Vooruitdenken is de crux bij regie

Transcriptie

1 Outsource Magazine THEMA Regie Vooruitdenken is de crux bij regie Irma Jepma en Willemien Fokkens, VGZ December 2013 Jaargang 8 Regie nieuwe stijl Kwaliteit bij uitbesteding Special: de outsourcingsadviseur

2 cio of The Year award TImmIes TommIes

3 Pole position for sourcing and it IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke pole position! IT ProjecT of The Year

4 inhoud Outsource magazine Thema: Regie Dit nummer van Outsource Magazine staat in het teken van een vakgebied dat enorm in beweging is: regie. Vakmensen waren er nog niet voldoende en ze waren ook nog niet voldoende geschoold. Nog voordat dit probleem is opgelost, heeft de regieorganisatie al te maken met ontwikkelingen als cloudsourcing en schaduw-it. Valt er nog wel wat te regisseren straks? 10 Vooruitdenken is de crux bij regie Zorgverzekeraar Coöperatie VGZ is een fusiebedrijf, dat zijn rekencentra heeft uitbesteed aan Atos en zijn backofficesysteem afneemt van Oracle. Het voeren van regie is in de afgelopen jaren steeds volwassener geworden, ook bij de leveranciers. Afdelingsmanager ICT Service Level Management & Leveranciers Management Irma Jepma en Strategisch Leveranciersmanager Willemien Fokkens vertellen over hun ervaringen Vele veranderingen vragen om andere vorm van regie Het is een turbulente tijd voor veel ict-organisaties. Er vindt gelijktijdig een groot aantal ontwikkelingen en verschuivingen plaats. Extern zijn er hypes zoals cloud en mobility, intern is er een vergaande standaardisatie van ict-diensten gaande en neemt de business steeds vaker het heft in eigen hand als het gaat om de automatisering van zijn primaire processen. Door al deze ontwikkelingen verandert de vraag naar regie. Kwaliteit: dé uitdaging bij outsourcing Het beheersen van kwaliteit van complexe IT-systemen is altijd al lastig geweest. Het is moeilijk, zo niet onmogelijk, alle mogelijke gedragingen van een systeem te doorgronden. Hoe meer systemen aan elkaar gekoppeld zijn, hoe moeilijker het is alle gevolgen van wijzigingen te overzien. Berichten over problemen in de IT zijn dan ook schering en inslag. Kijk door de servicemanagementbril Servicemanagement is wat we vroeger deden om de interne ict-afdeling beter te laten aansluiten op de vragen vanuit de organisatie. Met het uitbesteden van het ict-beheer en het inkopen van clouddiensten is nu een belangrijke rol weggelegd voor de regieorganisatie. Door met een servicemanagementbril naar de regieorganisatie te kijken, zie je mogelijkheden om de externe én interne levering van ict-diensten te verbeteren. 4 outsource magazine

5 outsource magazine inhoud Special: Adviseurs Traditiegetrouw stelt de International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) de Global Outsourcing 100 op. Sinds enkele jaren heeft deze ranglijst van outsourcingsproviders ook een kleiner broertje: de World s Best Outsourcing Advisors. De vraag is waar sourcingsadviseurs aan moeten voldoen om in deze top 20 terecht te komen. Waar is een goede adviseur aan te herkennen? Special Segregation of duties Op het moment dat een organisatie besluit IT te gaan outsourcen, verandert er nogal rondom informatiebeveiliging. Meestal worden voor verschillende kavels verschillende partners gezocht met elk hun eigen pakket securitymaatregelen. Hoe houdt de klant grip op de security? Door dezelfde methode toe te passen als bij het vier-ogenprincipe, dat bekendstaat onder de klassieke term segregation of duties. Digitale transformatie Digitale transformatie is uitgegroeid tot een strategische trend in vrijwel alle sectoren en inmiddels bepalend voor de overlevingskansen van ondernemingen. Echter, het blijkt voor bestuurders een uitdaging te zijn leiding te geven aan de realisatie van de transformatie. Daarom in dit artikel aandacht voor de relatie tussen initiatieven voor digitale transformatie enerzijds, en businessinnovatie en sourcingsstrategieën anderzijds. Bestemming Mauritius Een afgelegen tropisch eiland zo n 900 km ten oosten van Madagaskar in de Indische Oceaan: dat klinkt eerder als een aantrekkelijke vakantie- dan een sourcingsbestemming. Toch wint Mauritius de afgelopen paar jaar aan populariteit bij IT-bedrijven in Zuid-Afrika, India en inmiddels ook China. Tijdens een speciale conferentie werden de toekomstkansen van het eiland uitgebreid tegen het licht gehouden. Aanbesteden van outsourcing kan sneller Aanbesteden van een ict-outsourcingsproject is complex en tijdrovend, zowel voor de aanbestedende partij als voor leveranciers. Bovendien blijft het de vraag of uiteindelijk de leverancier met de beste oplossing geselecteerd wordt. Al geruime tijd wordt daarom gekeken naar alternatieven voor het traditionele aanbesteden. In toenemende mate wordt best value procurement (BVP) genoemd als een werkbare methode. Impact van recruiting op de business Recruitment-processoutsourcing (RPO) is momenteel onderweg naar een volgende fase van volwassenheid. Klanten en providers hebben meer oog voor de impact van recruiting op de business. Trends op de arbeidsmarkt en technologische ontwikkelingen zijn de voornaamste drijfveren om scherper dan ooit te kijken naar hoe een bedrijf straks nog aan schaars talent komt. inhoud Thema: Regie Regie bij VGZ 10 Regie nieuwe stijl 14 Kwaliteit in outsourcing 18 Servicemanagementbril 24 Special: Adviseurs 44 Rubrieken Redactioneel 7 TOM, The Outsource Manager 9 Forum: HR 27 Forum: Verkavelen 38 Forum: Regie 42 Forum: Strategie 55 Sourcing Deal 56 Outsource overview 92 Service 106 Nieuws Sourcing news & deals 8,9 Shared-serviceambitie overheid 79 Holland Casino 87 Column Rob de Haas 23 Anja Dekhuijzen 37 Jan Jaap van Weering 61 Case ABN AMRO 84 Vak Segregation of duties 28 Digitale transformatie 32 Smartsourcing in China 40 Best value procurement 58 Van vastlegging naar stuurmiddel 66 Impact recruiting op de business 74 Datacenterselectie 82 Verslag Seminar Nieuwe aanbesteden 62 The Outsourcing Days 70 Rondetafel PON Cloud 76 OM Diner Show 88 december

