Managing Operations en Governance aan de Erasmus Universiteit Rotterdam

Transcriptie

1 Managing Operations en Governance aan de Erasmus Universiteit Rotterdam Wilco te Winkel (251449) Opdracht module 7 & 9 Master Information Management-25 TiasNimbas Samenvatting van de UniSys case Unisys Corporation is een wereldwijd opererend technologiebedrijf dat oorspronkelijk is gespecialiseerd in het ontwikkelen en bouwen van mainframes. Onder invloed van (sterk) tegenvallende resultaten, besluit het bedrijf krachtig van koers te veranderen en te transformeren in een technologiebedrijf met een sterke centrale sturing en een focus op IT dienstverlening. Een nieuwe CIO wordt aangesteld om de strategie en de organisatie van de interne IT-afdeling, budgetneutraal, om te buigen in lijn met deze nieuwe doelstelling. Tot dan toe bestond het bedrijf uit drie divisies "server technology", "services" en "desktop technology" waarvan zowel het management, de bedrijfsvoering als de IT decentraal waren georganiseerd. De decentrale IT afdelingen gebruikte software van verschillende leveranciers en voorzagen in eigen oplossingen als er geen marktoplossing voorhanden was. Er was geen overkoepelende sturing of strategie ten aanzien van de aanschaf of ontwikkeling van software met als gevolg het ontstaan van silo-spaghetti landschappen: de inzet van vele, verschillende en geïsoleerde systemen die moeilijk te koppelen zijn, en soms zelfs redundant bleken te zijn ten opzichte van systemen die elders in de organisatie werden gebruikt. Onder het motto One UniSys, One Process, One System werd een grootschalige herziening van IT ingezet om de IT organisatie beter af te stemmen op de nieuwe strategie van het bedrijf. Overeenkomstig de nieuwe bestuursstijl, werd ook IT omgevormd naar een centraal gestuurde organisatie waarbij drastisch werd ingegrepen op de diversiteit aan systemen. Vanaf dat moment werd de voorkeur gegeven aan het kopen van standaard applicaties boven het bouwen van eigen oplossingen en werd er een besparing van 30% op het IT-personeel gerealiseerd waarbij het personeel dat overbleef moest omgeschoold om bij te kunnen dragen aan de nieuwe doelstellingen. Belangrijk in de omvorming van IT en de bedrijfsvoering bleek te zijn dat de besluitvorming voor nieuwe investeringen geformaliseerd werd. In de oude werkwijze stelde de afdeling Finance budgetten beschikbaar aan de verschillende afdelingen, die vervolgens vanuit hun eigen behoefte aankopen of investeringen deden. In de nieuwe werkwijze dienen projecten voor financiering bedrijfsbreed te concurreren met andere projecten, waarbij zoveel mogelijk op basis van transparante criteria een keuze gemaakt werd voor projecten die uitgevoerd konden worden. Beschrijving van de eigen organisatie (Erasmus Universiteit Rotterdam) In Juni 2011 werd het ICT Masterplan van de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) goedgekeurd. In het masterplan wordt een visie beschreven waarin de ICT organisatie omgevormd wordt van een organisatie die gekenmerkt wordt door eilandautomatisering naar een geïntegreerde ICT omgeving. 1

2 Om de visie mogelijk te maken worden er een strategische keuzes gemaakt: 1. Voor de ICT basisvoorzieningen is het streven te zorgen voor zowel een aanmerkelijke afname in kosten als een belangrijke toename in betrouwbaarheid en performance. Dit kan worden gerealiseerd door een EUR-brede standaardisering van systemen en consolidatie van beheer. 2. Voor de ICT ondersteuning van bedrijfsvoering processen wordt gekozen voor Operational Excellence. De processen in de bedrijfsvoering worden EUR-breed gestandaardiseerd en ondersteund door een gestandaardiseerde portfolio van bedrijfsvoeringsapplicaties. Hierbij is het streven om bewezen technologie toe te passen, complexiteit te reduceren en fouten en onnodige uitgaven te vermijden. 3. Bij de ICT ondersteuning van Onderwijs en Onderzoek binnen de faculteiten wordt gekozen voor innovatie en Customer Intimacy waarbij flexibiliteit en leversnelheid de belangrijkste prestatie-indicatoren zijn. 4. Voor de ondersteuning van het management wordt het applicatie- en datalandschap zodanig ingericht dat geïntegreerde, actuele en betrouwbare managementinformatie mogelijk wordt. Deze strategische keuzes zullen hun effect hebben op de gehele ICT organisatie (De Wit & Meyer, 2010). Binnen de EUR zijn er een drietal hoofdactoren: het SSC-ICT, het CIO Office en de afnemers (Faculteiten, andere SSC s en de UB). SSC-ICT. Alle service delivery zal worden geconcentreerd in het SSC-ICT. Dit betekent dat deze dienst verantwoordelijk wordt voor de gebruiksondersteuning (servicesdesks en onsite support), de infrastructuur en communicatie (consultancy en innovatie, netwerk en platform, en tweedelijns support), informatiebeveiliging, projectenmanagement en het beheer en de ontwikkeling van applicaties voor zowel bedrijfsvoering als het primaire proces. Deze processen worden verzorgd waarbij gebruik gemaakt wordt van een aantal "best practices" zoals COBIT (Van Grembergen & De Haes, 2004), ITIL (Van Bon et al., 2008), ASL (Van der Pols, 2009), BiSL (Van der Pols, 2005), Prince2 (Hedeman, Fredrisksz & Van Heemst, 2007) en DYA (Van den Berg & Van Steenbergen, 2007; Hoogervorst, 2009). De processen zullen worden uitgevoerd op een hoog CMMI-niveau (Braafhart, 2011). CIO Office: Een CIO Office wordt ingesteld die het mandaat om krijgt om keuzes te maken die nodig zijn voor verbeterde business-ict alignment (Benson, Bugnitz & Walton, 2004). Tot de kerncompetenties behoren de afstemming van de Business- en de ICT strategie Enterprise Architectuur (Ross, Weill & Robertson, 2006), Project portfolio en Programma management (Sowden, 2011). Onder verantwoordelijkheid van de CIO Office wordt een Architectuur Board en een Project Portfolio Board opgezet waarin fundamentele ICT keuzes gemaakt worden, en waarin vertegenwoordigers uit zowel Business de als ICT zitten. De Projecten Portfolio Board beoordeeld en prioriteert projectvoorstellen in relatie tot de business-ict strategie. Zij bewaken van optimale investeringsmix en beheren de projecten roadmap. De Architectuur Board stelt architectuurprincipes, de referentiearchitectuur en de projectstartarchitecturen vast. Bovendien behandelen zij escalaties en monitoren de naleving van afspraken. Afnemers. De vraagsturing binnen de faculteiten, SSC s en UB wordt verder geprofessionaliseerd waardoor de afnemers hun vraag definiëren in functionele termen en keuzes voor specifieke technische oplossingen overlaten aan het SSC-ICT. Afnemers worden geacht minimaal te voorzien in de BiSL processen (Van der Pols, 2005) zoals het opstellen van informatiestrategie, behoeftenmanagement, Opdracht module 7 & 9 MIM-25 TiasNimbas. 2

