et CxO Webzine ont vécu pas mal de suspens en Pas que nous régressions, bien au contraire. Notre chiffre d affaires a progressé, ce qui n est pas évident à l issue d une année qui fut très difficile pour les médias en général. Mais la prospérité a aussi son revers. Nous avons dû travailler plus intensément. Notre coût salarial a donc augmenté. Dans des moments pareils, vous réalisez que vous avez intérêt à avoir un excellent CFO comme copilote. S il ne tient pas à l œil ses cadrans financiers, vous risquez de tomber sans kérosène lisez euro en plein vol. Je dois vous faire un autre aveu. A chaque parution de l année écoulée, je me disais cette fois c est à nous. Cette fois, c est nous que la récession va frapper. Mais aussi bien les annonceurs que les lecteurs ont continué de nous faire confiance. Edition après édition. Les Groupes Experts ont poursuivi leur développement, tant en nombre qu en termes de savoir. Cette performance, je la dois notamment à mon prof de marketing de jadis. Il disait toujours: En marketing, il n y a que trois choses qui font la différence : la segmentation, la segmentation et la segmentation. Je lui suis très reconnaissant de m avoir transmis cette sagesse. Elle est à la base de notre succès. Offrir à la bonne cible le bon contenu par le biais de la bonne rédaction. La connaissance conduit au savoir-faire et le savoir-faire conduit à la qualité. Vu l appréciation et la réussite, votre éditeur continue volontiers à investir dans votre média de management favori. La finition luxueuse et la nouvelle mise en pages de cette édition ne vous auront pas échappé. Grâce à l engagement quotidien de Min, Sylvie, Gerda, Stijn et Peter, vous tenez en main le numéro 87 de CxO Magazine. Je voudrais profiter de l occasion pour remercier aussi l ensemble de notre équipe rédactionnelle. Je m en voudrais en outre d oublier de saluer le remarquable talent des gens de Propaganda. C est eux qui ont concocté le nouveau graphisme. Spécialement à votre intention! Adverteerderslijst Accord p. 1, p. 23, p.41 Base p. 83 Be Welcome p. 26 Cofely p. 61 Delsey p. 34 Dexia p. 69 DigiPoint p. 4 Electrabel p. 2 garage p. 48 Gosselin Moving p. 26 IFMA p. 61 ING p. 20, p.38 In Lease p. 48 Interxion p. 1 Iptor p. 31 KBC p MCI p. 60 ONDD p. 45 Opel p. 13 OPT p. 77 Porsche p. 84 PwC p. 17 Toerisme Oostende (advertorial) p. 76 Vicre p.1, p.59 Vicre (advertorial) p.35 Vlerick outsert Volkswagen p. 53 Bright Idea Phi Data p.60 December January Januari 2011

4 06 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 07 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management Magazine for executives & decision makers business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 12 general management Het CSR-beleid van Dell 54 ict Expert Group ICT Iedereen heeft de crisis aan den lijve ondervonden, niemand is eraan ontsnapt. Ook IT-departementen niet die heel vaak hebben moeten inleveren Bi-Monthly Headlines Innovatie binnen multimedia ViCre realiseert Business Process Innovation bij Stork Food & Dairy Systems Business analytics power SAS Belux Forum Première mondiale pour entrepreneurs wallons Toegevoegde waarde blijft cruciaal in keten van leverancier tot eindklant Uw organisatie ademt lean en onderneemt als geheel Hoe een Vlaamse KMO een wereldspeler kan worden Newsletter Vlerick Leuven Gent Management School human resources Expert Group HR Naast het aantrekken van mensen, wil KPMG haar medewerkers belonen conform hun performance Thema-artikel: Expats Een expat wordt met een cultuurshock geconfronteerd en moet daar op de juiste manier mee kunnen omgaan. Eén van de dingen die daarbij kan helpen, is culturele training. 61 Logistics Expert Group Logistics Supply chain is een kritische activiteit, maar moet tegelijkertijd ook een bescheiden rol opnemen. Het blijft een dienstverlenende service die is afgestemd op de business zelf. Supply Chain is de olie die de ketting vlot laat ronddraaien Via Pact 2020 zal Vlaanderen zich als logistieke draaischijf in Europa positioneren Facility management van A tot Z Eerste artikel van de reeks (tot begin 2012) Aftellen tot Beste Werkgever Bi-Monthly Headlines sales & marketing Expert Group Sales & Marketing Een marketingplan kan ook werken zonder eigen evenementen. Cadbury bewijst dat. Het werkt succesvol samen met events van derden Business fundamenten van merger positionering Bi-Monthly Headlines 68 finance Expert Group Finance Verstandshuwelijk tussen businessklant en bank is noodzakelijk Bi-Monthly Headlines Thema-artikel: Business Banking Dexia Banking Company gathered a lot of figures related to the status of the businesses in Belgium and Europe. Looking forward to 2015, we should be really worried as most of the figures are indicating a major change in management of our companies Ode aan ondernemers en vrije beroepen van p. 37 tot Bart Van Coppenolle & Michel De Coster Jef Staes & Willy Vochten Fabiaan Van Vrekhem & Koenraad D Helft Ivan Nys & Filip Indigne Dirk Hendrickx & Jurgen Van Damme Gert Van Melkebeke Jean-Marie Stas & Nik Delmeire Jean-Marie Stas & Kalman Tiboldi 80 extra Thema-artikel: Meeting Industry Nu de economie tekenen van herstel toont, kijkt ook de meeting industry met hernieuwd vertrouwen naar de toekomst Thema-artikel: Duurzaam ondernemen Duurzaam ondernemen komt meer en meer in de picture, maar toch is er nog heel wat progressiemarge Overzicht nieuwe automodellen

5 08 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 09 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision raad der wijzen conseil des sages board of the wise algemene directie grote ondernemingen The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. erelid recent toegetreden lid Jo Benoit General Manager Baxter Kris Cloots Country Manager ISS Vincent de Clippele CEO Nestlé Eddy de Mûelenaere Manager director Vandemoortele Luc Deflem CEO Securex Jean-Claude Delen General manager DHL Global Forwarding Alexander Dewulf Managing director Cebeo Rudy Hulsman Algemeen directeur Quick Belux bestuurders communities Koen Allaert Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade Eddy Bruynnickx Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Antoon De Proft Voorzitter raad van bestuur IMEC Dirk Fransaer Afgevaardig bestuurder Vito Philippe Haspeslagh Decaan Vlerick Leuven Gent Management School Ingrid Lieten Viceminister-president van de Vlaamse Regering Philippe Naert Decaan Antwerp Management School Vincent Van Quickenborne Minister voor Ondernemen en Vereenvoudiging Ronnie Leten President & CEO Atlas Copco Eduard Schaepman Algemeen directeur Regus Benelux Stéphane Thiery Directeur TEC Jean-Paul Van Avermaet Managing director G4S Security Services Jo Van Onsem General manager Xerox Belux en Nederland Rik Vanpeteghem CEO Deloitte België bestuurders grote ondernemingen algemene directie Communities Wouter De Geest Gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen Noë Denecker Bestuurder Handa Europe Jannie Haek Gedelegeerd bestuurder NMBS Marc Haelemeersch Gedelegeerd bestuurder Centea Roger Heijens Voorzitter PwC Guido Kestens Voorzitter SD Worx Marc Lambotte Gedelegeerd bestuurder Unisys Emmanuel Mottrie Gedelegeerd bestuurder Altran Cathy Berx Gouverneur Provincie Antwerpen Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg Lodewijk De Witte Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant Herman Reynders Gouverneur Provincie Limburg Lutgart Van den Berghe Executive director GUBERNA algemene directie kmo s Karel Plasman Gedelegeerd bestuurder Acerta Luc Van den Bossche Gedelegeerd bestuurder BAC Eric Verrept Administrateur-generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie bestuurders KMO s ondernemers KMO s Patrick Beselaere Managing director ING Commercial Finance Belux Daniel Blarer CEO Nespresso Eddy Bonne Directeur Gosselin Group Christophe Cherry Country director Atradius Belux Hadelin d Hoop Afgevaardigd bestuurder AC Brussels Jan Heiremans Managing director Stepstone Peter Ryckaert CEO DigiPoint Jukka Tiitu General manager Nokia Belgium Koert Damveld Gedelegeerd bestuurder Fiege Luc De Bruyckere Gedelegeerd bestuurder Ter Beke Voorzitter VOKA Gabriël Fehervari CEO Alfacam & Euro1080 Inge Geerdens CEO CV Warehouse Bart Van Coppenolle Ondernemer Pascale Van Damme General manager Dell Danny Vanden Herrewegen Managing director Dun & Bradstreet Saskia Van Uffelen CEO Bull Bruno Verhofstede OEO Euler Hermes Mathieu Verwilghen Algemeen Directeur Century 21 Benelux

6 10 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 11 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management CxO EXPERT GROUP human resources Annabel Boon Georges Anthoon HR Manager AXA Belgium Prof. dr. Peggy De Prins Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS Astrid De Lathauwer HRD Belgacom Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group Koenraad D Helft Chief human resources Hansen Transmissions Group Els Druyts HR Manager Shell Belgium Denise Laros Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina Belgium Wim Roef HR Director Benelux Tech Data Kristian Vandenhaudt HR Manager Atlas Copco Michel Vandermeulen HR-directeur IWT Marc Van Hoecke HR Director KPMG Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven CxO EXPERT GROUP sales & marketing Lieven Beyl Marketing manager Athlon Car Lease Belgium Tim Claessens Marketing director DHL Express Belux Michel De Bolle Marketing manager Citibank Belgium Piet De Grauwe Marketing manager Cofely Services Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco Gert Jacobs Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium Ursula Quadpeers Marketing manager Mazda Motors Belux Kenny Spriet Marketing manager StepStone Johan Vanden Bergh Marketing manager KIA Motors Belgium Patrick Van der Avert Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance Anne Van Gils Marketing manager Gosselin Group Joris Vanholme Marketing manager Attentia Ward Van Rijckeghem Brand manager Volvo Cars Europe Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium Paul Vermeylen Commercieel manager Marsh Sven Veressen Corporate communications & Media Relations Alphacam Group Jan Vroemans Marketing manager Jaguar Land Rover Belux CxO EXPERT GROUP ict Peter Bal CIO Wabco Vehicle Control Systems Els Blaton CIO AXA Belgium Chris Borremans General manager European IT Komatsu Europe Jan Buys IT Manager Accor Hotels Belgium Geert Christiaens Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij Christiaan De Backer CIO Tom Tom Group Prof. dr. Steven De Haes Director Knowledge & Research AMS Jan Dobbenie CIO Nuon Catherine Hellebaut EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Europe Jan Heylen ICT Manager Sanoma Magazines Belgium Christiaan Peeters IT Manager Johnson Controls Joost Rommelaere IT Manager Tessenderlo Group Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe Geert Sinnaeve IT Manager Thomas Cook Belgium Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group CxO EXPERT GROUP CxO EXPERT GROUP logistics Dave Bellekenss Logistiek directeur Multipharma Jürgen Berckmans Supply Chain Director Danone Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv Erik Chabot Business Unit Manager Logistics Honda Europe Oliver Corluy President PICS Belgium Suzy Costers Director SC2 Supply Chain Square Isabelle Dero Logistiek manager Hubo België Nik Delmeire Nationaal voorzitter O.T.M. Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit Paul Masschelein Procurement Director Asco Industries Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium Maarten Peeters Logistiek manager Hansen Transmissions International Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain Telenet Geert Swinnen Business Services Manager Chevron Phillips Chemical Company Alex Van Breedam Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven Johan Van Den Broeck Supply Chain and Purchasing Director Tessenderloo Group CxO EXPERT GROUP finance Johan Blauwblomme Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries Ann Cools Finance & Administration Director G4S Security Services Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux Luc D Hoine Finance Director Belgium ÒFujitsu Technology Solutions Werner De Laet CFO Mobistar Patrick Descamps CFO EOC Belgium Rudi De Winter CFO Van Laere Joost Gietelink CFO Randstad Group Belgium & Luxemburg Luc Janssens Financieel directeur Aveve Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck Johan Maes CFO Aquafin Jean-Luc Van Doninck Head of Data & Development Fortis Investment Management Jean Volders CFO Topcom

