Inaugural Address, November 25, 2011 Dean faculty of Architecture,

Transcriptie

1 1 Intreerede, 25 november 2011 Prof. ir. Karin Laglas, Decaan faculteit Bouwkunde, TU Delft Inaugural Address, November 25, 2011 Prof. ir. Karin Laglas, Dean faculty of Architecture, TU Delft

2 2

3 3 Intreerede, 25 november 2011 Prof. ir. Karin Laglas, Decaan faculteit Bouwkunde, TU Delft Inaugural Address, November 25, 2011 Prof. ir. Karin Laglas, Dean faculty of Architecture, TU Delft

4 4

5 4 Wie heeft hier de leiding? Intreerede, 25 november 2011 Prof. ir. Karin Laglas, Decaan faculteit Bouwkunde, TU Delft 34 Who is in charge here? Inaugural Address, November 25, 2011 Prof. ir. Karin Laglas, Dean faculty of Architecture, TU Delft 65 Beeld / Images 149 Beeld colofon / Image credits Colofon / Colophon

6 6

7 Wie heeft hier de leiding? Mijnheer de Rector Magnificus, leden van het College van Bestuur, Collegae hoogleraren en andere leden van de universitaire gemeenschap, Zeer gewaardeerde toehoorders, Dames en heren, 7 Inleiding Het stormt in de gebouwde omgeving. Deels wordt dat veroorzaakt door de huidige financiële crisis. Investeringen vallen daardoor stil. De bouw wordt zwaar geraakt. Sinds eind 2008 is de werkgelegenheid bij architectenbureaus met veertig procent afgenomen. Gedeeltelijk is hier sprake van een tijdelijk effect; iedereen houdt in het oog van de storm de adem in. Het tijdelijke effect zal weer afnemen als de storm luwt. Maar er is ook sprake van meer structurele veranderingen. Demografische veranderingen bijvoorbeeld. In West-Europa gaan we van bevolkingsgroei naar stabilisatie en in sommige regio s zelfs krimp. De bouwopgave verschuift van nieuwbouw naar vernieuwen binnen het bestaande. We willen zuiniger omgaan met onze natuurlijke hulpbronnen. Ook in de samenleving vindt een transitie plaats. Goed geïnformeerde burgers eisen hun plek op. Complexiteit kenmerkt de nieuwe context in de gebouwde omgeving. Om in die complexiteit vooruit te komen is leiderschap nodig. Passend leiderschap. Dat is het kernthema van deze rede. Ik wil toewerken naar de vraag welke competenties nodig zijn om effectief leiding te geven aan het ontwerpen van de gebouwde omgeving. En in het verlengde daarvan bij wie die leidende rol zou

8 kunnen liggen. Vanzelfsprekend brengt dat de vraag met zich mee wat dat voor onze faculteit betekent. En wat het betekent voor de kennis, kunde en vaardigheden van de nieuwe bouwkundigen die we op onze faculteit opleiden. Mijn fascinatie voor leiderschap in complexe opgaven wortelt in mijn praktijkervaring in binnenstedelijke gebiedsontwikkeling. En in die fascinatie ligt natuurlijk ook een link naar mijn rol als decaan. In het laatste deel van deze rede zal ik in drie hoofdthema s mijn visie op de faculteit toelichten. Ik gebruik in deze rede mede het gedachtengoed van collega-faculteit Techniek, Bestuur en Management wat betreft het besturen van processen en besluitvorming. Ook speel ik leentjebuur bij de collega s van Industrieel Ontwerpen waar het de rol van gebruikers in het ontwerpproces betreft. En natuurlijk gebruik ik de kennis ontwikkeld bij de verschillende afdelingen van onze faculteit, met name van de afdeling Real Estate & Housing.(1) Tenslotte put ik uit de omvangrijke literatuur over leiderschap. 8 Mijn praktijkervaring wend ik in deze rede mede aan als bron voor reflectie. Daarmee sluit ik aan bij het concept van de reflective practitioner zoals onder meer Donald Schön (1983) dat beschreven heeft. Kernpunt is leren door te doen. Ontwerpers weten meer dan ze kunnen vertellen, ontwerpen is een vaardigheid. Centraal in het gedachtegoed van Schön staat kritische reflectie op het eigen handelen in de praktijk en bewustwording van de opvattingen, ideeën, onzekerheden en angsten achter dat handelen. Hiermee zijn professionals in staat hun denken en handelen aan te passen en zo tot verbetering van hun handelen te komen. Daarbij gaat het dus in feite om een proces van zelf-leiderschap. De verkenning in deze rede vormt een opmaat voor de leeropdracht

