Inhoud Over de Leergangen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Inhoud Over de Leergangen"

Transcriptie

1 Inhoud Over de Leergangen Over de Leergangen Samengevat...2 De Leergang Perspectief in Ontwikkeling (PiO)...3 Leertheoretische achtergrond BOSNO-Leergangen...6 De praktijk van de BOSNO-leergangen...8 Programma Management Sprekers/Docenten Jaarthema hoe komt dat tot stand Board of Inspiration Praktische zaken Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 1 van 18

2 Over de Leergangen Samengevat Het programma is ontwikkeld door de Stichting BOSNO in samenwerking met de deelnemende organisaties. De deelnemers hebben een aantal jaren ervaring in een managementfunctie en zijn in staat om op academisch niveau te leren. BOSNO-leergangen zijn gericht op analyse van een managementvraagstuk, het initiëren van processen rondom dat vraagstuk en het in teamverband werken aan de voorwaarden voor een veranderingsproces. De leergang voorziet in de behoefte aan verdieping en reflectie bij (hoger) middenkader van de participerende bedrijven. Op het persoonlijke vlak heeft een deelnemer na de leergang verbeterd zicht op de effectiviteit van zijn handelen. BOSNO heeft haar wortels in de pragmatische school, maar heeft ook kenmerken van de contextuele school. De founding fathers werden geïnspireerd door het werk van Revans en door pioniers op het gebied van ervaringsleren in Nederland, zoals het NPI. Action learning is individueel leren van ervaringen door reflectie en actie. Een action learning project moet zich richten op een echt probleem. Het opdrachtgevende management heeft daadwerkelijk belang bij de oplossing ervan. Programmamanager voor de leergang Perspectief in Ontwikkeling is Frans Kuipers. Elk BOSNO-jaarthema is gebaseerd op een trend in de maatschappij en wordt zodanig beschreven, dat elke organisatie, die deelneemt aan een leergang binnen het kader van het thema een opdracht kan formuleren voor hun groep deelnemers. De leergang bestaat uit 15 dagen. Het programma is opgebouwd uit 5 blokken van 3 dagen, verspreid over 8 maanden. De ervaring leert dat daarnaast zo n 15 dagen nodig zijn voor onderzoek, teamoverleg en contacten met belanghebbenden. Aan een leergang kan door vijf teams worden deelgenomen. Het maximale aantal deelnemers is 20. Na afloop van de leergang ontvangen de deelnemers een certificaat van deelname. Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 2 van 18

3 De Leergang Perspectief in Ontwikkeling (PiO) Dit programma is ontwikkeld door de Stichting BOSNO in samenwerking met de deelnemende organisaties. Deelname aan de leergang is alleen mogelijk op bedrijfsniveau. Individueel inschrijven is niet mogelijk. Elk bedrijf uit het samenwerkingsverband zendt jaarlijks een groepje deelnemers naar de leergang. De deelnemers hebben een aantal jaren ervaring in een managementfunctie en zijn in staat om op academisch niveau te leren. In de opleidingsprogramma s wordt voortgebouwd op de ervaring van de deelnemers die deze ter bespreking inbrengen en daarmee zelf mede sturing geven aan het leerproces. Op deze wijze kan een vruchtbare integratie plaatsvinden van het leren in de cursussituatie met het leren in de werksituatie. Deze integratie van leer- en werksituatie wordt versterkt door praktijkopdrachten en advisering/ begeleiding van deelnemers door leercoaches. BOSNO-leergangen zijn gericht op analyse van een managementvraagstuk, het initiëren van processen rondom dat vraagstuk en het in teamverband werken aan de voorwaarden voor een veranderingsproces. In de leergang is ook de vraag aan de orde hoe je als manager inhoud met proces kunt verbinden, vooral in een meer operationele context. De rol van inhoudelijk adviseur, resultaatverantwoordelijke en organisator spelen afwisselend een rol. De leergang verbindt conceptuele, theoretische kennis met praktisch handelen. Het is niet een cursus maar een leerperiode van ruim acht maanden. De bedoeling is in die periode verbinding te maken tussen leergang, werk en persoonlijke groei. De didactiek van de leergang is gericht op het gebruik maken van de veelheid van ervaringen van de deelnemers zelf en van wat er verder aan kennis is. Wat onderwerpen betreft gaat het in de leergang over de drie dimensies van een veranderingsproces: een operationele/ inhoudelijke dimensie (diagnosefase), een procesdimensie (verandermanagement) en een gedragsdimensie (veranderkunde). Aan een organisatieverandering ligt altijd een doelsituatie ten grondslag. De opdrachtgever (of veranderaar) staat voor ogen wat er zou moeten worden veranderd. Dit wat of het object van verandering, noemen we de inhoudelijke of diagnostische kant van het veranderingsproces en staat centraal in de tweede module van de leergang. De planning en sturing van veranderingen beperkt zich niet tot het bedenken van een alternatieve, meer wenselijke doelsituatie, maar heeft ook betrekking op de weg waarlangs deze verandering moet worden gerealiseerd. In de derde module wordt uitvoerig de vraag behandeld hoe de wenselijk geachte doelsituatie bereikt kan worden. Uit welke activiteiten en interventies moet de veranderingsstrategie bestaan? In de vierde module wordt ingegaan op de vraag hoe organisatiegedrag kan worden omgebogen in een wenselijk geachte richting. Met welke interventies kan gedragsverandering worden geïnitieerd, hoe kunnen leren en leervermogen worden gestimuleerd? Hoe kan worden gezorgd voor blijvende verandering? De modules 3, 4 en 5 beginnen met een bezoek aan een van de deelnemende organisaties. Het team van de ontvangende organisatie draagt zorg voor een ochtendprogramma dat qua inhoud aansluit bij het jaarthema van de leergang. Het Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 3 van 18