7 12 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Het CSR-beleid van Dell onze waarden zijn gericht op service delivery Dell is van origine een Amerikaans bedrijf dat is opgericht in 1984 door Michael Dell. De corporate strategie wordt grotendeels vanuit het hoofdkantoor in Austin gestuurd en van daaruit in de verschillende landen geïmplementeerd. Uiteraard wordt er rekening gehouden met de lokale reglementeringen zodat de corporate guidelines in elk land afzonderlijk toegepast worden. sen. We hebben op regelmatige basis infosessies met alle medewerkers van Dell Belux. Dat zijn altijd heel interactieve contactmomenten waar er constructieve gesprekken worden gevoerd. Communicatie en interactie met je mensen op de vloer is van groot belang. We hebben een open kantoorstructuur en een heel open mentaliteit. Zo dicht mogelijk bij onze medewerkers staan, vind ik heel belangrijk. De nieuwe Opel Astra Sports Tourer. Stijn Dom Executive summary Dell is een jong bedrijf met hoofdkantoor in Austin (VS). Pascale Van Damme is general manager bij Dell Belux en trekt volop de kaart van corporate social responsibility. Alle acties op dat gebied zijn gericht op de klanten, de partners en de samenleving. Green IT is ook een thema dat bij Dell hoog op de agenda staat. Zo is er veel aandacht voor recyclage en wordt er toegezien op het cradle-to-cradle principe. De laatste twee tot drie jaar gaan we door een volledige transformatie, vertelt Pascale Van Damme, die sinds 2,5 jaar general manager is bij Dell Belux. Vroeger hanteerden we een directe aanpak. In 2008 hebben wij daar retail en channel activiteiten voor zowel onze business klanten als onze consumer klanten aan toegevoegd. Alles wat met corporate governance te maken heeft, is op onze klanten, partners en de samenleving gericht. Wat zijn jullie strategische pijlers? We willen de service capabilities verder uitbouwen en onze klanten end-to-end oplossingen bieden. Vroeger zaten we vooral in het hardware segment. En nu houden we ons ook bezig met consultancy en het strategisch meedenken met de klanten. Zo worden we een trust provider en leveren we indirect toegevoegde waarde aan de klanten van onze klanten. Pascale Van Damme We vinden dat we van cradle to cradle verantwoordelijk zijn voor de producten die we op de markt brengen. Openheid en gedrevenheid Welke richtlijnen krijgen jullie mee vanuit het hoofdkantoor? Dat zijn vooral de waarden en de manier waarop we daarmee omgaan. We creëren voor onze mensen een work-life balance zodat ze zich goed in hun vel voelen. Openheid en gedrevenheid zijn ook belangrijke aspecten. We delen onze strategieën met onze medewerkers en bekijken wat dat voor hen inhoudt. De omgeving is ook belangrijk omdat mensen beter presteren als ze zich goed voelen in de omgeving waar ze werken. Op welke manier slaagt u erin om de corporate guidelines te communiceren en tot de medewerkers te laten doordringen? Mensen doen business met mensen en communiceren met men- Pascale Van Damme, general manager is bij Dell Belux: Zo dicht mogelijk bij onze medewerkers staan, vind ik heel belangrijk. Green IT Computers verbruiken heel wat energie. Welke initiatieven nemen jullie op het gebied van duurzaamheid? Green IT past in ons beleid en dat communiceren we ook naar onze community. Daarnaast is recyclage ook een belangrijk thema. We bieden onze klanten de juiste oplossingen om zo veel mogelijk energiezuinig te werk te gaan. Het is niet meer product, maar wel value gerelateerd. De vraag is niet alleen wat de impact voor de klant is, maar voor de volledige community. Dat kadert binnen ons beleid op het gebied van CSR. Zo draait het kantoor van Dell in Austin (Texas) volledig op groene stroom. Heel wat mensen hebben geen toegang tot pc s. Dell zit aan de bron omdat het fabrikant is. Hebben jullie daarvoor projecten lopen? Online hebben we een shop waarbij pc s worden samengesteld uit gebruikte onderdelen. Dat zijn computers waar mensen bewust voor kiezen. We zijn wel voorzichtig met het verschepen van onze producten naar andere landen en instellingen. Dat komt omdat we dan de controle verliezen over het recyclageproces. We vinden dat we van cradle to cradle verantwoordelijk zijn voor onze producten. Flexibiliteit was nog nooit zo boeiend. De nieuwe Opel Astra Sports Tourer is een technisch meesterwerk boordevol innovaties die hem uniek maken in zijn klasse. Zijn comfort en flexibiliteit maken van elke rit een buitengewone ervaring. Feel the drive. FlexFold Ontdek onze aantrekkelijke Fleet Packs : Metaalkleur Mistlampen vooraan Lederen stuurwiel Park Pilot Metaalkleur Mistlampen vooraan Lederen stuurwiel Park Pilot Radio DVD800 navigatiesysteem Telefoonvoorbereiding, incl. Bluetooth Silver Pack voor 250 * Gold Pack voor 450 * * Fleet Packs voorbeeld op basis van Astra Enjoy. Prijzen excl. BTW. Prijzen en uitrusting ten allen tijde wijzigbaar zonder voorafgaande kennisgeving. Aanbod voorbehouden aan professionele gebruikers. Ergonomic Seat FlexRide Gemiddeld verbruik (L/100 km) / CO2-uitstoot (g/km) : 4,1-7,4 /

8 14 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 15 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management General Management Erwin De Weerdt Bi-Monthly Headlines EU unveils innovation blueprint Patent reform and new sources of finance are at the heart of the EU s new innovation strategy published by the European Commission. The EU has also announced the first Innovation Partnership, which will begin next year and is dedicated to healthy ageing. Innovation has taken centre stage in EU policymaking, with Brussels placing research, education and the Innovation Union flagship at the heart of the Europe 2020 plan for growth and job creation. The Innovation Union defines innovation as change that speeds up and improves the way we conceive, develop, produce and access new products, industrial processes and services. Changes that create more jobs, improve people s lives and build greener and better societies. Brussels says too few of Europe s ideas make the journey from research to retail and global competition. The EU has now committed to steering structural funds and public procurement towards innovation, as well as removing bottlenecks that make it difficult for Europeans to turn knowledge into marketable products. A new cross-border venture capital regime and an expansion of the European Investment Bank s Risk-Sharing Finance Facility will be part of a concerted effort to match innovative firms with investors. One million new researchers needed The European Commission has published a new study showing that increasing R&D investment to 3% of GDP (as outlined in the Europe 2020 growth strategy) could create 3,7 million jobs and boost annual GDP in Europe by 795 billion by However, experts say one million extra researchers will be needed and Europe s fragmented infrastructure must be streamlined. This also means that Europe must reverse the brain drain and strive to attract and keep the world s best researchers. In line with the Lisbon Treaty and previous commitments made by the EU executive, the new plan pledges to make it easier for scientists to move within Europe by allowing them to bring their pensions with them when they move jobs. Brussels also wants member states to pool resources to provide Europe with worldclass infrastructure, pledging to have completed or launched the construction of 60% of the priority European research infrastructures currently identified by the European Strategy Forum for Research Infrastructures (ESFRI). Experts say one million extra researchers will be needed in order to cope with the increasing R&D investment outlined in the Europe 2020 growth strategy. Crossing borders: A tall order for SMEs The internal European market offers companies access to a market of 500 million people, yet a strikingly low number of small and medium-sized enterprises are making best use of the opportunities available. Based on Article 43 of the Treaty establishing the European Communities, the freedom of establishment principle allows entrepreneurs to set up a company in any EU country. In practice, more than 99% of EU companies are small and medium-sized enterprises with no more than 250 employees and a maximum turnover of 50 million. However, only 8% of them engage in cross-border trade and just 5% have subsidiaries or joint ventures abroad, according to the European Commission. High costs and various administrative requirements regarding taxation, invoicing or registration are preventing many SMEs from doing business across EU borders. The EU has taken various steps to address this issue, first and foremost, the adoption of the Services Directive, but at the moment, the EU s large internal market is still far from becoming a reality for the vast majority of SMEs. ViCre realiseert Business Process Innovation bij Stork Food & Dairy Systems Onze klanten merken duidelijk het verschil Stork Food and Dairy Systems is een Nederlands bedrijf dat machines voor de voedingsmiddelenindustrie ontwikkelt, verkoopt en produceert. Wereldwijd heeft Stork Food and Dairy Systems zo n 10 vestigingen. Sinds 2007 werkt het bedrijf samen met ViCre, een consultancy bureau dat gespecialiseerd is in business process innovation. En die samenwerking heeft Stork Food and Dairy Systems geen windeieren gelegd. Stork Food and Dairy Systems wil meer zijn dan een machineleverancier en fungeert als een partner in food safety. Wouter de Haan, algemeen directeur van Stork Food and Dairy Systems: We werken echt samen met onze klanten en bekijken welke producten er binnen bijvoorbeeld vijf jaar op de markt zullen komen. De uitdaging voor ons is dat we machines leveren die niet alleen vandaag, maar ook in de (nabije) toekomst goed functioneren. Van huis uit zijn we techneuten die weten hoe ze producten moeten ontwikkelen, maar we voelden dat we op het gebied van business process management en het inzetten van mensen hulp van buitenaf nodig hadden. In 2007 heeft Stork Food and Dairy Systems voor het eerst met ViCre samengewerkt om in het commerciële departement een aantal zaken structureel te veranderen. In onze aanpak is het tijdig leveren van machines en de betrouwbaarheid geoptimaliseerd, aldus de Haan. Daarnaast zijn we vanuit productinnovatie een meer kennisgedreven bedrijf geworden. Door deze totaal veranderde aanpak behoren problemen met het nakomen van beloften en de performance van de machines tot het verleden. Ook de opstartperiodes bij klanten zijn korter geworden. Samenwerking is mijlpaal Stork Food and Dairy Systems en ViCre begrepen elkaar vrijwel meteen en om die reden is ViCre ook betrokken bij de werking van alle processen en departementen. De samenwerking met ViCre is voor ons Wouter de Haan, algemeen directeur van Stork Food and Dairy Systems: In onze aanpak is het tijdig leveren van machines en de betrouwbaarheid geoptimaliseerd. bedrijf een mijlpaal geworden, gaat de Haan verder. We hadden een beeld van hoe we ons bedrijf vanuit de marktpositie dachten te moeten veranderen. De doorvertaling daarvan naar een compleet nieuwe organisatie waarin vaste werkprocessen plaatsvinden en waarin mensen weten wat er van hen wordt verwacht, is cruciaal gebleken. We hebben meerdere productgroepen en in het verleden benaderden we die op dezelfde manier, ondanks het verschil in de levenscyclus. Sinds de samenwerking met ViCre heeft elk product z n eigen beheer gekregen. De interne werkprocessen en de werkwijze van onze medewerkers hebben we daarop afgestemd. En dat is een grote uitdaging gebleken. In onze hernieuwbare strategie (partner in food safety) moeten onze mensen meegaan zodat we de omslag kunnen maken van een pure machinebouwer naar een kennisgedreven technologiebedrijf. Bron van inspiratie Innovatie is een veel prominentere rol gaan spelen binnen Stork Food and Dairy Systems en de eerste stap daarbij is het intercepteren van ideeën. Daarover zijn we met klanten veel meer gaan communiceren, zegt de Haan. Zo krijgen we een duidelijk beeld van wat de trends in de markt zijn. Onze klanten merken dat en vinden het heel prettig. Binnen het management team zorgt ViCre er ook voor dat het vertrouwen stijgt en mensen nauwer met elkaar samenwerken. ViCre helpt ons ook om te structureren en verantwoordelijkheidsgebieden af te bakenen. Om de twee maanden zitten we twee dagen met de mensen van ViCre samen en er komen altijd nieuwe onderwerpen naar boven. ViCre is een bron waaruit we telkens opnieuw inspiratie halen. De tijd en energie die we investeren, levert ons dan ook de nodige ROI op. Stijn Dom