9 waarmee ik een vakinhoudelijke bijdrage aan de faculteit wil leveren. Veranderingen in de gebouwde omgeving Laat ik eerst de context van leiderschap in de gebouwde omgeving in beeld brengen. De architect en de opdrachtgever van de ingrijpende renovatie van het Ministerie van Financiën in Den Haag zeggen daarover het volgende: Jeroen van Schooten (architect en directeur van Meyer en Van Schooten Architecten): Als architect moet je steeds meer opereren in een complex veld van opdrachtgever, gebruikers en overheid. In het specifieke geval van de transformatie van het Ministerie van Financiën werkten we met betrokken partijen zoals adviseurs, maar ook mede-consortiumgenoten, de bouwer en de facilitaire dienstverlening. Dat heeft, mede doordat er een contract is voor vijfentwintig jaar, de rol van de architect wezenlijk veranderd. Hij kan daardoor een grotere invloed uitoefenen op het totale product en tot en met de nazorg betrokken zijn. Dat maakt de rol van de architect interessanter. 9 Peter Jägers (Directeur Generaal van de Rijksgebouwendienst): Bij een complexe opgave als een grote renovatie in het centrum van De Haag die binnen tijd en budget gerealiseerd moet worden, met daarnaast ook een gebruiker die steeds hogere eisen stelt aan het gebruik van het gebouw over een periode van tien, vijftien, twintig jaar, kun je niet meer op de traditionele manier aanbesteden. Je moet hiervoor naar een aanbesteding toe, waarbij je vanaf het allereerste begin de toekomst, exploitatie en onderhoud, meeneemt in je contract. Dit project staat in vele opzichten model voor de actuele bouwopgave. Het betreft de ingrijpende

10 aanpassing transformatie is een beter woord van een bestaand gebouw in een binnenstedelijke context. Het oude gebouw is een voorbeeld van het brutalisme, een niet door iedereen evenzeer gewaardeerde architectuurstroming uit de jaren zestig en zeventig. In dit geval van de hand van Rijksbouwmeester Jo Vegter en Rijksgebouwendienstarchitect Mart Bolten. Bij de transformatie is het gebouw - met respect voor het oorspronkelijke karakter ervan - ingrijpend aangepast om het te laten aansluiten bij de eisen van de huidige tijd. Daarbij is het veel transparanter gemaakt en verbonden met het publieke domein van de stad. Het gebouw bevat nu 1850 werkplekken ten opzichte van 1450 hiervoor. Daarbij is het geschikt gemaakt voor een nieuwe manier van werken; meer gericht op openheid en ontmoeting. Het gebouw is eveneens ingrijpend verduurzaamd. Gemeten aan de kritieken zijn vriend en vijand het er grosso modo over eens dat de transformatie goed gedaan is. Niet voor niets mocht het project recentelijk nog uit handen van minister Schultz van Haegen de eerste PPS Award(2) ontvangen. 10 Ook op andere wijze staat het gebouw model voor veranderingen in de gebouwde omgeving. Het is ontworpen en gerealiseerd in een DBFMO constructie. Een tongbrekende formule die staat voor Design, Build, Finance, Maintain en Operate. Kort gezegd komt dit erop neer dat de opdrachtgever een overeenkomst afsluit met een partij vaak een consortium rondom een bouwer die voor een lange periode, bijvoorbeeld vijfentwintig jaar de volledige zorg voor het project op zich neemt; inclusief onderhoud, energiegebruik en facilitaire functies zoals de schoonmaak en beheer van het restaurant. Deze werkwijze grijpt op twee manieren in op de traditionele manier van werken. Ten eerste wordt gestimuleerd om de gebruiksfase nadrukkelijk in het ontwerp mee te nemen. Oplossingen die zich pas op langere termijn uitbetalen komen daarmee in