3 specificeren, testen, voorbereiden van transities, vormgeven van niet geautomatiseerde informatievoorziening, gebruikersondersteuning, beheer van masterdata en autorisatiebeheer. De transitie van de huidige naar de gewenste situatie zal verlopen via het uitvoeren van een aantal projecten. Allereerst wordt de ICT basisinfrastructuur op orde gebracht. EUR-breed wordt het en agendasysteem geharmoniseerd. Bovendien worden de bestaande 4000 ICT-werkplekken gemigreerd naar een uniforme (gevirtualiseerde) werkplek. Parallel daaraan worden de stroom- en koelingscapaciteit uitgebreid van de twee resterende datacentra, waarna alle ICT apparatuur (servers, storage, core switches) gemigreerd en geconsolideerd kan worden. Vervolgens worden de ICT organisatie en processen aangepakt. De decentrale ICT beheerorganisaties zullen worden geconsolideerd in het SCC-ICT. De 50 ICTmedewerkers die nu in dienst zijn van faculteiten en de UB zullen worden opgenomen in de SSC-ICT organisatie waardoor deze zal verdubbelen in omvang. Tegelijkertijd wordt ook de organisatiestructuur aangepast en zullen de beheerprocessen verder geprofessionaliseerd en gestroomlijnd worden door best practices te implementeren met als doel om één CMMI volwassenheidsniveau te stijgen. Parallel hieraan zal er een vraag-aanbod organisatie worden opgezet binnen de Faculteiten en het CIO Office. Binnen de faculteiten wordt een compacte ICT vraagorganisatie opgezet die behoeften in functionele termen kan definiëren. Binnen het CIO Office wordt een Projecten Portfolio Board opgezet die de aanvragen vanuit gebruikers prioriteert en in een integrale roadmap opneemt. Bovendien wordt de Enterprise Architectuur functie geprofessionaliseert door het opzetten van een Architectuur Team en een Architectuur Board, die verantwoordelijk worden voor het opstellen en beheren van principes en modellen en het nemen van architectuurbeslissingen. Vanuit deze verbeterde startpositie zal vervolgens verder gewerkt worden aan de uitbreiding van business-functionaliteiten waarvan de invulling gedreven wordt door de programma-organisatie "Bedrijfsvoering 2013". Vergelijking van de eigen organisatie met UniSys Beide organisaties zijn vergelijkbaar in hun behoefte om IT beter te organiseren. Door strategisch ICT centraal aan te sturen kan een verregaande mate standaardisering van systemen en consolidatie van beheer bereikt worden. Evenals bij UniSys is er bij de EUR behoefte om binnen de ICT basisvoorzieningen en de ondersteuning van de bedrijfsprocessen te streven naar Operational Excellence. Door standaard ICT oplossingen van de markt te betrekken kunnen wezenlijke besparingen gerealiseerd worden op processen en ondersteuning waarmee geen concurrentievoordeel behaald kan worden. Ook kan door een centrale aansturing van ICT een betere afstemming worden bereikt tussen de strategie van de organisatie en ICT. Een CIO office kan toezien op het, onder architectuur, ontwikkelen van alle toekomstige ICT. Bovendien kan worden voorzien in een Projecten Portfolio Board waar alle projecten binnen komen zodat ze centraal beoordeeld en geprioriteerd worden in relatie tot de business- ICT strategie. Zoals bij UniSys zal daarbij gezorgd moeten worden voor transparante criteria die inzichtelijk en aannemelijk kunnen maken waarom projecten gekozen worden. 3

4 Onderzoek binnen de eigen organisatie Om te onderzoeken of de ambities die geformuleerd staan in het ICT masterplan haalbaar zijn, is het goed om te weten welk volwassenheidsniveau de EUR op dit moment heeft met betrekking tot de strategische inzet van ICT. Om dit te onderzoeken wordt gebruik gemaakt van de "Strategic ICT Toolkit" (Adison, 2010). Deelonderzoek 1. Strategisch gebruik van ICT op institutioneel niveau. Materialen De vragenlijst "Institutional strategic ICT self-analysis" geeft een indicatie van de mate waarin ICT strategisch wordt ingezet binnen de organisatie. In totaal zijn er 97 stellingen geformuleerd rondom zes kernaspecten (enablers) die de strategische sturing van ICT kunnen ondersteunen: 1. Strategic Leadership: de mate waarin het CvB stuurt op de onderlinge afstemming tussen de doelstellingen, de strategie, de organisatie en het beheer van de universiteit. 2. ICT Services: de mate waarin de ICT ondersteuners in staat zijn diensten te formuleren en te leveren die zijn afgestemd op de strategie van de universiteit. 3. ICT Governance: de mate waarin gestuurd wordt op de afstemming tussen de strategie van ICT en die van de universiteit. 4. Communications and Engagement: de mate waarin de organisatie communicatieen beïnvloedingstechnieken inzet om ervoor te zorgen dat ICT afgestemd wordt op de strategie van de universiteit. 5. Shared Services: de mate waarin ICT wordt gestroomlijnd door gebruik te maken van gezamenlijke ICT diensten. 6. Enterprise Architecture: de mate waarin de universiteit gebruik maakt van enterprise architectuur. De verdeling van het aantal stellingen over de kernaspecten is verschillend, voor bovenstaande kernaspecten zijn respectievelijk 10, 13, 24, 15, 15 en 20 stellingen opgenomen. De volledige vragenlijst is opgenomen in Bijlage 1. De stellingen kunnen worden beantwoordt op een 5-punts Likertschaal waarbij de antwoordopties variëren van "Strongly Disagree" tot "Strongly Agree". Respondenten en procedure De vragenlijst "Institutional strategic ICT self-analysis" werd voorgelegd aan een senior medewerker met taken en verantwoordelijkheden op het niveau van een CIO. Omwille van eenvoud van communicatie zal in het vervolg van dit paper de term CIO aangehouden worden om te verwijzen naar deze medewerker. De vragenlijst is afgenomen in aanwezigheid van de onderzoeker om zodoende eventuele verhelderende vragen snel te kunnen beantwoorden. Analyse Voor het analyseren van de resultaten is gebruik gemaakt van de analysemethoden zoals die is ontwikkeld binnen de "Strategic ICT Toolkit". Aan elk kernaspect is maximaal 10 punten gekoppeld. Deze punten konden worden behaald op basis van de antwoorden die werden gegeven. De antwoordopties "Strongly Disagree", "Disagree" en "Don't know or Not Applicable" leverde geen punten op. De antwoorden "Agree" en "Strongly Agree" leverde wel punten op. Het aantal punten dat verbonden is aan de antwoordoptie varieert en is onder andere afhankelijk van het aantal stellingen binnen Opdracht module 7 & 9 MIM-25 TiasNimbas. 4