6

7 Redactioneel Ragfijn spel Met enige regelmaat spreek ik mensen die tegen regie zijn. Na wat heen en weer praten blijkt vaak dat ze er terecht op tegen zijn dat er een soort politbureau wordt opgericht, dat de interactie tussen klant en leverancier frustreert met regeltjes en andere oekazes. De keerzijde van de medaille is dat er geen regie wordt gevoerd. Waarschijnlijk is het dan de business die rechtstreeks zakendoet met marktpartijen. Niet altijd loopt dat goed af. Ik ken in elk geval diverse voorbeelden van zo n foute (of liever gezegd: dure) afloop. Regie is blijkbaar een ragfijn spel, om heer Bommel te citeren. Het gaat erom dat uitgangspunten en spelregels worden bewaakt, maar vanuit het besef dat de show wel door moet gaan. Faciliteren, communiceren, onderhandelen, scherp blijven, soms op je strepen staan... geen eenvoudig vak. Op het vlak van competentieontwikkeling moeten er dan ook de nodige meters worden gemaakt. Bovendien is regie bij veel organisaties nog niet volledig ingericht. Zo zie je nogal eens dat supplymanagement wel draait en de demandmanagementfunctie nog niet aanwezig is. we in op regie nieuwe stijl, mogelijk een denkwijze of manier van werken om de turbulentie in de IT-wereld het hoofd te bieden. Tot slot aandacht voor een aspect dat vaak voor lief wordt genomen: kwaliteit. Wat is eigenlijk kwaliteit bij uitbesteden? Het bewaken van de factoren tijd en geld is al moeilijk genoeg, maar kwaliteitsbewaking is een nog lastiger klus. Voor het inrichten van een regieorganisatie en het overbrengen van de juiste competenties worden vaak adviseurs ingehuurd. Het treft dat dit nummer ook een special over consultants bevat, rondom de vraag wat nu eigenlijk een goede adviseur is. Veel filosofische vragen over het ragfijne spel dat regie heet. En mogelijk ook wat bruikbare antwoorden. Alsof dit allemaal nog niet genoeg is, krijgt het regievak ook nog eens een paar flinke ontwikkelingen voor de kiezen. Denk aan cloud computing waarbij we nog moeten uitvinden of je daar regie over moet voeren en zo ja, hoe dan en de toenemende invloed van medewerkers, businessmanagers en klanten op IT. Tablets, smartphones, apps, clouddiensten, ga er maar aan staan als regieorganisatie! In dit nummer van Outsource Magazine belichten we diverse kanten van het mooie regievak. Om te beginnen met de ervaringen die CZ op dit gebied heeft opgedaan. Ook gaan arnoud van Gemeren hoofdredacteur OM (arnoud@ictmedia.nl) december