11 beeld. Daarmee is iedereen wel blij. Daarnaast brengt deze werkwijze ook andere posities voor partijen in het ontwerpproces met zich mee. De opdrachtgever formuleert zijn eisen aan de voorkant van het proces en staat meer buiten de fasen van ontwerp en realisatie. De bouwer krijgt als primaire contractpartner van de opdrachtgever in feite de leiding over het ontwerpproces en over de architect. Het traditionele proces wordt daarmee op zijn kop gezet. De meningen zijn verdeeld of dat een goede werkwijze is. In de praktijk blijkt het moeilijk om een bouwopgave als het Ministerie van Financiën voor elkaar te krijgen. Kernpunt daarbij vormen de vele betrokkenen en hun vaak uiteenlopende meningen en belangen. Het tot stand brengen van de gebouwde omgeving is nu eenmaal niet iets wat in eenzaamheid kan gebeuren. Voor een hutje op de hei misschien nog wel, hoewel? Bij alle andere opgaven zijn vele partijen betrokken. Vaak is er alleen al aan ontwerperskant sprake van een heel leger, zoals bijvoorbeeld bij het project Oosterdokseiland in Amsterdam. 11 Naast ontwerpers spelen gebruikers, toekomstige eigenaren en vele andere actoren een rol: de gemeentelijke stedenbouwkundige dienst, de lokale politiek, de brandweer en laten we de omwonenden niet vergeten. We doen als bouwkundigen nu eenmaal ons ding - vergeef me het populaire taalgebruik - midden in de maatschappij. Letterlijk. Fysiek luid en duidelijk voor iedereen zichtbaar en onvermijdbaar. De actoren; vraagkant en oplossingenkant Laten we eerst de actoren bij het ontwerpen van de gebouwde omgeving onder de loep nemen. Ik onderscheid de vraagkant ; de kant van de klant; degene die bepaalt wat het moet worden. In de gebouwde omgeving spreken we meestal over de opdrachtgever. En de oplossingenkant, de kant waar de oplossingen

12 worden ontworpen. Ik begin bij de vraagkant. In de gebouwde omgeving is het niet eenduidig wie precies de klant is. Wie bepaalt waaraan een gebouw of de gebouwde omgeving moet voldoen? Net als Sven Bertelsen en Stephen Emmitt (2005) zie ik drie verschillende klantgroepen; toekomstige gebruikers, de toekomstige eigenaar en de maatschappij. Rollen kunnen samenvallen. Bij een villa zijn eigenaar en gebruiker meestal dezelfde. In het geval van het Glass House van Philip Johnson bijvoorbeeld was de eigenaar en gebruiker ook nog eens de ontwerper. 12 Bij een huurwoning is dat anders. Hier zijn eigenaar en gebruiker niet dezelfde. Complicerend is dat de drie verschillende klantgroepen verschillende en soms tegenstrijdige eisen stellen. Zo kijkt een gebruiker vooral naar hoe hijzelf het gebouw kan gebruiken. Een eigenaar denkt meer in termen van flexibiliteit. Als meerdere verschillende gebruikers met het gebouw uit de voeten kunnen is dat een betere borging van de waarde van zijn investering op lange termijn. De overheid kijkt vooral naar hoe het gebouw in de omgeving past en in hoeverre het voldoet aan de uitgangspunten van overheidsbeleid en legt vanuit daar eisen op aan het ontwerp. Soms zijn die in strijd met de eisen van gebruiker en eigenaar. Ook is het beleid helaas geen constante. Een extra complicatie. Door de verschillende invalhoeken valt het niet altijd mee om de drie klantgroepen op een lijn te krijgen. Een leidende rol daarin speelt de feitelijke opdrachtgever, zeg maar degene die de rekeningen betaalt. Deze persoon bevindt zich ergens in de klantdriehoek. Soms is het iemand die namens een van de drie klantgroepen opereert. Die wordt dan aangeduid als gedelegeerd opdrachtgever. Soms ook is het een vierde partij die voor eigen risico opereert, een projectontwikkelaar.