5 10,0 5,0 0,0 het betreffende kernaspect. Een overzicht van het aantal punten per vraag is opgenomen in bijlage 2. De inzet van ICT in een instelling wordt gekenmerkt als "operationeel" als de som van alle scores ligt in de range van 0-35, "strategisch" als de som van alle scores ligt in de range van en alle waarden boven de 48 worden gekenmerkt als "transformationeel". Resultaten Over het algemeen kan de strategische inzet van ICT aan de EUR als "operationeel" worden getypeerd. De resultaten zijn weergegeven in figuur 1 en tabel 1. Strategic Leadership Enterprise Architecture 4,2 5,0 2,9 ICT Services Shared Services 6,9 1,8 4,6 ICT Governance Communnication & Engagement Figuur 1. Resultaten "Institutional strategic ICT self-analysis" gegroepeerd per enabler Tabel 1. Resultaten "Institutional strategic ICT self-analysis" gegroepeerd per enabler Strategic Leadership De EUR voorziet in de rol van een CIO. De CIO heeft zelf geen directe zitting in het CvB, maar onderhoudt er wel goede communicatielijnen mee. Bovendien wordt hij actief betrokken bij het opstellen van de strategie van de universiteit en het SSC ICT. Bij het opstellen van de strategie betrekt de CIO nieuwe technologische ontwikkelingen die mogelijk van ingezet kunnen worden binnen de EUR. De CIO overlegd regelmatig met directeuren en managers (het senior management van de instelling). Zij begrijpen goed wat hun taken en verantwoordelijkheden zijn bij het plannen en implementeren van ICT-gerelateerde oplossingen. Een lid van het CvB heeft zitting in een stuurgroep die zich bezighoudt met de strategische inzet van ICT. 5

6 ICT Services De centrale ICT dienstenleverancier beschikt over eigen budgetten, die actief worden bijgehouden. De projecten en diensten die geleverd worden staan nog niet geleverd binnen institutionele afspraken en standaarden. Prestatiecriteria worden bijgehouden maar vooralsnog beperkt ingezet bij de sturing van de dienstverlening. De communicatie vanuit het SSC ICT met de eindgebruikers is nog niet sterk. De IT infrastructuur is toereikend om te voorzien in huidige en toekomstige strategische IT behoeften. Dit geldt in mindere mate voor de beschikbare kennis, vaardigheden en expertise van de medewerkers. Wel wordt er continu nieuwe ontwikkelingen beoordeeld of ze kunnen worden ingezet binnen de EUR. ICT diensten worden ook decentraal geleverd. Decentrale ICT dienstenleveranciers hebben hun eigen budgetten en beheren deze actief. De projecten en diensten die geleverd worden staan niet geleverd binnen institutionele afspraken en standaarden. Decentrale inzet van ICT vindt niet plaats binnen instellingsbrede strategische kaders. ICT Governance De EUR beschikt over een ICT strategie die is goedgekeurd door een instellingsbrede stuurgroep maar nog niet door het CvB of de Raad van Toezicht. In de stuurgroep zijn alle ICT stakeholders van de EUR vertegenwoordigd. De ICT strategie werd opgesteld samen met het senior management van de de EUR en bevat verwijzingen naar strategische doelstellingen van allerlei andere domeinen binnen de EUR. Het bevat bovendien de ICT doelstellingen op instellingsniveau en een lijst van benodigde applicaties. Het bevat echter geen investeringsbudgetten of -prioriteringen. Ook bevat het geen architecturele eisen ten aanzien van integratie en standaardisatie, of infrastructurele eisen die mogelijk noodzakelijk zijn voor de ontwikkeling van nieuwe ICT capabilities. De IT strategie wordt niet regelmatig herzien op basis van wijzigingen in de strategie van de EUR (voornamelijk omdat de EUR-strategie niet vaak wijzigt). De stuurgroep ziet toe op de uitvoering van het strategisch plan en ontvangt regelmatig updates over de voortgang ervan. De stuurgroep rapporteert hierover regelmatig aan het CvB. Projecten die zijn goedgekeurd bevatten duidelijk doelen en succescriteria. Bij goedkeuring door de stuurgroep wordt niet altijd gebruik gemaakt van een business case. Bovendien worden niet alle projecten worden onderworpen aan gedetailleerde voortgangscontroles en voortgangsrapportages. Bovendien is er nog geen post-implementatie review proces georganiseerd om te controleren of de doelen en succescriteria daadwerkelijk worden gehaald. Er is nog geen uitzonderingsprocedure beschikbaar om investeringsvoorstellen goed te keuren die niet passen binnen de strategische kaders. Niet alle universiteitsbrede IT investeringen worden goedgekeurd door de IT stuurgroep. De bijdrage van governance aan de instellingsbrede ICT voorzieningen wordt niet gemeten. Communications and Engagement Goede communicatie heeft ervoor gezorgd dat beslissingen over IT investeringen genomen worden ten gunste van de instelling, niet het individu of de faculteit. Goede communicatie zorgt er tevens voor dat ICT oplossingen tegemoet komen aan specifieke vragen uit de business, vooralsnog minder aan de strategische behoefte van de instelling. De CIO hecht belang aan de strategische inzet van ICT en heeft daar regelmatig overleg over met het senior management. Communicatie vanuit het CvB met het senior management over ICT governance, ICT strategie of ICT issues is nog niet georganiseerd. Het ontbreekt bovendien nog aan goede communicatie tussen SSC ICT, de eindgebruikers en het senior management over de ICT dienstverlening. Opdracht module 7 & 9 MIM-25 TiasNimbas. 6