9 16 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management Première mondiale pour entrepreneurs wallons Une première mondiale rendue possible majoritairement grâce aux savoir-faire de sociétés wallonnes. Opération chirurgicale: en direct et en 3D Ce fut une première mondiale: en mars dernier, une opération chirurgicale au cerveau a été retransmise en direct et 3D relief dans le cinéma la Sauvenière à Liège. L intervention s est déroulée au CHU, à 15 km de distance, et les spectateurs, munis de lunettes 3D, pouvaient interagir avec le chirurgien. Cette transmission a été rendue possible majoritairement grâce aux savoir-faire de sociétés wallonnes. Are you leaving risk to look after itself? Jean-Luc Manise Executive summary C est la première fois qu une opération médicale est retransmise en temps réel et en 3D stereo-scopique en utilisant du JPEG Son respect de l image d origine et sa vitesse de compression font du JPEG 2000 une des clés importantes pour les évènements de transmission live. Parmi elle, IntoPIX, une start up de Louvain La Neuve lancée en Son point fort: la maîtrise des techniques de compression d images en format JPEG 2000 qui intéresse surtout les applications de cinéma numérique. La société, qui a depuis ouvert des bureaux au Japon et aux Etats-Unis, a fourni pour l occasion un système complet de Streaming 3D en JPEG 2000, utilisant les cartes d encodage et de décodage Pristine, et son logiciel de transmission. Prises de vues 3D Dans le bloc opératoire, l acquisition des images a été effectuée par Binocle sur des caméras fournies par Arc-Cinevideo. Elles ont été doublées pour permettre une prise de vue 3D stéréographique. Des cameramen formés à ce type de captation manipulent sur des espaces réduits ces caméras tout en portant les tenues stériles obligatoires dans une salle comme celle-là. Du côté régie, dans le car TV installé au pied du CHU de Liège pour l occasion, le réalisateur mixe les images en provenance de ces caméras tandis que le stéréographe, Yves Pupulin, analyse l image pour s assurer qu elle ne sera pas perturbée par des reflets inopportuns ou des effets de ghosting. Toujours dans le car régie, une équipe d EVS enregistre toutes les images et place celles qui sont susceptibles d être rediffusées dans un catalogue où le réalisateur pourra aller les rechercher quand il le souhaite. Dans le même temps, un opérateur EVS procède à un montage live de l opération afin de proposer un programme brut de 2 heures. Le montage final sera assuré par RTC Liège, une chaîne régionale liégeoise. Côté éclairage, Arc-Cinevideo est parvenu à équilibrer la lumière de la salle malgré les contraintes de l opération. JPEG 2000 IntoPIX, pour sa part, a récupéré les données à la sortie du car régie. Jérôme Meessen, Electrical Engineer, Marketing Manager: Nous les avons encodées en JPEG 2000 avant de les envoyer sur la fibre optique. Il s agit en fait d un envoi de données en flux continu (streaming). Puis nous les avons réceptionnées à l endroit ad hoc avec un décodeur qui a permis de projeter les images en 3D. Tout au bout de la chaîne, la société liégeoise XDC a équipé l une des salles du nouveau complexe des Grignoux, en numérique 3D afin d offrir aux futurs spectateurs le confort de vision nécessaire. Des masses de données considérables Jérôme Meesen: Retransmettre en direct une opération n était pas neuf en soi pour l ULg. Par contre, le faire en 3D implique davantage de moyens. Pour y arriver, il faut en fait doubler le flux de transmission de données (canal œil gauche et canal œil droit) en Full HD et en temps-réel. La quantité de données est dès lors considérable. C est la raison pour laquelle il a fallu, d une part, équiper le réseau en fibre optique et, d autre part, compresser les images. La volonté de l ULg était de projeter une image en très haute qualité pour que les spectateurs puissent se sentir comme s ils étaient véritablement à l intérieur de la salle d opération à côté du chirurgien. Ils ont donc choisi la solution d intopix basée sur le format JPEG Cette technique de compression est en effet non destructive. L image ne subit aucune dégradation visible après avoir été décompressée. De plus, notre système permet une parfaite synchronisation des deux flux, une synchronisation indispensable pour le relief 3D. It s easy to overlook, but damaging to ignore. Learn how we can help you at PricewaterhouseCoopers. All rights reserved. PricewaterhouseCoopers refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.

10 18 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 19 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management LEAN, much ado about nothing? Uw organisatie ademt lean en onderneemt als geheel Uw organisatie is een sterk team van gemotiveerde medewerkers. Het haalt alle deadlines en oogst bijzonder goede resultaten. Nieuw opdrachten blijven binnenstromen. Toch kan uw succes ook een valkuil zijn. Herman Van den Keybus Onzichtbaar voor de buitenwereld vertoont uw organisatie haar eerste onvolkomenheden: de planning loopt fout en deadlines worden niet meer gehaald. U reageert en doet een beroep op de traditionele, werk nog harder aanpak. U stelt een medewerker aan als coördinator die activiteiten rond teambuilding moet opzetten en van de planning een geoliede machine zal maken. Oorspronkelijke problemen worden groter U heeft nu alles weer onder controle en met de traditionele werkmethodes kunt u nu opnieuw meer van hetzelfde doen. Uw medewerkers werken ook harder, maar, de rentabiliteit daalt, langzaam maar zeker. Na verloop van tijd duiken de oorspronkelijke problemen weer op. De oorzaak van de vorige noodsituatie administratieve en operationele werkprocessen die niet meer voldoen werd immers niet structureel aangepakt. U installeerde slechts een klassieke operationele remedie tegen de gevolgen van de voorgaande crisis en niet tegen de oorzaken ervan. De volgende fase wordt dus een nieuwe zoektocht naar alweer een nieuwe oplossing. Lean administratie, de structurele oplossing Lean administratie installeert de rol van een lean administratie coach. Hij geeft uw team impulsen vanuit de eigen interne werking en speelt hiermee wendbaar in op de snel wijzigende factoren van buiten uw organisatie. De lean administratie werkorganisatiemethode maakt sinds het voorjaar van 2010 deel uit van een opleiding op de Antwerp Management School. Lean administratie Met lean administratie wordt de lean filosofie toegepast in alle vormen van administratief werk, inclusief het voeren en beheren van de boekhouding. Lean administratie staat, gebruik makend van gestroomlijnde administratieve processen en werkmethodes, voor een optimaal beheer van digitale of papieren documenten en data. Niet meer moeten zoeken Lean administratie garandeert dat u niet meer moet zoeken naar documenten. Ook het herhaald moeten verwerken van dezelfde data, documenten en informatie wordt volledig verbannen. De proactieve en preventieve houding van de medewerkers doet de kosten van inspectie en correctie drastisch verminderen. De genieter van de dienst De uitvoerders van een werkproces creëren een waardestroom die tegemoetkomt aan de kwaliteitsverwachtingen die de klant heeft over de producten of diensten die hij aankoopt. Er worden nu geen huizen meer verkocht, maar wel het comfort dat de individuele klant verwacht. De uitvoerder van een administratief proces handelt altijd in functie van de efficiëntie van de volgende medewerker in het administratieve proces ( genieter ). Herman Van den Keybus Met lean administratie wordt de lean filosofie toegepast in alle vormen van administratief werk. Uw werkprocessen Zowel uw administratieve als uw operationele werkprocessen ondergaan een diepgaand verbetertraject. Uw medewerkers Aangezien uw medewerkers in een concept van de toekomst functioneren, ligt hun motivatie heel hoog. Ze organiseren en plannen hun werk zelf en vinden, rekeninghoudend met de behoeften van uw organisatie, op logische wijze het evenwicht tussen hun werk en privéleven. Uw klanten Omdat uw bestaande klanten de lean aanpak als kwalitatief hoogstaand ervaren geven ze u grotere en betere projecten en budgetten. Uw efficiëntiewinst verhoogt ingrijpend en uzelf hoeft niet langer koud te prospecteren, want uw bestaande klanten brengen, omwille van uw effectieve en efficiënte dienstverlening, spontaan nieuwe klanten aan. Newsletter Vlerick Leuven Gent Management School Je moet het buiten Europa Volgens professor Christopher Voisey van Vlerick Leuven Gent Management School, die onderzoek deed binnen het Flanders DC Kenniscentrum aan Vlerick, mogen we nochtans wel uitpakken met onze afkomst: We zijn zoveel meer dan frieten en chocolade. Neutraal terrein Professor Voisey legt meteen de belangrijkste troef van België op tafel: we bevinden ons op neutraal terrein. We zijn niet het sterkste, grootste of meest bekende land van Europa, maar we zijn wel onpartijdig en ongevaarlijk. Dat is een voordeel dat we vooral kunnen uitspelen bij internationale organisaties die hun onafhankelijkheid en neutraliteit hoog in vaandel dragen, legt Voisey uit. Hart van Europa Dit neutraal imago zorgt ervoor dat de Europese Commissie vergadert Hoe een Vlaamse KMO een wereldspeler kan worden zoeken Er is meer nodig dan een fantastisch product en een getalenteerd ondernemer om het als Vlaamse KMO tot de internationale top te schoppen. Voor wie de wereld wil veroveren, zijn imago en uitstraling net zo belangrijk. Maar daarvoor staat de kleine Vlaming nog te veel in de schaduw van zijn grotere buitenlandse concurrenten. Buiten Europa kan België op een veel sterkere reputatie terugvallen dan in zijn buurlanden. Professor Christopher Voisey Tegenover onze buurlanden zijn we maar een kleine, zwakke speler. Maar buiten de grenzen van Europa kunnen we wel met ons land en onze hoofdstad uitpakken. in Brussel en dat er aan het hoofd van de Europese Raad een Belgische president zetelt. Tegenover onze buurlanden zijn we maar een kleine, zwakke speler. Maar buiten de grenzen van Europa kunnen we wel met ons land en onze hoofdstad uitpakken. Dan kom je plots niet meer uit klein Vlaanderen, maar uit het kloppend hart van Europa. Bescheidenheid Bescheidenheid is ook iets waar de Belgische exportbedrijven om geroemd worden. Maar dat klinkt natuurlijk niet meteen als de beste eigenschap voor een ondernemer. Maar het komt authentiek over. Belgische bedrijven sleuren ook heel weinig historische bagage met zich mee. Amerikaanse, Franse of Britse organisaties dragen nog altijd de geschiedenis van hun land met zich mee. Zo werd het Amerikaanse Cargill in India door de boeren meteen uitgemaakt als nieuwe kolonisator. Een Belgisch bedrijf zou nooit zo n emotionele reacties losweken. Te kleine markt Onze bedrijven zitten verveeld met een heel kleine thuismarkt. Maar dat maakt de motivatie en noodzaak om te internationaliseren des te groter. De expansiedruk is veel groter dan bij concurrenten uit grotere landen die langer kunnen thuisblijven. Maar daardoor is de focus wel al vanaf het begin op het buitenland gericht. Het is die internationale spirit die je nodig hebt om door dat lokale plafond van de Vlaamse KMO te breken en een internationale speler te worden, aldus professor Voisey. Kameleon Alfacam is een Vlaams bedrijf dat intussen al kan terugblikken op een geslaagde internationale expansie. Het technologiebedrijf heeft intussen al grote sportevenementen als de Wereldbeker en de Olympische Spelen op haar referentielijstje staan. De zaakvoerders werden dan ook betrokken in het onderzoek van het Flanders DC. Daarin zeiden de mensen van Alfacam aan het onderzoeksteam: Belgen hebben een positieve kameleonhouding en bekommeren zich niet om nationaliteit, ras of religie. Soms zijn deze argumenten doorslaggevend om een Belgische onderneming te verkiezen boven een buitenlandse concurrent. Christopher Voisey Professor Vlerick Leuven Gent Management School U kan het volledige onderzoeksrapport aanvragen bij Flanders DC Jan Bormans 016/ jan.bormans@ flandersdc.be