8 Sourcing news powered by outsourcemagazine.nl Gedragscode gelanceerd voor omgang uitbesteed personeel bij nieuw contract Donderdag 31 oktober heeft Marcel Blommestein, voorzitter van een werkgroep van Platform Outsourcing Nederland (PON), het eerste exemplaar van een nieuwe Gedragscode Overgang van werknemers bij een heruitbesteding uitgereikt aan PON-voorzitter Bart van Reeken. Dit gebeurde tijdens het jaarlijkse Outsourcing Congres in Ermelo. Tweedegeneratieoutsourcingscontracten zorgen nogal eens voor onduidelijkheden over het lot en de rechten van betrokken werknemers die eerder overgegaan zijn naar een IT-dienstverlener. Om op dit punt meer helderheid te scheppen heeft Platform Outsourcing Nederland een gedragscode gelanceerd voor organisaties die een nieuw contract afsluiten. Als een organisatie een lopend dienstverleningscontract wil overdragen aan een nieuwe leverancier dan heeft deze heruitbesteding vaak flinke consequenties voor oud-werknemers die bij het eerste contract overgestapt zijn naar de vorige leveranciers. In de praktijk is hier bij het sluiten van nieuwe contracten te weinig aandacht voor. Bij Nederlandse mkb is cloud dominante model Zodra een server vervangen moet worden, kiezen Nederlandse bedrijven bijna standaard voor een infrastructuurdienst. De markt voor clouddiensten voor het Nederlandse mkb is dan ook stevig gegroeid het afgelopen jaar. De Amerikaanse leverancier van desktopvirtualisatiesoftware Parallels komt met indrukwekkende groeicijfers specifiek voor de Nederlandse markt. De omzet aan clouddiensten bij het Nederlandse mkb is volgens Parallels gegroeid van 298 miljoen vorig jaar naar 390 miljoen euro in Dat is een respectabel groeicijfer van 38 procent. En de rek is er nog niet bepaald uit. De komende drie jaar groeit deze markt door naar een omzet van 780 miljoen euro op jaarbasis. Uitbesteding juridische dienstverlening groeit De legal-processoutsouringsmarkt in Nederland is een nog volledig onontgonnen markt die volop kansen biedt. Dat vindt althans Rob Kooyman, managing director Corporate experience, een zusterbedrijf van advocatenkantoor Legal experience. De legalprocessoutsourcings(lpo-)markt zou op doorbreken staan doordat het uitkomst biedt voor bedrijven die zich een vaste bedrijfsjurist of advocaat niet kunnen veroorloven, of bestaande juridische afdelingen meer flexibiliteit kan bieden. Vraag en aanbod sluiten in de huidige juridische arena niet altijd meer op elkaar aan, stelt Kooyman. We geloven er in dat mede door de tussenkomst van innovatieve juridische software het mogelijk is om juridische dienstverlening efficiënter, effectiever en dus goedkoper te maken. Dit kan onder meer door flexibel en voordelig de standaard- en herhalende werkzaamheden voor onze cliënten uit te voeren. Ministeries halveren kosten interim-management De uitgaven van het Rijk aan interimmanagement zijn in de afgelopen drie jaar gehalveerd. In 2010 gaven de elf ministeries nog iets meer dan 20 miljoen euro uit aan de inhuur van externe interim-managers. Een jaar later daalden de totale uitgaven naar ongeveer 12 miljoen euro. In 2012 is voor 10 miljoen euro verspijkerd aan uitgaven voor interimmers. De halvering heeft alles te maken met de besparing op externen en de inzet van een eigen goedkopere poel van interimmers. De politiek heeft de elf ministeries gedwongen om drastische kostenbesparingsmaatregelen door te voeren, met als gevolg dat alle uitgaven aan externe partijen significant zijn gedaald. Zo zijn in drie jaar tijd de uitgaven aan bijvoorbeeld strategische adviseurs met 70 procent gedaald en de uitgaven aan organisatieadviseurs met 40 procent verminderd. Shared-serviceambitie overheid komt op stoom Op 1 oktober heeft het Ministerie van Financiën zijn IT-dienstverlening ondergebracht bij de rijksbrede organisatie Shared Service Centrum-ICT (SSC-ICT). Het ict-centrum is onderdeel van het directoraat-generaal Organisatie en bedrijfsvoering Rijk van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Er werken zo n 250 mensen. In totaal beheert SSC-ICT nu zo n werkplekken en daarmee is het een van de grootste werkplekbeheerders binnen de rijksoverheid. En daar blijft het niet bij. Voor volgend jaar staat de migratie van vier nieuwe ministeries op de rol. De migratie van de IT-dienstverlening van het Ministerie van Financiën betreft het beheer van zo n werkplekken, duizend mobiele apparaten inclusief de backofficeomgeving en het bijbehorende datanetwerk. Het centrum levert deze diensten aan de beleidskern van Financiën die op drie locaties in Den Haag is gehuisvest. Zo n 30 IT ers van Financiën gaan mee in de verhuizing naar SSC-ICT. De Haagse dienstverlener regelt de werkplekdiensten van vijf ministeries: Infrastructuur & Milieu; Sociale Zaken & Werkgelegenheid; Volksgezond, Welzijn & Sport; BZK en Financiën. 8 outsource magazine

9 deals Sourcing Telegraaf Media Groep verlengt contract Atos met vijf jaar Het in Amsterdam gevestigde gedeelte van Telegraaf Media Groep (TMG) heeft haar overeenkomst met Atos voor het beheer van haar IT-Infrastructuur met vijf jaar verlengd. Als onderdeel van dit nieuwe contract is Atos verantwoordelijk voor de transformatie van de bestaande IT-architectuur - ingericht op basis van de specifieke wensen en eisen van TMG - naar zo veel mogelijk gestandaardiseerde diensten uit haar productenaanbod. Deze migratie moet binnen negen maanden haar beslag krijgen. Hierna legt Atos zich toe op het beheer van de Centrale Service Desk, inclusief de Self Service Portal. Ook tekent de IT-dienstverlener voor de introductie van een nieuwe werkplek. CIZ besteedt ict-diensten uit aan RAM Het Centrum indicatiestelling zorg (CIZ) heeft RAM Infotechnology aangesteld voor het leveren van ict-diensten. Dit is gebeurd na een Europese aanbesteding, waarbij RAM van alle inschrijvers de economisch meest voordelige inschrijving indiende. Veiligheid, kwaliteit en de totale kosten waren voor het CIZ belangrijke criteria in de keuze voor RAM. RAM Infotechnology levert de komende jaren werkplek- en infrastructuurdiensten, systeemintegratie en het bijbehorende project- en servicemanagement. Het CIZ is het onafhankelijke, objectieve en integrale indicatieorgaan voor de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) en beoordeelt of mensen aanspraak kunnen maken op AWBZzorg. Het CIZ neemt per jaar bijna een miljoen indicatieaanvragen in behandeling. Om de AWBZ-indicatiestelling zo efficiënt mogelijk te kunnen voeren is de doorontwikkeling van kwaliteit, toezicht, handhaving en innovatie in ondersteunende systemen van belang. Transavia.com selecteert Accenture en Mirabeau als e-commercepartners Transavia.com is een samenwerkingsverband aangegaan met Accenture en Mirabeau om haar onlinepropositie te versterken. De drie organisaties zullen onder andere samenwerken bij het verbeteren van online reserveringen en andere reisgerelateerde diensten. Daarnaast krijgen Accenture en Mirabeau de preferred-supplierstatus voor samenwerking op andere gebieden met transavia.com. Transavia wil haar e-commerceomgeving transformeren en de dienstverlening uitbreiden aan passagiers die via een touroperator hebben geboekt. In de samenwerking is Accenture de preferred partner voor de onlinevisie van transavia.com, met e-commerceoplossing Navitaire dot- REZ. Mirabeau richt zich binnen het partnership op de onlinestrategie, de klantervaring en de verkoopdialoog middels het Sitecore-platform. Gedurende het project zal Mirabeau een nieuwe digitale identiteit voor transavia.com definiëren en vertalen naar de diverse digitale kanalen als web, tablet en mobiel. Daarnaast verzorgt Mirabeau de managed services voor het beheer van de nieuwe omgeving. Capgemini tekent miljoenencontract met DUO Capgemini en de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO) hebben een vierjarig contract getekend. Dit betreft onderhoud, beheer en ontwikkeling van alle DUO-applicaties die zorg dragen voor de financiering van onderwijsinstellingen en de daarbij behorende informatievoorziening. De financieringssystemen van DUO zijn verantwoordelijk voor de betaling van 27 miljard euro aan educatieve instellingen. Het applicatielandschap van de financieringssystemen bestaat uit portalen, componenten en applicaties. Binnen de componenten worden, naast het maatwerk, gestandaardiseerde componenten toegepast voor onder andere output-, workflow- en documentmanagement. TOM, The Outsource Manager, doet dagelijks nieuwe ervaringen op. De nieuwe luiheid In sourcing doet al jaren een gezegde opgang: Je moet de dienstverlener alleen zeggen wat hij moet doen, niet hoe hij het moet doen. Wie zich bemoeit met de bedrijfsvoering van de serviceprovider, komt al snel in de sfeer van het maatwerk terecht, met alle kosten van dien. We vertellen de dienstverlener dus niet hoe hij te werk moet gaan. Ik kan me echter niet aan de indruk onttrekken dat we de laatste tijd in dit opzicht een beetje doorslaan. Ik hoor het vaker en vaker: Laat de leverancier maar tonen wat hij kan. Sommige sourcingsverantwoordelijken huren adviseurs in om de leveranciersselectie te doen en lijken soms nauwelijks te weten wie er nu geselecteerd wordt en op grond waarvan. Oké, ik overdrijf. Maar laatst hoorde ik weer zoiets, toen ik op een congres een leverancier sprak die mijn indruk bevestigde. Hij en zijn concurrenten mochten geheel naar eigen inzicht reageren op een RfI en hadden werkelijk geen idee wat de klant nu eigenlijk wilde. Zo werd onze leverancier door een adviseur gevraagd wat een large server eigenlijk kostte per maand. Toen de leverancier informeerde wat de adviseur bedoelde met een large server, kreeg hij als antwoord: Jij bent de leverancier, jij weet dat toch? Dat is geen nieuw inzicht meer, dat is nieuwe luiheid. tekst: Anoud van Gemeren illustratie: Walter van Kalsbeek december