4 informele deel s-middags is bedoeld om deelnemers te informeren over kenmerkende eigenschappen van het bedrijf. Doelen Wat maakt iemand tot een goede manager? Als we de inzichten van alle grote denkers over goed management samenbrengen levert dat het volgende beeld op. Een goede manager is iemand die beschikt over het vermogen te analyseren en over een nog groter talent om zaken samen te brengen. Het regelen van samenwerking is een belangrijke taak voor elke manager. Een succesvolle manager heeft zowel oog heeft voor de details als voor de ene grote zaak die écht van belang is. Met kennis van de wereld om hem heen en met nog grondiger kennis van de menselijke psyche is hij in staat de context van een probleem te doorgronden. De leergang richt zich dan ook niet alleen op de verwerving van kennis, maar vooral ook op bildung: het ontwikkelen van vermogens tot kritisch denken en oordelen. De leergang voorziet in de behoefte aan verdieping en reflectie bij (hoger) middenkader van de participerende bedrijven. Het opleiden van praktijkmanagers in een intercompany setting stimuleert het goed functioneren van managers in steeds wisselende samenwerkingsverbanden. Bovendien leidt deelname tot een verbreding van persoonlijke netwerken en tot integratie van bedrijfsnetwerken. Het is ook een manier om collegamanagers beter te leren kennen en daardoor het inzicht in het eigen bedrijf te vergroten. Deelname aan de leergang draagt bij aan de bekwaamheid in: het onderkennen van de kenmerken en uitdagingen die horen bij integraal management het onderkennen van processen tussen personen en in en tussen groepen het maken van een analyse van een organisatieprobleem en het aangeven welke slag de organisatie (of het organisatieonderdeel) moet maken. het meedenken over een implementatiestrategie en succesvol meedoen in (project)groepen die organisatiebrede veranderingen initiëren en begeleiden. hanteren van organisatie- en veranderkundige onderwerpen. onderkennen en beoordelen van kenmerken en uitdagingen die horen bij het bestuurlijk domein van de organisatie. Op het persoonlijke vlak heeft een deelnemer na de leergang verbeterd zicht op de effectiviteit van zijn handelen. Hij is zich (beter) bewust geworden van de invloed van zijn optreden op zijn directe omgeving. Qua praktische vaardigheden is hij in staat actief bij te dragen aan de succesvolle implementatie van kleine en grote verbeteringen/veranderingen in de eigen organisatie. Bovendien kan hij bij veranderingen medewerkers stimuleren en helpen. Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 4 van 18

5 Opbouw PiO leergang Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 5 van 18

6 Leertheoretische achtergrond BOSNO-Leergangen Leertheorieën Leren kan op verschillende manieren vorm krijgen. De literatuur onderscheidt meestal vier invalshoeken. In de behavioristische school gaat het om het effectief vormgeven van opleiden en trainen om mensen nieuwe vaardigheden bij te brengen en ander gedrag te leren. In de cognitieve school gaat het vooral om effectieve kennisoverdracht en kennisverwerving. Beide scholen sluiten qua opvatting en aanpak aan bij organisaties die een duidelijke taakstructuur en verantwoordelijkheidslijnen met helder omschreven posities kennen. Ze hebben een sterke voorkeur voor een methodische aanpak die zich richt op het efficiënt organiseren en het effectief plannen en reguleren van (bijvoorbeeld) veranderingen. Het zijn ook organisaties met een voorkeur voor strategische planning en vormen van geplande verandering, zoals BPR, Balanced Scorecard en TQM. Het HRDbeleid wordt gedomineerd door competentiemanagement en standaard opleidingsprogramma s. De pragmatische school richt zich op ervaringsleren. Denk aan de leercyclus van Kolb en aan Action Learning van Revans. Die cycli gaan over het op en neer gaan tussen denken en doen, en tussen planning en reflectie. Het zijn processen waarin deelnemers al doende, al testend en al plannend meer leren over de problematiek. Bij beiden is zelfreflectie een cruciale activiteit. Het onderliggende idee is dat leren tot stand komt in een cyclisch proces waarin concrete ervaringen worden gevolgd door het reflectief observeren van deze ervaringen. Vervolgens worden deze reflecties geanalyseerd en verwerkt in nieuwe begrippen en concepten. Op grond hiervan ontstaan keuzen om te experimenteren met nieuw gedrag, wat weer leidt tot nieuwe ervaringen etc. De contextuele school gaat uit van ervaringsleren door mensen die met elkaar interpretaties en ervaringen uitwisselen, experimenteren met nieuwe werkwijzen en reflecteren op eigen opvattingen, aannames etc. Het continue proces van definiëren en herdefiniëren in een situatie met verschillende opvattingen over bijvoorbeeld organiseren, grijpt in op de onderliggende cognitieve structuren van individu en groep. Dit zet een proces in gang waarin veronderstellingen en werkelijkheidsbeelden ( het eigen gelijk ) onder druk komen te staan, waarin leermogelijkheden ontstaan en zich nieuw handelingsrepertoire aftekent. De verschillende invalshoeken behoren tot een bepaalde gedachtewereld van opvattingen, mensbeelden en benaderingen die sterk van elkaar kunnen verschillen. Dit heeft in de opleidingspraktijk geleid tot twee dominante benaderingen bij het vormgeven van opleidingsactiviteiten (leerprocessen), de systematische ontwerpbenadering en de dialogische ontwikkelingsbenadering. Onderstaande figuur laat zien wat de verschillen zijn tussen beide benaderingen. Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 6 van 18

7 Ontwerpbenadering ( Reisburo ) Ontwikkelingsbenadering ( Trektocht ) Uitgangspunt Ik zal je iets leren ik zal je helpen iets te leren Nadruk ligt op Product Proces Centrale rol Trainer, docent, opleider Deelnemer Didactische aanpak Opvatting over leren Grondhouding deelnemer Geprogrammeerde instructie Info opnemen; voordoen, nadoen Traditionele opvatting over leren (Zelf)ontdekkend Zelfsturend, ondernemend, eigen verantwoordelijkheid Openstaan voor wat op je af komt; leren van ervaring. BOSNO heeft haar wortels in de pragmatische school, maar heeft ook kenmerken van de contextuele school. De founding fathers werden geïnspireerd door het werk van Revans en door pioniers op het gebied van ervaringsleren in Nederland, zoals het NPI. Wat is een action learning project? Action learning is individueel leren van ervaringen door reflectie en actie. Het project of de opdracht is de actiekant. Een action learning project kan van alles zijn waaraan een opdrachtgever en/of een groep wil werken met behulp van action learning. Het werken in het team ( set ) is de leer- of reflectiekant van het project. Een geslaagd action learning project heeft het karakter van een dialoog tussen de verschillende betrokkenen. De deelnemers vormen met elkaar een collegiale consultatiegroep. Tijdens de doorlooptijd van het project wordt het team actief gesteund door de opdrachtgever en een facilitator. Leermomenten ontstaan door voortdurende interactie tussen de deelnemers en door gesprekken met relevante actoren in het veld. Een action learning project moet zich richten op een echt probleem. Het opdrachtgevende management heeft daadwerkelijk belang bij de oplossing ervan. Setdeelnemers moeten iets hebben met het voorgelegde probleem en bereid zijn energie en denkkracht te investeren in het proces. Anders dan bij een gewoon project ligt De kern van het programma bestaat uit een aantal bijeenkomsten, voor collegiale consultatie, feedback en expertinput. Daarnaast zullen er bilaterale gesprekken nodig zijn met belanghebbenden. Tijdens een slotconferentie worden de concrete resultaten van het project besproken. Er vindt dan ook terugkoppeling plaats naar opdrachtgever en eventuele andere belanghebbenden. Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 7 van 18