7 Shared Services Het CvB is op de hoogte van het concept van gedeelde diensten (shared services) en stimuleert het gebruik ervan. Bovendien zijn ze op zoek naar mogelijkheden om meer of andere diensten via dit concept te laten verlopen. Ook het senior management van de EUR heeft zich gecommitteerd aan de inzet van shared services. De EUR maakt zelf al gebruik van een aantal interne shared services. Veel van de centrale ICT dienstverlening verloopt via het concept shared services. Projecten die gebruik hebben gemaakt van de shared services, hebben geresulteerd in een verhoging van efficiency en een reductie van kosten. Bovendien sluiten die projecten goed aan bij de verwachtingen en ervaringen van studenten en medewerkers, en dragen ze bij aan de wendbaarhaarheid (agility) van de EUR. De projecten hebben nog niet geresulteerd in ingrijpende (transformationele) veranderingen. Succescriteria en prestatiematen voor het meten van het niveau van de shared services zijn nog niet gangbaar of zichtbaar. Enterprise Architecture. Het CvB is op de hoogte van het concept van Enterprise Architectuur (EA) maar ze hebben er zich nog niet aan gecommitteerd. Centrale en decentrale ICT dienstenleveranciers hebben zich wel gecommitteerd aan de inzet van EA. De EUR beschikt over expertise in dit domein en zet die ook bij meerdere projecten in. Er worden nog geen medewerkers geschoold in EA ondanks dat de kennis en ervaring in niet toereikend is voor de huidige behoefte. Projecten die gebruik hebben gemaakt van EA hebben geresulteerd in verbeterde bedrijfsprocessen, verhoogde inzet van gedeelde diensten (shared services) en een verhoogde transparantie van het ICT landschap. Het gebruik van EA heeft (nog) niet geresulteerd in het reduceren van kosten, verbeteren van datamanagement, of het bereiken van ingrijpende (transformationele) veranderingen. De governance rondom EA is nog niet opgezet. Succescriteria en prestatiematen voor het meten van de bijdrage van EA zijn nog niet gangbaar of zichtbaar. Er is nog geen uitzonderingsprocedure beschikbaar die het mogelijk maakt om niet onder architectuur te werken. EA wordt niet ingezet om architectuur over instellingen heen te organiseren. Deelonderzoek 2. Strategisch gebruik van ICT op individueel niveau. Materialen De tweede vragenlijst "Individual ICT strategy savvy self-analysis" is gericht op het inventariseren van de mogelijkheden die kernspelers ervaren bij de strategisch inzet van ICT binnen de EUR. Het bevat een aantal stellingen rondom zeven clusters: 1. Opportunities: de mate waarin kernspelers betrokken zijn bij, of kunnen bijdragen aan, de strategisch inzet van ICT. Bijvoorbeeld door het bestuur te informeren danwel te beïnvloeden, of een bijdrage te leveren aan strategische nota's. 2. Awareness: de mate waarin kernspelers op de hoogte zijn van relevante informatie en overwegingen om ICT strategisch in te kunnen zetten. Bijvoorbeeld de kennis die ze hebben van de IT governance van hun instelling, of de mate waarin ze business cases gebruiken om te bepalen welke IT projecten uitgevoerd worden. 3. Commitment: de mate waarin kernspelers betrokken zijn bij, en acties ondernemen om, de strategische inzet van ICT te verhogen. Bijvoorbeeld door het bijwonen van bijeenkomsten waarin kansen en mogelijkheden van IT besproken worden, of te stimuleren dat personeel deelneemt aan strategische projecten. 7

8 4. Effective Qualities: de mate waarin kernspelers zichzelf effectief achten in het verhogen van de strategische inzet van IT. Bijvoorbeeld de mate waarin ze effectief zijn in het oplossen van operationele of strategisch conflicterende behoeften, of de mate waarin ze het gevoel hebben instellingsbreed effectief te kunnen samenwerken met medewerkers en management. 5. Communication en engagement: de mate waarin kernspelers communicatie- en beïnvloedingstechnieken inzetten om de strategische inzet van IT te verhogen. Bijvoorbeeld door te verwijzen naar strategische doelstellingen in de dagelijke sturing van IT of bij te dragen aan overleggen over de strategische doelen van IT. 6. Empowerment: de mate waarin kernspelers persoonlijke ondersteuning ervaren door ICT. Maar ook de mate waarin zijn kennis hebben van, en aandacht voor, de IT ondersteuning van anderen. Voorbeelden hiervan hun vertrouwen in de kwaliteit en betrouwbaarheid van IT, hun vermogen te kunnen ingrijpen als de kwaliteit of betrouwbaarheid achter blijft, en hun inschatting dat het IT-aanbod passend is bij de vraag vanuit de organisatie en de financiële kaders. 7. Impact: de mate waarin kernspelers (zichtbare) initiatieven ontplooien die bijdragen aan het verhogen van de strategische inzet van IT. Bijvoorbeeld door strategische, operationele en implementatiesuccessen te monitoren en daarover te communiceren. De vragenlijst werd voorafgegaan door een introducerende tekst met uitleg over het onderzoek en instructies voor het invullen ervan. Deze inleidende tekst is opgenomen in bijlage 2. Er zijn verschillende varianten van de vragenlijst. Deze is specifiek ontwikkeld voor een viertal functies: Senior Strategic Leader (senior beleidsmedewerker), Director of ICT (corporate IT directeur), Head of IT Department (hoofd van een IT afdeling), en een Senior IS/IT Professional (hoofd van afdeling binnen het SSC ICT). Deze varianten zijn opgenomen in respectievelijke bijlage 4, 6, 8, en 10. Het aantal stellingen varieert per functie. Voor bovenstaande functies werden respectievelijk 43, 38, 38 en 46 stellingen aangeboden. De stellingen konden worden worden op een vijfpunts Likertschaal waarbij de antwoordopties varieerden van "Strongly Disagree" tot "Strongly Agree". Respondenten De vragenlijst "Individual ICT strategy savvy self-analysis" werd toegestuurd aan tien kernspelers; één lid van het college van bestuur (Senior Strategic Leader), één directeur SSC ICT (Director of ICT), drie hoofden van afdelingen binnen het SSC ICT (Senior IT professionals), drie hoofden van IT afdelingen (Head of IT Department), en twee beleidsmedewerkers (Senior Strategic Leader). Procedure De vragenlijsten werden via mail toegestuurd waarbij de kernspelers gevraagd werden te helpen bij het afstudeeronderzoek van de onderzoeker. Hen werd gevraagd de vragenlijst binnen een week ingevuld te retourneren, er stond geen beloning op het invullen ervan. De onderzoeker was aanwezig bij het invullen van de vragenlijst door een hoofd van een IT afdeling en een senior beleidsmedewerker om zodoende vertrouwd te raken met de kwaliteit van de vragenlijst en eventuele verhelderende vragen snel te kunnen beantwoorden. Opdracht module 7 & 9 MIM-25 TiasNimbas. 8