11 een betonbedrijf is geen CxO Expert Group Human Rescources - Redactie energieleverancier Steven Diependaele IT-manager Electrawinds Georges Anthoon HR Manager AXA Belgium Els Druyts HR Manager Shell Belgium Prof. dr. Peggy De Prins Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS Denise Laros Astrid De Lathauwer HRD Belgacom Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina Belgium Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group Wim Roef HR Director Benelux Tech Data Koenraad D Helft Chief human resources Hansen Transmissions Group Kristian Vandenhaudt HR Manager Atlas Copco business magazine on innovation, leadership, strategy and vision human resources pagina 22 -Compensations & benefits bij KPMG onder de loep. Thema Artikel pagina 24 Ben Rogiers IT- en telecom-manager Coeck Michel Vandermeulen HR-directeur IWT Marc Van Hoecke HR Director KPMG Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven -Expat solutions is materie voor specialisten. Heel wat bedrijven doen een beroep op consultants om hen met raad en daad bij te staan. pagina 27 -Aftellen tot Beste Werkgever 2011! pagina 28 -Bi-Monthly Headlines. ieder zijn business, ieder zijn telecomoplossing Voor betonbedrijf Coeck N.V. telt vooral de bereikbaarheid in binnen- en buitenland met BASE business. Electrawinds, producent van hernieuwbare energie, apprecieert dan weer dat BASE business als geen ander in staat is de wisselende behoeften van een groeibedrijf te volgen en er zelfs op te anticiperen. In welke sector u ook actief bent, BASE business biedt aangepaste oplossingen voor mobiel bellen en dataverkeer, aangevuld met opties die haarfijn worden afgestemd op uw activiteiten. Steeds aan de laagste tarieven, dat spreekt vanzelf. Compensations & benefits bij KPMG onder de loep We zijn vooral een lerende organisatie Naast het aantrekken van mensen, wil KPMG haar medewerkers belonen conform hun performance. We hanteren een pay-to-performance filosofie, vertelt Marc Van Hoecke, HR Director bij KPMG. Op die manier zijn we voldoende competitief op de arbeidsmarkt om ons als employer of choice te profileren. lees verder op pagina 22 Ontdek onze tariefplannen en opties nu op

12 22 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 23 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision human resources Compensations & benefits bij KPMG onder de loep Executive summary KPMG is één van de Big Four in België en neemt vooral jongeren aan. De gemiddelde leeftijd ligt net onder de 30. Het consultancy bedrijf biedt haar medewerkers een uitgebreid opleidingstraject aan en investeert 4% van de salarismassa in opleidingen. Onze mensen appreciëren erg dat we ze ondersteunen en helpen bij hun ontwikkeling in wat dikwijls hun eerste job is, aldus Marc Van Hoecke, HR Director bij KPMG. In dit artikel komt u alles te weten over het compensations & benefits beleid van KPMG. Marc Van Hoecke, HR Director bij KPMG: Onze markt is natuurlijk heel competitief, maar ik verlies minder dan 5% van m n mensen aan de concurrentie. Om de twee jaar organiseert KPMG een salaris survey in samenwerking met de Big Four (Deloitte & Touch, PwC, Ernst & Young en KPMG) en Accenture. Van Hoecke: Zo komen we te weten of we nog altijd competitief zijn in de markt. Verder proberen we zo transparant mogelijk te communiceren. Op ons intranet publiceren we de benefits die we aanbieden zodat iedereen ervan op de hoogte is. Wat zijn de grote lijnen van het beleid van KPMG op het gebied van compensations & benefits? Ons compensations & benefits beleid is gericht op output en we werken met een variabel loon vanaf manager omdat het bij ons de eerste jaren vrij moeilijk is om te differentiëren. De eerste jaren vormen vooral een leercurve en we investeren heel wat in training en coaching. 4% van de salarismassa gaat bij ons naar opleiding. Vanaf manager is er een variabel gedeelte en dat is aan objectieven gekoppeld. Ons systeem is een klassiek watervalsysteem dat begint met het definiëren van de strategie en dat wordt dan in een cascade vertaalt in een aantal objectieven tot op het managementniveau. Welke criteria hanteren jullie daarvoor? Wij werken met een wereldwijd competentiemodel waarbij zowel technische als zachte competenties belangrijk zijn. Die worden duidelijk gecommuniceerd zodat medewerkers op elk niveau weten wat er van hen verwacht wordt. Er is een jaarlijkse evaluatie via ons performance management systeem. Dat is een heel proces van objectief setting, tussentijdse evaluatie en eindevaluatie. Wij werken ook met een individueel en persoonlijk ontwikkelingsplan voor iedereen. Competitief salaris Hoe belangrijk is de factor loon als jullie nieuwe mensen aantrekken? Als je mij zou vragen wat de reden is dat mensen ons bedrijf verlaten, dan komt loon op de vierde plaats. Verloning is een aspect dat meespeelt, maar is niet het belangrijkste. We werven vooral jongeren aan en omdat we om de twee jaar een salary survey doen, is het totale pakket vergelijkbaar met dat van de andere Big Four. Jongeren die voor ons kiezen, doen dat in de eerste plaats om te leren, te groeien en zich te ontwikkelen. We focussen op investeringen in opleiding en een transparante carrière. Ik geloof sterk in de volgende theorie: met geld kan je geen mensen motiveren, je kan hen alleen heel sterk demotiveren als je te weinig betaalt. Je moet een competitief salarispakket aanbieden, maar het is niet zo dat je met een excessief salarispakket een grotere motivatie verkrijgt. Daarvoor moeten er andere dingen in de plaats komen: verantwoordelijkheid, vooruitgang en het resultaat van je inspanningen in je job zien. Vanaf manager kunnen jullie medewerkers op een variabel loon rekenen. Hoe gaan jullie mensen daarmee om? Stel dat het loon omlaag gaat? Dat is eigen aan de filosofie van een variabel loon. Er zijn nu eenmaal goeie en minder goeie jaren. We hanteren een heel transparant systeem zodat het voor onze medewerkers duidelijk is of de objectieven al dan niet worden gehaald. Op die manier komen mensen niet voor verrassingen te staan. Het zijn niet alleen de individuele resultaten die meespelen, maar ook die van de groep en het bedrijf zelf. Maar de individuele resultaten zijn het belangrijkste. Delen medewerkers ook in de winst die KPMG maakt? We hebben geen winstparticipatie, maar onrechtstreeks delen de medewerkers wel in de winst. Als de resultaten goed zijn, wil dat ook zeggen dat de medewerkers daartoe hebben bijgedragen en dat komt tot uiting in hun verloning. Competentieontwikkeling Wat zijn behalve het loon middelen om medewerkers te belonen? Opleiding is bij ons de belangrijkste motivator. Wij investeren heel veel in zowel technische als niettechnische opleiding. Dat is een never ending story en daarvoor zijn we ook gekend in de markt. Wij maken het verschil door onze kennis en op dat vlak proberen wij een lerende organisatie te zijn. De middelen voor opleiding zijn door de recessie trouwens niet onder druk komen te staan. wikkelingstraject dat één à twee jaar in beslag neemt. Dat doen we via een management development center. Een leadership development center geeft dan weer aan senior managers feedback over hun sterke punten en de punten die nog verder ontwikkeld kunnen worden. Small is beautiful Hoe proberen jullie het verloop binnen de perken te houden en te counteren? Wij functioneren binnen een heel specifieke omgeving. In België werken we met 900 mensen waarvan de gemiddelde leeftijd net geen dertig is. Wij werken ook sterk op het psychologisch contract bij aanwerving. Iedereen tekent bij ons twee contracten: één fysiek en één tussen de oren, zoals we dat noemen. Daarmee proberen we te meten wat hen in hun functie drijft. We helpen hen om zich een spiegel voor te houden en zich verder te ontwikkelen. Dat maakt dat ons vrijwillig verloop met 6 à 7% gezakt is. Vroeger zaten we rond 19 à 20% en vandaag rond executive search bioss Professionals Leadership & organization development board & Management review Compensation Consulting Marc Van Hoecke: De eerste jaren vormen vooral een leercurve en we investeren heel wat in training en coaching. 4% van de salarismassa gaat bij ons naar opleiding. +32 (0) (0) bioss Preferred Partner Op welke manier gaan jullie tewerk voor de evaluatie van de medewerkers? Dat doen we jaarlijks. Enerzijds kijken we naar de financiële resultaten en anderzijds naar de ontwikkeling van de competenties. De evaluatie gebeurt bij ons op de traditionele manier en de competentieontwikkeling doen we op een innovatieve manier. Daarvoor hebben wij een aantal tools. Dat doen we voor jongeren via een virtuele coach. Het is een interne tool die een antwoord geeft op de vragen: Wie ben ik?, Wat kan ik? en Wat wil ik?. Voor mensen die manager willen worden, starten we een ontde 14%. Onze mensen appreciëren erg dat we ze ondersteunen en helpen bij hun ontwikkeling in wat dikwijls hun eerste job is. Is er een opbod door de concurrentie? Hoe gaan jullie daarmee om? Er doen wat dat betreft heel wat indianenverhalen de ronde. Ik verlies minder dan 5% van m n mensen aan de concurrentie. Onze markt is natuurlijk heel competitief. Het is een open markt en wij proberen te capitaliseren op onze sterktes. Van de Big Four zijn wij in België de kleinste, maar mijn motto is: Small is beautiful. Bij onze aanwervingen leggen we de lat vrij hoog, maar we gaan altijd uit van een win-win-situatie. Zijn er nog andere middelen om medewerkers te behouden en te motiveren? Via CSR en het feit dat we niet alleen een economisch georiënteerd bedrijf zijn, maar ook voor een stuk iets wil teruggeven aan de maatschappij hebben we vorig jaar een plan opgezet om vrijwillig een aantal sociale projecten te steunen. Dat heeft veel impact op onze medewerkers. Verder proberen we een groen beleid te voeren, ook op het gebied van mobiliteit. Dat zijn dingen die aanspreken. We geven ook een enorme flexibiliteit naar werkorganisatie. Na een zekere tijd kunnen medewerkers met de mentaliteit van een zelfstandige werken. We maken geen gebruik van tijdsregistratie. Al die factoren helpen bij het aantrekken en tevreden houden van medewerkers en uiteraard ook van onze klanten.