8 De praktijk van de BOSNO-leergangen Organisaties worden overspoeld en meegezogen door een haast oneindige en woelige stroom van nieuwe ontwikkelingen, kansrijke uitdagingen en sluimerende bedreigingen. Markt, arbeidsmarkt, technologie en organisatie zijn volop in beweging. Geen bedrijf kan zich aan deze ontwikkelingen onttrekken. De snelheid waarmee ze zich voltrekken, gaat ten koste van kritische reflectie en leren. Toch hebben organisaties behoefte aan meer bewuste sturing en begeleiding van veranderings- processen. Daarom wordt steeds vaker de voorkeur gegeven aan (lijn)managers om veranderingen te leiden en de inzet van (dure) externe projectleiders en adviseurs te beperken. De voordelen zijn dat de organisatie de ervaring binnenhoudt en individuele managers een uitdagende leermogelijkheid krijgen. De BOSNO-leergangen zijn gericht op analyse van een managementvraagstuk, het initiëren van processen rondom dat vraagstuk en het in teamverband werken aan de voorwaarden voor een veranderingsproces. In de leergang is ook de vraag aan de orde hoe je als manager inhoud met proces kunt verbinden, vooral in een meer operationele context. De rol van inhoudelijk adviseur, resultaatverantwoordelijke en organisator spelen afwisselend een rol. Thematisch richt de leergang zich op de drie dimensies van een veranderingsproces. We onderscheiden een inhoudelijke dimensie (wat is het probleem/analyse), een ontwikkelingsdimensie (hoe lossen we het op/proces) en een gedragsdimensie (inpassen van nieuw werkgedrag/implementatie). De BOSNO-leergangen zijn geen onversneden action learning activiteiten. Wel ligt de nadruk op ervaringsleren en contextueel leren in interactie met anderen. De blokken zijn eerder traditioneel van opzet, waarin experts op interactieve wijze ideeën, ervaringen en theorieën aanreiken. Het buiten de blokken gedurende zeven maanden in teamverband werken aan een organisatieprobleem is de eigenlijke action learning set. Leercoaches begeleiden dit proces als facilitator. Een ander thema dat een rol speelt in de opzet van de leergang is de zienswijze dat mensen hun eigen realiteit construeren op basis van wat ze (hebben) ervaren. Je zou zelfs kunnen zeggen dat we slechts achteraf begrijpen, bovendien doen we dat interactief. Meestal verwijst een classificatie als cultuurprobleem, strategievraagstuk of communicatieprobleem niet naar een objectief bestaande werkelijkheid, maar is het een product van verbeelding. Het is een sociale constructie. Om effectief te kunnen adviseren zal het nodig zijn dat er bewustzijn is voor hoe dergelijke opvattingen tot stand komen. Bijvoorbeeld: wat is bij een organisatie de dominante opvatting over cultuur, en waarom wordt juist die opvatting in stand gehouden. Bij het uitvoeren van het project opereren BOSNO-deelnemers in een omgeving met een veelvoud aan opvattingen en belangen. Ze worden geconfronteerd met situaties en contexten vol onzekerheden. In de leergang gaat het er niet om die onzekerheden weg te werken, maar om ze te accepteren en er een werkbare verhouding toe te ontwikkelen. Want juist botsende gezichtspunten dragen bij aan creativiteit en vernieuwing. Een intercompany programma is voor de deelnemers een extra interessant oefenveld. Zijn de teamopdrachten op zich al dubbelzinnig en dus voor meerdere uitleg vatbaar, elke deelnemer heeft ook nog eens zijn eigen perceptie van de vraagstelling en de daarmee verbonden situatie en context. Bovendien wordt daar nog de werkelijkheid aan toegevoegd van de deelnemers uit andere organisaties én die van de opdrachtgevers en de externe experts. Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 8 van 18

9 Reflectie Mensen bezitten het vermogen om op verschillende manieren naar de werkelijkheid te kunnen kijken. Sterker nog, wij kunnen ook vanuit meer dan een enkel gezichtspunt naar onszelf kijken, naar onze relaties of naar de groepen en organisaties waarin we functioneren. Onze blik op de wereld om ons heen hangt dus samen met een bepaalde manier van kijken. Sommigen zijn zich hier terdege van bewust, anderen lijken er gemakshalve aan voorbij te gaan en veel mensen zijn zich er helemaal niet van bewust. De mens is in dit opzicht ook zijn eigen innerlijke stuurman, die door ervaring kan leren om zichzelf op een authentieke wijze te sturen. In het reflecteren ligt de sleutel tot betere zelfkennis en dus tot betere zelfsturing. Onderstaande figuur laat de drie vormen van reflectie zien. De eerste vorm is het onder ogen zien van de situatie. Het betreft een weergave van concrete gebeurtenissen in of rond het project/opdracht. Dat lijkt simpel, maar is niet eenvoudig. Een verhaal is altijd het resultaat van persoonsgebonden (of teamgebonden) selectie. Deelnemer(s) brengen bepaalde zaken wel naar voren, andere niet. Zij maken een afweging wat wel of niet belangrijk is. Zo ontstaat er een scherper beeld van wat er is gebeurd en krijgt de situatie inkleuring. De tweede vorm van reflectie betreft de samenhang van de gebeurtenissen in de loop van de tijd. Een patroon wordt zichtbaar en er kan een verbinding worden gelegd tussen wat er is gebeurd en wat er (wellicht) nog staat te gebeuren. Er doemen mogelijke scenario s op. En mogelijk antwoorden op de vraag waarom het gaat zoals het gaat. Bij de derde vorm van reflectie gaat de manager of deelnemer bij zichzelf te rade en stelt zich de vraag: wat heeft het gebeurde met mij van doen? Zelfreflectie helpt om te begrijpen wat de eigen rol van het team of een deelnemer is en wat misschien anders zou moeten. Het gaat om het kunnen zien van eigen blinde vlekken en het lering trekken uit de situatie. Vanwege het belang voor het individuele leren in de teams wordt de derde vorm hieronder verder uitgewerkt. Zelfreflectie Een manager is vooral bezig met wat er buiten hem gebeurt. Hij kijkt vanaf een afstand naar gebeurtenissen en probeert de betekenis daarvan te doorgronden. Maar zelf is hij ook partij in wat er zich afspeelt. Zijn actie roept bij anderen reacties op. Het is zijn Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 9 van 18