9 Analyse Voor het analyseren van de resultaten is gebruik gemaakt van de analysemethoden zoals die is ontwikkeld binnen de "Strategic ICT Toolkit". Aan elk cluster van de vragenlijst "Individual ICT strategy savvy self-analysis" is een maximaal 10 punten gekoppeld. Deze punten konden worden behaald op basis van de antwoorden die werden gegeven. De antwoordopties "Strongly Disagree", "Disagree" en "Don't know or Not Applicable" leverde geen punten op. De antwoorden "Agree" en "Strongly Agree" leverde wel punten op. Het puntenaantal dat verbonden is aan elke antwoordoptie is afhankelijk van het aantal stellingen binnen het cluster. Een overzicht van het aantal punten per vraag is opgenomen in bijlage 5, 7, 9 en 11. Resultaten De resultaten zijn weergegeven in tabel 2 en figuur 2. Opportunities 7,2 Impact 4 5,6 Awareness User Empowerment 4,8 3,8 Commitment Comms & Engagement 4,7 4,9 Attributes Figuur 2. Resultaten "Individual ICT strategy savvy self-analysis" gegroepeerd rondom clusters Tabel 2. Resultaten "Individual ICT strategy savvy self-analysis" gegroepeerd rondom clusters 9

10 Opportunities De kernspelers geven bijna zonder uitzondering aan over veel mogelijkheden te beschikken om de strategische inzet van ICT te verhogen. Het collegelid behaalt daarbij de maximale score. De beleidsmedewerkers behalen gemiddeld de laagste score terwijl zij aangeven nog steeds over redelijke mogelijkheden beschikken om hun bijdrage te leveren. Awareness De kernspelers geven gemiddeld genomen aan redelijk op de hoogte te zijn van relevante informatie en overwegingen om ICT strategisch in te kunnen zetten. Daarbij zijn er echter wel grote verschillen. Het collegelid en de corporate IT directeur geven aan hiervan goed op de hoogte te zijn, terwijl de beleidsmedewerkers aangeven hiervan slechts in beperkte mate op de hoogte te zijn. Commitment Gemiddeld gesproken geven kernspelers aan redelijk betrokken te zijn. Opvallend is het verschil tussen het collegelid en de corporate IT directeur tegenover de rest. Terwijl de eersten aangeven betrokken te zijn bij de strategische inzet van IT, geven de IT professionals, de hoofden van de IT afdelingen en de beleidsmedewerkers gemiddeld aan amper betrokken te zijn bij, of acties ondernemen ten gunste van, initiatieven om de strategische inzet van IT te verhogen. Effective Qualities Gemiddeld gesproken geven de kernspelers aan redelijk effectief te (kunnen) zijn in het verhogen van de strategische inzet van IT. Het collegelid geeft aan persoonlijk effectief te (kunnen) zijn in het verhogen van de strategische inzet van IT, terwijl senior IT professionals aangeven weinig persoonlijk effectief te (kunnen) zijn. Communication en engagement De resultaten geven aan de kernspelers in redelijke mate communicatie- en beinvloedingstechnieken in te zetten om de strategische inzet van IT te verhogen. De hoofden van de IT afdelingen (inclusief de corporate IT directeur) geven aan hier meer gebruik van te maken dan de anderen. De corporate IT directeur geeft aan veel gebruik van deze technieken, de beleidsmedewerkers maken er weinig gebruik. Empowerment De kernspelers geven aan dat zijzelf en anderen redelijk ondersteund te worden door IT. De inschatting van de hoofden van IT afdelingen (inclusief de corporate IT directeur) ligt daarbij hoger dan bij de rest. De inschatting van de corporate IT directeur ligt het hoogst; zijn inschatting is dat medewerkers goed ondersteunt (kunnen) worden middels de huidige en toekomstige mogelijkheden van IT. De inschatting van de beleidsmedewerkers is dat deze mogelijkheden gering zijn. Impact Gemiddeld geven de kernspelers aan dat ze een redelijke invloed ervaren op de strategische ozet van IT. Daarbij valt op dat de corporate IT directeur een hoge impact van zijn initiatieven waarneemt terwijl dat bij de beleidsmedewerkers gemiddeld weinig is. Opdracht module 7 & 9 MIM-25 TiasNimbas. 10

11 Deelonderzoek 3. Geïntegreerd perspectief op de strategische inzet van IT Elke stelling uit de vragenlijst in eerste deelonderzoek werd gekoppeld aan zes kernaspecten, te weten Strategic leadership, ICT services, ICT Governance, Communications & Engagement, Shared services en Enterprise Architecture. Terwijl de stellingen uit de vragenlijst in het tweede deelonderzoek werd gekoppeld aan zeven andere clusters, waaronder Opportunities, Awareness, Commitment, Effective Qualities, Communications & Engagement, Empowerment, en Impact. Om een geïntegreerd perspectief te kunnen krijgen op het volwassenheidsniveau van strategische inzet van IT aan de EUR, dienen de stellingen uit beide deelonderzoeken aan vergelijkbare clusters gekoppeld te zijn. De stellingen uit de eerste vragenlijst ("Institutional strategic ICT self-analysis") zijn in die deelonderzoek voorzien van extra labels die overeenkomen met de labels uit de tweede vragenlijst. Materialen De stellingen die gebruikt werden in de vragenlijst "Institutional strategic ICT selfanalysis" zijn voorzien van een extra label op basis van onderstaande clusters. De koppeling van deze clusters aan de individuele stellingen is opgenomen in bijlage Awareness: de mate waarin het College van Bestuur (CvB) op de hoogte is van, en uiting geeft aan de strategische mogelijkheden van IT. Voorbeelden hiervan zijn het opzetten van een strategische IT dialoog met de faculteiten en het SSC ICT, of beschikbare kennis over het werken met Shared Service Centra. 2. Commitment: de mate waarin de instelling voorziet in centrale sturing van IT. Bijvoorbeeld door een CIO aan te stellen die direct rapporteert aan het CvB, of het sturen op het werken onder architectuur. 3. Experience & Use: de hoeveelheid ervaring die beschikbaar is, en ingezet wordt op, de strategische inzet van IT. Voorbeelden hiervan zijn de aanwezigheid van actieve IT governance structuren, of het formuleren van een IT strategie. 4. Achievements & Benefits: de mate waarin de instelling inzichtelijk maakt wat de kosten en baten van IT zijn. Bijvoorbeeld door de IT budgetten inzichtelijk te maken of te sturen op het aansluiten van IT bij de behoeften van de organisatie. 5. Performance Measurement: de mate waarin de resultaten van IT gemeten worden. Bijvoorbeeld door de werkzaamheden van het SSC ICT te registreren en inzichtelijk te maken. Analyse In totaal zijn er 97 verdeeld over bovenstaande clusters. Per cluster zijn er respectievelijk 5, 28, 34, 20, en 10 stellingen beschikbaar. Aan elk cluster van de vragenlijst is een maximum van 10 punten gekoppeld. Deze punten konden worden behaald op basis van de antwoorden die werden gegeven. De antwoordopties "Strongly Disagree", "Disagree" en "Don't know or Not Applicable" leverde geen punten op. De antwoorden "Agree" en "Strongly Agree" leverde wel punten op. Het puntenaantal dat verbonden is aan elke antwoordoptie is afhankelijk van het aantal stellingen binnen het betreffende cluster. Het maximum van 10 punten werd gelijkelijk verdeeld over het aantal vragen binnen het betreffende cluster. Resultaten De resultaten zijn van de vragenlijst van het eerste deelonderzoek zijn weergegeven in figuur 3 onder vermelding van de nieuwe clusternamen. De inschatting van de CIO is dat het bewustzijn, de betrokkenheid en de beschikbare ervaring die nodig zijn voor 11