13 24 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 25 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision human resources Thema Artikel Een expat moet zich volledig op z n job kunnen concentreren Stijn Dom Voor bedrijven is het cruciaal dat expat-projecten ook daadwerkelijk slagen. Er wordt veel tijd en geld in geïnvesteerd en het slechtste wat de betrokken partijen kan overkomen is dat de expat er na een paar maanden de brui aan geeft en naar z n land van herkomst terugkeert. Daarom is de begeleiding in het land van bestemming zo belangrijk. De meeste internationale spelers zoals Cargill of Hansen Transmissions doen voor hun expats een beroep op een extern bedrijf. Een belangrijke factor is uiteraard de kostprijs. Bovendien is het een heel specifieke materie waarvoor veel ondernemingen een beroep doen op specialisten. Als je buitenlandse werkkrachten naar België haalt, moet je rekening houden met een aantal tewerkstellings- en immigratiewetten die bovendien nog al eens durven solutions Expatis materie voor specialisten Executive summary De doelstelling van een expat begeleiding is tweeledig: je moet wettelijk met alles in orde zijn en de expat moet zich vanaf het begin zich op z n job kunnen concentreren en niet met allerlei administratieve rompslomp bezig zijn. Dat kost alleen maar tijd en energie die hij/zij beter kan besteden. Als expats in het land van bestemming aankomen, worden ze met een heleboel veranderingen geconfronteerd. Ze moeten zich aanpassen aan een andere cultuur en andere gewoonten en gebruiken. Het menselijke aspect is belangrijk en bedrijven hebben best oog voor een gedegen plan op het gebied van intercultureel management. Heel wat bedrijven doen een beroep op consultants om hen met raad en daad bij te staan. te veranderen en per land en gezinssituatie verschillen. Als je die niet goed opvolgt, loop je risico s. BeWelcome is een relocation bedrijf dat zijn diensten aanbiedt aan bedrijven die zowel mensen naar ons land halen als medewerkers vanuit België naar het buitenland uitsturen. Voor elk dossier houden we een critical data file bij, vertelt Marc Van Hoof, managing partner van Be Welcome. Dat is een bundel van documenten die nodig zijn om wettelijk in orde te zijn. Als een bedrijf de sociale inspectie over de vloer krijgt, kan die informatie meteen voorgelegd worden. Culturele training Een expat wordt met een cultuurshock geconfronteerd en moet daar op de juiste manier mee kunnen omgaan. Eén van de dingen die daarbij kan helpen, is culturele training. Door de toegenomen internationalisering is er meer nood aan multicultureel management. Van Hoof: Wij organiseren zulke trainingen en zorgen ervoor dat expats België, zijn geschiedenis, gebruiken en gewoontes beter leren kennen. De laatste jaren komen er meer buitenlandse werknemers op projectbasis voor een welbepaalde periode van bijvoorbeeld een half of volledig jaar, vertelt Van Hoof. Het traditionele expat-verhaal waarbij iemand met zijn of haar gezin naar het buitenland trekt voor een langere periode is door de crisis verder onder druk komen te staan. Onderzoek over international mobility Begin 2010 heeft Be Welcome in samenwerking met de Universiteit Antwerpen een onderzoek uitgevoerd. Er is ook nagegaan wat de impact van de economische crisis was op internationale mobiliteit (IM). Van de respondenten heeft 10% geen specifieke medewerkers die zich met IM bezighouden. Bij 70% van de bedrijven die hebben geantwoord, werken er 1 tot 5 medewerkers op IM. Uit het onderzoek bleek dat de meeste bedrijven hun expat-diensten outsourcen. Toch laten een aanzienlijk deel Een expat wordt met een cultuurshock geconfronteerd en moet daar op de juiste manier mee kunnen omgaan. van de bedrijven de registratie bij de gemeente en zaken met betrekking tot bank en verzekeringen en nutsvoorzieningen aan de expat zelf over. Dat gaat niet zelden gepaard met de nodige frustraties en problemen. Banken bieden dikwijls diensten aan die specifiek op expats zijn gericht. Met name ING profileert zich op dat gebied. Uit het onderzoek bleek ook 65% van de bedrijven die reageerden, hebben de gevolgen van de economische crisis gevoeld op hun IMbeleid. En om die reden zijn ze hun beleid kritisch gaan bekijken. Veel bedrijven waren zich immers niet volledig bewust van de verhouding kosten-baten op het gebied van expats. De meerderheid van de respondenten (54%) is van mening dat het outsourcen van IM-activiteiten een positief effect heeft op de ROI. Hoe meer belang ze aan ROI hechten, hoe meer outsourcing in de picture komt om efficiënte resultaten te boeken. Wat de toekomst betreft geven bedrijven aan dat ze plannen hebben om hun IM-beleid door te lichten en te optimaliseren. Meubelverhuur is volop in trek In-Lease is een bedrijf dat meubels en toebehoren verhuurt aan expats. Het bedrijf zorgt er voor dat alle toebehoren voorhanden is: potten en pannen, matrassen, elektrische toestellen, bedden, In- Lease heeft magazijnen verspreid over heel West-Europa en dat volledig in eigen beheer. Onze business is complementair met die van de traditionele verhuisfirma s, vertelt Kevin De Rop, managing director van In-Lease. Die verhuizen de volledige inboedel van de expat naar het land van bestemming. Dat gebeurt dikwijls via containervervoer. Het prijskaartje is aanzienlijk en mensen zijn ook niet altijd bereid om hun hele inboedel te laten verhuizen omdat er dikwijls kostbare spullen tussen zitten. In-Lease biedt via meubelverhuur een full-service concept aan zodat heel wat zorgen en frustraties weggenomen worden. Veel expats verkiezen ook een appartement waar ze zich echt thuis kunnen voelen. De crisis heeft er wel voor gezorgd dat de projecten van de expats worden ingekort en dat de budgetten worden ingekrimpt. Desondanks hebben we goed standgehouden, aldus Kevin De Rop. In 2008 hebben onze inspanningen op commercieel gebied hun vruchten afgeworpen en om die reden is de omzet in 2009 stabiel gebleven. Voor 2010 verwachten we zelfs een omzetstijging van 20 à 25% ten opzichte van ABRA waakt over kwaliteitsnormen en professionalisme ABRA (Association of Belgian Relocation Agents) is de beroepsorganisatie van iedereen die met relocation bezig is. We zijn een beroepsfederatie met een honderdtal leden en die moeten aan een aantal voorwaarden en een deontologische code voldoen, vertelt Eddy Bonne: voorzitter van Abra en directeur van Gosselin. Enkel dan mogen ze onder de vlag van ABRA opereren. Er is een ethische commissie die de aanvragen onderzoekt. Leden van ABRA moeten ook lid zijn van de overkoepelende Europese organisatie Eura. Kwaliteitsnormen en professionalisme worden hoog in het vaandel gedragen. Het full membership is enkel voorbehouden voor bedrijven die kunnen aantonen dat ze meer dan twee jaar in de business zitten en een volwaardige relocator zijn. Eddy Bonne: Wij zijn ook in een eindfase om het beroep van relocator in een wettekst te gieten. In het verleden was er wel eens sprake van wildgroei en cowboys op de markt. Relocation is niet zomaar een service. Je bent met de organisatie van het leven van mensen bezig, bijvoorbeeld wat betreft behuizing of het kiezen van de juiste school. Een brede kennis van alles wat met internationale mobiliteit te maken heeft, is echt nodig. Bij het uitbreken van de crisis zijn er heel wat expats teruggeroepen naar het moederhuis. De sector ondervindt nog wel de naweeën van de crisisé, aldus Bonne. Maar we merken dat bedrijven schoorvoetend weer beginnen te investeren. En als bedrijven in België investeren, zijn er altijd buitenlanders die projecten opstarten en zich hier voor twee of drie jaar vestigen. Eddy Bonne is ook directeur van de Gosselin Group. Wij hebben vestigingen in 32 landen. En dat gaat van België tot aan de grens met China. De emerging markets uit Centraal-Azië en het voormalige Oostblok beginnen zich sterk te profileren en daar worden ook investeringen gedaan. Veel Belgische bedrijven hebben hun productie-units naar die landen verhuist om hier de hoge loonkost te ontlopen. Er zijn dus nog altijd een aantal Belgische bedrijven die hun zonen en dochters uitzenden. Meer info over ABRA:

14 27 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision human resources clearly NOT MOVED by GOSSELIN Wie volgt SAS Institute en Schoenen Torfs op? WE KNOW HOW TO MOVE PEOPLE Belcrownlaan 23 B-2100 Antwerp - Belgium T T F INFO@GOSSELINGROUP.EU The items you treasure most deserve the greatest attention when you move. They are treated with the utmost care by those meticulous men sent by Gosselin, who wrap them in that special strong paper and move them in accordance with the Gosselin master plan specially drawn up for you. Gosselin has over 70 years experience in VIP treatment. Their service is so impeccable that you will be moved when you see their specialists at work. Gosselin was the first moving company in Belgium to have achieved FAIM/ISO, the international moving industry s most prestigious accreditation. With 32 branches across Europe, Central-Asia and the Caucasus, you will receive the service you have always been looking for. Deelnemen aan Beste Werkgever geeft het een extra boost van trots binnen de organisatie. Aftellen tot Beste Werkgever 2011 tot euro voor bedrijven met meer dan werknemers. Het inschrijvingsgeld is deels om onze kosten te coveren en voor de licentie aan de VS, maar het is ook belangrijk voor het engagement van de bedrijven. De bedrijven kunnen ook een stuk begeleiding vanuit Vlerick krijgen. Hoewel zeker de winnaars flink wat media-aandacht krijgen, doen de meeste bedrijven het niet om in de kijker te lopen, verzekert Maaike van Ameijde. De meeste bedrijven doen het vanuit interne redenen, eerder dan vanuit pure employer branding. De meeste doen het om zich met anderen te kunnen meten. Wij willen met deze organisatie ook vooral bedrijven helpen om betere werkgevers te worden. Bruno Koninckx info@bewelcome.be Tel.: +32 (0) Expatriate Care with a personal touch Wedstrijden en bekroningen blijven tot de verbeelding spreken, ook in het bedrijfsleven. Op het vlak van HR bestaan er verschillende, maar Beste Werkgever is, als competitie die internationaal georganiseerd wordt, toch een van de belangrijkere. Het is afwachten welk bedrijf de Belgische titels kan binnenhalen. In ons land zijn vooral de namen van Vlerick en Vacature aan Beste Werkgever gelinkt, maar in feite is dit een internationale organisatie die vanuit het Great Place to Work Institute in de VS wordt aangestuurd. De Amerikaanse journalist Robert Levering startte begin jaren 80 een onderzoek en een label op. Na Zuid-Amerika exporteerde hij zijn idee vanaf 2002 in verschillende Europese landen. Vanaf 2003 begon er ook in ons land een competitie, onder leiding van de Vlerick Management School. Vanuit interne redenen Hoewel er per land wel verschillen zijn, gebruiken ze overal toch dezelfde methodes die in de VS ontwikkeld zijn. Dat is belangrijk om internationaal te kunnen vergelijken, zeker voor bedrijven die in verschillende landen actief zijn. Alleen bedrijven vanaf 50 werknemers kunnen meedoen. Zij moeten wel zelf hun kandidatuur indienen, zegt Maaike van Ameijde van Vlerick. Het zijn dan ook meestal bedrijven die HR al hoog in hun vaandel dragen. Ze moeten er ook een inschrijvingsgeld voor betalen, dat varieert van euro Een extra boost van trots SAS gelooft dat succes in de business door geëngageerde medewerkers wordt gerealiseerd. Beiden zijn nauw met elkaar verbonden. Het bouwen aan een great place to work maakt dan ook deel uit van onze business-strategie, aldus Els Brusselmans, HR manager van SAS Institute dat in 2010 in België als nummer één uit de bus kwam bij de bedrijven met minder dan 500 werknemers. Deelnemen aan Beste Werkgever, helpt ons om de vinger aan de Maaike van Ameijde (Vlerick) De meeste bedrijven doen mee om het kwaliteitsargument: om zich te meten met anderen en om een verbetertraject uit te bouwen. pols te houden en kort op de bal te spelen. Het helpt ons ook om continu en consequent te handelen en te bouwen aan een aangepaste werkomgeving. Bovendien geeft het een extra boost van trots binnen de organisatie.