10 inschatting van gebeurtenissen die bepaalt of er wordt ingegrepen of niet. Meestal vergeten managers echter naar zichzelf te kijken, als dader. Het vergt ook moed om de veilige afstand tot gebeurtenissen te overbruggen en jezelf in de strijd te werpen. Zelfkrititiek, inzoomen op het eigen denken en doen, komt dan heel dichtbij. Opeens staat hijzelf in het centrum van de belangstelling. Hij legt de ballast niet bij anderen neer, maar stelt zichzelf vragen als: Waarom heb ik gereageerd zoals ik heb gereageerd? Hoe komt het dat ik het zo uit de hand heb laten lopen? Waarom denk ik zoals ik denk? Wat kan ik hiervan leren? Een typische reflectieve vraag is: Waarom luisteren ze niet naar mij?. Deze vraag geeft iemand de ruimte zijn eigen functioneren ter discussie te stellen. Vaak zien we dat bijvoorbeeld een deelnemer deze vraag al vele malen in verschillende bewoordingen heeft aangesneden. Bijvoorbeeld door te vragen: Waarom luistert er hier niemand. Met die vraag zoekt iemand dan nog de oorzaak van het probleem bij anderen, zonder vraagtekens te plaatsen bij het eigen optreden. De reflectieve vraag laat zien dat iemand bereid is zijn eigen gedrag onder de loep te nemen en het eigen perspectief en handelen ter discussie te stellen. Dat geeft iemand de mogelijkheid te sturen op de effectiviteit van het eigen (samenwerkings)gedrag. Zelfreflectie in de context van de leergang wil zeggen dat een deelnemer de eigen capaciteiten en motivatie aan onderzoek onderwerpt. Reflecteren op eigen capaciteiten kan gericht zijn op het ontdekken van sterke punten en ontwikkelpunten. De deelnemer kijkt terug op leer- en werkervaringen en probeert hieruit op te maken waar zijn (haar) kracht ligt en aan welke zaken hij aandacht wil besteden. Reflecteren op motivatie is erop gericht een beter beeld te krijgen van de eigen centrale waarden in het werk, waardevolle activiteiten en de persoonlijke motivatie. Feedback van teamleden, overige deelnemers en leercoaches is hierbij behulpzaam. Leercoaches kunnen reflectie organiseren door de volgende acties te ondernemen: Met de teams geregeld een ontwikkelgesprek te houden Tijdens de looptijd van de leergang een ontwikkelgesprek te organiseren in een ruimere context, bijvoorbeeld met de leidinggevenden van de deelnemers of met de opdrachtgever. Maar ook andere belanghebbenden zouden kunnen aanschuiven. Tussentijds evalueren, niet zozeer inhoudelijk maar vooral reflecteren op de wijze waarop is samengewerkt en hoe iedereen elkaars inbreng ervaart. Zeker in het begin nog eens nagaan wat dit project zo interessant maakt; wat de deelnemer erin aanspreekt en wat voor hem een interessant aspect is om aandacht aan te besteden. Zelfsturing van het leerproces Bewustzijn en verantwoordelijkheid zijn de pijlers van zelfsturing. Zelfsturing betekent: weten wat je wilt, wie je bent en wat je kunt, weten waar je nu staat, en de kloof tussen heden en toekomst overbruggen. Zelfreflectie en zelfsturing hangen nauw met elkaar samen. Als iemand geen reëel beeld heeft van de eigen mogelijkheden en beperkingen, noch van de richting waarin hij zich wil ontwikkelen, wordt het lastig sturing te geven de eigen ontwikkeling, laat staan aan een specifiek leerproces. Het is dus van belang dat tijdens de leergang de individuele leerdoelen niet uit het oog worden verloren. Soms in de gezamenlijke bijeenkomsten, maar vooral in de teams door de leercoaches. Minstens zo belangrijk is het dat de leercoaches de ontwikkelingsgang van de opdracht goed volgen en tijdens de teambijeenkomsten verschillende vormen van reflectie gebruiken. Ook kunnen ze aanvullende (korte) leeractiviteiten organiseren. Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 10 van 18

11 Programma Management Over de Leergangen Programmamanager voor de leergang Perspectief in Ontwikkeling is: Frans Kuipers Koetlaan KT Delft Telefoon: Mobiel: Frans Kuipers werkte in verschillende operationele en leidinggevende functies alvorens zich te gaan specialiseren in personeelsmanagement. Hij vervulde rollen als opleidingsadviseur, personeelschef en hoofd P&O. Hij trad in 1989 in dienst bij Koninklijke Nedlloyd en was er achtereenvolgens Hoofd Corporate Training & Development en Manager Business Support. Na een aantal jaren als Senior Business Consultant in de ICT-sector is hij sinds 2002 zelfstandig adviseur voor MD en organisatieontwikkeling. BOSNO een aantrekkelijk alternatief voor dure in-company MD-programma s en voor bedrijven die willen investeren in managementontwikkeling maar de expertise missen of problemen hebben met de continuïteit. In het netwerk is volop expertise aanwezig en door de vraag te bundelen is de continuïteit verzekerd. Door de diversiteit van activiteiten is Bosno ook voor bestuurders en professionals een interessante en inspirerende leeromgeving. Publicatiedatum 10 juli 2012 Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 11 van 18