12 de strategische inzet van IT ruimschoots aanwezig zijn. Waar de EUR het meest in achter blijft is communicatie en het meten van resultaten. Awareness 8,0 Commitment 7,9 Experience 6,8 Communication 1,7 Achievements 4,5 Perform Measure 3, Figuur 3. Resultaten "Institutional strategic ICT self-analysis" gegroepeerd rondom clusters Door de clusters uit beide vragenlijsten samen te voegen kunnen de resultaten geïntegreerd besproken worden. Om dit mogelijk te maken worden de gelijksoortige clusters ingedeeld in overkoepelende categorieën. De clusters Awareness, Commitment, en Effective Qualities uit de individuele vragenlijst kunnen worden gezien als uitingen van de overkoepelende categorie Experience and Commitment. Onder deze categorie kunnen ook de antwoorden uit de clusters Awareness, Commitment en Experience uit de institutionele vragenlijst samengevat worden. De clusters Communications, Empowerment en Impact uit de individuele vragenlijst kunnen gezien worden als uitingen van de overkoepelende categorie Succesful Outcome. Net zoals de antwoorden op de vragen in de clusters Communication, Achievements en Performance Measurement uit de institutionele vragenlijst. De gegevens uit beide vragenlijsten zijn geïntegreerd weergegeven in figuur 4. Succesful Outcomes 2,8 4,5 Individual Experience & Commitment 4,8 7,3 Institutional Figuur 4. Individueel en institutioneel perspectief op strategische inzet van IT aan de EUR In het cluster 'Succesful Outcomes' komt de inschatting overeen van de kernspelers met de inschatting van de CIO. De inschatting op zowel het persoonlijke als het institutionele niveau is dat de resultaten van strategische inzet van ICT (vooralsnog) achterblijven. In het cluster 'Experience & Commitment' lopen de zelfinschattingen en de institutionele inschattingen wezenlijk uiteen. Terwijl de inschatting van de CIO is dat er voldoende ervaring en betrokkenheid beschikbaar is, schatten de kernspelers in dat hun bijdrage aan de strategische inzet van ICT beperkt is. Opdracht module 7 & 9 MIM-25 TiasNimbas. 12

13 Discussie Zoals UniSys, is ook de EUR aan het zoeken naar mogelijkheden om een hoger rendement te krijgen uit hun investeringen in de ICT. Door systemen te standaardiseren en het beheer te consolideren kunnen vele efficiencywinsten behaald worden. Bovendien kunnen door bundeling van ICT ook de sturingsmogelijkheden op ICT toenemen en kan er nadrukkelijker gezocht worden naar een betere afstemming van ICT op de strategie van de organisatie. Om dit te bereiken zal echter wel zowel de organisatie als de taakstelling van ICT ingrijpend moeten veranderen. Dit heeft UniSys nu achter de rug maar zal bij de EUR nog grotendeels moeten gebeuren. Om te onderzoeken waar de EUR op dit moment staat zijn er twee vragenlijstonderzoeken uitgevoerd. Het eerste onderzoek is ingegaan op het strategisch gebruik van ICT op instellingsniveau. Op basis van de antwoorden van de CIO op zestal enablers van strategische inzet van ICT kon de huidige inzet van ICT als 'operationeel' worden getypeert. Het meest ver gevorderd is de vorming en inzet van het Shared Service Center ICT. Veel van de centrale dienstverlening verloopt al een aantal jaren via dit concept en de eerste positieve resultaten (verlaging kosten, verhoging efficiency en agility en een betere aansluiting op de verwachtingen van de eindgebruikers) beginnen zichtbaar te worden. Met de invoering van het veranderprogramma Bedrijfsvoering 2013 is er tevens aandacht gekomen voor Governance en Enterprise Architecture hetgeen heeft geresulteerd in een strategisch plan dat zowel door het College van Bestuur, het College van Decanen als de ICT stakeholders ondersteunt wordt. Investeringen in ICT projecten worden binnen dit veranderprogramma centraal beoordeeld en geprioriteerd ten opzichte van de strategie van de universiteit. Bovendien wordt het werken onder architectuur inmiddels breed gedragen. Ondanks dat de CIO niet in het CvB zit, staat ICT wel nadrukkelijk op de bestuurlijke agenda en wordt de CIO actief betrokken bij het beleid van de universiteit. Punt van aandacht is op dit moment om de centrale en decentrale van ICT beter op elkaar te laten aansluiten en beide ondersteuningsorganisaties meer bij te laten dragen aan de instellingsbrede strategische kaders. Een punt van zorg is het achterblijven van communicatie over, en betrokkenheid bij, een gezamenlijke strategie voor de inzet van ICT. Ook communicatie tussen dienstenleveranciers en hun afnemers verdient verdere aandacht en verbetering. Het tweede onderzoek is vervolgens ingegaan op de mogelijkheden tot strategische inzet van ICT op individueel niveau. Kernspelers aan de EUR is gevraagd in welke mate zij zelf vertrouwd waren met de mogelijkheden om ICT strategisch in te zetten en hoeveel invloed ze vervolgens (konden) uitoefenen om dat uiteindelijk ook te bereiken. Ze gaven aan goed op de hoogte te zijn van de mogelijkheden om ICT strategisch in te zetten. Ook schuwden ze niet om beïnvloedingstechnieken in te zetten om hier gevolg aan te geven. Waar de kernspelers het minst zeker over waren was de impact die hun bemoeienissen uiteindelijk had op de feitelijke uitvoering. In het derde onderzoek zijn de resultaten van het eerste en tweede onderzoek bijelkaar gebracht om zo een geïntegreerd individueel en institutioneel perspectief te krijgen op strategische inzet van IT aan de EUR. Zowel de kernspelers als de CIO ervaren dat de successen van de strategische inzet van ICT vooralsnog achterblijven. Met betrekking tot de gewenste ervaring en betrokkenheid zijn er duidelijke verschillen tussen de kernspelers en de CIO. Ondanks dat recentelijk op organisatieniveau een aantal belangrijke veranderingen zijn doorgevoerd die ervoor zouden moeten gaan zorgen dat er ICT strategischer gestuurd kan gaan worden, geven de kernspelers aan daar nog niet veel van te hebben gemerkt in hun persoonlijke functioneren. 13