15 28 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision CxO Expert Group Sales & Marketing - Redactie Bruno Koninckx Bi-Monthly Headlines Vooral veiligheid remmende factor voor mobiel werken Mobiel werken in brede zin wordt meer en meer aanvaard. Voor 4 op 10 bedrijfsleiders betekent veiligheid echter een remmende factor voor mobiel werken. Dat moet tenminste blijken uit een onderzoek dat Check Point liet uitvoeren. 75% van de respondenten uit het onderzoek bevestigt dat mobiel werken algemeen aanvaard is binnen hun organisatie. Mobiel werken, voornamelijk van thuis uit maar ook steeds meer van bij klanten of partners, wordt ervaren als een efficiëntere en flexibelere manier van werken. Bij de 25% respondenten voor wie mobiel werken niet is toegestaan, blijkt het veiligheidsaspect de voornaamste remmende factor (40%) te zijn voor het management om de stap te zetten. Om efficiënt mobiel te werken moeten werknemers beschikken over de juiste informatie op de juiste plaats. Voor hen relevante bedrijfsdata moeten van op afstand toegankelijk zijn. Beveiliging speelt daarbij een belangrijke rol, zegt Jan-Paul Oosterom, Business Manager End Point Security Check Point: Beveiligde toegang tot het bedrijfsnetwerk enerzijds, maar tegelijk ook datasecurity anderzijds, zijn vandaag cruciale factoren voor een bedrijf om de stap te zetten naar mobiel werken. Jan-Paul Oosterom, Business Manager End Point Security Check Point: Bij mobiel werken zijn beveiligde toegang tot het bedrijfsnetwerk en datasecurity cruciale factoren. 3 op 4 werkgevers investeren niet in eigen bedrijfsmerk Met het herstel van de arbeidsmarkt in het vooruitzicht hebben steeds meer werknemers immers de intentie om binnen de komende 6 maanden van job te veranderen (21%). Dit blijkt uit een internationale studie van Robert Half Finance & Accounting. Maar uit de rondvraag onder Belgische HR en financiële managers blijkt dat het bedrijfsleven zich slecht voorbereidt op de aangekondigde herleving van de arbeidsmarkt. Maar liefst 3 op 4 werkgevers beschikt niet over een employer branding strategie en meer dan de helft (53%) wil de komende jaren ook niet investeren in de ontwikkeling ervan. En dat is fout, aldus Chris Leyssens, directeur voor België van Robert Half International. Met het einde van de economische crisis in zicht verlangen heel wat werknemers naar een aantrekkelijkere professionele situatie. Steeds meer financiële professionals maken zich dan ook klaar voor een interne of externe carrièreswitch. Om het behoud van toptalent te bevorderen en de productiviteit te verbeteren, is het vandaag cruciaal om een aangename bedrijfscultuur te creëren. Belangrijk daarbij is werknemers te laten voelen dat ze deel uitmaken van een succesvol bedrijf, hen zelf laten vertellen over succesverhalen of die gebruiken in interne en externe communicatie. Bovendien zorgt het effectief uitdragen van een employer brand dat een bedrijf bovenaan het lijstje komt te staan van potentiële toekomstige medewerkers. Administratief personeel rekent meer dan ooit op loonsverhoging Administratieve profielen verwachten (ook) een salarisverhoging, zo blijkt uit de OfficeTeam Salary Guide & Survey. De redenen hiervoor zijn de hogere werkdruk en de loyaliteit tijdens de voorbije crisisjaren. Vandaag groeit het vertrouwen samen met de heroplevende arbeidsmarkt, aldus OfficeTeam. 69% van de ondervraagden zegt meer of evenveel vertrouwen te hebben dan een jaar geleden (11% meer dan verleden jaar), dus slechts 31% ziet zijn werkzekerheid dalen. Maar parallel met dit optimisme stelt het onderzoek een aantal belangrijke verzuchtingen vast bij de administratieve werknemers, in de eerste plaats wat het salaris betreft. Bijna 50%, of nipt 10% meer dan in 2009, is ontevreden met zijn huidig salaris. Betere werkvoorwaarden en verloning beperken zich echter niet tot het salaris alleen. Slechts 2% van de respondenten die in het voorbije jaar van job veranderde deed dat enkel omwille van een hoger salaris. Dit betekent dat werkgevers ook moeten investeren in andere motiverende aspecten, onder meer in de vorm van boeiende jobinhoud, flexibele werkuren, extra vrije dagen, fietsvergoedingen of cadeaubons, aldus Annick Lambert, Business Development Manager OfficeTeam. Lieven Beyl Marketing manager Athlon Car Lease Belgium Gert Jacobs Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium Anne Van Gils Marketing manager Gosselin Group Sven Veressen Corporate communications & Media Relations Alphacam Group Tim Claessens Marketing director DHL Express Belux Ursula Quadpeers Marketing manager Mazda Motors Belux Joris Vanholme Marketing manager Attentia Jan Vroemans Marketing manager Jaguar Land Rover Belux Michel De Bolle Marketing manager Citibank Belgium Kenny Spriet Marketing manager StepStone Ward Van Rijckeghem Brand manager Volvo Cars Europe Piet De Grauwe Marketing manager Cofely Services Johan Vanden Bergh Marketing manager KIA Motors Belgium Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco Patrick Van der Avert Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance Paul Vermeylen Commercieel manager Marsh business magazine on innovation, leadership, strategy and vision sales & marketing Cadbury wil doelgroep zo efficiënt mogelijk bereiken Sampling-momenten leveren ons waardevolle info op Een marketingplan kan ook werken zonder eigen evenementen. Cadbury bewijst dat. Het werkt succesvol samen met events van derden. Elk jaar lanceert Cadbury, dat vooral bekend is met de merken Stimorol V6 en Hollywood, een aantal nieuwe kauwgom-concepten. Cadbury zoekt naar efficiënte manieren om hun doelgroep te bereiken en de niet-traditionele media spelen daar een belangrijke rol in. lees verder op pagina 30 pagina 29 - Cadbury wil doelgroep zo efficiënt mogelijk bereiken. pagina 32 - Business fundamenten van merger positionering. pagina 34 - Bi-Monthly Headlines. pagina 36 - Ode aan ondernemers en vrije beroepen.

16 30 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Cadbury trekt de vraag op gang via supermarken en anderde retailpunten en zorgt nadien voor een taste experience. Het nachtleven bleek hiervoor de geschikte plaats, vertelt Gert Jacobs, marketing manager van Cadbury Belgium. Omdat onze doelgroep daar aanwezig is en zich in een bepaalde stemming bevindt die past bij het imago van het product. Vergis je echter niet, deze samplingmomenten zijn als onderdeel van ons marketingplan belangrijk. Executive summary De idee achter de aanwezigheid van Cadbury op evenementen van derden is om de doelgroep met hun producten te laten kennismaken. Het imago van Cadbury, vooral bekend van de kauwgommerken Stimorol V6 en Hollywood, wordt dan gecommuniceerd op een moment dat de doelgroep voor de producten ontvankelijk is. Het is een concept dat heel sterk op connecting is gericht. Verder is het aspect fun ook belangrijk. Heel wat merken als die van Cadbury doen zulke acties om hun doelgroep heel intensief te bereiken. Cadbury creëert zo ambassadeurs die de producten promoten. Welk soort evenementen organiseren jullie? Wij organiseren zelf geen evenementen, maar doen wel een aantal zaken ter promotie van onze producten, bijvoorbeeld in het nachtleven. We huren een aantal hostessen in die onze producten bijvoorbeeld in een discotheek verdelen. Uiteindelijk maken we de afweging of we budget investeren in klassieke media zoals radio of tv of we voor andere acties gaan en ons op een andere manier profileren. In het laatste geval gaat het meer om activatie. We creëren een kanaal zodat we rechtstreeks contact met onze eindklanten kunnen hebben. We komen in contact met onze doelgroep en op die manier proberen we echt binnen te dringen in de leefwereld van de consument. Als je op die manier tewerk gaat, staan je consumenten open voor je product en ook op het gebied van imago past dat binnen onze scope. Bouwen aan imago Hoe worden de acties geëvalueerd en gemeten? We meten de resultaten op een kwalitatieve manier. Hoeveel mensen hebben ons gezien en hoeveel hebben we er bereikt? En hoeveel mensen hebben echt actief Gert Jacobs, marketing manager van Cadbury Belgium: We komen in contact met onze doelgroep en proberen echt binnen te dringen in de leefwereld van de consument. feedback gegeven op onze acties? We bekijken ook wat het effect is op ons imago. Zo komen we te weten of het ons echt iets heeft opgeleverd. Verder gaan we exact na hoeveel mensen er ongeveer aanwezig waren op de plaatsen waar we aanwezig zijn en hoeveel contacten we gescoord hebben. Dan bekijken we of de mensen al dan niet positief gereageerd hebben. Aan de hand van korte interviews gaan we na of de acties op een positieve manier hebben bijgedragen tot ons imago. Kwalitatief en doelgericht tewerk gaan Heb je een idee hoeveel mensen je op jaarbasis bereikt? Dat hangt er van af. Je kan heel breed gaan en minder focussen op het kwalitatieve aspect of echt focussen op het kwalitatieve en dan heb je minder bereik, maar werk je doelgerichter. We zoeken een context die bij ons merk past en waar onze doelgroep aanwezig is. Sampling op zomerfestivals is daar een voorbeeld van. Het budget dat we investeren, neemt elk jaar toe. Een en ander past in een aanpak die through de line is. We communiceren dezelfde boodschap via verschillende kanalen en het gedeelte evenementen maakt daar deel van uit. Wat zijn precies de doelstellingen en in hoeverre worden ze bereikt? We houden rekening met de context van het evenement en wat het merkimago is dat we willen uitdragen. In het geval van een nieuw product laten we onze doelgroep ermee kennismaken. Het is des te interessanter om je producten te promoten als je je echt in de leefwereld van de consumenten bevindt. En we gaan dan ook echt naar de kern van onze doelgroep. Als je op een evenement aanwezig bent, kan je heel goed je merkpositionering onderlijnen door er een evenement te kiezen dat als het ware communiceert waar je merk voor staat. OP WEG NAAR EEN EFFICIËNTE INFORMATION INFRASTRUCTURE In het huidige economische klimaat wordt er van u verwacht dat u meer bereikt met minder. Om dit te kunnen doen, moet u tegemoetkomen aan technologische uitdagingen door gebruik te maken van virtualisatie, de-duplicatie, cloud computing, en vele andere oplossingen. Iptor Belgium is uniek gekwalificeerd om u te helpen bij het beoordelen, implementeren en optimaliseren van een van deze nieuwe IT-oplossingen binnen uw informatie-infrastructuur: Servers en virtualisatie Efficiënte storage-oplossingen Efficiënte dataprotectieoplossingen Efficiënte migratie Efficiënte IBM Power Systems Werken bij Iptor Belgium? IPTOR biedt een boeiende, snel veranderende werkomgeving waar klantfocus en resultaatgerichtheid gecombineerd worden met fun, collegialiteit en openheid. Bent u enthousiast over een sales- of presales-functie bij Iptor Belgium, neemt u dan telefonisch contact op met onze HR-afdeling: SYSTEM INTEGRATOR SOFTWARE SERVICES BUSINESS CONSULTANCY Iptor Belgium T E. be.info@iptor.com I.