13 Met name in de afgelopen decennia, voor de crisis, was dat bij grotere projecten en gebiedsontwikkelingen vaak het geval. Er is onder architecten veel gemor over projectontwikkelaars. Niet altijd ten onrechte. Voor sommige projectontwikkelaars staat het financiële resultaat centraal, niet het gebouwde resultaat. Goede projectontwikkelaars spelen echter juist een belangrijke rol in het verzoenen van de vaak tegenstrijdige eisen van de drie klantgroepen juist omdat ze even afhankelijk zijn van alle drie. Een mooi voorbeeld van leiderschap. Laten we nu kijken naar de kant waar de oplossingen worden ontworpen. Vanzelfsprekend zien we daar de architect. Al naar gelang de opgave kan het ook een landschapsarchitect zijn of een stedenbouwer kortheidshalve spreek ik over de architect. Daarnaast zijn er technische ontwerpers zoals de constructeur, de installatie adviseur, de bouwfysicus en tegenwoordig steeds vaker ook een duurzaamheidsadviseur. En de bouwers. 13 Er zijn verschillende manieren waarop dit proces geleid kan worden. Van oudsher heeft de architect hier de lead. Er heeft zich evenwel een ontwikkeling voorgedaan waarbij het leiden van het ontwerpproces een separate rol is geworden. Soms wordt deze rol ingevuld vanuit het architectenbureau de projectleider. Maar soms ook is het een aparte persoon vanuit een aparte organisatie. De bouwmanager, die overigens vaak is opgeleid aan de faculteit Bouwkunde. In het ultieme geval leiden de gedelegeerd opdrachtgever en de bouwmanager samen het ontwerpproces. In ontwerperskringen bestaat weinig enthousiasme over dit model. Bij hen heerst het gevoel dat ze de leiding zijn kwijtgeraakt. Toch is deze situatie natuurlijk niet voor niets ontstaan.

14 Leiderschapscompetenties en complexiteit spelen, zoals we zullen zien, daarbij een belangrijke rol. Mijn collega decaan Theo Toonen liet tijdens zijn oratie in november 2011 een filmpje van een zwerm vissen zien. Zijn stelling was dat in de zwerm niemand de leiding heeft. Mijn observatie was dat de om de zwerm heen zwemmende dolfijnen - uit op een smakelijke hapje - de leiding hadden. De buitenwereld die het systeem leidt. Een mooi beeld. Een systeem moet tenslotte reageren op de buitenwereld. Anderzijds zou het misschien fijn zijn geweest als een vis in de zwerm de leiding had genomen en met een briljant plan de zwerm weggeleid had van het gevaar van de happende dolfijnen. 14 Vroeger was het allemaal eenvoudig. De opdrachtgever was eigenaar én gebruiker en de maatschappij was eenduidig en gezagsgetrouw. In deze context had de architect de centrale rol in het ontwerpproces. Hij communiceerde met de opdrachtgever en met de maatschappij. Hij was de spil van het ontwerp en bouwproces en klaarde als bouwheer namens de opdrachtgever de klus. Op deze wijze zijn overigens prachtige projecten tot stand gebracht. Het is trouwens niet zo dat in die eenduidiger tijd de relatie tussen opdrachtgever en architect altijd zonder problemen was. Zo klaagde Andrea Palladio, een architect die in de zestiende eeuw prachtige villa s in de Veneto bij Venetië ontwierp al over zijn opdrachtgevers. Gerrit Smienk en Johannes Niemeijer (2011) halen zijn geklaag aan in hun prachtig boek Palladio, de villa en het landschap. Midden in een verhandeling over de gewenste verhoudingen en versieringen bij het ontwerp van een villa verzucht Palladio: (...) maar de architect is regelmatig verplicht zich te schikken naar de wensen van degenen die hem betalen in plaats van te doen wat hij zou moeten doen. (3) Kennelijk is er spanning