14 Referenties Addison, A. (2010). Strategic ICT Toolkit. Verkregen op 22 oktober, 2011, via Benson, R.J., Bugnitz, T. L., & Walton, B. (2004). From Business Strategy to IT Action. Right Decisions for a Better Bottom Line. New York: John Wiley and Sons Ltd. Braafhart, L. (2011). CMMI voor ontwikkeling. Processen verbeteren om betere producten en diensten te ontwikkelen. Den Haag: Academic Service. De Wit, B. & Meyer, R. (2010) Strategy. Process, Content and Context. An International Perspective. Cengage Learning EMEA, UK. Hedeman, B., Fredriksz, H. & Van Heemst, G. (2007). Projectmanagement op basis van PRINCE2. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Hoogervorst, J.A. (2009). Enterprise Governance and Enterprise Engineering. Springer. Ross, J., Weill, P., & Robertson, D. (2006). Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution. Harvard Business School Press, Boston, MA. Sowden, R. (2011). Managing Successful Programmes Manual - 4th Edition. The Stationery Office, UK. Van den Berg, M., & Van Steenbergen, M. (Eds.) (2007). DYA topics. Rendement uit Enterprise-Architectuur. Den Haag: SDU Uitgevers. Van Bon, J., De Jong, A., Kolthof, A., Pieper, M., Tjassing, R., Van der Veen, A., & Verheijen, T. (2008). ITIL Lifecycle Approach Based on ITIL V3 Suite - 5 Management Guides. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Van der Pols, R. (2005). BISL, Een framework voor Functioneel Beheer en Informatiemanagement. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Van der Pols, R. (2009). ASL 2. Een Framework voor Applicatiemanagement. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Van Grembergen, W., & De Haes, S. (2004). IT governance mechanismen. Cobit en de balanced scorecard. Amsterdam: Kluwer. Opdracht module 7 & 9 MIM-25 TiasNimbas. 14

15 Bijlage 1. Institutional strategic ICT self-analysis This institutional self-analysis tool provides: the means to complete the self-analysis of maturity in strategic ICT the automation of the calculation and display of maturity models a means of printing, recording and subsequently revisiting the self-analysis The self- analysis may be completed representing the institution or any part thereof. The spreadsheet includes a worksheet for each of the strategic ICT enablers, as shown in the worksheet tabs below. We recommend that you store the original spreadsheet as a template and generate and store completed templates as is appropriate for your project. To complete the self-analysis simply tab to each enabler worksheet and complete the questionnaire by entry against only one category of answer. Any questions that you are unable to answer or enablers that you wish to exclude can be missed out. However, exclusions do illustrate omission of positive maturity and will impact on the overall institutional maturity model Having completed the self-analysis entry go to the maturity model tab to view the maturity model and compare it with the sample models. Print the Maturity Model worksheet for your information and optionally the workbook. Save your spreadsheet to a unique name for future reference. Strategic Leadership 1. The SMT communicates ICT issues effectively with institutional committees 2. The SMT includes a CIO, or equivalent senior ICT professional 3. The SMT includes at least one member who combines a deep understanding of communication and information technology with senior management experience 4. The ICT Strategy Group, or equivalent group, includes a member of the SMT 5. The SMT are able to communicate the ICT governance structure 6. The SMT promotes the importance of value and of ICT governance 7. A CIO, or equivalent senior ICT manager, is actively involved to support the SMT on institutional & ICT strategic planning 8. A CIO, or equivalent senior role, champions the consideration of relevant new technologies within strategic planning 9. A CIO, or equivalent senior ICT manager, regularly communicates with senior institutional management 10. Institutional senior management clearly understands their responsibilities and accountability in planning and implementing new solutions involving ICT 15

16 ICT Services 1. The institution deploys a CIO, or equivalent ICT professional, within this role 2. The CIO, or equivalent ICT professional, has an effective reporting line into a member of the SMT 3. The institution's ICT resources, skills and expertise are adequate to meet the current and future ICT needs 4. The institution's ICT Services infrastructure is adequate to meet the current & future strategic ICT needs 5. ICT Services supply services and complete projects to institutional ICT policies and standards 6. Devolved ICT services exist 7. Devolved ICT services deliver approved strategic ICT work 8. Devolved ICT Services supply services and complete projects to institutional ICT policies and standards 9. Devolved ICT budgets and actual costs are identified 10. The ICT Services team deploy strong communications with institutional users 11. ICT Services actively review developing technologies and contribute to institutional planning 12. The budget and actual costs of ICT services are identified 13. Success criteria and performance measurement are being used and visible ICT Governance 1. The institution has a documented ICT strategy, or equivalent document 2. The ICT strategy has been approved by the ICT Strategy Group, or equivalent institutional ICT governance committee 3. The ICT Strategy Group, or equivalent group, is made up of management who represent all institutional stakeholders in ICT 4. The ICT strategy has been approved by the SMT 5. The ICT strategy has been approved by the institution governing body 6. ICT strategy includes the institutional objectives for ICT 7. ICT strategy includes the architectural requirements for integration and standardisation 8. ICT strategy includes the infrastructure requirements for the ICT capability 9. ICT strategy includes the institutional application needs 10. ICT strategy includes the investment prioritisation and budgets 11. ICT strategy formulation includes consultation with senior institutional management who are stakeholders in ICT systems 12. The ICT strategy cross-refers to other institutional strategies 13. All institutional ICT is included within the ICT strategy 14. All devolved ICT is aligned to local ICT strategy and governance 15. All institutional investment in ICT is approved through the ICT Strategy Group, or equivalent ICT governance committee 16. There is a exception process to approve and maintain visibility of ICT investments outside of the documented strategy 17. The institution has measured the value of ICT goverence in meeting institutional ICT 18. ICT strategies are regularly reviewed and updated in line with institutional strategy changes Opdracht module 7 & 9 MIM-25 TiasNimbas. 16