10 RUBRIEK toevoeging Willemien Fokkens (l.) en Irma Jepma werken aan een passende sourcingsstrategie voor VGZ. 10 outsource magazine

11 thema regie VGZ praktiseert al jarenlang regie volgens het system-integratormodel Vooruitdenken is de crux bij regie Zorgverzekeraar Coöperatie VGZ is een fusiebedrijf, dat zijn rekencentra heeft uitbesteed bij Atos en zijn backofficesysteem afneemt van Oracle. Het voeren van regie is in de afgelopen jaren steeds volwassener geworden, niet alleen aan de kant van de opdrachtgever, maar ook bij de leveranciers. VGZ heeft als regiemodel bewust gekozen voor de rol van system integrator. Afdelingsmanager ICT Service Level Management & Leveranciers Management Irma Jepma en Strategisch Leveranciersmanager Willemien Fokkens vertellen over hun ervaringen. van onze redactie Fotografie: Marcel Willems Coöperatie VGZ komt voort uit de fusieorganisatie UVIT, die bestond uit Univé, VGZ, IZA en Trias. Tijdens dat fusieproces zijn aan de IT-kant grote slagen gemaakt, die hebben geleid tot een grote verwevenheid van IT-systemen, of zoals Jepma het zegt: Als die fusie ergens goed geslaagd is, dan is het wel in de IT. Om uiteenlopende strategische redenen werd besloten dat het schadedomein van Univé zelfstandig verder zou gaan. Dit betekent dat de IT-systemen weer uit elkaar worden geritst, een traject dat eind 2013 moet zijn afgerond. Twee grote kavels Het IT-landschap van VGZ wordt gedomineerd door de applicatie Oracle Health Insurance Back Office, een transactiesysteem waar de primaire processen in draaien. Dat systeem is overigens ooit door Trias samen met Oracle Nederland ontwikkeld, en sinds medio 2012 wereldwijd als Oracle-product uitgerold, vertelt Jepma met enige trots. Om te vervolgen: Onze grootste uitbestedingskavel is echter het contract met Atos, waarin de rekencentra van VGZ zijn ondergebracht en waar ook de Oracle-applicatie draait. In het verleden was bij Univé het werkplekbeheer uitbesteed; na de fusie werd besloten dat weer geheel in huis te gaan doen. Behalve de rekencentra van VGZ hebben we een aantal kleinere zaken uitbesteed, zoals websites, die momenteel worden gestandaardiseerd en gereorganiseerd, en vanzelfsprekend nog wat kleinere systemen en applicaties om de sites en de backoffice heen, vooral in de financiële en de HR-sfeer. Maar de uitdaging in de regie ligt op het aansturen van Atos en Oracle. Atos levert VGZ housing en hosting van de datacentra. De hosting gaat tot en met het operating system, waarbij Atos de hele harde onderkant monitort. Het management van de applicatieve laag en het technisch applicatiebeheer doet VGZ zelf. Jepma is niet echt blij met de plaats waar de knip is gelegd. Met name het zelf uitvoeren van het technisch applicatiebeheer geeft wrijving. De IT-afdeling beheerde in eerste instantie zo n 400 applicaties van even zoveel leveranciers. Dat aantal is inmiddels teruggebracht naar 280. Sinds kort zijn we intensief bezig met het nadenken over een passende sourcingsstrategie voor VGZ. Daar nemen we alle relevante kavels in beschouwing om tot afgewogen keuzes te kunnen komen, zegt Jepma. Op elk van de twee grote kavels Atos en Oracle werken fulltime twee mensen, een contractmanager en een leveranciersmanager, met daarnaast op het Atos-kavel nog mensen in de operationele aansturing. Regie is een serieus vak, niet iets dat je er even bij doet, vindt Jepma. Bovendien verwachten de leveranciers dat inmiddels van ons, want ook daar heeft zich een verandering voltrokken. december