12 Sprekers/Docenten Ad Reijbroek. Sinds 1998 ben ik als begeleider betrokken bij de opstart van de BOSNO-leergangen. Daarin kiezen de programmamanager en ik als basis voor de volgende modules nadrukkelijk voor een ervaringsgerichte aanpak. Ervaringsgericht betekent dat elke deelnemer zich elk moment realiseert dat hij/zij eigenaar is van zijn/haar leerproces. You are crew not passenger is steeds het motto!! Met die insteek benaderen ze de inleiders, de programmamanager, de opdrachtgever van het project en de leercoaches. Bij de opstart valt mij steeds weer op hoe snel de deelnemers dit oppakken en een dergelijke opstelling min of meer als vanzelfsprekend beschouwen. Dat vind ik het bijzondere van Bosno; steeds weer de juiste mensen aanspreken die samen met de staf in staat zijn de leergang tot een persoonlijke ervaring te maken! Drs. Hanke Lange. Hanke Lange wordt vooral betrokken bij vraagstukken in de top van de onderneming. Meestal gaat het om het weer vlot trekken van de besluitvorming en om het bevorderen van de cohesie en het samenspel in de onderneming. Vaak speelt er stagnatie in de visievorming, verstoord samenspel op diverse niveaus en twijfels over competenties. Lange is circa 30 jaar werkzaam als bestuursadviseur. Hij was lange tijd directeur van een adviesbureau, en is nu zelfstandig gevestigd. Hij studeerde rechten en voltooide organisatiepsychologie. Drs. Jaap Peters. Jaap Peters is organisatiekundige en studeerde Bedrijfskunde in Delft aan de Interdisciplinaire Interfaculteit Bedrijfskunde (IIB). Hij is mede-oprichter van DeLimes Nieuw Organiseren dat is gevestigd in Zwammerdam. In de dagelijkse praktijk noemt hij zichzelf organisatieactivist. Hij is gastdocent op verschillende universiteiten: Business Universiteit Nyenrode (voor het vak strategie), Universiteit Wageningen (voor het vak innovatie) en Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap (voor het vak Introductie in de Chaostheorie). Dr. Adriaan Bekman. Directeur en adviseur bij IMO, Zeist. Tevens is hij als docent verbonden aan de Erasmus Universiteit en aan de postdoctorale opleiding voor organisatieadviseurs, het SIOO. Schreef diverse boeken waaronder De organisatie als gemeenschap en Horizontaal Leidinggeven Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 12 van 18

13 Prof. Dr. Joep Bolweg. Directeur en senior adviseur bij Berenschot HRM-groep. Hoogleraar Mens, Arbeid en Arbeidsverhoudingen aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Drs. Marijke van der Geest-Ahuis. Senior adviseur bij Twijnstra en Gudde.Zij studeerde bedrijfskunde en heeft specifieke kennis ontwikkeld op het terrein van HRvraagstukken met brede organisatorische consequenties. Zij is vaak bezig met de verbinding tussen organisatieontwikkelingstheorieën en de effecten daarvan in de praktijk. Drs.Thyra de Graaff. Als partner bij Phyleon coacht zij topmanagers, leiders en professionals in het bedrijfsleven en in bestuurlijke functies. Zij helpt managers zichzelf beter te begrijpen in hun rol en interactie met individuen, teams en organisaties. Behalve Bedrijfskundige is zij ook Arbeids en Organisatiepsycholoog én psychoanalytisch psychotherapeut. Zij is lid van de International Society for Psychoanalytical Study of Organisation, een programma dat een brug slaat tussen psychoanalyse en organisatieverandering. Prof. Dr. Herman van Gunsteren. Hoogleraar politieke theorieën en rechtsfilosofie, studeerde aan de Rijksuniversiteit Leiden. Naast zijn studie heeft Van Gunsteren een muziekopleiding gevolgd. Proefschrift: The Quest for Control: a critique of the rational-centralrule approach in public affairs. Hij publiceerde over burgerschap, verantwoordelijkheid, planning, en arbeidsparticipatie. Van Gunsteren was lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Professor Dr. Thijs Homan. Hoogleraar Implementation and Change aan de Open Universiteit Nederland. Hij is de schrijver van de boeken Teamleren en Organisatiedynamica. Ir. Bas Classen. Oprichter en partner van het organisatieadviesbureau Core uit Baarn. Was als extern adviseur nauw betrokken bij het ontwerpen en implementeren van het veel geprezen distributieconcept van Albert Heyn Vandaag voor morgen. Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 13 van 18

14 Dr. Marinus Knoope. Fysicus. Hield zich jarenlang bezig met de vraag in hoeverre en op welke wijze de mens invloed heeft op zijn eigen levensomstandigheden. In 1989 ontdekte hij de creatiespiraal, een verrassend eenvoudige, heldere en praktisch bruikbare beschrijving van de innerlijke weg waarlangs de mens zijn eigen wensen realiseert. Ir. Marike van Lier Lels. Zij was algemeen directeur van Van Gend & Loos en COO van de Luchthaven Schiphol. Zakenvrouw van het jaar 2002; ze behoort tot de invloedrijkste vrouwen van Nederland. Heeft zeven commissariaten, waaronder KPN en USG, lid Raad van Toezicht van de TU Delft en is lid van het Innovatieplatform. mw Ietje Lindermann. Mevrouw Lindermann werkt sinds 1997 als senior adviseur bij GITP Opleidingen, waar zij trainingen verzorgt op het gebied op persoonlijk leiderschap en organisaties begeleidt bij veranderingstrajecten. De focus ligt daarbij op het versterken van de persoonlijke kracht en authenticiteit van mensen. Zij heeft meerdere publicaties op haar naam staan waaronder het succesvolle boek Innerlijk Leiderschap (Academic Service, 2006). Drs. Frank van Luijk. Studeerde psychologie en filosofie. Lid van de directie van LTP te Amsterdam. Daarnaast is hij docent aan de Vrije Universiteit. Publiceerde in 2002 het succesvolle boek Hoe krijg ik ze zover?. Drs. Leike van Oss. Is gefascineerd door waarom de dingen gaan zoals ze gaan. Hoe organiseren mensen, groepen en organisaties zichzelf, hoe lopen ze vast in patronen die ze zelf gebouwd hebben en hoe kan je die patronen weer open breken? Vanuit deze fascinatie werkt mw. Van Os als interim-manager, adviseur en (team)coach in contexten waarin veranderen centraal staat. Dr. Gert Jan Schuiling. Zelfstandig adviseur en lector Leren in Veranderende Organisaties aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 14 van 18