17 32 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 33 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision sales & marketing Veel acquisities zijn niet het verhaal van 1+1=3 Business fundamenten van merger positionering De meeste markten hebben te maken met consolidatie. Kwetsbaardere bedrijven worden overgenomen. Bij acquisities houdt een bedrijf op te bestaan en verdwijnt haar corporate merk. Snel marktaandeel verhogen en naambekendheid versterken is vaak het hoofddoel van de koper. Maar wat zijn de business fundamenten om uit een acquisitie waarde te halen? Executive summary Acquisities horen bij efficiënte en agressieve groeistrategieën. Een bedrijf kan hierdoor zijn relatief marktaandeel snel vergroten. Maar waarom lopen dan toch vele acquisities fout? Geert Vanhees bespreekt hier een aantal cruciale business fundamenten van merger positionering. Maak van elke acquisitie een merger Een merger is in tegenstelling tot een acquisitie vaker een merger of equals waarbij bedrijven wegens ambities en gedeelde visies, wegens elkaars sterktes, wegens een uitgesproken win-win, voor een gezamenlijke toekomst kiezen en beide ophouden te bestaan. Zo verdwenen in de merger tussen Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham de beide bedrijven en werd een nieuw bedrijf gevormd, namelijk GlaxoSmithKline. Bij mergers komen meer dan bij acquisities, naamsveranderingen en herpositioneringen voor. Maar in de praktijk worden eenzijdige acquisities dikwijls benoemd als mergers omdat een verkoop negatieve connotaties meebrengt en omdat het verkochte bedrijf de takeover acceptabeler wil maken voor de medewerkers. Bij eenzijdige acquisities gaan heel wat kerncompetentie, superieure eigenschappen en marktopportuniteiten verloren omdat de identiteit en cultuur van de koper eenzijdig wordt opgelegd. Veel acquisities zijn niet het verhaal van 1+1=3. Om dat te realiseren, moet men vertrekken vanuit de cultuur, het portfoliomanagement, de identiteit en het merk-dna van de twee bedrijven afzonderlijk. De mergerwaarde wordt gerealiseerd door een zuiver inhoudelijke oefening onder gelijken. Veel bedrijven beginnen met deze aanpak nadat ze hebben gemerkt dat de eenzijdige takeover een omzetdaling inluidt, te veel onrust en frictie heeft veroorzaakt en men vastgereden is in te veel HRvraagstukken. Alleen als beide bedrijven zich moeten aanpassen, is de kans groot dat de sterke cultuur-, portfolio-, identiteit- en imago-aspecten van het opgekochte bedrijf in blijvende waarde is omgezet, een waarde die men trouwens al betaald heeft bij de aankoop. Respecteer beide culturen Bij een merger worden meestal bedrijven geïntegreerd met een verschillend strategisch denkkader en cultuur. We onderscheiden vier soorten strategische contexten. Het eerste type bedrijven is zuiver gericht op winstmaximalisatie en realiseert dat op een flexibele marktgedreven manier door op basis van markttrends en visie, opportuniteiten op te zoeken en innovatieve concepten te lanceren. De meeste starters hebben dit entrepreneurial driven profiel. Overleg is minder ontwikkeld. Actie en initiatief daarentegen zijn overontwikkeld. Ook het tweede type bedrijf heeft enkel winstmaximalisatie als doel maar gelooft veel meer in analytische planningsmethoden dan intuïtieve strategie om groei te realiseren. Deze planmatige bedrijven zijn bevolkt door tal van functionele managers die analyseren, doelstellingen vooropstellen en diverse scenario s uitschrijven om die doelstellingen te realiseren. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe planmatiger en hoe meer het intuïtie voor toekomstige trends en innovatie verliest. Het derde strategisch denkkader wordt getypeerd door bedrijven die niet alleen winstmaximalisatie maar ook menselijke waarde willen realiseren, door een sterke, op mensen gerichte organisatie. Deze lerende organisaties willen niet alleen dat het bedrijf groeit maar ook de mensen die er deel van uit maken. Deze bedrijven halen dikwijls hun kracht uit een unieke bedrijfscultuur gebaseerd op respect voor elke medewerker. De vierde soort bedrijven realiseert niet alleen waarde door financiële winst maar ook door een sterke relatie en wisselwerking met de maatschappij. Het systeemtheoretisch denken is hun basis, namelijk het geloof dat het bedrijf ook een invloed heeft op de maatschappij en omgekeerd. Het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is een sterke illustratie van dit strategisch denkkader. Een merger is bijna altijd een versmelting van bedrijven met verschillende strategische denkkaders. Als de entrepreneur met een planmatig bedrijf samengaat, conflicteert de intuïtieve actie met het tragere plannen. Als een entrepreneur versmelt met een lerende organisatie dan conflicteert de beslissing van de snelschakelende topmanager met het behoedzaam overleg in groepsverband en het realiseren van gedragen beslissingen. Als een entrepreneur samengaat met een maatschappij-gedreven bedrijf dan staat het maatschappelijk engagement haaks op het realiseren van zuivere winst. Met andere woorden, het bewust maken van de verschillende denkkaders tijdens een fusie maakt dat de verschillen niet gepersonaliseerd worden wat niet productief is en dat de sterke aspecten van elk type bedrijf worden opgenomen in het nieuwe geheel. In een waardegedreven merger bewegen beide bedrijven in de richting van hun beider sterktes. Bij een eenrichtings-takeover is dit niet het geval. Maak de waardedisciplines consistent Nog crucialer voor een merger positionering is het in kaart brengen van de verschillende waardedisciplines van de samensmeltende bedrijven en hun diverse productmarktcombinaties. Er zijn drie mogelijke waardedisciplines die elkaar in een merger kunnen ontmoeten. Sommige bedrijven ontsnapten aan commodity door de bedrijfsprocessen uiterst kostefficiënt te maken, niet zelden met e-based systemen. Door deze operational excellence realiseert men toch marge op weinig differentiërende Geert Vanhees Bij echte mergers creëeren de sterktes van twee bedrijven een nieuw bedrijf op een hoger niveau. Bij eenzijdige take-overs die niet vertrekken van elkaars identiteit is 1+1 geen 3. Geert Vanhees: Wie voor een bedrijf betaalt kan best ook van de bedrijfswaarde genieten. Beschouw daarom zowel de koper als het verworven bedrijf als gelijke in de strategische integratiefase. Eenzijdige takeovers vernietigen anders de waarde waarvoor al betaald is. producten. Maar voor andere bedrijven is niet het prijsleiderschap maar eerder productinnovatie de ontsnappingsroute uit commodity. Hun organisatie is vooral op R&D en innovatie gericht waarbij exclusieve producten een premium prijs toelaten. Bij nog andere bedrijven is de waarde niet gerealiseerd door productleiderschap met unieke product/service performantie maar vooral door het aanbieden van gesegmenteerde of zelfs gepersonaliseerde oplossingen op basis van problemen en behoeften van klanten. Zij zijn de klantenleiders van de sector geworden. Dikwijls brengen fusies bedrijven bijeen die een verschillend soort waarde hebben gerealiseerd bij hun klanten. Het betekent ook dat totaal andere organisaties worden samengebracht, want prijsleiders zitten vol met efficiënte mensen, productleiders met creatieve mensen en klantenleiders met klantgedreven medewerkers. En het betekent ook dat men vaak andere communicatie had ontwikkeld want de prijsleider focust op een kostefficiënte prijscommunicatie, de productleider zet zijn beste performanties in de kijker en de klantenleider toont in communicatie dat het de behoefte van zijn klanten heeft begrepen en vertaald naar een oplossing. Als bij een merger de diverse waardedisciplines niet worden geïntegreerd tot een duidelijk nieuwe positie rond de businesswaarde, dan krijg je een heel inconsistent verhaal waarbij klanten en medewerkers afhaken. Zonder een duidelijke visie over de waardecreatie van het nieuwe bedrijf loopt het HRbeleid, de interne communicatie, de externe branding en de nieuwe competitieve positie fout. Mislukte mergers zijn dan ook meestal te wijten aan het niet-consistent maken van de waardediscipline van het nieuwe bedrijf.

18 34 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision 35 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision sales & marketing Karel De Decker Bi-Monthly Headlines Neuromarketing: wie zich goed voelt haalt de geldbeugel boven Het bedrijfsleven ontdekt de voordelen van neuromarketing, waarin wetenschappelijke technieken en inzichten worden gecombineerd om consumenten optimaal te verleiden. Via neuromarketing kunnen marketeers inspelen op de emoties van consumenten en op onbewuste processen in hun hersenen. Deskundigen zien de opkomst van de neuromarketing als een revolutie. De discipline krijgt een flinke duw in de rug door het beschikbaar komen van apparatuur die voorheen alleen voor medische toepassingen werden gebruikt. Via neuromarketing verkrijg je wetenschappelijke referenties voor zaken die voorheen alleen op speculaties berustten. Brand engineers stellen dat zodra consumenten zich goed voelen ze meer bereid zijn de nodige euro s neer te tellen. Supermarkten bakken daarom massaal brood, want de geur verbetert het humeur van klanten. Hoe meer zintuigen een retailer aanspreekt, hoe groter de kans dat de consument tot aankoop overgaat. Merken moeten proberen om zoveel mogelijk positieve associaties rondom het merk in het brein van de consumenten te prenten. Marketinginnovatie: kortingcodes als marketingmiddel Sales en kortingen zijn al jaren bewezen concepten om consumenten tot kopen aan te zetten. Ook kortingcodes zijn een middel om consumenten over de streep te trekken om een aankoop te doen. Dikwijls worden deze codes door webwinkels in nieuwsbrieven of reclamefolders verspreid. Sinds iets meer dan een jaar bestaan er ook kortingcode-websites. Als online marketeer kun je de code inzetten om onder meer de volgende doelstellingen te bereiken: verhogen van de orderwaarde, aantrekken van nieuwe klanten, impulsaankopen genereren, restpartijen verkopen, gerichte acties voor bepaalde nicheproducten en naambekendheid. Coca-Cola maakt nog altijd gebruik van haar eigen marketinginnovatie. Op dit moment kun je in de VS vele discount codes vinden voor tal van producten bij Coca-Cola. De inzet van kortingcodes is in de VS een groot succes gebleken en onmisbaar in vele online reclamecampagnes. Ook in Nederland en in mindere mate in België heeft de consument de kortingcode ontdekt. Voor veel bedrijven en online marketeers een geschikt moment om deze vorm van marketing eens van naderbij én kritisch te bekijken. De innovatiegeheimen van Steve Jobs De innovatiedrang van Steve Jobs is nu al legendarisch. De topman van Apple heeft een aantal adembenemende producten op de markt gezet en heeft er voor gezorgd dat de beurskapitalisatie van zijn bedrijf die van Microsoft overtrof. De Amerikaanse journalist Carmine Gallo schreef er een boek over. Hij vat Jobs succes samen in 8 eenvoudige principes: Doe wat je graag doet, volg je hart en je passie. Zonder passie geen innovatie. Innovatie is onmogelijk wanneer er binnen dezelfde context geen passie is; Schop een deuk in het universum: denk eens op een andere manier na over je eigen visie. Omring je met mensen die op dezelfde golflengte zitten; Verander je manier van denken. Innovatie bestaat niet zonder creativiteit. En creativiteit is het samenvoegen van verschillende zaken (connecting the dots); Verkoop een droom, geen product. Apple-klanten zijn geen consumenten, maar mensen met dromen en ambities; Zeg neen tegen 1000 zaken. Innovatie betekent het elimineren van overbodige zaken; Creëer onwaarschijnlijke gebruikservaringen. Voer eenvoudige innovaties in verkooppunten door; Ken je boodschap. Vertel een verhaal dat blijft hangen en maak klanten enthousiast; Beschouw jezelf als een merk. Je vertegenwoordigt immers s werelds beste merk: het uwe. Advertorial Naar een nieuwe dirigent met wereldfaam door Vision Creation & Focus Management Bedrijfsleider wordt dirigent van meesterstuk Vision Creation Management of hoe u als dirigent uw bedrijf leidt. U geeft uw medewerkers niet enkel de maat aan. U betovert hen ook met een charisma dat van harde business realiteit, gebaseerd op feiten en cijfers, een muziekstuk maakt dat elke medewerker steeds opnieuw kippenvel bezorgt. De werkelijke kunst van het dirigeren, bestaat in het uitdragen van een duidelijke visie, in het schrijven van een boeiend verhaal, waar elke medewerker de hoofdrol in speelt. Dromen over waar u met uw bedrijf naartoe wilt, vormen de bouwstenen van uw visie. Een duidelijke visie is bepalend voor de resultaten van uw leiderschap. Het is precies wat uw medewerkers nodig hebben om het beste van zichzelf te kunnen geven. Als uw visie door elke medewerker begrepen wordt, kunnen ze er dagelijks gericht toegevoegde waarde aan leveren. Als uw visie een verhaal wordt, waaraan elke medewerker zijn hoofdstuk wil toevoegen, worden dromen geleidelijk aan werkelijkheid! ViCre begeleidt u in het scherpstellen van uw visie, in het schrijven van uw eigen verhaal. Met behulp van ons denkmodel verkrijgt u een visie die elke uitdaging binnen uw bedrijf omvat en hanteerbaar maakt voor alle niveaus binnen uw onderneming. U wordt eigenaar van uw muziekstuk waar elke medewerker elke dag aan mee schrijft. Toevoegen van waarde Dankzij Vision Focus Management wordt het spelen van symfonieën voor elk orkest haalbaar. In elk bedrijf waar de visie, de focus, duidelijk is voor elke medewerker, ligt succes binnen handbereik. Elke medewerker, elke afdeling, dient de focus van zijn dirigent te kennen en te begrijpen. Zo kan hij waarde toevoegen aan het bedrijf. De stap van denken naar doen, van droom naar werkelijkheid, is een continu proces. In het vinden van die goede balans tussen het nadenken over nieuwe ideeën en het effectief uitvoeren ervan, ligt een belangrijke sleutel tot succes. In staat zijn om waardevolle ideeën tot uitvoering te brengen met verenigde kracht en/of bestaande activiteiten bijstellen in de richting van de visie, verdienen de nodige aandacht. Aarzel niet ons te contacteren anne-astrid.coninx@vicre.eu Frame 21 Business Center Diamantstraat 8 b Herentals Belgium Drie stappenplan Voor de vertaling van de visie naar de dagdagelijkse operaties werkt ViCre via drie stappen: Stap één Awareness : elke medewerker wordt zich bewust van de visie van de onder nem i ng, van wat deze concreet inhoudt en hoe hij aan deze visie daadwerkelijk waarde kan toevoegen. Stap twee Commitment : gesterkt vanuit de bewustwording van zijn deelvisie, zijn rol en toegevoegde waarde, is de medewerker in staat om aan te geven wat kan, wat niet kan en wanneer het kan. Toewijding en daadkracht gaan zo hand in hand en onderlinge afspraken kunnen gemaakt worden. Stap drie Transition : het overbruggen van de afstand tussen realiteit en droom begeleidt ViCre tijdens de transitiefase. Via haar eigen methodologie stimuleert ViCre elke medewerker om zijn rol in het behalen van de visie, in te kleuren. Vision Creation & Focus Management zijn twee disciplines die hand in hand in belangrijke mate het succes van een onderneming bepalen. ViCre ondersteunt ondernemingen in het succesvol beoefenen van deze disciplines en maakt zo elke bedrijfsleider tot dirigent van zijn meesterstuk.