17 19. The ICT Strategy Group, or equivalent group, oversees the implementation of ICT strategy and receives periodic progress reports on ICT services and projects under its remit 20. The ICT Strategy Group, or equivalent, reports to the SMT on progress on ICT services and projects under its remit 21. All investments are subject to a business case approved by the ICT Strategy Group, or equivalent group 22. Approved projects have clear objectives and success criteria 23. Projects are subject to detailed progress monitoring and reporting 24. Post implementation reviews are completed for projects to establish and report on achievement against objectives and success criteria Communications & Engagement 1. The SMT communicates ICT issues effectively with institutional senior management 2. The SMT promotes the value and governance of ICT 3. A CIO, or equivalent senior ICT manager, is actively involved to support the SMT on institutional & ICT strategic planning 4. A CIO, or equivalent senior ICT manager, actively communicates with institutional senior management for strategic planning 5. ICT strategy is visible and clearly communicated across the institution to appropriate personnel 6. The CIO, or equivalent senior ICT manager, is an advocate for ICT & strategic planning 7. All institutional senior management clearly take ownership of their responsibilities and accountability in planning and implementing new solutions involving ICT 8. ICT services communicate well with their 'customers', as appropriate for the delivery of customer services 9. Institutional management communicate well with ICT services as appropriate for the 'customer' of ICT servcies 10. Good communications have ensured: a. Business requirements are clearly understood b. Strategy communications and decisions benefit the institution rather than the indivual, academic or professional departments c. ICT solutions meet specific business requirements d. ICT solutions meet strategic institutional needs e. Projects and Services are measured for success against pre-determined success and performance criteria Shared Services 1. The SMT, excluding ICT professions, have an awareness of shared services 2. The SMT have a commitment to encouraging the use of shared services 3. Institutional senior management have a commitment to using shared services 4. ICT services have a commitment to identifying and encouraging shared services 5. All areas delivering ICT services have a commitment to shared services 6. The institution is seeking to identify shared services as appropriate for their institutional strategy 17

18 7. The institution is seeking to identify opportunities for shared services within the institution from the top down e.g. CRM 8. The institution is seeking to identify opportunities for shared services within the institution from the bottom up e.g. Student services 9. The institution is operating some internal shared services 10. Projects deploying shared services have achieved benefits in: a. Efficiency & cost reductions b. Integration (e.g. student experience & staff experience) c. Institutional agility (e.g. CRM use of information) d. Transformational change (e.g. achieving a new capability or service) 11. Success criteria and performance measurement for shared services are being used and visible Enterprise Architecture 1. The SMT, excluding ICT professions, have an awareness of Enterprise Architecture (EA) 2. The SMT have a commitment to the use of EA 3. ICT Services have a commitment to the use of EA 4. Devolved ICT resources have a commitment to EA 5. EA governance is in place 6. The institution has a, 'development without architecture', exception policy 7. The institution has professionals with EA experience 8. The institution is training professional in EA 9. The institution is deploying EA on a cross institution architecture initiative, top down 10. The institution is deploying EA on multiple projects, bottom up 11. The institutional experience and capability in EA is adequate to meet our current needs 12. The institution is active in the JISC EA practice Group 13. Projects deploying EA have achieved benefits in a. Cost reductions b. Business process improvements c. Rationalised & improved data management d. Increased sharing of services e. Transparency of ICT landscape to aid institutional agility f. Transformational change 14. Success criteria and performance measurement for the benefits of enterprise architecture are being used and visible Opdracht module 7 & 9 MIM-25 TiasNimbas. 18

19 Bijlage 2. Weging van antwoordopties bij vragenlijst "Institutional strategic ICT self-analysis" (groepering rondom kernaspecten van strategische inzet van IT). Strategic Leadership Totaal aantal te behalen punten: 10 Verdeling van punten over de vragen: 1: 1, 2: 1, 3: 1, 4: 1, 5: 1, 6: 1, 7: 1, 8: 1, 9: 1, 10: 1 ICT services Totaal aantal te behalen punten: 21 Verdeling van punten over de vragen:1: 1, 2: 1, 3: 2, 4: 2, 5: 2, 6: 6, 7: 2, 8: 2, 9: 2, 10: 2, 11: 2, 12: 1, 13: 2 ICT Governance Totaal aantal te behalen punten: 24 Verdeling van punten over de vragen: 1: 1, 2: 1, 3: 1, 4: 1, 5: 1, 6: 1, 7: 1, 8: 1, 9: 1, 10: 1, 11: 1, 12: 1, 13: 1, 14: 1, 15: 1, 16: 1, 17 :1, 18: 1, 19: 1, 20: 1,21: 1,22: 1, 23: 1, 24: 1 Communications & Engagement Totaal aantal te behalen punten: 28 Verdeling van punten over de vragen: 1: 2, 2: 2, 3: 2, 4: 2, 5: 2, 6: 2, 7: 2, 8: 2, 9: 2, 10a: 2, 10b: 2, 10c: 2, 10d: 2, 10e: 2 Shared Services Totaal aantal te behalen punten: 29 Verdeling van punten over de vragen: 1: 2, 2: 2, 3: 2, 4: 2, 5: 2, 6: 2, 7: 4, 8: 4, 9: 4, 10a: 1, 10b: 1, 10c: 1, 10d: 1, 11: 1 Enterprise Architecture Totaal aantal te behalen punten: 24 Verdeling van punten over de vragen: 1: 1, 2: 1, 3: 1, 4: 1, 5: 1, 6: 1, 7: 1, 8: 1, 9: 2, 10: 2, 11: 2, 12: 2, 13a: 1, 13b: 1, 13c: 1, 13d: 1, 13e: 1, 13f: 1, 14: 2 19

20 Bijlage 3. Algemeen inleidende tekst bij de vragenlijst "Individual ICT strategy savvy self-analysis". Introduction This individual self-analysis tool provides: the means to self-analyse how ICT Strategy Savvy an individual is the calculation and display of an individual's ICT Strategy Savvy analysis a means of printing, recording and subsequently revisiting the self-analysis The self- analysis is intended to be completed by the individual as a self-perception. Alternatively, another party may complete the analysis for the individual as an alternative perspective. The analysis is completed in respect of the individual's role and domain (institutional role or part thereof). The spreadsheet includes a worksheet for each of the groups of individuals for analysis. These are Senior Strategic Leaders, Head of Department, CIO or Director of IS / ICT and Senior IS / ICT Professional, as shown in the worksheet tabs below. For more information on these groups please refer to the Strategic ICT Toolkit Section 5 ICT Strategic Savvy Self-Analysis. We recommend that you store the original spreadsheet as a template and generate and store completed templates as is appropriate for your project. To complete the self-analysis simply tab to the appropriate group worksheet and complete the questionnaire by entry against only one category of answer. Any questions that you are unable to answer can be missed out. However, exclusions do illustrate omission of positive maturity and will impact on the overall individual's self-analysis model. Having completed the self-analysis entry simply scroll down to see the analysis and model. Print the worksheet for your information. Save your spreadsheet to a unique name for future reference. Opdracht module 7 & 9 MIM-25 TiasNimbas. 20