15 Dr. Joop Swieringa. Econoom. De laatste jaren vooral werkzaam als boardroom consultant van raden van bestuur, directies en managementteams. Zijn advisering spitst zich toe op de vraag: hoe kun je ingrijpende organisatieveranderingen op gang brengen zonder steeds weer te vallen in de valkuil van reorganiseren. Hem fascineert het verschijnsel dat groepen mensen in organisaties -besturen, directies, managementteams - zo vaak samen dingen beslissen, die geen van hen eigenlijk wil. Hij werkt vanuit de opvatting dat je een organisatieverandering pas dán geslaagd kunt noemen, als de mensen na afloop vinden dat het werken er ook veel plezieriger op is geworden. Drs. Ben Tiggelaar. Onafhankelijk onderzoeker, trainer en publicist. Hij is sinds enkele jaren een van de bestgelezen managementauteurs van Nederland. Daarnaast doceert hij aan meerdere business schools in binnen- en buitenland. Zijn recente boek Doen! werd genomineerd voor managementboek van het jaar (2003). Drs. Paul Valens. Was o.a. verbonden als adviseur en vennoot aan Horringa en De Koning (tegenwoordig BCG). Als zelfstandig adviseur begeleidt hij managers en managementteams bij het uitwerken van strategische vraagstukken. Docent postdoctorale SIOO-opleiding voor organisatieadviseurs. Dr. Hans Vermaak. Studeerde natuurwetenschappen en organisatiepsychologie in Utrecht en Florida. Hij studeerde af in 1985 en gaf les aan de Universiteit van Utrecht tussen 1982 en Hij was actief in verschillende emancipatiebewegingen. Hij volgde enkele opleidingen op het gebied van persoonlijke begeleiding en organisatieadvisering, waaronder de Mastersopleiding Management Consultancy aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Sinds 1993 werkt hij bij Twijnstra en Gudde. Samen met zijn collega Leon de Caluwe schreef hij Leren Veranderen. Dr. Albert de Vries. Werkte lange tijd op het gebied van landbouwonderwijs en volwasseneneducatie. Sinds 1987 heeft hij een eigen bureau en begeleidt hij onderzoek in eigen werk en het ontwikkelen van reflexieve professionaliteit.publiceerde in 2005 het boek Ervaringsleren Cultiveren. Prof. Dr. Cees Zwart. Professor Zwart (1934) is zelfstandig raadgever en emeritus hoogleraar sociale pedagogiek aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Katholieke Universiteit Brabant. Hij werd vooral ekend als auteur van het baanbrekende boek Gericht veranderen van organisaties (1972). Zijn kernthema is de ontwikkeling van mens, maatschappij en organisatie. Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 15 van 18

16 Jaarthema hoe komt dat tot stand Elk BOSNO-jaarthema is gebaseerd op een trend in de maatschappij en wordt zodanig beschreven, dat elke organisatie, die deelneemt aan een leergang binnen het kader van het thema een opdracht kan formuleren voor hun groep deelnemers. Het thema pakt een zo algemeen geldende problematiek aan, dat ook de deelnemers aan gemengde teams, die vanuit verschillende bedrijven komen elk vanuit hun eigen ervaring snel zullen kunnen inspringen op de opdracht van hun groep. Jaarlijks wordt in een drietal stappen gekomen tot een parapluthema. In het bestuur met de vertegenwoordigers van de deelnemende organisaties wordt op basis van hun zicht op organisatie en context, mede gerelateerd aan relevantie publicaties, een longlist van thema s aangelegd. In een tweede ronde wordt de longlist teruggebracht tot één thema. Vervolgens wordt in klein verband een tekst aan het thema verbonden, waarin zoveel mogelijk facetten van het thema worden beschreven. Deze tekst is het richtpunt waaraan de teams hun bedrijfsopdracht kunnen relateren. BOSNO Vorige jaarthema s: Het managen van paradoxen Vitale organisaties en medewerkers Recessie koersvast zijn Dilemma s in leiderschap Grenzeloos bewegen: vernieuwing, verandering en aanpassing Bewezen kwaliteit tegenover jong talent: confrontatie of inspiratie? Ambities waarmaken Verbindend ondernemen Resultaten in recessie Communicatie en synergie Het managen van diversiteit Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 16 van 18

17 Board of Inspiration Netwerkbijeenkomsten over actuele HRD-thema s. BOSNO s Board of Inspiration heeft geen adres, duikt telkens ergens anders op, heeft geen vaste plaats van samenkomst en er hangt nergens een bordje Board of Inspiration. Eigenlijk bestaat de Board of Inspiration niet, maar ze heeft wel een doelstelling: een platform zijn voor HRD-professionals om samen met collega s inspirerende gedachten en waardevolle initiatieven te genereren. De Board of Inspiration is informeel en ontleent haar gezag uit vakgenoten, adviseurs en managers die elkaar twee keer per jaar ergens ontmoeten. Ontmoetingen die op een vaste tijd beginnen, op een vaste tijd eindigen en waar aan de hand van een actuele inleiding een debat plaatsvindt en waar regelmatig een goed idee geboren wordt. Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 17 van 18

18 Praktische zaken Voertaal De voertaal is Nederlands. In overleg met deelnemende organisaties en bedrijven kunnen de cursussen worden georganiseerd op andere lokaties met de daarbij passende voertaal. Tijdsbesteding De leergang bestaat uit 15 dagen. Het programma is opgebouwd uit 5 blokken van 3 dagen, verspreid over 8 maanden. In die periode zijn de deelnemers intensief bezig met nieuwe onderwerpen en krijgen ze de tijd om vanuit andere perspectieven te kijken naar het eigen werken en denken. Gedurende de leergang verblijven de deelnemers 5 blokken van 3 dagen (10 overnachtingen) in een conferentieoord. De ervaring leert dat daarnaast zo n 15 dagen nodig zijn voor onderzoek, teamoverleg en contacten met belanghebbenden. Deelnemers die geografisch dicht bij elkaar wonen of werken zullen daar minder tijd voor nodig hebben dan degenen die ver moeten reizen. Aan een leergang kan door vijf teams worden deelgenomen. Het maximale aantal deelnemers is 20. Organisatie Leergangen Met de concrete opleidingsvragen van de deelnemende bedrijven als uitgangspunt ontwikkelt de programmamanager het programma. De leercoaches van de participerende bedrijven zijn hierbij een belangrijk klankbord. Inhoud, aanpak en voortgang van de leergangen worden voortdurend geëvalueerd. Zo zijn betrokkenheid en invloed van de participerende bedrijven gewaarborgd. Programma en docenten Inhoudelijk worden in de leergang verschillende dimensies van een veranderingsproces diepgaand behandeld: een inhoudelijke dimensie (waarom,wat en waar), de ontwikkelingsdimensie (hoe/aanpak) en een gedragsdimensie (implementatie/borging). Integraal komen verschillende andere kundige onderwerpen aan de orde. Certficaat Na afloop van de leergang ontvangen de deelnemers een certificaat van deelname. Stichting BOSNO Samengesteld op Pagina 18 van 18

Inhoud Over de Leergangen

Inhoud Over de Leergangen Inhoud Over de Leergangen Over de Leergangen Samengevat...2 De Leergang Perspectief in Ontwikkeling (PiO)...3 Leertheoretische achtergrond BOSNO-Leergangen...6 De praktijk van de BOSNO-leergangen...8 Programma

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Basisopleiding Management Consultant

Basisopleiding Management Consultant Basisopleiding Management Consultant Vrije Universiteit Amsterdam // Basisopleiding Management Consultant // Basisopleiding Management Consultant Het adviesvak heeft zich de laatste jaren sterk ontwikkeld.