12 Willemien Fokkens, Strategisch Leveranciersmanager. Fokkens: Bij Oracle zit het vooral in het volume en de diversiteit, waardoor we daar één fte aan kwijt zijn. Bij Atos is het niet divers, maar er is wel veel volume. Bovendien is het landschap dit jaar door de ontvlechting heel erg in beweging. Er vindt veel verandering plaats en dat kost veel aandacht. Strategisch fundament Het concerninformatiebeleid van VGZ is het strategisch fundament van de informatievoorziening. Basisregel is hergebruik voor kopen voor maken. In een enkel geval komt maatwerk nog voor, meestal in huis of uitbesteed bij geselecteerde leveranciers, zoals in het geval van de internetprojecten. SaaS is nog niet grootschalig aan de orde bij VGZ. Software as a service is voor ons niet zomaar een geschikt alternatief voor traditionele uitbesteding, antwoordt Fokkens desgevraagd. Daar liggen nog veel risico s in de sfeer van toezicht en compliancy. De Nederlandsche Bank beschouwt SaaS immers als outsourcing, wat betekent dat elke individuele leverancier moet voldoen aan de eisen die DNB stelt aan control en beheer(s)baarheid. Belangrijke uitdagingen met de cloud, bijvoorbeeld bij software as a service en sociale media, zijn security en privacy. Regie is mensenwerk Om goed regie te kunnen voeren, moet je aan de voorkant met de business mee kunnen luisteren, mee kunnen denken, en adviseren, stelt Fokkens. Vooruitdenken is de crux voor ons werk. Daarmee houd je overzicht over je portfolio, daarmee kun je sturen. Wij horen dan tijdig wat er op IT-gebied nodig is om nieuwe ontwikkelingen te ondersteunen, wij krijgen inzicht in de businessimpact van een bepaalde verandering. En zij kunnen vragen stellen: waar sturen jullie dan op?, wat zijn de kaders voor leveranciersselectie?, en wat is eigenlijk een uitbesteding? Ze vervolgt: De business krijgt inzicht in de wereld van de leveranciers en eisen die VGZ als organisatie aan leveranciers stelt. Leveranciersmanagement is dagelijks bezig met het voeren van regie en groeit daar steeds verder in. Van onze leveranciers verwachten we dat ze daarin met ons meegaan en ons waar nodig helpen. Ook willen we balans. Niet altijd maar op alle niveaus contact, maar gebalanceerd via afgesproken governancelijnen. Besluitvorming gekanaliseerd via een of twee personen. Regie voeren is geen eenrichtingsverkeer. Het is de rol van Leveranciersmanagement om dit dwingend neer te zetten en ook af te spreken hoe er aan de andere kant regie wordt gevoerd. Regie voeren is mensenwerk, het valt of staat met de mensen die het doen, vult Jepma aan. Daarin verschilt het niet van welke job dan ook. Het kan in de regie volledig misgaan, als er bijvoorbeeld in de governance mensen aan elkaar zijn gekoppeld die elkaar slecht begrijpen en het niet met elkaar kunnen vinden. Dat is soms ingewikkeld net als wie er met wie mag praten. Onze inzet is dat de gespreksniveaus bij elkaar aansluiten. We willen graag dat een lid van de raad van bestuur van Atos aan tafel zit met een lid van de raad van bestuur van VGZ. En een directeur van Oracle met een directeur van ons. Gelukkig gaat dat steeds beter. Regiemodellen Tijdens het uitbestedingstraject van de rekencentra kreeg Jepma de opdracht regie in te richten. Ik ben met het adviesbureau dat ons in het traject bijstond de verschillende 12 outsource magazine

13 strategie Case Irma Jepma, Afdelingsmanager ICT Service Level Management & Leveranciers Management. modellen gaan doornemen. Uiteindelijk bleven er een stuk of drie over die ons aanspraken. We kozen uiteindelijk voor het model dat het beste past. Dan begint, zoals ze beschrijft, een proces van inslijpen in de praktijk: Een model kun je beschrijven, hoe is het bedacht, hoe is het bedoeld. Dat wil niet zeggen dat mensen elkaar We willen niet op alle niveaus contact, maar via afgesproken governancelijnen dan ook kunnen vinden. Het kost echt veel energie en moeite om door te laten dringen dat dit het is waar we het mee doen en om het model werkend te krijgen, zegt Fokkens. In 2009 werd het Handboek Regie opgesteld, waarin de verschillende rollen in de organisatie staan beschreven. Uit de verschillende regiemodellen hebben we heel nadrukkelijk gekozen voor de system-integratorrol. En daarbij willen we alle rollen binnen de muren van VGZ hebben. Die aanpak bevalt ons zeer goed en zet ook zoden aan de dijk, vertelt Jepma. Wij vinden governance heel belangrijk. Veel leveranciersrelaties worden gefrustreerd door de ruis die kan ontstaan in de governance of je die nu zelf veroorzaakt, doordat veel mensen van VGZ contact zoeken met de leverancier, of dat een leverancier dat doet, doordat hij graag overal even wil gaan shoppen. Van goede afspraken krijg je minder ruis. Ook de leveranciers vinden het prettig, het geeft ze richting, vult Fokkens aan. Competenties Behalve naar het regiemodel werd gekeken naar de competenties die de overblijvende interne organisatie zou moeten hebben. Belangrijk was de vraag: Waar leggen we de knip en welke rollen en competenties hebben we dan nodig om onze eigen verantwoordelijkheid in te vullen? In 2011 hadden we de regie ten opzichte van Atos goed op de rails. Ict is toen het leveranciersmanagement over alle ict-leveranciers gaan voeren, waar het daarvoor nog bij Inkoop was gepositioneerd. Aanvankelijk hadden we het gevoel dat we alleen maar brandjes aan het blussen waren. Het ontbrak aan lijn en richting en daar hebben we op ingegrepen. Het brandjes blussen houdt niet op, er gebeurt altijd wel wat, maar we ontwikkelen kaders voor Leveranciersmanagement en houden ons nu veel meer bezig met de grote lijnen. We vullen de diverse regierollen prominenter in en daardoor ontstaat er meer focus op het regiedomein. Waar we nu staan met regie? Het beste kijken we naar wat we terugkrijgen van de leveranciers. Dat is een goede graadmeter. De leveranciers laten regelmatig weten te vinden dat wij heel volwassen in staat zijn om dit te doen. Dat is denk ik een heel mooi compliment, besluit Jepma. december