15 tussen wat de architect en wat de opdrachtgever wil. De architect ervaart blijkbaar nog een hogere opdrachtgever dan de feitelijke opdrachtgever die zijn rekening betaalt. Heeft hij een opvatting over wat de klant zou moeten willen, vanuit een normatief beeld van wat hij passend vindt voor de opgave? Ziet hij zichzelf wellicht als de echte opdrachtgever? Met dank aan een van onze hoogleraren, professor Riedijk, laat ik u bijgaand schilderij zien. Het illustreert deze positie prachtig. U ziet een jong stel in beeld gebracht dat de opdracht gaf voor dit doek. De schilder, Jan van Eyck, beeldt ze uit met de voor die tijd gebruikelijke allegorische verwijzingen. In het midden evenwel ziet u een spiegel met daarin de afbeelding van de schilder. Hij geeft zichzelf een centrale plaats in dit schilderij! Wil dat zeggen dat hij zichzelf eigenlijk als het echte middelpunt ziet? En is dat bij architecten eigenlijk ook zo? 15 De architect wordt gekozen door de opdrachtgever. Net als de Arnolfini s voor schilder Van Eyck kozen. Als het goed is kiest een opdrachtgever een bepaalde architect omdat diens werk en gedachtenwereld hem aanspreken. Hij is bereid energie te stoppen in gesprekken met de architect over diens denkwereld en over de opgave. En is hij in staat om zijn wensen en eisen op een voor de architect begrijpelijke manier over te dragen. Goed opdrachtgeverschap is een wezenlijke factor voor een succesvol project. Het is dan ook een belangrijk element van het leiderschap in de gebouwde omgeving. Sommige opdrachtgevers zijn natuurtalenten, Truus Schröder wellicht. (Hoewel zij wel een hele nauwe relatie had met de architect van haar keuze.) Anderen hebben baat bij scholing. Zeker professionele opdrachtgevers, dat wil zeggen meer dan eenmalige opdrachtgevers. Met de brede kennis die wij binnen

16 onze faculteit hebben zijn wij bij uitstek in staat om een belangrijke bijdrage te leveren aan professioneel opdrachtgeverschap. Ik ben dan ook zeer ingenomen met ons voornemen om samen met een aantal belangrijke institutionele opdrachtgevende partijen een leerstoel op dit vlak in het leven te roepen. Toenemende complexiteit Zoals ik eerder heb aan gegeven is het vooral de complexe context van projecten die vraagt om adequaat leiderschap. Deze context is aanzienlijk ingewikkelder geworden dan in de tijd van het Rietveld Schröder huis en de Van Nellefabriek. Ik wil dit op twee manieren illustreren: met het werk van managementwetenschapper Henry Mintzberg (1983), die met name kijkt naar de organisatiekant en aan de hand van de grotere rol van gebruikers waarover Josephine Green (2007), lange tijd Directeur Trends en Strategie bij Philips, interessante dingen zegt. 16 Het alom geroemde Plan Zuid van Berlage uit 1915 voldeed nog aan wat Mintzberg (1983) aanduidt als een systeem met one radical actor. Er was één duidelijke opdrachtgever die tegelijk de toekomstige eigenaar de gebruikers en de maatschappij vertegenwoordigde. De gemeente wist wat goed was en de maatschappij hield zich eraan. Inmiddels zijn we beland in een systeem dat zich kenmerkt door meerdere actoren, meerdere doelen en een grote invloed van de buitenwereld. Ook vindt er een permanent onderhandelingsproces over doelen en oplossingen plaats binnen wat Mintzberg (1983) aanduidt als de project authority : de leiding van het project. Vanuit mijn praktijk herken ik dit sterk. Bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van het Stadshart Amstelveen waar ik deel uitmaakte van de publiek private samenwerking om deze binnenstedelijke gebiedsontwikkeling tot stand te brengen.(4)