Nadere informatie

Van in control naar in regie

Van in control naar in regie Van in control naar in regie Het regisseren van complexe vraagstukken Vraagstukken worden steeds complexer. Bovendien trekken ze zich vaak niets aan van organisatiegrenzen en strekken ze zich uit over

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Innoveren en slimmer organiseren

Innoveren en slimmer organiseren Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters.

Leiders op koers. Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters. Leiders op koers Een programma voor klinisch psychologen, Gz-psychologen binnen leidinggevende functies en psychiaters mensenkennis Algemene introductie Dit leiderschapsprogramma is ontstaan door en voor

Nadere informatie

19. Reflectie op de zeven leerfuncties

19. Reflectie op de zeven leerfuncties 19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Opleiding Leidinggeven

Opleiding Leidinggeven Opleiding Leidinggeven Voor wie? De Opleiding Leidinggeven richt zich naar (bege)leiders van teams, organisaties en bedrijven: managers, directeuren, HR-managers, projectleiders, coördinatoren, teamcoaches

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes masterclass contextueel leiderschap Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes Masterclass Contextueel leiderschap Veel leidinggevenden

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O)

Professionalisering en Positionering HRM- en P&O-adviseurs (PP&O) INTERUNIVERSITAIR CENTRUM VOOR ORGANISATIE- EN VERANDERKUNDE Newtonlaan 209 3584 BH Utrecht Tel. 030-291 30 00 fax 030-291 30 13 email sioo@sioo.nl web www.sioo.nl Professionalisering en Positionering

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Interim-Management en Organisatieverandering

Interim-Management en Organisatieverandering Interim-Management en Organisatieverandering Daadkrachtig handelen en wendbaar zijn Als interim-manager handelt u daadkrachtig en resultaatgericht. U wordt immers afgerekend op resultaten. Tegelijkertijd

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS saxion.nl/apo Leiding geven aan leren Waarom en voor wie Onderwijsgevenden in het primair onderwijs (regulier en speciaal onderwijs),

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Programma SIO Leergang

Programma SIO Leergang Programma SIO Leergang Voorjaar 2015 Stichting SIO Postbus 693 4200 AR Gorinchem T +31 (0) 183-645 029 E info@stichtingsio.nl www.stichtingsio.nl Programma SIO Leergang Voorjaar 2015 1. De Leergang & docenten

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Leiden Leadership Programme Honours programma voor ambitieuze masterstudenten

Leiden Leadership Programme Honours programma voor ambitieuze masterstudenten Leiden Leadership Programme Honours programma voor ambitieuze masterstudenten Bij ons leer je de wereld kennen Leiden Leadership Programme Voor wie? In het Leiden Leadership Programme ontwikkel je als

Nadere informatie

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving -

TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - TRAINING Professioneel adviseren voor interne adviseurs Adviseren als tweede beroep - open inschrijving - Het vak van intern adviseur De meeste interne adviseurs hebben vaak twee beroepen: naast het vak

Nadere informatie

Leren hoe je leren kunt

Leren hoe je leren kunt Leren hoe je leren kunt Als manager stimuleer je de ontwikkeling van medewerkers en draag je zorg voor een goede onderlinge communicatie. Managers en medewerkers wisselen ervaringen uit en leren van elkaar.

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Leergang januari - juli 2014. HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders

Leergang januari - juli 2014. HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders Leergang januari - juli 2014 HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders In de afgelopen jaren is er een kloof ontstaan tussen de wereld van de cao en het sociaal beleid binnen ondernemingen.

Nadere informatie

De kunst jezelf en anderen te leiden

De kunst jezelf en anderen te leiden 4D organisatieontwikkeling & opleiding individu groep taak context TGI-opleiding 2016 2018 De kunst jezelf en anderen te leiden 1 TGI, de kunst jezelf en anderen te leiden Als leidinggevende, projectleider,

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Leergang is een combina8e van ervaringsleren en intercompany leren. Management development. leergangen

Leergang is een combina8e van ervaringsleren en intercompany leren. Management development. leergangen Vroom & Dreesmann Heineken DSM Stork Balance Rietlanden Terminals Belas8ngdienst Dr. Arend Ardon Prof dr. Thijs Homan Shell Poli8e Ballast Nedam Managers die zich in het grensgebied bevinden tussen het

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Naar (h)erkende kwaliteit in het mbo. Zelfdiagnose, kwaliteitszorg, analyse en implementatie

Naar (h)erkende kwaliteit in het mbo. Zelfdiagnose, kwaliteitszorg, analyse en implementatie Naar (h)erkende kwaliteit in het mbo Zelfdiagnose, kwaliteitszorg, analyse en implementatie 2 Naar (h)erkende kwaliteit in het mbo Over de kwaliteit van het onderwijs bestaan maar weinig misverstanden.

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation

Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation mensenkennis De partijen op één lijn te krijgen en zo het conflict ombouwen naar een goede samenwerking. Dat is een fantastische uitdaging. Specialisatieopleiding arbeids- en organisatiemediation Arbeids-

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

Leergang januari - juni 2013. HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders

Leergang januari - juni 2013. HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders Leergang januari - juni 2013 HRM en arbeidsverhoudingen Leergang voor vakbondsbestuurders In de afgelopen jaren is er een kloof ontstaan tussen de wereld van de cao en het sociaal beleid binnen ondernemingen.