14 thema regie Vele veranderingen vragen om andere vorm van regie Regie nieuwe stijl Tekst: Peter Luijendijk en Marco van der Haar Het is een turbulente tijd voor veel ict-organisaties. Er vindt gelijktijdig een groot aantal ontwikkelingen en verschuivingen plaats. Extern zijn er hypes zoals cloud en mobility, intern is er een vergaande standaardisatie van ict-diensten gaande en neemt de business steeds vaker het heft in eigen hand als het gaat om de automatisering van haar primaire processen. Door al deze ontwikkelingen verandert de vraag naar regie. 14 outsource magazine

15 regie thema Als gevolg van een groot aantal ontwikkelingen neemt de druk op de traditionele regieorganisatie toe. Door fenomenen als outsourcing van ict-diensten, het inzetten van cloudoplossingen en het toenemende gebruik van out-of-thebox applicaties, neemt de standaardisatie van de ict-dienstverlening een grote vlucht, vooral op het terrein van communicatie, mail, tekstverwerken, opslag en samenwerkingsfunctionaliteit. Waar vroeger nog veel tijd en moeite ging zitten in het aanbieden van een passende standaardwerkplek speelt dit steeds minder een rol binnen de organisatie of nemen werknemers hun eigen apparatuur mee (bring your own device). Men is gewend geraakt aan het werken met standaarden die grotendeels door de markt (Google, Microsoft, Apple) worden bepaald. Dat is niet alleen een proces van gewenning, ook de toegenomen kwaliteit en uitgebreide functionaliteit van de werkplek- en communicatieapparatuur speelt daarbij een rol. Deze zogenoemde generieke ict-voorzieningen zijn in toenemende mate fit for purpose: ze bevatten feitelijk alle functionaliteit die nodig is om het werk te verrichten. Ze bieden internettoegang, , Office-functionaliteiten en online communicatie zoals videoen chatfuncties. De gebruiker werkt hiermee zoals dat het beste aansluit bij zijn of haar specifieke situatie. De persoonlijke relatie met de medewerker van een regie- of ict-afdeling speelt daarbij nauwelijks een rol, zolang het systeem storingvrij werkt! De regieorganisatie heeft bij de uitvoering van deze diensten nauwelijks meer een actieve rol. Gebruikers kunnen zelf aanvragen doen en wijzigingen aanbrengen en zolang de afgesproken prestatienormen worden gehaald is hier voor de regieorganisatie weinig eer te behalen. Het beschikbaar zijn en voldoen aan de afgesproken prestatienormen is overigens wel een belangrijke hygiënefactor die ingevuld moet zijn! Business aan het stuur Daarnaast beschikken de meeste organisaties nog over bedrijfsspecifieke toepassingen. Deze ict-diensten kenmerken zich door het gegeven dat ze niet zonder meer standaard van leveranciers kunnen worden betrokken. Voor een goede en toegepaste werking hiervan is interactie nodig tussen leverancier en afnemer. Bij deze ictdiensten neemt de eindgebruiker in toenemende mate zelf de regie in handen; hij zoekt zelf direct contact met de leverancier en heeft een regieorganisatie als tussenstation niet meer nodig als zij zichtbaar geen waarde toevoegt aan het proces. De eerste outsourcingsdeals betroffen meestal de dienstverlening rondom werkplek en infrastructuur, inclusief contractmanagement. Regie was in die tijd een uitgebreide vorm van contractmanagement en functioneerde als spreekbuis van de oude ictorganisatie. Vaak werd een voormalig systeembeheerder regievoerder en ging zich bij de dienstverlenende partij zelfs bemoeien met de configuratie van de servers. Die tijd is lang voorbij; moderne regieorganisaties houden zich verre van dergelijke zaken. De grootste toegevoegde waarde van regie ligt bij de vernieuwing en sourcing van bedrijfsspecifieke ict-diensten. En het is juist in dat domein dat de business steeds meer in de driver s seat plaatsneemt en zelf regie gaat voeren. Wat betekent dat voor de positie van de regieorganisatie? Wordt de business hiermee dermate zelfstandig dat zij de regieorganisatie niet meer nodig heeft? Wat moet de organisatie nog met een regieorganisatie die voor extra overhead zorgt, maar waarvan de toegevoegde waarde steeds onduidelijker wordt? Organisatiebreed Een van de belangrijkste taken van regie nieuwe stijl is communicatie. De regieorganisatie moet op strategisch niveau richting geven, door een begrijpelijke doorvertaling van businessdoelen naar ict-doelen en de consequenties hiervan voor de onderliggende ict-diensten. Op die manier helpt regie de business om voor langere tijd vooruit te kijken en met een goede kennis van de markt en nieuwe ontwikkelingen de richting vast te stellen voor de gehele organisatie. Aangezien afzonderlijke businessonderdelen van nature vooral naar het eigen belang kijken, is een onafhankelijke kenner in de organisatie nodig om het belang van de totale organisatie te bewaken, zonder als politieagent op te treden. Bovendien denkt de business veelal op korte termijn. Daardoor blijft op het gebied van business-it-alignment en in het regiedomein veel werk liggen, Een van de belangrijkste taken van regie nieuwe stijl is communicatie bijvoorbeeld op het vlak van informatiebeveiliging, exitstrategieën bij serviceproviders, en integratieproblemen van door de business aangeschafte applicaties met de backofficesystemen. De organisatie moet er tevens voor waken geen verzameling informatiesilo s te worden. Natuurlijk, de frontoffice heeft behoefte aan grote wendbaarheid. Marketing en sales willen snel websites voor een nieuwe dienst of product waar potentiële klanten zich kunnen melden. Als niet voorzien is in integratie van de data van die sites met de backoffice, ontstaan er informatiesilo s waarin niet gecheckt kan worden of die aangemelde nieuwe klant wellicht een reeds bestaande klant is, wat cross selling belemmert en slecht is voor de customer experience. Hier is zeker een taak voor de regieorganisatie weggelegd, waarbij de wijze van december