17 17 Het opdrachtgeverschap is hier uiterst diffuus. Er is sprake van meerdere eigenaren, meerdere gebruikers en ook de maatschappij heeft meerdere actoren en gezichten. En ook aan de ontwerpkant zijn er meerdere actoren; stedenbouwers, architecten en adviseurs. Allemaal hebben deze actoren eigen doelen, dromen, opvattingen en allergieën. Professor Ernst ten Heuvelhof van TBM spreekt in het kader van dit soort projecten over too many hands ; teveel kapiteins op het schip.(5) Hij duidt dat als de oorzaak van de ellelange doorlooptijden van complexe infrastructurele projecten. Hoogleraar bestuurskunde Geert Teisman (2005) heeft het over systemen die luisteren naar de wetten van chaos. Kernpunt in het leiding geven aan een dergelijk systeem is het op één lijn brengen van de vaak uiteenlopende opvattingen en belangen van de verschillende betrokkenen, zonder dat een bloedeloos compromis ontstaat. Vaak gaat het om vraagstukken waarvoor niet één eenduidige goede oplossing bestaat; zogenaamde wicked problems. Alleen in een zoekend proces met de betrokkenen kunnen verschillende oplossingen worden verkend en aan de hand daarvan nieuwe oplossingen worden ontdekt die alle betrokkenen voldoende aanspreken. Dat gaat niet vanzelf. Onze praktijkhoogleraar Gebiedsontwikkeling Friso de Zeeuw (2007) spreekt in dit kader over het vinden van doorwaadbare plaatsen. Het vraagt specifieke leiderschapscompetenties om dergelijke doorwaadbare plaatsen te vinden of te maken. Natuurlijk zijn niet alle processen zo ingewikkeld als de gebiedsontwikkeling Stadshart Amstelveen. Tegelijkertijd durf ik de stelling wel aan dat ook kleinschaligere projecten in de huidige en toekomstige praktijk een behoorlijke complexiteit zullen kennen. Bijvoorbeeld omdat we steeds meer in de bestaande bebouwing ingrijpen. En door de zeer mondige bevolking die goed zijn weg weet in de bezwaarprocedures.

18 En last but not least door de toenemende rol van de gebruikers; een tweede belangrijke bron van de toegenomen complexiteit in de gebouwde omgeving. Toenemende rol van gebruikers Peter Jägers zegt over de rol van de gebruiker het volgende: Ook wij als Rijksgebouwendienst hebben in het verleden vooral gekeken naar het gebouw en de techniek van het gebouw. Als het ging om duurzaamheid hebben we ons vooral gefocust op het gebouw. De gebruiker vonden wij soms ook wel lastig. Dat soort denken is vandaag de dag ondenkbaar. De eindgebruiker moet vanaf het allereerste begin centraal staan. Wat dat betreft hebben we met het Ministerie van Financiën een prachtig voorbeeld, want de gebruikers zijn hier ambassadeurs van het gebouw. Ze zijn er trots op. 18 Josephine Green (2007) is van mening dat consumenten geen overvloed aan keuzes voorgeschoteld willen krijgen, maar graag deelgenoot zijn bij het bepalen wat het product is. Ook voor de gebouwde omgeving geldt dit. Gebrek aan betrokkenheid van gebruikers wordt door sommigen zelfs als dé oorzaak van de crisis in het vastgoed gezien. De bouwproductie heeft zich volgens hen losgezongen van degenen die er gebruik van maken. Volgens Green (2007) past de behoefte van gebruikers om betrokken te zijn, in een maatschappelijke trend waarbij de mens een steeds centralere plaats inneemt. Die gebruikers zijn bovendien meer dan ooit tevoren goed geïnformeerd, met dank aan internet. Zij ziet een beweging van een technology led society via een market led society naar een socially led society. Het is de maatschappelijke transitie waar we in zitten. In de gebouwde omgeving zien we dit onder meer in particulier opdrachtgeverschap. In Nederland is dit nu zo n tien procent van de woningbouwproductie.(6) Green (2007) heeft het vooral over consumentenproducten. Dat is eerder het domein van Industrieel