Nadere informatie

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management

Beschrijving van het leertraject. Duurzaam inrichten van Service Management Beschrijving van het leertraject Duurzaam inrichten van Service Management INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE... 2 DIT LEERTRAJECT VOOR SERVICE MANAGERS GAAT VERDER DAN DE BES TAANDE TRAININGEN!... 3 LEREN HOE

Nadere informatie

Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk

Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk Kring Andragologie Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk Versterking zelfregulerend vermogen van individu, groep en organisatie als antwoord op toegenomen complexiteit Zeven interactieve werkcolleges

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

CPM-Academy. voor organisatieontwikkeling

CPM-Academy. voor organisatieontwikkeling UNIEKE LEERGANG VOOR MANAGERS EN HR PROFESSIONALS CPM-Academy voor organisatieontwikkeling LEERGANG 2016-2017 Powered by: CPM-Academy voor organisatieontwikkeling UNIEKE LEERGANG VOOR MANAGERS EN HR-PROFESSIONALS

Nadere informatie

Specialist Development Leergang: KOERS

Specialist Development Leergang: KOERS Specialist Development leergang KOERS Pagina 1 van 7 Specialist Development Leergang: KOERS "The future belongs to those who see possibilities before they become obvious." De Specialist Development Leergang

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

De kunst jezelf en anderen te leiden

De kunst jezelf en anderen te leiden 4D organisatieontwikkeling & opleiding individu groep taak context TGI-opleiding 2015 2017 De kunst jezelf en anderen te leiden 1 TGI, de kunst jezelf en anderen te leiden Als leidinggevende, projectleider,

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Training KED-Coach Basis

Training KED-Coach Basis Training KED-Coach Basis Nederland Onze Trainingen en Diensten Het team van KED-SENS heeft haar aanbod van trainingen en diensten overzichtelijk in kaart gebracht. Alle mensen zijn uniek en leren en ontwikkelen

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leergang Deelnemeradministraties

Leergang Deelnemeradministraties DEFINITIEF Leergang Deelnemeradministraties 1/9 21 november 2013 PBLQ HEC - Leergang Deelnemeradministraties Leergang Deelnemeradministraties Plan van Aanpak versie 1.0 datum 21 november 2013 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk.

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. PROFESSIONALISEREN DOOR ALLE BENODIGDE SOFTSKILLS VAN DE MANAGER TE TRAINEN

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

DE VERANDEREXPEDITIE!

DE VERANDEREXPEDITIE! DE VERANDEREXPEDITIE! OP WEG NAAR EEN SUCCESVOL RESULTAAT Hands-on begeleiding voor de verandermanager Interselectgroup i.s.m dr. Marco de Witte (adviseur en veranderkundige) Visie op verandermanagement

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Training KED-Coach Gevorderd

Training KED-Coach Gevorderd Training KED-Coach Gevorderd Nederland Onze Trainingen en Diensten Het team van KED-SENS heeft haar aanbod van trainingen en diensten overzichtelijk in kaart gebracht. Alle mensen zijn uniek en leren en

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen Vrouwen verschil is een leergang voor vrouwen die zich herkennen in de begrippen maatschappelijke betrokkenheid,

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

Essentials in Consulting and Change

Essentials in Consulting and Change Essentials in Consulting and Change Welbewust adviseren in veranderprocessen Bij veel professionals groeit gaandeweg de behoefte aan meer fundament onder hun advieswerk. Zij willen hun adviesvaardigheden

Nadere informatie

Jong Talent Programma s

Jong Talent Programma s Kennis van de Overheid Jong Talent Programma s Investeer in de toekomst van uw organisatie Jong talent heeft de toekomst Ze zijn er gelukkig volop: jonge mensen die kiezen voor een carrière bij de overheid.

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Eigen talent eerst Kuijpers MD programma. Michiel van Kessel MBA 10 september 2013

Eigen talent eerst Kuijpers MD programma. Michiel van Kessel MBA 10 september 2013 Eigen talent eerst Kuijpers MD programma Michiel van Kessel MBA 10 september 2013 Even voorstellen Studie Bestuurskunde (Avans, 2000-2001) Personeel & Arbeid (Avans, 2001-2005) Rechten (HAN, 2006-2007)

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

EEN VRIJ MENS IS IN STAAT HET GOEDE TE DOEN VOOR DE ANDER

EEN VRIJ MENS IS IN STAAT HET GOEDE TE DOEN VOOR DE ANDER EEN VRIJ MENS IS IN STAAT HET GOEDE TE DOEN VOOR DE ANDER instituut voor mens- & organisatie ontwikkeling Wij werken graag met u aan het succesvol realiseren van lastige veranderingen Opzetten en begeleiden

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Situgram: uw voorkeuren in het leren

Situgram: uw voorkeuren in het leren Situgram: uw voorkeuren in het leren Language of Learning Datum Naam M/V Leeftijd Functie Organisatie Afdeling Aantal jaren werkervaring Opleiding MBO HBO WO Anders Afstudeerrichting De gegevens uit deze

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl

www.ludenstraining.nl MANAGEMENT DEVELOPMENT Het is belangrijk om als organisatie de jonge (potentiële) leidinggevenden te koesteren. Ten slotte zijn het de leiders van de toekomst. Een MD- traject is een effectieve manier

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties. Leadership is the lifeblood of an organisation

Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties. Leadership is the lifeblood of an organisation Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties Leadership is the lifeblood of an organisation Aanleiding Het programma De laatste decennia is er sprake van een toename van complexiteit

Nadere informatie

Praktische antwoorden op de complexiteit van het sociale werkveld. Bevlogenheid terug in het werk

Praktische antwoorden op de complexiteit van het sociale werkveld. Bevlogenheid terug in het werk Kring Andragologie Praktische antwoorden op de complexiteit van het sociale werkveld Bevlogenheid terug in het werk Vijf interactieve werkcolleges met Gerard Donkers maart - mei 2014 U bent : manager,

Nadere informatie

Training Leiderschap. Nederland

Training Leiderschap. Nederland Training Leiderschap Nederland Onze Trainingen en Diensten Het team van KED-SENS heeft haar aanbod van trainingen en diensten overzichtelijk in kaart gebracht. Alle mensen zijn uniek en leren en ontwikkelen

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Opleidingskunde,Training & Human Development

Opleidingskunde,Training & Human Development Opleidingskunde, Deze flyer over praktijkleren bij de bacheloropleiding Opleidingskunde beschrijft informatie over de volgende onderwerpen: Inhoud: 1. Het beroep 2. Deskundigheidsbevordering van medewerkers

Nadere informatie

Hulp bij ADHD. Scholingsaanbod

Hulp bij ADHD. Scholingsaanbod Hulp bij ADHD Dit heeft mijn beeld van ADHD enorm verrijkt. Ik zie nu veel mogelijkheden om kinderen met ADHD goede begeleiding te bieden deelnemer workshop bij Fontys Hogescholen Copyright 2010 Hulp bij

Nadere informatie

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid

Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid Sociale Zaken Creëren van Participeren Het kabinet wil de Participatiewet per 1 januari 2014 in werking laten treden. Er wordt nog gedebatteerd over onderdelen van de wet. Echter, de kern staat vast. Het

Nadere informatie