19 36 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision sales & marketing Bank J. Van Breda & C : succes dankzij tastbare passie Ode aan ondernemers en vrije beroepen Congress report Beste Werkgever België 2010, een klantentevredenheid op recordhoogte, en een stijging van de nettowinst met 10%... het zijn adelbrieven in ongure, harde bancaire tijden die weinig banken kunnen voorleggen. Bank J. Van Breda & Co zit duidelijk op ramkoers. En de crisis heeft die koers niet veranderd. Integendeel. Tijd voor een gesprek met Carlo Henriksen, voorzitter van het directiecomité. Carlo Henriksen, voorzitter van het directiecomité van J. Van Breda & Co: Dankzij een gezonde liquiditeitspositie slagen we erin om het hoofd te bieden aan de uitdagingen van de financieel economische crisis. Karel De Decker In maart van dit jaar vierde de bank haar 80-jarig bestaan. Naar aanleiding daarvan stelde Van Breda het boek Professionele Passie voor. Het is een ode aan ondernemers en vrije beroepen. De Bank J. Van Breda & Co koos er bewust voor om een aantal klanten aan het woord te laten over hun zaak en de passie om te ondernemen. Hiermee bevestigde de bank haar missie: de link leggen tussen tevreden ondernemers en tevreden klanten. Klanten getuigen in dit boek over hoe en waarom je als ondernemer begint, ondanks de crisis. Kwaliteit en dienstverlening zijn bij Van Breda geen holle woorden. Carlo Henriksen, voorzitter van het directiecomité: De ondernemers (onze klanten) doen wat ze doen met plezier en doen het als het ware vanzelfsprekend uitstekend. Hun goede zorgen en/of hun ondernemingszin doordringen alle echelons. En ogenschijnlijk holle en versleten woorden als kwaliteit en dienstverlening maken ze onwaarschijnlijk hard. Van Breda richt zich in haar niche op ondernemers en vrije beroepen, die een krachtige en onbeschrijflijke soberheid toepassen. Ken uw klanten Terwijl het vertrouwen in de banksector wereldwijd forse klappen kreeg, noteerde Van Breda in de eerste jaarhelft van dit jaar een netto geconsolideerd resultaat van 13,1 miljoen euro, een stijging met 10% tegenover Tegen alle markttrends in lag de nettowinst 10% hoger. De bank is niet getroffen door de bankencrisis en heeft geen claims of discussies met ontevreden beleggers. Het persoonlijk contact, de kennis van de leefwereld en de kwaliteit van de vermogensbegeleiding geven onze klanten zelf aan als de belangrijkste redenen hiervoor, aldus Henriksen. Alles evolueert in een gezonde en op maat gesneden driehoeksverhouding: klant, medewerkers en aandeelhouders. De bedrijfsvoering is ethisch en deontologisch gedragen en geruggensteund door een visie op lange termijn. De op maat gesneden communicatie met de klanten is dan ook van essentieel belang. We kennen onze klanten door en door en bouwen aan een sterke vertrouwensrelatie via ons netwerk van competence centers, vertelt Henriksen. We bieden zeer transparante producten aan en verkopen geen kapitaalgarantiefondsen. Integriteit en eerlijkheid staan bovenaan in onze missie. Van Breda heeft in haar 80-jarig bestaan aan een stevige en gezonde reputatie gebouwd. Ze heeft geen toxische producten, noch eigen aandelenposities in haar portefeuille. De bank belegt traditioneel enkel in obligaties, waarvan 91% uitgegeven door Europese overheden. De exposure op de PIIGSlanden bedraagt slechts 25 miljoen EUR en bedraagt aldus minder dan 5% van de totale eigen beleggingsportefeuille van de bank. De bank blijft goed gewapend om het hoofd te bieden aan de uitdagingen van de financieel-economische crisis dankzij een gezonde liquiditeitspositie, waarbij de kredietportefeuille volledig wordt gefinancierd met cliëntendeposito s en dankzij een hoog eigen vermogen dat na dividenduitkering is aangegroeid tot 248 miljoen euro, wat zich weerspiegelt in een uiterst sterke kernkapitaalratio van 10,9% en een solvabiliteitsratio van 14,1%. CxO Leadership Forum 2010 August January & 27 october 2010 Committee of the Regions (Brussels) concept guard

20 Pass on your family business without a hitch. 39 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision De rechterhersenhelft als basis voor nieuwe business Tijdens zijn key-note speech had Bart Van Coppenolle het over zijn ervaringen als manager bij Metris, zijn filosofie en kijk op ondernemerschap en zijn nieuwe project Ribrain. Bart Van Coppenolle: Een leider is iemand die whole-brained is. Dat betekent dat je in staat bent om beide hersenhelften te gebruiken. Het succesverhaal van Metris is intussen bekend. Het Leuvense technologiebedrijf schoot als een komeet omhoog en trok volop de kaart van de internationale expansie. Van Coppenolle bracht Metris naar de beurs en alles ging hem voor de wind. Tot de bancaire en de daarmee gepaarde economische crisis uitbrak. Metris kwam in het oog van de storm terecht en in 2009 werd het door Nikon overgenomen. Whole-brained leider Van Coppenolle is heel sterk geïnteresseerd in onze hersenstructuur en volgens hem kan je die gebruiken om van je business een succes te maken. Met name het onderscheid tussen onze linker- en rechter hersenhelft speelt een belangrijke rol in de manier waarop we ons gedragen. De meeste mensen gebruiken maar één deel van hun hersenen: de linkerhelft. Logisch, lineair denken, analytisch vermogen en verstandelijke functies zitten in die hersenhelft. De rechter hersenhelft bevat onze intuïtie, gevoelens, gewaarwordingen en indrukken. Een leider is wat Van Coppenolle definieert als iemand die whole-brained is. Leiderschap komt er dus op neer dat je in staat bent om je beide hersenhelften te gebruiken. Een complementair executive team heeft profielen in huis die het volledige spectrum dekken. Rechterhersenhelft Inmiddels heeft Van Coppenolle een nieuw project gelanceerd rond internettelevisie. Het bedrijf staat nog in de kinderschoenen, maar de ambitie is groot. Ik meen te weten wat grote namen als Apple en Google fout doen, verklaarde hij al. Van Coppenolle is er sterk van overtuigd dat hij succes zal oogsten. Een nieuwe technologie die inspeelt op de structuur van onze rechterhersenhelft ligt aan de grondslag van het nieuwe project. De rechterhersenhelft is de plaats voor fantasie, ontspanning en verlangen. De huidige aanbieders verplichten hun klanten er als het ware toe om hun linkerhersenhelft te gebruiken. Terwijl dat haaks staat op het concept tv kijken (lees ontspannen). De naam liegt er dan ook niet om: Ribrain wat staat voor Right Brain Interface. Met Ribrain ontwikkelt Van Coppenolle een zoekrobot die de verkoop van producten en diensten aan de tvkijker makkelijker zal maken. Contact our Business and Private Banking specialists. As the owner and manager of a family business you will be confronted with the issue of succession sooner or later. To pass on your business you need to take account of not only financial and tax implications, but also family sensitivities. What role will your children play? How will the family s assets be impacted? In such cases good planning and expert advice are essential. Our Business Relationship Managers and Private Bankers are experts in this field and will assist you throughout the process, taking your personal situation into account. In this way you can be sure to optimise your situation with all the ingredients to pass on your business smoothly. For more information please contact your ING adviser or info@familybusiness.be. Michel De Coster: Een goed evenwicht tussen heart, brains en guts maakt het verschil tussen een goede en een topmanager. Leiderschap: een goeie balans tussen heart, brains en guts Een goed evenwicht tussen heart, brains en guts maakt het verschil tussen een goede en een topmanager, aldus Michel De Coster, die de spits afbeet als spreker op het CxO Leadership Forum. De drie begrippen kan je als kapstok gebruiken om over leiderschap na te denken. De drie factoren moeten in zekere mate aanwezig zijn, maar het ene mag het andere niet overheersen. De uiteindelijke doelstelling: een zo hoog mogelijke efficiëntie. Als je ouder wordt, ga je hoe langer hoe meer efficiënter worden en niet harder werken. De factor Heart kom erop neer dat je met je medewerkers een overeenstemming bereikt over de manier van werken. Vertrouwelijkheid is daarbij belangrijk. Zorg dat er geen taboes en een open communicatie zijn. Kom overeen hoe het decision making process in z n werk gaat. En zorg voor diversiteit in je team (geen copy cats). Twee keer per jaar een evaluatiemoment met je manager is aangewezen. De term Brains definieert Michel De Coster als agreeing on the frequency of meetings. Zorg ervoor dat je efficiënt vergadert met je medewerkers. Geen ad hoc one to one vergaderingen, vooraf een duidelijke agenda afspreken en ook op een efficiënte manier je verkeer managen. Bij het rapporteren doe je er goed aan om financiële en operationele getallen te combineren. Guts is een moeilijk begrip want het is niet makkelijk tastbaar. Het komt erop neer dat je op je intuïtie afgaat, bijvoorbeeld bij het rekruteren. Zonder dat je soms het goed beseft, neemt je intuïtie de overhand. Het is goed dat je je daarvan bewust bent. Durf van mening te verschillen met je baas en neem af en toe (niet berekende) risico s. ING Belgium SA/NV Bank Registered office: avenue Marnix 24, B-1000 Brussels Brussels RPM/RPR VAT BE BIC (SWIFT): BBRUBEBB Account: (IBAN: BE ). An insurance broker, approved by the CBFA (Banking and Finance Commission) under the code number 12381A. Publisher: Philippe Wallez avenue Marnix 24, B-1000 Brussels