19 Ontwerpen dan dat van Bouwkunde. Voor de gebouwde omgeving ligt het ingewikkelder, omdat zoals we al zagen, eigenaar en gebruiker hier niet altijd samenvallen en omdat de impact van het gebouwde op onze leefomgeving zo groot is. Een Senseo is nu eenmaal minder dominant aanwezig dan een gebouw. (7) Desalniettemin beschrijft Green (2007) een maatschappelijke beweging die ook voor de gebouwde omgeving van belang is. Interessant daarbij is de rol die ze toekent aan de combinatie van onderzoek en ontwerp als voorwaarde voor gebruiksgerichte innovatie. Belangrijk is ook dat de benadering die ze voorstelt van ontwerpers vraagt om niet vanuit één ontwerpbenadering te opereren, maar om meerdere mogelijkheden te doordenken en in beeld te brengen. Dat vereist bij ontwerpers een open en nieuwsgierige houding en het besef dat er bij veel opgaven niet maar één goede ontwerpoplossing is. En dat de uiteindelijke oplossing gevonden moet worden in samenwerking met andere disciplines en actoren. Een belangrijk punt om aan onze huidige en toekomstige studenten én medewerkers over te brengen. 19 Leiderschapscompetenties Wat leert dit alles ons over leiderschap en leiderschapscompetenties bij het tot stand brengen van de gebouwde omgeving? Bij dit leiderschap gaat het primair om het richting geven aan betrokkenen in een proces waarin het herkennen en creëren van doorwaadbare plaatsen centraal staat. Welke competenties zijn daarbij nu doorslaggevend?(8) De Master City Developer opleiding waarin wij samenwerken met de Erasmus Universiteit Rotterdam organiseerde in juni 2011 een seminar over competenties in gebiedsontwikkeling. Een paar prominenten uit de praktijk werd daarbij gevraagd om een filmfragment te laten zien ter illustratie van een

20 naar hun idee belangrijke competentie. Riek Bakker grande dame van de grote stedelijke projecten in ons land liet een fragment zien van dirigent Valery Gergiev. Zij verwees daarbij naar drie competenties die ik hier in mijn eigen woorden vertaal.(9) - Een dirigent moet de muziek door en door kennen ik noem dat kennis van de inhoud. - Hij of zij moet ervaring hebben; eindeloos repeteren en daardoor weten hoe dirigeren werkt ik noem dat procesvaardigheid. - Hij of zij moet passie voor de muziek hebben ik noem dat bevlogenheid. Ik sluit me reflecterend op mijn praktijkervaring bij het belang van deze competenties aan. Maar ik wil er nog twee aan toevoegen: besluitvaardigheid en het vermogen ogenschijnlijke tegenstellingen te verzoenen. 20 We hebben zo-even gezien hoe ingewikkeld het speelveld van de gebouwde omgeving met zijn vele actoren kan zijn. Besluitvorming is daarbij een vitaal en kwetsbaar punt. Maar al te vaak wordt er eindeloos in rondjes gedraaid omdat de ene actor op een bepaald punt een andere kant op wil dan een andere. Op een gegeven moment zit de discussie muurvast en in het slechtste geval raakt de sfeer tussen betrokkenen bedorven. De gebouwde omgeving heeft baat bij leiders die voorkomen dat het zover komt. Naar mijn ervaring gaat het daarbij om het daadwerkelijk luisteren naar ieders waarden, dromen en allergieën en het eindeloos genereren van oplossingen die daarop inspelen. Dan gaat het proces lopen. Het leiderschap zit dan deels in het samen zoeken. Timing is hierbij vitaal. Goede timing creëert een doorwaadbare plaats. Daarbij is het naar mijn mening van groot belang is om niet te snel in handjeklap te vervallen. Een snel

21 compromis werkt meestal verderop in het proces tegen. Compromissen zijn onvermijdelijk maar het moeten goede compromissen zijn waarbij gezocht wordt naar het verzoenen van verschillen in plaats van ze eenvoudigweg uit te onderhandelen (Trompenaars en Hampden-Turner, 2004). Mijn verkenning brengt me vooralsnog tot vijf belangrijke competenties voor het leiderschap in de gebouwde omgeving. U ziet ze hier samengevat. - Inhoudelijke kennis van de gebouwde omgeving en ruimtelijk ontwerpen; - gedrevenheid om de gebouwde omgeving te verbeteren; - procesvaardigheid; - goed getimede besluitvaardigheid; - het vermogen tegenstellingen te verzoenen. Een belangrijke conclusie hierbij is dat inhoud en proces hand in hand gaan. Alleen procesmanagement is niet genoeg. Alleen inhoud ook niet. Om leiding te kunnen geven aan de ontwerpprocessen van vandaag en morgen is juist de combinatie van procesvaardigheid en inhoudelijkheid vitaal.(10) 21 Wie heeft de leiding? Maar wie moet het nu zijn die de leiding heeft? Is het een speciale functie? Of kan het ook een ontwerper zijn die de leidende rol vervult? Terug naar de oude bouwmeester misschien? Het kunnen ontwerpen van een mooi gebouw of een stedenbouwkundig of landschappelijk ensemble kent een eigen set competenties. Ontwerpend denken bijvoorbeeld en gevoel voor hoe je een plek betekenis geeft. Daarbij dringt zich dan de vraag op of het totaal aan competenties dat nodig is om zowel het object te ontwerpen als leiding te geven aan het ontwerpproces