16 thema regie communiceren en de tone of voice vitale factoren zijn om de organisatie niet te frustreren. Een andere taak voor de regieorganisatie is het zorg dragen voor organisatiebrede security en compliancy. Hoewel de business daarvoor feitelijk verantwoordelijk is, zit het nu eenmaal niet in de genen om deze aspecten voldoende tijd en aandacht te geven. Daarbij neemt de (technische) complexiteit steeds meer toe en is het hebben van de juiste kennis een belangrijke randvoorwaarde om hier succesvol invulling aan te kunnen geven. De regieorganisatie kan een mooie rol vervullen door de business op beide gebieden te ontzorgen. Niet zozeer door zelf diepgaande kennis op te bouwen van de technologieën, maar door te focussen op de juiste toepassing en integratie. De aansprakelijkheid blijft uiteraard berusten bij de business. Het actief mitigeren van risico s geeft een enorme kwaliteitsimpuls De juiste capabilities en competenties Om al deze taken te kunnen verrichten zijn bepaalde kennis en vaardigheden nodig. Daarnaast neemt de handelingssnelheid bij organisatie steeds verder toe. De regieorganisatie moet dus steeds sneller de juiste kennis samenbrengen en deze tot een oplossing laten komen. De mening van de regieorganisatie is minder belangrijk; de snelheid waarmee de businessbehoefte wordt ingevuld is cruciaal. In het algemeen kan gesteld worden dat medewerkers van de regieorganisatie meer vaardigheden moeten bezitten op het gebied van (project)- management, dan dat ze verstand hebben van de harde IT. Het is van groot belang meer kennis en specialisatie op te bouwen op een aantal vlakken, zoals architectuur, security en compliancy. Daar moet de nieuwe regieorganisatie op inzetten en in investeren. Kennis van bits en bytes is niet langer nodig, maar wel kennis op het gebied van toepassing en integratievraagstukken. Communicatie is een absolute succesfactor en is, samen met andere generieke softskills, van groot belang. Risico s en zichtbaarheid Dit aspect is vaak een ondergeschoven kindje. Risico s zijn er natuurlijk altijd en ze worden in elk plan van aanpak genoemd vaak in het laatste hoofdstuk. Daar blijft het helaas meestal bij. Het actief mitigeren van de risico s geeft echter een enorme kwaliteitsimpuls aan projecten en diensten. Aan elk project of grootschalige vernieuwing kleven risico s: er kan data verloren gaan, een migratie kan volledig mislukken of primaire processen zijn niet meer beschikbaar. Maar ook in geval van outsourcing of de overstap naar een nieuw platform bestaat het risico van verlies van kennis. Er moet in die gevallen altijd een goede gesprekspartner voor de leverancier of provider overblijven in de organisatie. In de meeste projecten wordt alleen gestuurd op tijd, resources en kosten. Er moet een partij zijn die de risico s mitigeert en borgt dat ze niet ondersneeuwen. Een partij die zorgt dat er geen user- of integratietests worden overgeslagen door tijdgebrek. Het goed inschatten van deze risico s en het nemen van maatregelen om ze te beperken kan heel goed een taak zijn van de regieorganisatie, als een soort quality center. Kenmerk van de regieorganisatie nieuwe stijl is dat er zichtbaar en transparant wordt geacteerd op de beoogde resultaten voor de organisatie als geheel aan de hand van duidelijke doelstellingen en KPI s. Daarbij gaat het om het bewaken en waarmaken van de businesscases voor de verschillende sourcingsinitiatieven, het bewaken van het organisatiebrede belang maar ook het werken aan houding en gedrag van alle bij de dienstverlening betrokken medewerkers in de totale keten van vraag naar aanbod. Conclusie Hoewel de business de neiging heeft te twijfelen aan het nut van een regieorganisatie, blijven er dus heel veel organisatiebrede taakgebieden over die in de nieuw ontstane situatie de juiste aandacht en zorg nodig hebben. In het belang van de organisatie als geheel. Wordt de regieorganisatie dan niet een soort politie, altijd klaar met het stoplicht? Als dat het imago van regie is, zal het nooit succesvol kunnen zijn. Het succes van een goede regieorganisatie ligt in het vinden van de juiste balans. Het gaat om het bereiken van een passende combinatie van kennis, competenties en concentratie op de kwaliteit van de dienstverlening. Welke combinatie passend is, is mede afhankelijk van de strategie van de organisatie als geheel. Opereert die in een zeer dynamische markt, dan stelt dit heel andere eisen dan wanneer het draait om lage kosten en operational excellence. Met dit uitgangspunt houdt de regieorganisatie scherp het oog op de toepasbaarheid en toekomstvastheid van alle ict-diensten. Peter Luijendijk en Marco van der Haar zijn principal consultant binnen de practice Demand en Supply Governance bij Quint Wellington Redwood. 16 outsource magazine

17 Global Presence with a Local Touch Architecture & Innovation IT Strategy Sourcing Advisory IT Governance IT Improvement Competence Development