22 niet te breed is om zich in één mens te laten verenigen. Maar misschien wel belangrijker is echter dat leiding geven aan het ontwerpproces een zekere neutraliteit vereist ten aanzien van de verschillende klantgroepen; empathie om je in hun leefwereld in te leven; luisteren en vragen stellen; geen vooringenomen beeld hebben; niet zelf in het centrum van het schilderij willen staan; traditioneel zijn dat niet de competenties die bij alle ontwerpers even sterk ontwikkeld zijn. Ook hier ligt voor onze faculteit een opgave. Jeroen van Schooten over de transformatie van het Ministerie van Financiën: Bij dit project hebben we niet rechtstreeks voor de Rijksgebouwendienst gewerkt, maar voor een consortium. Dat consortium bestond uit een aannemer, maar ook een facilitair dienstverlener, een financier en mensen die het onderhoud doen. Dat maakt dat je als architect een coördinerende taak op je kunt nemen. Dat hebben we hier ook gedaan. En dat maakt dat je positie als de architect veel sterker is dan in veel traditionele projecten. 22 Wat Van Schooten zegt is interessant. Hier was dus kennelijk sprake van een over meerdere personen verdeeld leiderschap, met de architect in een coördinerende rol. En ook komt de uitvoerende partij in beeld als deelnemend in dat leiderschap. In de actuele complexe opgaven is vaak sprake van meerdere leidende personen in een ontwerpproces. Het zou wel eens zo kunnen zijn dat de oplossing zit in complementariteit. Enerzijds meer proces georiënteerde maar wel inhoudelijk geschoolde en betrokken managers en anderzijds open, nieuwsgierige, creatieve ontwerpers die geschoold zijn in hoe het ontwerpproces werkt, die gezamenlijk de weg vinden naar de doorwaadbare plaatsen. Niet too many hands, maar een linker- en een rechterhand. Daarmee zouden we voor het antwoord op de vraag wie de leiding heeft in het ontwerpproces

23 misschien toch weer uitkomen bij de bouwheer, zei het in een nieuwe collectieve gedaante. Visie op de faculteit Laat ik nu overstappen naar het leiden van onze faculteit. De ontwikkelingen die ik hiervoor beschreven heb vormen onderdeel van de context waarin onze faculteit staat. Ik zie een steeds complexer wordend werkveld. Zowel inhoudelijk als in proces. Ik zie een veranderende bouwopgave en daarmee een veranderend vak. En ik zie dat onze faculteit een rol van grote betekenis kan spelen als thought leader in ons werkdomein. Besturen van de faculteit is de belangrijkste taak van een decaan. Geen sinecure in het geval van Bouwkunde wordt mij vaak voorgehouden. Onze faculteit kent immers een roemruchte bestuurlijke historie. Bovendien zijn er tal van actuele uitdagingen. Leiderschap of stuurmanskunst is ook voor onze faculteit van belang. Zelf houd ik erg van leiderschap by interaction. Door luisteren en praten met elkaar ontdekken wat het goede is en daarnaartoe werken. Maar ik doe dat natuurlijk wel vanuit een visie. 23 Laat ik u onder drie thema s laten zien hoe ik naar de agenda voor onze faculteit kijk: - De wereld verbeteren - Netwerken - Veranderen De wereld verbeteren De wereld verbeteren. Een beetje megalomaan, ik geeft het toe, maar vooruit. Wat mij persoonlijk aantrekt in het werken aan de gebouwde omgeving is de grote maatschappelijke relevantie ervan. Het is immers onze leefomgeving. Er zijn tal van maatschappelijke problemen die om ruimtelijke oplossingen vragen. Van verstedelijkingsvraagstukken tot de have nots