18 thema regie 18 o u t s o u rce m a g a z i n e

19 regie thema Kwaliteit, dé uitdaging bij outsourcing In outsourcing spelen, door de inzet van verschillende partijen, strijdige belangen snel een rol. Het beheersen van kwaliteit wordt daarmee complex. Afspraken over de te leveren kwaliteit zijn immers veel moeilijker te maken, en op te volgen, dan afspraken over tijd en geld. Dit artikel bespreekt maatregelen die, juist in deze toegenomen complexiteit, zorgen dat de kwaliteit van het uiteindelijke product op niveau is en blijft. Daarbij zit de crux in het selecteren van een juiste mix van maatregelen die heel verschillend van aard kunnen zijn. H Tekst: Jeanne Hofmans et beheersen van kwaliteit van complexe IT-systemen is altijd al lastig geweest. Het is moeilijk, zo niet onmogelijk, alle mogelijke gedragingen van een systeem te doorgronden. Hoe meer systemen aan elkaar gekoppeld zijn, hoe moeilijker het is alle gevolgen van wijzigingen te overzien. Berichten over problemen in de IT zijn dan ook schering en inslag. derhouden. Dat kost tijd. Soms kiest een leverancier er bewust voor niet zijn beste mensen op een opdracht te zetten. Soms zijn de contactpersonen bij de klant niet capabel een extern project te beheersen in termen van kwaliteit. Omdat afspraken over kwaliteit moeilijker zijn op te volgen dan afspraken over tijd en geld. Soms omdat er geen afspraken zijn gemaakt over kwaliteit. Kwaliteit in outsourcing Het managen van kwaliteit vergt maatregelen op verschillende niveaus en op verschillende momenten. Bij veel uitbestedende organisaties ligt de focus voor het behalen en behouden van productkwaliteit vooral op organisatorisch niveau. Het begint bij een tevreden inkoopafdeling die, mogelijk op basis van Europese aanbestedingsregels, denkt een goede deal te hebben gesloten. Andere personen uit de organisatie moeten vervolgens de relatie zien op te bouwen en on- In contracten over uitbesteding is zelden meer opgenomen dan de mogelijkheid tot het uitvoeren van audits (eventueel door onafhankelijke partijen). Hoewel het uitvoeren van audits een prima maatregel is op organisatorisch niveau, dekt dit bij lange na niet de lading. Afstemming over het proces en het product is minstens zo belangrijk. Voorbeelden van maatregelen op procesniveau zijn de keuze voor een ontwikkelmethodiek (Scrum, V-model) of het opstellen en monitoren van kwaliteitscriteria. december 2013 Op productniveau zijn afspraken nodig over wie wat test en hoe grondig er wordt getest. Maar wanneer is een partij klaar met testen? Neem het voorbeeld van een klant die zijn leverancier wil afrekenen op het aantal systeemtesten. De leverancier wrijft al in zijn handen. Het aantal testen is immers eenvoudig op te schroeven en zegt uiteindelijk weinig over de kwaliteit van de testen. Zelfs niet als alle requirements worden geraakt. Testen gaat namelijk voor een belangrijk deel over het gedrag van het systeem in bijzondere situaties. Kwaliteit in de IT Om tot een goed product te komen zijn dus drie niveaus van maatregelen nodig. Maatregelen op productniveau maken het product direct beter. Denk hierbij aan codeerstandaarden, goede functionele en niet-functionele requirements en het toepassen van verschillende testsoorten. Maatregelen op organisatieniveau hebben veel 19

20 High Strategic items Non-critical items Bottleneck items Low High Profit Impact Leverage items Low Process Product Levels Organisation thema regie Preventive Detective Corrective Types Supply Risk Figuur 1. Maatregelen om productkwaliteit te beheersen. meer te maken met de mens. Hoe werken mensen samen? Hoe delen ze informatie? Hoe wordt kennis geborgd? Als veel mensen samenwerken, is een afgestemd proces, gedetailleerd of niet, noodzakelijk om het werk effectiever en eenduidiger te laten verlopen. Als het werk organisaties overstijgt, dienen de processen op elkaar afgestemd te zijn. Belangrijke processen in een klant-leverancierrelatie zijn processen voor het wijzigen en beheren van incidenten. Wie bepaalt hoe ernstig een incident is? Oeverloze discussies kunnen klant en leverancier zo veel tijd kosten dat het incident allang opgelost had kunnen zijn. Dit is de reden waarom een van onze klanten toch weer terug is gegaan naar het werken met facturering op uurbasis in plaats van fixed price. Welke maatregelen? Om productkwaliteit te beheersen zijn niet alleen maatregelen op ver- 20 schillende niveaus noodzakelijk. Ze hebben ook andere doeleinden: preventief, detectief en correctief. Dit is eenvoudig in een 2-dimensionaal model te omvatten. Zie figuur 1. Preventieve maatregelen worden vooraf genomen. Voorbeelden zijn het opstellen van een degelijk contract of het opstellen van requirements (eisen aan een product). Detectieve maatregelen hebben betrekking op het bepalen van de kwaliteit van de organisatie (de mensen), het proces of het product. Hier kunnen maatregelen onder vallen zoals audits, het toepassen van key process indicators (KPI s), en diverse reviewen testsoorten. Correctieve maatregelen zijn maatregelen die men treft nadat een probleem is gedetecteerd. Ieder project en iedere relatie krijgt vroeg of laat te maken met problemen of wijzigingen. Men kan er dus beter op voorbereid Figuur 2. Het model van Kraljic. zijn. Bijvoorbeeld een partij die zijn werkprocessen is gaan beschrijven en toelichten nadat is gebleken dat de productkwaliteit bij een demonstratie van het systeem niet voldeed. Niet alleen lichtte dit bedrijf zijn werkprocessen toe, het nam ook de mediatorrol op zich om het beschadigde vertrouwen bij de klant te herstellen. Maatregelen treft men dus op verschillende niveaus en zijn verschillend van aard. Als alle maatregelen in één vlak van het model worden genomen is het wachten op problemen. Neem bijvoorbeeld de regelmatig voorkomende situatie dat een klant bij tegenvallende productkwaliteit meer systeem- en acceptatietesten gaat uitvoeren. Men neemt dan maatregelen op het verkeerde moment en van verkeerde aard. Wellicht zit het probleem in onduidelijke requirements of in een door de leverancier onvoorzien groot aantal wijzingen of een slechte samenwerking, et cetera. o u t s o u rce m a g a z i n e